互联网时代运营商能力开放及商业模式分析

互联网时代运营商能力开放及商业模式分析（精选6篇）

互联网时代运营商能力开放及商业模式分析 第1篇

互联网时代运营商能力开放及商业模式分析

来源：卓望杂志 作者:高雁冰 2010-11-30 16:02:56 [ 185阅读 0评论 ]

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内容摘要：本文站在运营商对价值链商业模式选择的角度，简单的分析了移动互联网时代运营商在能力开放体系上的商业模式选择。整体上来看，运营商应该具备更加积极的心态，一方面加强价值链资源的整合力度，另一方面以更加开放的心态和做法来对待价值链的各个环节参与者。通过构建统一的能力开放体系，依托统一的能力开放平台支撑，把价值链相关方聚合起来，团结在自己的周围，并通过营销、计费、终端、客户服务的有效整合，通过持续的运营使“用户”真正成为自己的用户，重拾价值链的掌控权。

前言

能力开放的概念经过各大媒体和行业的炒作，对于业内人士来讲，已经是一个耳熟能详的东西了。这其实并非是一个高深的概念，运营商在汹涌的能力开放大潮面前，经历了一个从被灌输思想，到逐步接受尝试，再进而到积极推动其发展三个阶段。随着移动互联网面向纵深发展，运营商面临着产业价值链的更多更强大竞争对手在价值链各个环节的充分竞争。如何整合内外部资源，重拾移动通信时代价值的链霸主地位，是摆在当前各家运营商面前的一个难题。能力开放体系这个时候无疑成了运营商牵动价值链，把控移动互联网制高点的关键。但是，我们看到，各家运营商对待能力开放的态度和策略是不同的。我认为，运营商在能力开放体系中对自己的定位和商业模式的选择，必然直接影响到其能否顺利掌控移动互联网价值链。

运营商能力开放价值链分析

当前，在运营商能力开放价值链体系中，涉及到包含内容服务提供、能力提供、能力开放平台提供、能力开放平台运营、增值业务提供、业务营销、业务与能力计费及结算、客户服务及终端提供九大环节，每个环节均在价值链中承担关键，不可或缺的职责。

能力开放领域运营商典型的商业模式

在能力开放价值链体系，在可见的九大环节，运营商都面临不同的选择和很大的挑战，有些环节如营销、计费结算是以前似曾相识的，有些环节如内容提供、能力提供、能力运营对运营商来讲是全新的，并无现成的经验可借鉴，也无固定的规律可循。但是从价值链的中国内外运营商通常的态度来看，我认为有三种典型的商业模式是运营商可以选择的。

1、封闭花园模式

在这种模式下，运营商贯穿整个价值链，负责各个环节的工作的组织与管理。合作伙伴在运营商的严格管理下，参与业务开发、营销及终端提供等环节的工作，并接受运营商的考核。在这种模式上，运营商全面把控了整个价值链。可以参考移动梦网模式。

2、搭台唱戏模式

在这种模式上，运营商构建能力开放体系，搭建舞台，合作伙伴基于能力开放环境提供业务，并通过能力开放平台接入业务，通过在该平台上业务的销售获取收益。运营商全部负责能力运营、计费与结算，同时，通过价值链其他相关方的参与，运营商部分负责能力提供、业务提供、营销、客户服务等环节。参考移动商城模式。

3、开放花园模式

在这种模式上，运营商主要着力在做好网络服务，并提供计费结算的能力，价值链各方充分参与，协作完成各个环节的工作。运营商全部负责计费与结算，并提供基于自己网络的能力，同时，运营商提供统一的一线客服，二线客服由虚拟运营商及合作伙伴协作完成。

典型互联网企业的商业模式

在移动互联网大潮下，传统互联网企业必然是运营商强劲的竞争对手，我们看看Apple、Google、Nokia等公司的布局就知道了。另外，一些新兴社交网站，如Facebook、Myspace及互联网游戏公司，都在进行开放平台的积极布局。所有这些公司都有一个特点：在聚集了客观的用户规模后，都试图从单一的业务提供商向综合服务提供商进行转变。在这一转变过程中，能力开放体系的构建成了他们不约而同的选择。

下面我们来看看两家在互联网行业里比较有代表性的企业在能力开发价值链里的商业模式。

1、盛大在线开放平台

我们来看看盛大在线的价值链构成：

盛大在线为互联网互动娱乐应用提供应用接入、应用分销、整合方案、服务接入等一整套服务的开放性平台，负责价值链上的平台提供、游戏营销、计费与结算。盛大同时参与提供互联网的服务、完成一线的客户服务工作，通过接入盛大开放平台，第三方的互动娱乐产业运营商可轻松获得用户引入、收入提升、成本控制、资源共享等完整的解决方案。

通过一张来自互联网对盛大提供能力开放平台前后的对比分析图，我们可以发现，携自身数千万网络游戏用户的优势，盛大通过开放平台进一步的整合了游戏价值链，通过对开放平台及基于平台上的平台运营、营销及计费环节的重点投入，盛大全面的实现了对整个价值链的把控。

注：本图片来源互联网

2、Facebook开放平台

如下是对很多人都非常熟悉的社交网站Facebook的价值链分析：

可以看出，Facebook通过整合价值链的各方，提供了基于SNS社区的互联网应用开放开发平台，在此平台上提供给合作伙伴统一的业务开发SDK，应用开发者基于其SDK开发业务应用，并集成到Facebook的社区平台中运行。应用开发者在Facebook的框架体系下享受统一的业务能力调度、应用测试、应用接入、营销渠道支持、计费结算及客户服务的支持。Facebook通过外延的能力提供，支持其内置能力在其它厂商应用及平台中的无缝集成。比如Facebook和暴雪在魔兽世界游戏的深度合作，通过在魔兽世界里社区功能的集成，实现了双方在用户上资源上一定限度的共享。

通过对两家典型互联网企业的商业模式的分析，我们可以看出，把控价值链中能力开放平台的运营及计费结算渠道，把最终用户牢牢的抓在自己手里，使用户在业务体验、使用的整个过程中紧密围绕平台及其上的门户来展开，就可以稳定的控制整个价值链。

运营商在能力开放领域商业模式的选择

谈到运营商在移动互联网背景下对能力开放领域商业模式的选择，我们先来看看在移动互联网大潮下运营商面临的挑战：

1.能力开放价值链层面

1)移动互联网相比传统互联网，价值链更长，参与方更多；

2)价值链的参与方往往具备相当的资金、技术、客户及业务的实力，具备和运营商对等的话语权；

3)运营商在互联网领域缺乏必要的经验；

4)价值链的控制权不是天然由运营商主导，需要运营商争取。

2.运营商之间

1)新的价值链产生大量新的交叉客户，这部分客户在运营商之间的争夺变得更加激烈；

2)3G的重新洗牌，使得传统运营商之间的优劣势地位逐步发生了微妙的变化；

3)从单纯的运营商之间业务竞争转向面对更强互联网竞争对手，运营商之间由单纯的竞争关系转向了竞合，合作如何加强是各个运营商都应该思考的问题。

3.运营商内部

1)传统话音业务的增长放缓带来对移动互联网及业绩增长的更高诉求；

2)适应传统业务的组织架构在移动互联网大环境下面临新的挑战；

3)经营网络和传统业务的思维定式，价值链以我为中心的做法如何适应新的更长的价值链和更强的价值链参与方的考验。

其次，我们再来回顾一下国内几大运营商在能力开放体系上的发展历程，就可以看到非常有意思的一点，大家差不多都是沿着三个阶段在走。在能力开放初始阶段，大量的咨询公司及软件企业极力向运营商鼓吹能力开放的价值，运营商也逐渐意识到网络底层的割裂导致了其业务发展的缓慢，基于软交换（NGN）、IP多媒体子系统（IMS）的快速发展，也促使运营商着力于解决网络提供的如短信、彩信、流媒体、移动定位等能力的互联互通问题，这是网络能力开放阶段。随着网络能力的逐步整合及运营商自有业务的长足发展，各业务平台之间缺乏互联互通导致的信息孤岛及由此带来的业务交叉发展和交叉营销的问题，促使运营商思考自有业务体系的互通，各业务平台抽象业务能力，在更高层面整合互通就是第二个阶段：自有业务能力开放阶段。在当下移动互联网大潮下，运营商逐渐意识到，单纯的内部能力整合是远远不够的，有效掌握业务内容，并对业务开发者形成合理的屏蔽，通过对能力运营、业务营销和计费环节的把控，从而才能实现对移动互联网价值链的把控。从这点上来说，第三方能力的整合就是运营商的必然选择了。

从运营商的角度来讲，在当前形式下，由于各运营商自身内外部环境存在差异，在具体的商业模式上，最终的选择也不尽相同。但是，从总体上来讲，运营商应该对价值链的九大环节采取三种有效的手段：

1.针对价值链中的能力包装与提供、能力开放平台的运营、计费与结算等关键环节，运营商应该全面把控，完全由自己来负责，不交给第三方。这其中，能力开放平台的运营是关键点，通过能力开放平台的持续运营，能够有效的把价值链的合作方整合到该平台上来；

2.价值链中平台的提供、营销、客户服务及终端提供环节，运营商可部分放开，持开放的心态，在总体制定规范规则的前提下，采用多方合作的原则；

3.在内容提供、业务提供这两个领域，要充分调动合作伙伴的积极性，采用完全开放的策略；

结束语

本文站在运营商对价值链商业模式选择的角度，简单的分析了移动互联网时代运营商在能力开放体系上的商业模式选择。整体上来看，运营商应该具备更加积极的心态，一方面加强价值链资源的整合力度，另一方面以更加开放的心态和做法来对待价值链的各个环节参与者。通过构建统一的能力开放体系，依托统一的能力开放平台支撑，把价值链相关方聚合起来，团结在自己的周围，并通过营销、计费、终端、客户服务的有效整合，通过持续的运营使“用户”真正成为自己的用户，重拾价值链的掌控权。

互联网时代运营商能力开放及商业模式分析 第2篇

作为现代服务业中的重要产业，电子商务有“朝阳产业、绿色产业”之称。随着越来越多产品和服务从Internet线下移植到线上，电子商务得天独厚的优势逐渐展现了出来。随着B2C（Business-to-Customer）的发展，越来越多的厂商进入垂直细分的电子商务市场上来，消费者可选择的商品种类更加丰富。聚美优品作为中国第一批从事垂直型专业网站，借团购的力量逐步发展成一家具有影响力的B2C电子商务平台。

一、聚美优品的介绍

聚美优品的前身是团美网，2010年3月由陈欧、戴雨森、刘辉三人创立于北京。中国第一家专业化妆品团购网站，也是中国最大的化妆品团购网站。2010年9月，为了进一步强调团美在女性团购网站领域的领头地位，深度拓展品牌内涵与外延，团美网正式全面启用聚美优品新品牌，并且启用全新顶级域名。同年，中国互联网协会(商务部和国资委批准评级机构)授予聚美优品所属公司北京创锐文化传媒有限公司A级信用认证。2010年12月，由《互联网周刊》举办的中国互联网经济论坛上，聚美优品获颁“2010年度最受女性欢迎的团购网站”。国际一线品牌法国兰蔻（Lancome）也选择和聚美优品进行官方合作，共同开展团购活动。从一天销售额不足百元到销售总额过亿，用了不到一年的时间。2011年，聚美优品优雅转身，自建渠道、仓储和物流，自主销售化妆品。以团购形式来运营垂直类女性化妆品B2C，打造另类的时尚购物平台。聚美优品的宗旨为“聚集美丽，成人之美”，同时承诺“百分百正品”和“拆封30天后无条件退货”，它致力于为用户提供更优质专业的服务，让变美更简单。

二、聚美优品的发展历程

2010.03 聚美优品前身团美网上线，成为中国第一家化妆品团购

站。

2010.04 聚美优品率先推出三十天无条件退货、全程保障、100%正品的三大政策，树立行业标杆。

2010.04 在业界率先推出“买二包邮”，为用户带来实惠。2010.05 上线后两月，已有超过10,000人在聚美优品享受超值美妆。

2010.07 聚美优品搬家到新办公室、第二次搬迁库房、运营和物流能力再次提升。

2010.08 率先推出了购物车、合并发货、推迟发货等一系列新功能。

2010.08 超过100,000人享受了聚美优品的超值购物体验。2010.09 启用全新品牌聚美优品，与全新域名JUMEI同时发布。2010.10 聚美优品月销售额突破1000万元。

2010.11 推出手机版聚美优品，随时随地浏览抢购，美丽不留遗憾。

2010.12 第三次搬迁库房，超过3000平米现代化库房，物流规模速度再上新台阶。

2010.12 上线在线退货系统，退货弹指间完成，无忧购物体验更上层楼。

2011.02 第100万位用户注册聚美优品，收货短评超过50万条。2011.02 第三次搬新家，1800平米办公室孕育更多梦想。2011.03 总销售额突破1.5亿,此时据聚美优品成立还不到一年。

2011.04 聚美优品一周年庆，宣布签约亚洲超人气偶像韩庚，携手谱写美丽新篇章。

2011.04 推出口碑中心，当月口碑报告达到1万篇。真实用户真实口碑，为用户购买提供详尽参考。

2011.05月销售额突破3000万，每月库房发出超过20万件包裹。2011.06 聚美优品挑战自我，推出化妆品业界最高售后政策“拆封30天无条件退货”，打造顶级信任体验。

2011.06聚美优品商城华丽上线，更多品类、更多选择。

2013.01 聚美优品线下店上线却成为了瞩目的焦点，北京各大地铁站，广告语都是“对不起，我知道，你在等”。

三、聚美优品成功的优势

1、聚美优品是由三位海归学子创立，创新的观念较强，首创了“化妆品团购”概念。

2、品牌观念较强，注重深度拓展品。团美网正式全面启用聚美优品新品牌，并且启用Jumei.com全新域名。

3、诚信经营

聚美优品与众多知名厂商、渠道商合作，组建业内最顶级采购团队，以最高要求产品的进货渠道，一定确保所有产品为正品。例如国际一线品牌法国兰蔻也选择和聚美优品进行官方合作，正是由于聚美优品正品可信赖的形象得到了广大消费者和国际顶级化妆品厂商的高度认同。

4、充裕的资金后盾

聚美优品的前身是团美网，是中国第一家专业化妆品团购网站，也是中国最大的化妆品团购网站。聚美优品拥有超过3000平米现代化库房、1800平米的办公室和专业客服中心，百万元打造的物流配送系统。聚美优品惊人的发展速度受到投资界广泛关注，很快获得新东方创始人徐小平，阿里巴巴天使投资人吴炯，险峰华兴天使基金等国内知名天使投资人，以及国际最大风险投资基金红杉资本的数千万美金的高额投资。第三笔千万美元级别的投资也将紧追而至。

5、准确的市场定位

艾瑞咨询近期发布的《2012-2013年中国网络购物用户行为研究报告》的数据显示，2012年，女性网购用户相比于男性用户更热衷于网购；在网购累计金额5000元以上、网购频次30次以上的高区间分布中，女性用户所占比例均高于男性。76.1%的女性网购用户最常购买的是化妆品及个人护理品。而且在网购金额的高区间分布中，女性占比高于男性；在网购频次的高区间分布中，女性占比高于男性，女性市场是一个很广的市场。化妆品和服装一样，纯利润很高，平均利润达25%～30%。目前，除餐饮外，化妆品已经成为第二大团购品

类。聚美优品选择从化妆品这一与书、百货等相比之下比较冷僻的市场切入，可以避免与腾讯、阿里巴巴或当当这些电子商务巨头们“正面冲突”而遭遇他们的狙击。

四、聚美优品的主要营销方法

1、广告营销

2012年10月，聚美优品的新版广告由其CEO陈欧亲自操刀上阵，随之就出现了广为流传“陈欧体”。此广告在备受年轻人关注的江苏和湖南卫视一经播出便引起热议，在微博及各个社交网站被疯狂转载，网络名人何炅和韩庚等的微博点评更助推了这股热潮。这个富有新意的广告，道出了当代年轻人的困惑于压力，反映了80、90这一代的心声，及其容易得到年轻人的认同感，由此引爆了“陈欧体”，提高了聚美优品在网上的出镜率，让网民在充分地了解了聚美优品满满的正能量企业文化的同时，加重了对聚美优品的消费倾向。

2、搜索引擎营销

搜索引擎营销方式目前仍然是聚美优品主要的网站推广方式之一，通过国内知名搜索引擎百度、搜狐等网站搜索“化妆品团购”“团购化妆品”等关键词，聚美优品的搜索结果排名均在首页前几，达到了搜索引擎营销的初步效果。

3、娱乐营销

聚美优品创始人陈欧自2011年3月27日加盟天津卫视《非你莫属》，之后的每一期几乎都会出现。从聚美优品的消费者定位来讲，网购聚美化妆品大部分是学生，白领阶层的人群，而这些人关注的比较多的是找工作。《非你莫属》是一档专业性和娱乐性兼并的职场招聘节目，自播出后在网络就颇受争议，陈欧加盟《非你莫属》是个非常正确的选择。虽然白领和学生族对电视节目关注度不够高，但是对各个社交网站和微博比较关注，视频在社交网站和微博上大量被关注及转发，效果不言而喻。2011年4月21日，聚美优品签约高人气艺人韩庚作为形象代言人，韩庚在娱乐圈中给人的印象较为正面，因此韩庚的众多粉丝及路人都知道了聚美优品这个化妆品团购网站。

五、聚美优品的商业模式

聚美优品的商业模式是团购类B2C模式。从最初每日一件限时折扣团购模式到如今每日多件产品限时抢购，在品类管理上主要以推荐明星产品搭配其他产品进行销售。聚美优品坚持只从品牌厂家、正规代理商、国内外专柜等可信的进货渠道采购商品，并在采购部专门设置自己的质检员，让消费者拥有良好的服务体验，进而取得消费者的信任。至今，聚美优品拥有300万注册用户，占女性化妆品团购市场份额的80%以上，是国内最大的化妆品团购网站，开创了一个以团购模式呈现的电子商务奇迹。

在产品方面：聚美优品是专业的垂直化的团购网站，所提供的产品是各类化妆品（品牌类）；提供团购信息，提供在线付费模式，下单发货，从控制进货渠道、与供应商和代理商的紧密合作，物流输送，到售后服务，确保用户的体验。从2010年团购网站开始盛行，团购网站如雨后春笋般开始冒出来的同时，一些不法分子也开始利用团购为工具开始实施一些骗人的勾当。这些行为也给团购整个行业带来了信任危机。而“聚美优品”能在这么一个大环境下提出“全场100%正品保证”实属不易。同时聚美优品还在网站上晒出了与兰蔻、The Face Shop等众多国内国际大品牌的签约授权书。2010年9月，中国互联网协会（商务部和国资委批准评级机构）授予聚美优品所属公司北京创锐文化传媒有限公司A级信用认证。与这些知名商家直接合作，在源头上保证了正品品质，这不仅为聚美优品赢得了广大消费者的信任，更让聚美优品得到了众多知名媒体的深入解析和行业人士高度评价，对它进行口碑传播。

在服务方面：聚美优品的网站设置非常人性化，它不仅仅是人们购买美妆的好去处，更是爱美人士交流经验的地方。聚美优品特设有口碑中心，口碑中心是一个美容品使用体验交流平台。这里没有软文、没有品牌托儿，只有众多聚美优品用户分享的点滴心得。每个在这里购买化妆品的人都被鼓励去写口碑报告，每一篇口碑报告，都会成为别人购买美妆前的重要参考。在这里用户能和大家一起分享美容心得，结识更多志趣相投的姐妹，这也使得聚美优品更受女性的欢迎。

美妆大全和美妆排行榜等一些版块的设立使得这个网站可谓无微不至，它们为消费者提供了便捷。开创了两件包邮的先河，给消费者解决了邮费及超重的问题。聚美优品还承诺“30天拆封无条件退货”，网站明确表明——开封后可以退货、使用后可以退货、过敏后可以退货、无理由退货、聚美优品承担退货运费。这是行业内最高标准的退货政策，由此可见其完善的售后服务。

聚美优品的盈利模式：聚美优品是一个利用团购的形式来进行B2C的，聚美优品是一个专业的女性化妆品网站，所以它的盈利模式与一般网站相似。它的盈利模式分为直接销售商品带来的收入：聚美优品有自己的货源、仓库以及物流渠道；合作商家的广告收入：合作商家在网站上面做广告，以赢取广告收入；交易抽取的佣金。

六、聚美优品的不足

互联网时代运营商能力开放及商业模式分析 第3篇

关键词：移动互联网,商业模式,通信运营商,移动公司

一、引言

移动互联网是移动通信和互联网的有机结合, 是以智能移动终端为媒介, 采用移动无线通信方式获取业务和服务的新兴业务。随着无线通信技术和智能终端的高速发展, 人们随时随地获取信息的愿望日益强烈。移动互联网本身突破了移动带宽瓶颈、运营商接入限制、以及手机终端的应用障碍而获得迅猛发展, 其特点不仅表现在移动性上还表现在更丰富的业务种类, 个性化的服务和更高的服务质量上。通信运营商简而言之就是指提供网络服务的供应商。随着智能手机和4G技术应用的普及, 人们已经进入了移动互联网时代。移动互联网的迅速发展给通信产业带来了前所未有的机遇与挑战, 各移动通信运营商开始关注商业模式创新。通信运营商原有的商业模式被打破, 人人都可以成为应用的提供商, 也能成为应用的享受者, 过去由通信运营商主导的垄断式模式被完全打破。本文首先剖析移动互联网发展对通信运营商业务开展的影响, 而后以浙江省某移动公司为例, 分析移动互联网背景下商业模式创新存在问题, 并由此提出创新对策。

二、移动互联网发展对通信运营商的影响

在移动互联网时代, 技术的推进、用户的需求、产业生态的变化, 使得运营商所面临的商业环境也发生了深刻的变化。层出不穷的移动互联网业务、通信运营商无线数据流量的成本逐渐增加、利润增长缓慢、运营商组织结构不适应环境等诸多问题开始逐渐暴露。所有这些都对通信运营商业务开展造成了极大冲击。

(一) 通信运营商业务边缘化

由于无线网络的不断完善和智能终端的不断进步, 通信运营商在应用上逐渐失去了主动权。他们既不能控制开发商的应用提供, 更决定不了用户对应用的选择, 因此传统收费通道也渐渐被边缘化。过去传统意义上的运营商提供全部服务并收取费用, 然后与开发者分成的模式不复存在。通信运营商的基本通信费用逐步成为廉价服务, 用户更乐意选择应用开发商所提供的更为便捷的信息服务。事实上, 很多移动互联网业务正在慢慢蚕食或者替代运营商的传统通信业务, 如上亿用户注册的微信、陌陌等移动社交类应用, 其强大的通信功能及附带的语音、视频通话等功能且免费的收费模式对传统通信业务造成了严重的威胁。唱吧、酷狗等音乐类应用的个性化音乐体验对运营商的彩铃业务也已构成明显的竞争。

(二) 无线数据流量收入增长放缓

近年来, 无线数据流量的使用不断上涨, 然而其所带来的利润增长却越来越缓。运营商为吸引用户大幅度降低资费直接导致流量增长所带来的网络流量负载的压力, 网络设备的维护及翻新费用不断攀升。目前, 除了流量收入外, 应用提供商不向运营商提供利润, 然而这些应用所造成的流量负载也需要运营商自己承担。这些都大大增加了运营商的投入成本。

(三) 运营商内部组织机制不适应

近年来, 运营商为面对移动互联网的挑战, 在内部管理上也开展了积极的探索, 做出了很多变革, 如移动公司的应用外包公司, 希望通过外包其软件开发的工作来提高利润。但事实证明, 这种外包对于广泛的应用开发商绕过运营商直面用户的环境是杯水车薪的。显然, 通信运营商缺乏与移动互联网时代发展相匹配的组织内部管理机制。

三、浙江某移动公司商业模式创新面临问题

在当前移动互联网高速发展的大环境下, 浙江某移动公司面临企业市场份额、渠道拓展、用户新产品开发、客户满意度等各个方面问题, 主要表现为: (1) 增量市场萎缩。该公司2009年至2012年市场份额大幅下降, 公司市场主导地位受到挑战。客户流失进一步加剧, 合约客户质量偏低、传统放号型渠道掌控能力弱化, 传统增值业务增长乏力。公司收入增长放缓, 竞争优势弱化, 应对互联网业务替代风险的办法不多。 (2) 客户满意度不高。以客户需求为中心的理念没能真正落实到公司商业模式的运作中去。对客户需求的理解不够、业务复杂、流程繁琐, 以客户为导向的服务管理体系落实不到位, 针对用户的终端管理体系不够完善。 (3) 新产品开发不力。面向家庭和政企客户的移动互联网运营体系有待突破。与移动互联网战略转型相适应的组织体系尚未完全建立, 制约转型升级的体制机制障碍还未有效破除, 效率不高、协同不畅的现象依然存在, 移动互联网业务支撑手段和质量有待提升。 (4) 面对复杂运营环境准备不足。公司精益运营水平有待提高, 成本支出增加与资源投入需求高的矛盾突出, 粗放型管理现象依然存在;各部门协调意识不强, 上级部门的服务意识和下级部门的全局意识有待提高, 创新意识和能力不强, 缺乏持续增长的动力。

四、浙江省某移动公司的商业模式创新对策

针对该公司商业模式创新所面临的诸多问题, 本文从品牌、渠道、产品、用户接入点、支付方式以及上网资费优化等方面提出了如下对策:

(一) 推出细分市场品牌

该公司针对年轻用户、大众市场和高端客户进行了明确的市场划分, 推出了三大客服品牌: (1) 动感地带:改进了定价模式, 有效满足了年轻人对价格敏感的需求, 其中包括年轻人喜爱的音乐套餐、网聊套餐、无限流量套餐。 (2) 神州行:使用语音和短信业务为主, 注重实惠、大众化的资费和自由。其客户数量占中国移动同期客户总数的27.6%以上, 收入占比超过了17.0%。 (3) 全球通:拥有广泛的网络覆盖、完备的国际漫游国家及最完善的功能, 2011年5月下调资费以来, 对被叫通话全部免费, 吸引了更多的用户使用。

(二) 推动渠道转型

随着经验的积累, 该公司以超市为基准, 重新规划和调整业务功能布局, 由服务厅推进营业厅转型为销售厅。推进手机终端销售, 提出合约机, 以终端销售连锁直供为抓手, 强化了连锁渠道的全面合作。加强了电子渠道门户网站建设, 不仅开展了网上营业厅, 还联合阿里, 推出了中国移动天猫旗舰店, 探索电子商务渠道终端销售模式。公司在积极推动渠道转型的同时, 也提升了对渠道的掌控能力。

(三) 创新WLAN产品

该公司在无线局域网 (WLAN) 产品的创新上主要进行了如下改革: (1) 建设4G专用传送点, 通过公交线提供免费体验宣传和介入, 普及4G概念。通过LTE转WIFI方式在公交线上开展试用体验, 通过WIFI接入有效消除了4G终端缺乏的问题, 较好地实现了对移动载体的无线宽带覆盖;同时, 建设4G专用传送点可一键接入4G网络, 并提供上网导航服务, 既实现了4G普及宣传, 又实现了用户建议认证。 (2) 创新后向付费商业模式, 开发政企WLAN产品。针对校园模式WLAN业务单位流量价值低, 及社会模式WLAN业务热点分散, 不利于套餐推广的现象, 该公司创新式地开发了政企WLAN业务, 实现了业务全流程受理并成功商用。

(四) 推广手机营业厅

由于4G网络的广泛应用, 智能终端的快速发展, 移动营业厅得到了很好的发展契机。移动营业厅通过一次次的版本更新, 克服了包括支付、安全、隐私等难题, 从最初单一的查询功能发展为多功能的及业务办理与手机、配件购买为一体的综合商城。移动营业厅还推出了包括i Phone、Android、i Pad、Win Phone等多种终端的手机软件供用户选择。用户可以随身办理移动业务, 查询和办理各项优惠套餐, 便捷了每位移动用户。在网页上, 移动公司还设置了严谨、明确、便捷的快捷接入点, 让每个客户能以最省心的方式找到自己所需的业务。

(五) 开展手机支付

随着移动互联网的发展, 手机支付成为了支付方式发展的必然趋势。该公司因势利导开设了手机支付业务, 为用户提供全面移动支付业务的移动组, 操作更方便, 更安全。用户可以通过移动手机支付业务缴纳话费、水电费、燃气费及有线电视费等。该公司以庞大的用户群和优秀的品牌为基础、以坚实的网络资源为通道, 创新式地发展了手机支付这项“搭建应用平台”的良好商业模式和业务方向。

(六) 优化手机上网资费

手机上网业务是该公司的主要业务之一, 随着该业务的发展, 客户对资费的关注度越来越高。为了降低客户的使用疑惑, 释放客户的使用量, 该公司推出了“手机上网安心助手”, 费用为3元/月, 业务全称为“移动数据流量套餐自动升级功能”。每一个移动数据流量包月套餐的自动升级功能均通过配置对应的促销规则来实现, 当用户流量超过原本的包月流量时, 自动按更高一级套餐计费, 用户本身所选的包月套餐类型不变。该资费模式使用户上网更为安心。

五、总结与展望

通过以上商业模式创新, 浙江某移动公司2014年全年实现运营收入同比增长4.5%。本文以浙江某移动公司为例, 将通信运营商商业模式创新置于移动互联网发展的背景下进行考察, 充分分析了当前移动互联网发展对通信运营商带来的影响, 并在此基础上提出了运营商商业模式创新的对策。此外, 技术是通信行业发展的关键因素之一, 除了以上提及的商业模式创新对策之外, 将来研究可更多地关注移动互联网通信技术变革带动商业模式的变革和创新。

参考文献

[1]王永生.大数据时代的商业模式创新研究[J].南京财经大学MBA信息中心, 2013 (6)

[2]荆浩.大数据时代商业模式创新研究[J].《科学技术与进步》.2014 (7)

[3]何廷润.探析运营商应对OTT挑战的商业模式创新[J].《移动通信》.2013 (7)

[4]冯雪飞.互联网思维:中国传统企业实现商业模式创新的捷径[J].当代经济管理.2015 (4)

互联网时代运营商能力开放及商业模式分析 第4篇

四大运营商先行开放

Orange:以自主建设为主

Orange的能力开放产品以语音类、消息类、终端信息、用户信息、定位、支付及管理支撑为主, 并提供差异化的能力开放平台及配套服务, 产品化程度较高。其能力开放产品按客户分级进行划分和市场定位, 如Orange partner应用开发及服务发布平台面向Orange第三方合作伙伴及个人开发者提供, Djinngo Widget开发及服务发布平台面向互联网用户提供, Github是一个免费的开源微件平台。在配套服务方面则提供物理和虚拟测试环境, 包括全球七个物理开发中心和一个虚拟开发中心, 并提供真实及虚拟的测试环境和服务。在商业模式方面, Orange提供能力开放, 除了与开发者进行3:7的收入分成外, 还针对不同的开放能力接口制订了差异化的资费策略。

Vodafone:自建+联盟拓展应用来源

Vodafone的能力开放平台Vodafone 360是其智能管道战略的重要驱动引擎。Vodafone将电信独特的资产作为能力向第三方出售, 通过将计费、CRM、位置信息、分发、客户关怀等能力嵌入业务以实现能力的效益转化, 终端、网络、计费及定位是其重点开放的能力。Vodafone基于Android、Widget、Opera Mini浏览器应用进行能力开放, Android应用市场占有率高, Widget、Opera Mini浏览器应用跨平台运行, 能快速扩大能力开放的覆盖范围。

Vodafone通过自有、联盟或与第三方合作的方式建设开放平台, 除自建的Vodafone 360平台外还支持JIL联盟开发平台, 并通过与第三方合作提供基于网络的远程终端测试环境与模拟器。在商业模式上, Vodafone除与开发者进行3:7的应用下载分成外, 还为开发者提供100%的广告分成来吸引开发者。但是Vodafone开放战略的收效并不明显, 公司内部对此也看法不同, 2011年10月18日Vodafone宣布将在年底关闭Vodafone 360。

德国电信:固网开放以自建为主, 移动网络开放完全外包

德国电信面向网络及终端实施两套能力开放体系, 一个是T-COM部门以固网为主的能力开放体系, 另一个是T-Mobile部门以移动网络为主的能力开放体系。

T-COM的能力开放聚焦消息、语音、搜索、定位、支付能力, 为开发者提供了开发花园和开发中心两个平台, 开发花园主要帮助开发者沟通交流, 为开发者提供各类开发文档及工具, 开发中心则为开发者提供API订购和账户管理功能。

T-Mobile很早就进行了开放尝试, 2009年11月推出新开发平台T-Mobile Partner Network, 但是发展效果不佳, 2010年5月宣布终止Partner Network program。目前T-Mobile主要通过第三方应用开发平台服务提供商将移动网络能力向社会开发者开放, 并将包含移动网络能力的应用面向主流应用商店发布, 以扩大能力的开放范围。在商业模式上, T-COM针对不同开放能力接口制订不同的资费策略, T-Mobile则与开发者进行3:7的应用下载收入分成, 以及为开发者提供100%的广告收入分成。

Telefonica:将能力嵌入主流开发工具

Telefonica是一个全球化公司, 在英国、西班牙、墨西哥以及阿根廷分别建立了四个独立的能力开放平台, 随着其全球化战略的进一步推进, 2011年初Telefonica将四个分散的开放平台整合为一站式统一开放平台Bluevia, 通过统一开放接口、一站式应用发布, 实现能力的统一对外开放, 进一步增强对开发者的吸引力。Telefonica通过与微软合作提供SDK for.NET, 将能力嵌入主流开发工具, 应用可以面向更广泛的终端及平台发布, 包括PC、电视、手机、Xbox、浏览器、开放式云计算平台Windows Azure等。

在商业模式上Telefonica最为灵活, 开发者可获得70%的应用销售收入、70%的应用内订阅收入、50%的广告收入、20%的上行短信收入、10%的下行短信收入、20%的上行彩信收入以及10%的下行彩信收入, 并且通过不同能力的组合实现以上分成模式的灵活配比。

缺乏互联网经验导致部分平台关闭

根据VisonMobile2010年的一份调查结果, 开发者最愿意购买的三项网络能力分别是计费能力、定位能力和消息能力, 这些能力正是运营商的优势能力。从四家国外运营商开放能力的类型来看, 它们一般都首先契合开发者的需求, 做好开发者最迫切需要的优势能力开放。

互联网时代运营商能力开放及商业模式分析 第5篇

关键词：互联网+,触点营销,营销中心

一、背景

1.1 互联网+

3 月5 日消息, 第十二届全国人民代表大会第三次会议在人民大会堂举行开幕会。李克强总理提出制定“互联网+”行动计划。“互联网+”战略就是利用互联网的平台, 利用信息通信技术, 把互联网和包括传统行业在内的各行各业结合起来, 在新的领域创造一种新的生态。

“互联网+”:是对传统产业不是颠覆, 而是换代升级。在通信领域, 互联网+ 通信有了即时通信, 现在几乎人人都在用即时通信App进行语音、文字甚至视频交流。然而传统运营商在面对微信这类即时通信App诞生时简直如临大敌, 因为语音和短信收入大幅下滑, 但现在随着互联网的发展, 来自数据流量业务的收入已经大大超过语音收入的下滑, 可以看出, 互联网的出现并没有彻底颠覆通信行业, 反而是促进了运营商进行相关业务的变革升级。

1.2 现状与挑战

所谓营销, 是指运营商在合适的时机、向合适的对象、通过合适的渠道推送合适的产品或服务, 以期达到企业利益最大化 (收入、客户保有、客户结构最优等) 。

具体到运营商来说, 营销目的不外乎分为3种:

1、客户保有量

常见的比如现网2G/3G用户想4G转换

2、终端营销

常见的比如预存话费换手机、2 年手机套餐合约

3、增量营销

常见比如用户专网, 流量包营销, 加油包营销。

1.3思变

通过构建基于用户行为分析全触点营销中心, 营销系统实现统一化、精准化、实时化、智能化的营销能力。成为各个运营商目前需要考虑的问题。

基于以上背景所述, 总结分析目前仍需提升三个方面如下:

1、需对目前现有营销支撑系统的架构进行重新设计与建设, 满足互联网化、实时性的营销场景需求。

营销中心建设的重点之一是对系统的技术架构进行重新设计与部署, 包括分布式、去IOE、开源三个方面的具体内容, 只有按照互联网业务模式搭建营销中心, 才可能承载更丰富的互联网化的营销场景, 同时, 营销的实时触发也要求系统的技术架构按照基于消息的方式进行搭建。

2、需要整合电信运营商各个营销角色的团队力量, 共同形成从营销策划、营销配置、营销推荐、营销执行到营销评估等全流程闭环的管理系统。

通过工作台的方式, 对系统能力按照角色进行分类整合, 从营销生命周期上贯穿全部的环节, 从营销支撑角色上覆盖全部的相关人员。

3、需要疏通全部的自有、第三方、线上、线下渠道。

通过营销中心的建设, 达到一点总控、全渠道协同发展的支撑目标, 确保客户跨渠道体验的一致性, 同时达到企业营销统一管控的目标。

二、全新的营销模式

2.1 什么是营销触点

营销触点是指消费者体验商家所提供服务所必须有的体验媒介。商家为了给消费者留下美好的印象, 从消费者体验上成功的塑造品牌, 最大限度的将其产品转化为商品。每个商家必然在每个触点上竭尽全力。 营销触点大致可以分为七个类型。

1、 沟通。广告、公司外部与内部沟通、品牌化的公共关系活动等。其中, 广告最常被企业所运用。

2、视觉与口头的识别。一般是指可以使用与创造感官、情感、思考、行动及关联等体验的品牌。

3、产品呈现。一般是包括产品外观设计、包装设计以及品牌的标志物或是吉祥物。

4、共同建立品牌。包括对一些重大事件的参与或赞助、联盟与合作、授权使用以及其他的一些合作活动等形式。

5、空间环境。体验必须在相应的环境中才能展开, 社会群体可以营造暗示、感染等各类社会心理状态。

2.2 新营销模式特点

事件驱动基于用户行为分析全触点营销模式, 基于大数据分析为基础, 采集用户的触点行为, 根据预定的规则, 实时对消费者进行营销活动。该营销模式的特点如下:

1. 精准性通过分析用户消费历史记录、实时消费行为、搜索消费倾向, 精确提供个人VIP式的营销推荐; 精准度高, 依赖对用户消费数据的掌握、预判及实时分析能力。

2. 实时性。实时接收触发信息, 流式处理业务信息, 采用最新大数据处理技术, 准实时反馈业务处理信息。实时向用户进行营销推送。

3. 统一性。建立统一平台, 实现各个营销角色扁平化的工作组织方式。向下统一接收各类数据源:BOSS、CRM、经分、大数据平台等。平行统一分发订单:订单系统、商城等。向上统一对接各个渠道:网厅、商城、自有APP、超级APP等。

三、业务支撑系统实现

3.1 总体思路

在新的互联网+ 大环境下, 电信运营商的营销支撑系统提出了新的要求, 通过上面的业务场景梳理, 营销支撑系统应该具备以下核心能力:

电信运营商CRM系统营销中心共分五个模块:触点模块、策划模块、推荐模块、交易模块、运营模块。目标是搭建从营销策划、营销配置、营销推荐、营销执行、营销评估全流程的运营平台, 实现流量经营时代的大数据、微营销能力平台, 掌握最佳时机, 提高营销成功率。

触点模块:触点中心采集用户的各类行为数据、业务数据、属性数据、位置数据等信息, 并通过深度挖掘技术, 形成各类客户标签, 方便营销策划是圈定目标客户, 同时, 为了提升营销的精准性和实时性, 此中心提供了基于用户各类信息数据的智能化推荐功能, 以辅助人工决策;

策划模块:按照营销全生命周期的闭环管理要求, 策划模块支撑从制定营销的战略目标、营销配置、营销审批、营销发布、营销下线/ 暂停等全部的管理功能;

推荐模块:在线接受客户的触点数据, 并通过分布式、高并发的流式计算框架, 生成并向客户推送营销信息;

交易模块:接受客户参与营销的请求, 完成营销订单的拆解、落地等实质性的工作;

运营模块:管理各类营销素材和渠道及运营位, 同时对整个企业的营销开展情况实时跟踪监控与预警, 并且对每个营销做事中、事后的分析与评估, 保证营销的成功率。

3.2 系统内部交互

营销触点模块提供客户标签或营销目标客户群, 供营销策划时选择使用;

营销策划模块完成营销目标定义、营销活动配置、营销发布等管理工作, 并将配置完成的营销推荐实例和营销交易实例推送给营销推荐模块与营销交易模块, 实现从管理到生产的传递;

营销推荐模块接受各个渠道发起的客户接触请求信息, 并通过智能推荐引擎及营销推荐实例, 实时向各渠道推送营销推荐信息;

营销交易模块介绍各渠道或营销推荐模块发起的营销交易请求, 完成营销订单的生成、分解, 并根据营销内容完成与后端CRM、BOSS等支撑系统的交互;

营销运营模块:对整个营销过程实时监控分析, 包括状态分析、并发量分析、成本管控等。

四、主要创新点

4.1 全流程端到端的营销运营管理流程

基于互联网+ 的营销中心提供了从用户管理、内容管理、营销策划、推荐、到营销交易、营销监控评估分析等全流程、端到端的解决方案与系统能力, 从逻辑上划分为五大模块:

1) 营销触点模块:采集用户的各类行为数据、业务数据、属性数据、位置数据等信息, 并通过深度挖掘技术, 形成各类客户标签, 方便营销策划是圈定目标客户, 同时, 为了提升营销的精准性和实时性, 此模块提供了基于用户各类信息数据的智能化推荐功能, 以辅助人工决策。

2) 营销策划模块:制定营销的战略目标, 配置某一次具体的营销过程实例;

3) 营销推荐模块:在线接受客户的触点数据, 并通过分布式、高并发的流式计算框架, 生成并向客户推送营销信息;

4.2 分布式、高容错的开放式技术架构

1) 基于互联网+ 的营销中心采取全云化分布式部署的架构, 能够支持互联网渠道的高并发营销模式, 如团购、秒杀等场景。

2) 对核心系统的保障:由于营销中心是独立分布式部署, 所以在高并发的场景下, 通过自带的流量控制器, 严格控制与CRM、BOSS等核心系统的交互频次, 避免对核心系统造成挤压或宕机, 另一方面, 通过引入分布式缓冲技术、分布式非结构化数据库产品等手段, 将一些常用的信息做同步, 避免高频次的与核心系统进行交互。

4.3 多角色的工作台

面向电信运营商的各个部室、各个层次的人员提供不同的系统视角, 通过角色、权限的组合, 形成面向四大角色的OP (工作台) :

1) 市场策划人员:战略目标策划视角, 通过该系统, 市场策划人员能够定义出湖北移动短期、长期的经营目标, 及各类经营行为的成本数额, 如市场策划人员可以拟定2015年的营销目标为存量经营、提升客户的数据业务APRU值, 该目标的全年成本为1 个亿, 同时可以策划一次具体的营销活动案例。

2) 营销配置人员:根据策划人员定义的营销活动目标、资源、规则等要素, 使用图形化的工具转换成系统可识别的“语言”, 即完成营销活动实例的系统化配置工作。

五、结束语

本文通过梳理互联网+ 营销中心的特点, 提出了基于用户行为分析的全触点营销模式, 并对营销支撑系统提出了建设建议。

通过建设基于用户行为分析的全触点营销系统, 可以达到以下目标:1. 目标用户形成方面, 利用数据挖掘方法, 形成精准的营销用户群;2. 推荐功能的智能化, 基于协同过滤、基于内容、基于分类的智能化推荐引擎; 3. 丰富的营销商品, 构建数据业务内容、终端、号卡等营销内容, 并将营销内容打标分类; 4. 丰富的营销渠道:接入网厅、掌厅、客户端、短厅、客服、自助终端、实体厅、第三方渠道等, 建立丰富的营销渠道, 并实现各渠道之间的协同; 5. 推送方式的改变:在接入渠道后, 整个推送方式也会发生变化, 会加大视频、图片、网页、文字的实时推送, 让用户实时触摸营销内容。

参考文献

[1]杨仕荣, 王新印.《基于大数据和客户时间的全触点实时营销管理》.

互联网时代运营商能力开放及商业模式分析 第6篇

在移动互联网时代, 运营商最大的挑战在于其庞大的身躯无法为逐渐碎片化的市场快速而准确地提供足够丰富的应用。因此, 除了专注既有的核心业务领域之外, 寻求有效的外包模式成为了运营商关注的话题, 而源自互联网的能力开放正在成为运营商试图解决问题的选择之一。

对于运营商而言, 能力开放是个新话题。运营商在实践中发现能力开放之路并不平坦, 要重构业务管理流程和组织运行机制, 以适应移动互联网时代小众和碎片化的市场需求, 并非轻而易举可以完成。

开发者希望公平透明

在寻求通过能力开放解决所面临的哑管道以及应用创新体制困境的问题时, 运营商最先遇到的问题就是到底需要怎样的能力开放, 或者说是能力开放如何实现可运营。一般来说, 一个可运营的能力开放体系至少应满足运营商和应用开发运营者两方面的需求。

从应用开发运营者的角度来看, 一个具有竞争力的能力开放体系必须是一个规范完善、规则透明的自由体系, 能力体系的拥有者 (即运营商) 应尽可能不干涉移动互联网应用消费者和开发运营者之间的关系, 他们的行为都按照市场契约的原则来运行。对于运营商而言, 开放的不止是基础的网络能力, 还包括简洁且清晰的流程规则, 在其中运营商应充当基础制度的供给者和规则的公平仲裁者。

对于应用开发运营者而言, 能力开放体系还需要提供应用营销和推广的市场交易机制, 以及支持差异化服务的机制。如果运营商愿意向开发者共享用户数据, 那么应用开发运营者将大获帮助。

就应用开发运营者来看, 一个满足了上述主要条件的能力开放体系, 将是能够实现移动互联网应用自由创新、有效地支持应用发现和创新的业务运营体系。

运营商做到可管可控

从运营商的角度来看, 一个有效的可运营能力开放体系要能够区分移动互联网应用的类型, 以及其对运营商的运营价值, 这是实现移动互联网有效应用管理的前提和基础, 也是运营商避免陷入纯管道以及提供智能管道服务的前提。能力开放体系还需要具备端到端的移动互联网应用服务机制, 在应用的开发、测试、部署、发布、运行、计费、服务等各个环节, 一个可运营的能力开放体系必须提供涵盖应用平台、网络传输和移动终端的端到端服务机制, 从而为每一个应用提供定制化的服务能力。

此外, 面对分散化和碎片化的移动互联网应用, 运营商必须具备贯穿事前、事中、事后的安全服务机制, 以满足法律和政府对移动互联网的管制安全要求, 保障应用的合法有序运营。可运营的开放体系还需具备业务模式和商务模式“混搭”的能力, 可通过第三方的业务和商务模式混搭实现有效的业务创新, 同时保持原有细分市场的游戏规则不变, 从而实现共赢。

为了满足能力开放的可运营要求, 对于运营商来说, 向互联网或者终端厂商学习, 尝试建立一个半封闭的开放体系是一个值得探索的方向, 至少, 苹果正是通过自己构建的半封闭开放体系获得了前所未有的成功, 在未来可预见的一段时间内, 这种优势还将延续。

平台化和终端化为两大核心

对于运营商来说, 构建半封闭的能力开放体系需要以平台化和终端化为双核。

能力开放体系中的平台化不是简单的平台概念, 而是至少包含三个层次的内涵。首先, 能力接入的平台化。运营商需要整合自身的网络资源、应用资源、服务资源、用户资源和营销资源, 以开放平台的方式开放给第三方, 同时也开放给自己, 在此平台上通过对能力的精细化管理实现对业务的有效管理和服务。其次, 终端应用承载的平台化。手机以及各类移动互联网终端的出现需要运营商提供可控的封装平台, 从而实现应用的可承载, 鉴于浏览器越来越成为运行各类应用的容器, 应用承载平台还必须考虑浏览器类平台对应用的承载。再次, 应用管理和交易的平台化。就像中国移动的MM和苹果的App Store一样, 能力开放的创新应用需要一个提供给应用开发运营者和用户的集市, 在这个平台上实现对应用的开发、测试、发布、升级和维护, 并提供交易管理机制。

终端化是实现半封闭能力开放体系可运营的另一个关键。所谓终端化, 一是指实体的硬件、终端作为应用的运行承载设备, 是运营商能力开放的重要形态, 二是指能力通过软件或者特定硬件的形式以分布式的终端来部署, 可以视为软件或者硬件的能力 (管理) 代理接入终端。

当前以移动终端为主的应用承载设备主要通过操作系统、浏览器或者定制的能力及管理部件的形态, 来满足对半封闭能力开放体系的可运营要求。而对于分布式的终端化形态的能力 (管理) 代理部件, 则需要运营商以统一一致的标准, 形成标准化的接入部件, 使之能够耦合到各类移动互联网应用系统中去, 既满足开发运营者对能力接入的需求, 又满足运营商对应用的服务管理需求。其中, 终端化的能力 (管理) 代理是实现定制化能力需求的关键, 它可避免集中化平台在面对差异巨大的各类需求时频繁升级给全网用户带来的影响。