绿色农业集团发展思路

绿色农业集团发展思路（精选6篇）

绿色农业集团发展思路 第1篇

关于集团公司汽车业务的发展思路

（简版）

一、总体发展思路

以4S店业务为发展第一选择；高度重视汽车租赁业务，加强投入；时刻关注二手车市场，择机进入；大胆探索零备件经营，适时强力介入；积极探索汽车联盟，进行汽车业务快速扩张。

二、业态布局

本着管控风险，降低成本，适度投资，灵活经营，做好品牌，注重服务，稳定盈利的目的。第一种业务形态是4S店业务：一是既有的4S店业务要继续做好二级网点的布局和建设工作；二是以成都、昆明和重庆为根据地，以购买土地为主，积极引进中高端品牌，全资为主；三是在宜宾、绵阳等广大二三线城市发展中端偏上品牌，以租地为主，合作或控股的形式都可以；发展成4S店经营商集团为最终目标。第二种业务形态是城市展厅：在西南主要二、三线城市布局城市展厅或是汽车综合展场。第三种业务形态是进口车高端品牌专修店：在成都、昆明和重庆以租地或是租门面的形式，布局高端进口车专修店。第四种业务形态是：以成都、重庆、昆明为主，以租门面的形式专营高端进口车。第五种业务形态是：布局一些全系品牌的汽车快修店。第六种形态是：有合适的品牌或是不错的条件，总代理业务可以继续发展。

绿色农业集团发展思路 第2篇

龙腾集团2015年工作发展思路的几个问题

一、企业经营战略问题：2015年是“十二五”规划的最后一年，也就是说现在应该着手“十三五”规划的编制工作。集团公司十二五规划纲要的核心内容是发展方向、经济指标和保障措施，没有将其提升到企业经营战略的高度进行编制。经营战略是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展制定的总体性和长远性的谋划和方略，它主要有两大部分组成: 一是总体战略，即战略体系的整体和核心。对集团公司而言，煤炭产业受制于资源问题及各省市资源整合问题应采取稳定型战略，巩固发展现有企业，尽量延长矿井服务年限，为集团公司转型发展提供经济支撑，并根据政策和市场环境，适时扩张。医药、汽车配件（精密铸造）、房地产三大非煤产业中，医药和汽车配件产业作为龙腾今后的主导产业，应采取发展战略，不断加大各种资源要素的投入，尽快发展壮大。房地产规模小，竞争力差，资金占用量大、市场环境恶化，应采取紧缩战略，逐步退出。

二是职能战略，为保证总体战略的实施，应对技术、生产、销售、财务、人力资源、企业文化等制定相应的战略。例如：财务方面，在今后可以预见的几年，受煤炭主业盈利能力降低、非煤产业尚处于投资期的影响，集团公司资金流肯定非常紧张，企业应对投资、筹资战略进行认真规划； 再如：人力资源方面，有些大的矿业集团对优秀的副矿级干部进行岗位轮换，管技术的抓生产、抓生产的搞经营，从而培养干部的全面能力；对招聘的学生进行职业规划，区队长、书记等管理干部基本都是专业院校毕业的学生出身；对职工设置招聘门槛，进行职业培训，技师、高级技师占职工的比例较高；还有应对优化人力资源配置，提升人员使用效率进行规划。

二、企业的奖励问题：由于集团公司没有实行年薪制（个别外聘人员实行年薪），所以靠目标奖调节各企业高层管理干部的收入。从近几年的情况看，目标责任状年年调整完善，但激励作用不是非常好，原因一是企业亏损时难以兑现；二是企业对奖金的分配自主权小；三是奖金只和个人职务挂钩，不和个人业绩挂钩，存在奖金分配上的大锅饭。抛开企业的社会功能不讲，企业的核心目的就是盈利，因此建议，在集团公司层面上，要将利润目标（或减亏指标）作为考核的核心指标，实现目标，按一定比例和限制条件从超目标利润中提取奖励。企业班子奖金分配由各企业制定分配标准和条件，公司尽量少干预，以提高企业自我管理的积极性：例如：生产矿长可以根据该岗位的奖金系数和产量计划完成情况提取奖励；经营矿长可以根据成本控制和利润完成情况提取奖励。总之，要让每个人到年底能根据自己的业绩算出自己应得的奖励，这样才能给管理团队希望和压力。

另外，对非煤企业可以考虑借鉴虚拟股份（不是真正的股份，事实上是按一定比例从企业利润中提取奖励的权利，该权利实行“按岗持股，岗变股变，退岗退股”管理原则）的模式，给班子成员一部分虚拟股份，实现利润按虚拟股分红。

三、承包经营模式问题：继承创新能力也是企业的核心竞争力，随着社会环境和市场的变化，企业内部经营模式也要不断创新发展，以适应社会和市场的变化。以尚庄煤矿和丰源公司两家子公司为例，2013年度集团公司将原目标奖和工资一并核算到企业，企业按经营业绩提取工资奖金，多劳多得，少劳少得。在政策的激励和约束下，目前两家企业的班子和职工都能积极主动的开展工作，想法设法的创收增效、减员增效，这说明适当下放自主权，减少宏观调控，能够调动企业的主观能动性，有利于激发企业的积极性。目前，集团公司对部分企业尤其是分公司管的过宽，工资奖金发放调控过多，造成矿上干部职工普遍缺乏经营压力。区队忙着要人，经营口忙着要工资，考虑企业效益的少，抱怨公司政策的多。

建议对翠屏煤矿、银屏煤矿两家分公司按虚拟子公司的模式进行管理，变生产导向型的管理模式为利润导向型的管理模式，在企业内部按照“现有体制、民营机制、个体压力”的模式试行机制创新，借鉴兖矿、临矿等企业的经验，对食堂、澡堂、洗煤厂、污水处理站、编网车间、锅炉房“等可以作为独立单元的部门进行内部承包管理，对掘进区队参照外包队的模式进行承包管理，对采煤及各辅助工区也要实行市场化管理，彻底打破公司平衡企业工资，企业平衡区队工资的做法，增强各级管理人员和职工的效益意识，以达到技术生产经济一体化的效果，从而将反堵降增工作推向更深的层次。

四、精兵简政的问题：在抗战最困难的1941年，中共中央接受李鼎铭先生精兵简政的建议，大规模压缩脱产人员，充实基层和连队，为渡过抗战最艰苦的时期发挥了积极作用。2014年我们经济增速为7.4%，是1991年以来的最低点。社会用电量增速3.8%，是1999年以来的最低点。发改委、社科院、国家信息中心、人民银行、世界银行对中国2015年经济增长速度的预测普遍在7%-7.3%之间，经济继续下滑已成共识。由于市场问题，201

年煤炭行业亏损面达到70%以上，集团公司煤矿的盈利能力也大幅度下降，进入今年一月份来，煤炭价格又开始下滑，秦皇岛5500大卡的煤炭价格指数从12月31日的525元下跌到1月28日的511元，1个月内降了14元，春节后形势将更严峻。当前集团公司应树立煤价降到那里，成本降到那里的思想，除了在物资、技术、管理等领域深入开展反堵降增活动外，还要通过精兵简政，提高人员使用效率，降低工程外包费用等措施降低成本。各煤矿人员管理的问题除了工效外，主要有两个：一是脱产干部和管理人员占职工的比重大：银屏综掘工区和翠屏巷修工区的干部、文书、保管、验收员分别为11人、10人，分别占在册人数的28.95%、27.03%。某综采工区2014年11月份在册职工109人，区队干部8人，文书保管2人，验收员2人，合计12人，占在册人数的11%。建议合并部分机构，精简部分管理岗位，例如：银屏煤矿综掘工区可以合并到掘

一、掘二工区；文书和保管岗位可以合并、带班区长可以兼任验收人员，也可以学习外包队的做法，带班区长可以操作耙装机、刮板运输机等设备。二是部分企业在册人员平均出勤天数较低：2014年银屏煤矿在岗职工月出勤22.08天、翠屏煤矿23.99天、清茗煤矿24.39天。银屏比清茗少2.31天、翠屏比清茗少0.4天。假设银屏、翠屏达到清茗的出勤天数，按两矿2014年平均在册人数计算，银屏可以多出勤52515天，翠屏可以多出勤7516天。按清茗月均出勤24.39天计算，相当于两矿分别增加179人、26人，合计205人。按人均工资福利五险一金7.5万元计算，205人的费用高达1538万元。由上述分析可以看出，如果采取措施，激励职工提高出勤率，像银屏这样的企业可以增加150人以上的出勤量，不仅可以缓解人员紧张问题，还能有效减少外 包工程量。

五、转变投资理念，树立“轻资产”的观念。轻资产运营是以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代的背景下企业战略的新结构，其目的就是用最少的资产，获取最大收益。在经济迅猛发展的当下，“变轻”不仅仅是一种选择，也是一种必然。变轻主要有两层含义：一是投资变轻，在保证安全生产和产品质量的前提下，最大限度降低固定资产投资，减少财务费用。二是业务变轻，紧紧抓住自己的核心价值，而将非核心业务外包出去，最大限度降低相关投资及人员负担。集团公司实行轻资产管理，重点有三个问题需要解决：一是投资最简化，尤其在基础设施建设上，能省则省，能缓则缓，应避免类似医药园那种建成大楼等生产的状况出现；二是提高各煤矿设备和周转性材料的通用性，相互之间开展租赁业务，提高使用率。三是树立社会化协作、配套意识，不搞大而全，根据集团公司的人力资源状况，采掘、洗选、污水处理、食堂等都可以选择外包或托管，大宗加工件可以从社会采购，成本比自己干省。例如：银屏掘进外包的费用低于自己施工，效率高于自己施工；翠屏供清茗金属网每吨报价6700元，清茗从社会上采购每吨4500元，相差2200元，主要原因是翠屏人工成本高以及小批量采购原材的成本高。

六、财务管理：随着企业经营环境的巨变，集团公司面临着筹资渠道多样化、资金投向多元化、利益分配关系复杂化、财务风险公开化的趋势，在这种环境下，科学投资、多方融资、合理使用资金，是保证企业正常运行，提高经济效益的核心问题。集团公司财务应彻底摆脱重会计核算、轻财务管理的局面，才能支撑集团发展战略的实施，防范各种风险。建议： 财务和会计分设：大通集团、神龙能源分别于2011年、2014年成立了各自的财务公司，强化对资金的管理。不具备成立财务公司条件的安通胶带、济阳水泥、汇源电源等企业也采取了财务部门和会计部门分设的措施，加强资金的筹集、使用和监管等工作。以前，集团公司效益好，资金管理没有得到财务部门的重视，一是造成存量资金浪费严重，例如：2004年集团公司和临沧市财政局、国资局、审计局、建行签署专用资金管理协议，在建行存入塌陷地补偿保证金1亿元，用于翠屏煤矿塌陷地补偿。但是该保证金被存为活期存款，直到2012年2月份才在有关人员的建议下改为定期存款；二是造成融资业务被动，现在财务部门每月到该转换贷款时才跑银行，想办法筹集资金，导致工作被动。为满足集团公司转型发展、保民生、保稳定对资金的需求，化解效益下滑，融资难度增加等因素造成的资金压力，增加资金保障力度，提高资金利用效率，建议将财务处分拆成财务处和会计处，财务处主要负责资金预算、筹集、管理和使用等业务；会计处主要负责会计核算、资产管理、会计报表等业务。

七、翠屏煤矿由分公司变更为法人单位的问题：企业设立分公司或子公司，主要考虑税收和经营风险两个问题。按法律规定“分公司不具有法人资格，其民事责任由公司承担”，因此集团公司所属的分公司翠屏煤矿、银屏煤矿、墙材厂的民事责任是由集团公司承担的。集团公司作为有限责任公司，自身承担有限责任，但对三家分公司承担的是无限责任。龙煤集团正逐步实施“分家”计划，将鸡西、鹤岗、双鸭山、七台河四家单位由原来的分公司变为子公司，龙煤集团总分体制变为母子体制。将翠屏变更为子公司，确立其独立法人地位，可以将今后翠屏煤矿的经营风险有效地限制在一定范围以内，集团公司只在出资范围内对其承担风险，不会因为翠 屏煤矿的问题遭受更多损失，更不会侵害到集团公司其他业务部门和其他子公司的利益。当前，翠屏煤矿面临的主要经营风险是资源枯竭可能引起的企业亏损问题、塌陷地补偿及复垦、职工安置等问题。

以塌陷地补偿及复垦问题为例：截止到2014年底，累计塌陷7271.48亩，其中已征用3164.86亩，未征用4106.62亩。按2013年度对村民的补偿标准计算，预计2015年支付给村民的补偿费用约1500万元，而且该金额随着物价上涨和塌陷地面积增加也在不断增加。从法律层面讲，由于翠屏煤矿是分公司，随着资源的枯竭，一但翠屏煤矿无力支付或关井，上述补偿费用将由集团公司支付。

翠屏煤矿变更为子公司主要影响集团公司的“公司董事会费”在翠屏煤矿税前列支的问题。这个问题要结合今后翠屏煤矿的经营风险、集团公司贷款主体、在分公司税前列支和在集团用企业上交利润支出的税负等角度综合分析。

八、银屏村庄下压覆煤炭的充填开采问题：根据技术部门的资料，银屏煤矿村庄压覆可采储量1460万吨（含西区500万吨），压覆村庄9个。如果采用塌陷式开采，搬迁难度和成本都难以承受。如果采用条带式开采，回采率低于40%，资源损失太大。鉴于清茗充填开采工艺的成功应用，建议在银屏煤矿村庄下及周边实施充填开采。经济可行性简单分析如下：（1）充填成本：根据清茗煤矿的充填材料配方和近期的采购价格计算，每立方充填料的不含税价格131.5元，煤的比重按1.34计算，100%充填的吨煤充填费用98元。

（2）塌陷开采的补偿费、复垦费及税费：银屏煤矿每亩塌陷地补偿费 用2.22万元、耕地占用税3万元，复垦费约0.8万元，每亩合计6.02万元。银屏煤矿每塌陷1平方米，煤炭采出量约3吨，吨煤补偿费用约30元。按吨煤价格400元计算，吨煤资源税16元，充填开采享受50%的优惠，吨煤资源税8元。

（3）综上所述：在不搬迁的前提下，银屏煤矿充填开采的材料费、补偿费、复垦费和税费比塌陷开采高60元。

（4）银屏煤矿南庄搬迁费用约9500万元，户均19万元。目前这个价格肯定搬迁不了，因此搬迁后开采的成本肯定高于充填开采。

鉴于集团公司各矿资源储量普遍不足的现实情况，建议集团公司考虑银屏煤矿村庄下及周边充填开采的问题。如果银屏考虑充填开采，建议考虑支架等设备和清茗的通用性问题，以便两矿之间可以互相租赁使用。

九、关于洗煤厂的几个建议：

1、翠屏煤矿洗煤厂转让给丰源公司的问题：翠屏煤矿洗煤厂面临两个问题，一是由于煤质差，精煤粘结指数偏低（2014年在55-62之间），没有市场竞争力，提高精煤粘结指数，唯一的途径是采购高粘结指数的煤炭进行配洗；二是随着资源枯竭，洗选能力闲置的问题。洗煤厂设计产能60万吨，自投产以来，最大洗选量为2014年的82万吨。如果资源置换不成功，2016年后洗煤厂产能将出现闲置。洗煤厂作为翠屏煤矿可以独立运营的优质资产，转让给丰源公司有两个优点：一是可以发挥丰源公司购、销、配、洗、运一体化的优势，充分发挥其产能，并通过配洗提高精煤质量；二是提前将翠屏煤矿的优质资产剥离，等于通过资产配置为今后翠屏煤矿关井清算做准备。

2、以丰源公司为核心，建立洗煤厂专业运用公司。集团公司现有翠屏、丰源公司、银屏、清茗四座洗煤厂，除丰源公司为跳汰工艺外，其他三家均为重介工艺。如果能够将四家洗煤厂通过资产转让（翠屏）、托管（清茗）等方式整合到一起，建立专业运营企业，就能优化配置相关的人、财、物资源，培养专业公司的技术优势，为今后走出去托管其他企业的洗煤厂积累经验。丰源公司具有购、销、洗、配、运一体化的优势，集团公司应考虑以丰源公司为核心成立专业运营公司。

绿色农业集团发展思路 第3篇

1 A集团发展过程简述

A集团公司为地方市属国有企业, 是在地方煤矿建设与发展的过程中组建而成, 曾经承担着地方煤矿的开发建设。建设初期, 因资金缺乏, 引入中央企业投资共同开发建设煤矿, 持股比例下降, 处于参股地位, 而逐渐退出煤矿企业的管理, 后因煤矿企业主体推动上市, 从而与煤矿生产管理分离。

在煤矿建设时期, A集团公司就围绕煤矿建设投资建成了与煤矿生产配套服务的相关企业如多营公司、建筑安装企业、管材生产企业等, 同时根据当时的产业发展趋势还投资设立了高新技术产业如生物制药、化工公司等。随着煤炭市场行情上扬, A集团公司资金相对充裕, 而此时, 市属国有老企业发展艰难, 且处于国有企业改制浪潮之下, 兼并重组是主要采取的方式。在政府的推动下, A集团公司先后兼并重组了市属纺织、造纸、热电、化工机械等企业, 并投入了大量资金, 使这些企业暂时摆脱了困境, 生产得以延续。在兼并重组的过程中, A集团公司形成了多元化的发展格局, 鼎盛时期拥有十几家控股子公司, 涉及煤炭、热电、纺织、造纸、化工、机械制造、建筑建材等多种产业, 并以A集团公司为母公司组建了A集团。

2 A集团当前现状及存在的问题

2.1 A集团当前现状

当代经济发展突飞猛进, 市场化、信息化程度加速提高, 知识经济时代也已经到来。在市场化、信息化的浪潮推动下, A集团的发展出现了很大的问题。首先是所属企业没能够创造出效益, 没能给A集团公司带来任何利润。反而, A集团公司投入的资金大都沉淀, 为了维持所属企业的生产还不得不进行流动资金的投入, 负担越来越重, 入不敷出。A集团公司不得不到处借款, 直至产生财务危机。而此时, 所属企业在A集团公司无力支撑的情况下, 纷纷停产。其中兼并重组来的国有老企业不得不破产, 职工重新安置, 资产则由民营企业再收购。无市场前途的企业也都关停, 职工下岗另谋出路。A集团公司唯有依赖煤矿股份的分红得以维持。

2.2 存在的主要问题

当前, A集团面临的最根本的问题是生存问题。而导致A集团出现这种现状的原因很多, 有其受政府以及政策环境影响的原因, 也有其自身的发展没能够适应市场经济发展的变化而变化的原因。主要有以下几项。

一是兼并重组企业, 由于历史原因, 积累的的问题很多, 诸如设备老化, 人员过多, 机制不活等。尤其还有过多承担社会责任, 增加了企业的负担, 影响了企业的正常生产, 而直接导致了企业的停产。

二是市场变化难以把握。市场经济瞬息万变, 所属企业有些是直接面对市场, 由于受地域条件限制, 有些信息不能及时得到, 因此一些产品不能及时跟上市场的变化。从竞争的角度来说, 处于落后的地位。还有一部分所属企业原先是为矿区服务的, 在未和矿区分离时主要是承担矿区的业务, 没有竞争压力。而当与矿区分离后, 推向了市场, 与同类企业公平竞争时就处于劣势, 生存与发展也受到了考验。

三是资金严重不足。除对兼并重组企业投入的资金沉淀外, 对于推向市场的其它所属企业, A集团公司还要投入流动资金以维持生产, 但是A集团公司融资的能力是有限的, 而且当还本付息的压力逐步增大时, A集团公司自身的运转也不得不停滞, 直至出现了财务危机。这也影响了一些所属企业, 虽然市场看好, 发展前景看好, 但因为资金问题不得不停产。

四是技术力量薄弱, 推动创新不足。除国有老企业因设备陈旧、技改跟不上而影响了生产经营外, 一些新建的所属企业, 因后续资金投入不足、生产设备的改进跟不上市场需求的变化。再加上新建企业技术人员培养与储备不足, 使得企业的生产质量难以稳定, 影响了产品的市场竞争能力, 自主创新更无从谈起。

五是多元化的发展格局增加企业集团管理的负担。因集团所属企业涉及的产业过多, 所属企业间的差异较大, 在进行效益考核时无法采用统一模式和同等的标准, 只能采取一厂一策的办法, 增加了集团企业的管理难度。尤其是专业人员缺乏, 管理的效果也很差。

3 实现战略转型与发展思路探讨

从A集团的总体状况来看, 没有效益增长点是问题的核心。任何企业的生存与发展必须建立在创造效益的基础之上。针对A集团的这一现状, 实施战略转型势在必行。主导思想是, 集中企业的各种资源优势, 以获取投资回报为主要目的, 以资本运营为主要手段, 加强投融资管理, 培育新的效益增长点。

3.1 规范企业集团战略发展蓝图

所谓“知已知彼, 百战不殆”。在找出问题, 分析原因后, 还要充分认识到自身存在的优势, 发现自己的潜力, 解决好当前的问题, 规划好未来的发展道路。

首先是明确方向, 即是由多元化发展的格局, 向资本运营型企业集团发展, 把企业的各项资源以资本的形式进行整合和重构。其次是制定企业中长期发展规划, 设定企业集团今后的发展目标。梳理企业集团资产, 依据自身实际, 结合当前国内外经济发展现状, 制定比较务实合理的发展目标。以投资回报率和资产保值增值主要指标的增长为目标指标。可设定主要目标为二年内实现效益, 五年内资产逐年增值, 十年资产价值翻番。第三是着手实施战略转型。企业要制定合理的管理体制和机制, 这有利于企业各种资源的合理配置, 实现企业的良性运转。其中, 调动人的积极性是重中之重, 任何一个目标都需要人去完成。集团公司及各子公司要设定各自发展目标, 这不仅是企业的发展目标, 同时也会对企业员工起到引导作用, 当企业的发展目标与个人奋斗目标有机结合时, 个人的积极性会充分提高, 企业发展的内在动力会得到显著增强。

3.2 盘活存量资产, 集中资金优势, 加强投融资管理

1) 对现有无发展前途的企业进行关停并转。对于一些产品无市场、竞争无能力、发展无前途、生产艰难、负担较重的企业, 应果断地关停。尤其是传统企业或一般竞争性企业, 如铜管加工企业、机械加工企业等。这些企业由于资金问题或是管理问题, 生产处不正常状态, 而此期间同类企业发展较快, 产品成本已大大降低, 完全失去了竞争力, 所以只能关停。

2) 盘活存量资产, 将集团公司及所属企业拥有的各类资产进行清理。由集团公司统一运作, 根据具体情况, 采用出售变现, 或合作, 或租赁等方式, 使资产得到保值。对于闲置的土地, 可采用自己开发或合作开发的方式实现快速增值。

3) 加强投融资管理。首先是拓宽融资渠道, 根据企业发展的需要, 利用持有的煤矿股份、房地产以及商标等无形资产, 采取抵押、质押的方式, 进一步加大融资力度。其次是投资管理。获得丰厚的投资回报是根本目的。因此, 选好项目, 培育好效益增长点是重中之重。在投资管理工作中要做好效益评估和风险评估, 不追求过高的投资回报, 稳定的收益为首选。

4) 充分利用政府产业政策的导向作用。

地方企业无疑要为地方产业结构调整和升级以及产业发展做出重要贡献。因此, 企业要及时掌握地方政府产业发展的方向和产业政策, 结合自身特点, 选择更能发挥本企业优势的项目去做。同时还要利用好地方政府为改善投资环境而出台的财税、信贷、土地、进出口等相关政策, 更好地融入地方经济发展的大环境。

3.3 聚集人才, 提升技术, 增强自主创新能力, 增强企业的核心竞争力

企业的发展, 企业间的竞争最终要依赖人才。人才特别是高层次创新人才, 是企业最可宝贵、最不可多得的核心资源、优质资源, 在推进企业自主创新中发挥着不可替代的重要作用。而技术进步是推动产业结构优化升级的直接动力。

人才竞争将是企业间最主要的竞争。在人才方面, 企业要不断强化人才资源是第一资源的理念, 围绕提高自主创新能力, 大力培养、聚集、引进和使用优秀人才。企业要制定人才发展战略, 人力资源的开发要结合到企业规划发展的各个阶段。 (下转第41页) (上接第43页)

要做好人才的培育和储备工作。

提高自主创新能力无疑要上升到企业的战略高度。在提高自主创新能力方面, 集团公司与各子公司的侧重点有所不同。作为集团公司要侧重于制度层面和管理层面的创新, 而各子公司要侧重于生产技术的创新以及产品、品牌的创新。

无论是人才的竞争还是创新能力的提高都需要企业加大资本投入。一方面可通过物质激励提高人才的积极性;另一方面, 通过加大投入可为各方面的创新提供更好的设施和环境。

绿色农业集团发展思路 第4篇

聚焦“十二五”，出版集团肩负着出版业跨越发展、自身超越发展和实现新目标的使命，出版集团应托起中国的出版盛世，成为一流的出版传媒集团。何以成为一流的出版传媒集团，应“突出主业、超越主业”；何以成为一流出版传媒集团，应统筹规划、励精图治、锐意进取、努力拼搏；何以成为一流出版传媒集团，唯有创新、突破、发展和国际化；何以成为一流出版传媒集团，必须“瞄准国内国外两个市场，利用国内国外两种资源”，开展国际化经营，实现出版的国际化；何以成为一流出版传媒集团，必须打造和彰显“一体两翼”的核心竞争力，（“一体”：一个市场主体，“两翼”：一翼为国内市场经营，一翼为国外市场经营），实现国内、国际经营和发展齐头并进，相得益彰。

志存高远、智见全局，

创建未来的创新与突破

随着我国文化产业的发展和文化产业提升为国家战略，《文化产业振兴规划》《中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》及《新闻出版业“十二五”时期发展规划》的发布和实施，为我国的出版传媒产业和文化产业带来了新的发展机遇，未来五年是我国出版传媒产业和文化产业的重要历史机遇期，出版集团应积极抓住“十二五”重要历史机遇期，重新审视，创新定位，创新战略，调整结构，转变方式，实现跨越。

一、出版集团的多层面创新

创新思维。思维决定企业的命运和成败，创新思维应建立整体的、统筹的、系统的、符合企业目标和价值的战略性思维。创新思维应建立时代性、经营性、产业化、市场化、服务化和国际化思维。战略决定企业的未来，企业战略是企业实现目标的前提条件；企业战略是企业长久地、高效发展的重要基础；企业战略是企业充满活力的有效保证。根据企业在产业中的比较优势、政策的比较优势、资源的比较优势、资本的比较优势及技术的比较优势等创新产业战略；根据已有和可达到的能力和实力、已有经营和未来经营的产品和内容、品牌的延伸和影响力、渠道覆盖的地域、营销的深度和广度、服务的功能和效应及经营目标等创新市场战略；根据资金融通时机、资金融通规模、资金融通方式、企业发展阶段及资本经营的方式、目的和目标等创新资金融通战略；根据技术方向的选择、技术的切入点、技术来源、技术模式的选择、技术资金的筹措、技术力量的组合、技术团队、技术机构的建设、技术的可持续性、技术的社会基础及技术发展要求和趋势等创新技术战略；根据以人为本、尊重人才人格、人才培训、人才管理、人才储备及企业发展的人才需求、人才作用和人才价值等创新人才战略；根据企业的国际化设想、国际化环境、国际化定位、国际化趋势、国际化经营目标、国际化模式等制定、创新国际化战略；应根据“突出主业、超越主业”及文化产业相关多元化的构想，创新多元化战略。

创新商业模式。当今时代企业竞争正在从产品、品牌、技术竞争向商业模式的竞争迈进。其本质是发现价值，实现价值和分享价值，商业模式是企业之本，也是企业决胜未来的关键。商業模式是企业经营的根本，企业经营既要重成本管控、运行管控，更要重价值增加。商业模式的本质即价值，应根据价值创新、价值整合创新商业模式。

新业务流程。业务流程是一项执行一系列步骤，是相关联的、结构化的活动集合，是获取商业成果的配方，是为顾客提供价值的协作性活动的集合。业务流程关乎企业的竞争优势，关乎企业经营效果和效应，关乎企业各环节协同，关乎企业经营管理的效率和效益。应根据经营效率高效、企业价值最大化、协同执行简便适用等创新业务流程。

创新组织架构。一个集约化、一体化、规模化、产业链完整的集团，清晰完整的组织架构至关重要。组织架构的设立和区分应细分为战略型、决策型、策划型、研发型、营销型、资源型、渠道型、培育型、拓展型、多元型、复合型、功能型、服务型、管理型等，应根据企业战略、目标、功能、产业单元专业属性、业态环境、市场环境、渠道（客户）类型等创新组织架构。

创新企业制度。企业制度是企业赖以生存的基础，是企业及其构成的行为准则，是企业高效发展的活力源泉，是企业有序化运行的机制框架，是企业经营活动的机制保证，是企业组织和员工的行为规范。企业制度是企业经营模式和经营管理方式方法、手段的有效体现，对企业的经营管理、价值显现、战略推进、目标实现等起着极其重要的作用。应创新产权制度、法人治理制度、组织制度、管理制度、人格化制度及契约制度。

创新企业文化。企业文化是企业的灵魂，是保证企业战略与企业制度实现的重要思想保障，是企业战略创新与制度创新的理念基础，是企业活力的内在源泉，是企业行为规范的内在约束。企业文化创新是极其关键的，是企业创新不可缺少的。企业文化从内涵到外延、从思想到价值、从价值到理念，企业文化的塑照和创新必须是全面的，全方位的。

创新经营。创新是为了经营和发展，经营要提升，发展要跨越，根据经营的资源、资本经营的核心和目的、市场环境、渠道的选择、投入与产出、客户价值实现与创造和实现自身价值，创新经营管理、方式、方法和手段。经营出版就是经营内容、经营网络、经营渠道、经营市场、经营资源、经营产业链。

二、出版集团应从以下几个主要方面突破和发展

出版的第一要务就是发展。目前很多出版集团已进入战略发展阶段，战略型发展需要超常规发展，需要跨越发展，需要全方位多元化发展。在战略发展阶段，企业战略、目标、模式、组织架构、企业文化等固然重要，但必须牢牢抓住掌握三大要素：市场、资源、环境。立足市场，不断拓展；寻求资源、聚合资源、整合资源；捕捉机遇，抓住机遇，通过机遇改变环境，审势、取势、顺势、借势、造势。企业要发展必须找到突破点。

（一）突破理念和观念。理念和观念既体现了战略思想、目标和目的、愿景和使命、价值和效益、方式和路径及企业文化等，要在理念和观念上达成共识，形成决策和执行一体性、一致性和高效性。

（二）突破发展方式和经营方式。发展理念和经营理念决定了发展方式和经营方式，应根据发展理念和经营理念促进发展方式和经营方式的突破。

（三）突破发展路径。发展战略决定了企业的发展目标，发展路径决定着企业战略的推进、实施和目标的实现，应在发展路径上进行突破。

（四）突破固式。世界是变化的，事物也是在不断变化的，在变化中找到规律，找到适合的方式。企业在经营发展中形成的模式和方式为企业的经营发展起到了积极有效的作用，并为企业的经营发展提供了保障和借鉴。新的战略和目标一经确立，战略的推进和目标的实现需要多种方式，需要与其相适应的经营、运行、管理、服务方式，应突破固式，用现代的、趋势的模式和方式去实现发展战略和目标。

（五）突破企业的发展阶段。企业发展要把握好三个阶段，企业在经营发展中处在不同的发展阶段，已形成的业务板块也处在不同的发展阶段，已开启或即将开启新的业务也离不开企业发展要经历的三个阶段，应明确企业处在哪个发展阶段，明确企业各业务板块及新兴业务处在哪个发展阶段，突破企业的发展阶段。

（六）突破企业的生命周期。企业的生命周期分为六个阶段，即起步阶段、规模收益递增阶段、规模收益递减阶段、并购整合阶段、垄断收益递增阶段和垄断收益递减阶段。应把握自身的生命周期，当生命周期来临时，要勇敢地去突破。如果到了生命周期的转折点不去突破，企业就会错过发展机遇。应积极适时把握生命周期的突破，生命周期突破得好，能缩短生命周期的时段，每个生命周期应该解决的问题及时得到解决能够使自身不断地顺利发展。

（七）突破企业核心竞争力。企业在竞争中能否取胜，最本质的原因就是核心竞争力。企业的核心竞争力是企业的基因，找到企业的基因，并且不断去优化，企业就能够不断发展、经久不衰。打造独特的、别人难以复制的核心竞争力，才能实现企业的愿景、目標、使命和价值。

（八）突破企业执行力。企业的执行力关乎于企业的决策和执行，保持决策层和执行层的良性关系，提高决策和执行的效率，执行力起着非常关键的作用。执行是战略目标实施的桥梁，战略目标要有强有力的执行力才能得以实现。

（九）突破人才管理。未来竞争是人才的竞争，人才是企业战略目标实现和成功的关键。人才是企业的关键资源，获取人才、培养人才、储备人才、用好人才是企业发展成功的关键。知人善任，搭建人才脱颖而出，人才成长、人才发展、人才实现价值的平台和机制。

全球布局、跨界发展，

努力开创国际化经营的新格局

“纵览世界，没有一家专注于国内市场的企业最终能够成功，因而国际化是企业的战略选择，国际化将成为中国企业发展壮大的必由之路”。国际化并不是高不可攀，通过国际化可开阔视野，学习和借鉴国际先进理念和观念，学习和借鉴国际先进的商业模式和经营管理经验，完善和补充资源、资本和市场，可以为我们找到新的发展空间。 国家“十二五”规划纲要为我国的文化产业提出了新要求、指明了新方向、确立了新目标、赋予了新政策，为我国的文化企业国际化经营和走向国际化提供了新机遇。

开展国际化经营不仅仅是搭建一个经营板块，更重要的是构建一个国际化发展的产业体系，打通国际化产业链，为企业经营和发展找到新的增长点和增长极。国际化具有极其重要的战略意义和长远效益。

（一）出版集团开展国际化经营，谋定后行

开展国际化经营，实现国际化是一项综合系统工程，应准确定位、严密规划，形成谋略和目标。

一要有国际化愿景。通过实现愿景成为全球出版传媒产业链中一流的，具有较多优质资源、较强品牌效应、较强影响力的运营商、服务商和集成商。二要有国际化目标，制定国际化目标包括产业目标、能力目标、市场目标和经营目标及国际品牌力和影响力等。三要有国际化战略。制定国际化战略包括产业战略、市场战略、资源战略、资本战略、技术战略、人力资源战略和多元化战略等。四要确立国际化方针。以需求为基础，以市场为导向，开创新业态，整合优质资源，根据经营发展规划和目标，把握企业的成长期和生命周期加快国际化进程。五要有国际化商业模式。要建立以通过产品经营、资本经营、资源经营和服务为满足客户需求、为客户创造价值采取整体的解决方案和一切方式的整合，制定集交易、运营、合作及服务于一体的商业模式。六要走国际化路径。以“利基战略”为原则，做国际市场的利基者，循序渐进进入东南亚市场、欧洲市场、北美市场及全球市场。七要积极参与国际化竞争。以理念、资源、资本、技术、渠道、市场为前提，寻求合作伙伴、建立新的合作关系，以合作、联盟和开展贸易等参与国际化竞争。八要实现全方位国际化。以产品研发和交易的国际化、资源国际化、资本国际化、营销策划国际化、管理机制国际化、服务功能国际化及人才国际化等实现全方位国际化。

（二）出版集团开展国际化经营，谋策共进

国际化战略的实施和推进需要长期的努力和实践，创新、开展国际化经营是出版集团经营发展的必然选择。

首先，要根据国际化战略，规划制定国际化的产品策略、资源策略、资本和投融资策略、市场策略、产业策略和服务策略等，使战略得以推进和实现。使产业和服务国际化，发挥比较优势并进行产业项目、产业单元和服务扩散；使市场国际化，充分发挥国内、国际两个市场效应；使资源国际化，充分发挥国内、国际的两个资源力量；使资本国际化，创造良好的投融资环境和条件达到国内、国际资本与产业的整合；使技术国际化，使已有技术与国际技术融通；使人力资源国际化。

其次，中国出版、传媒、文化集团必须走出去参与国际市场竞争。采取吸纳与输出相结合，尽纳国际经典文化和内容、优质项目和产业要素，输出、传播中华文化和内容，使中国产品走出去、中国企业走出去、中国文化走出去；使国外产品引进来、国外企业引进来、国外文化引进来。

农业产业化发展思路 第5篇

为了全面了解掌握我镇绿色产业发展现状，进一步理清发展思路，加快农业产业化发展步伐。我以这次深入学习实践科学发展活动为契机，通过深入一线走访农户、召开座谈会、发放征求意见表的办法,在广泛征求意见的基础上，并结合我镇农业农村工作实际，对我镇农业产业化发展情况谈一些个人浮浅的看法，供今后在产业发展中参考。

一、我镇农业产业化发展现状

近年来，我镇坚持把发展壮大绿产产业作为发展现代农业、推进社会主义新农村建设的根本切入点和突破口来抓，以市场为导向，以科技为支撑，创新机制，加大投入，全力推进农业产业化发展，取得了明显成效。

一是发展战略初步形成。我们立足镇情实际，遵循市场规律，发挥区域优势，利用土地资源，反复进行论证和优势比较，制定了绿色产业富民战略，按照“择优开发，重点突破”的原则，加大农业产业结构调整力度，加快绿色产业建设步伐，形成了以棚栽、林果、草畜三大特色产业为主导的产业开发格局，有力地推动了农村经济的快速发展和农民收入的稳定增长。

二是产业规模不断壮大。我镇把产业基地建设作为提升农业产业化水平、推进农业现代化的基础工程来抓。先后制定了三大主导产业开发的扶持激励政策，加大投入力度，促进产业上规模、增效益。截止2007年底，全镇棚栽业面积累计达到1180棚，年产鲜菜3500吨，大棚菜棚均收入稳定在 8100元以上，最高棚收入达到2.8万元。全镇苹果面积达到1万亩，人工种草保存面积达到1.5万亩，累计发展各类舍饲养殖户100多户，建成养殖小区6个。棚栽、林果、草畜三大特色主导产业提供的收入占到农民人均纯收入的70%以上。

三是服务网络日趋完善。镇上设立了农综站、畜牧站，每个村委会确定2—3名有文化、懂技术的农民担任村级产业开发技术员，从产业发展前期、中期、后期全方位开展指导服务。同时，采取送出去、请进来以及传、帮、带等方法，加强产业开发技术人员的培养。

四是市场体系不断健全。根据产业化经营的要求，不断健全市场体系，积极开拓市场，初步形成了以销带产、以产促销的市场化运作新路子。开通了电子农务、农信通，建成4个农业信息服务站，为产业发展提供便捷、快速的信息服务。

二、农业产业化发展中存在的问题

虽然我镇绿色产业发展从无到有、从小到大，有了一定的规模，取得了一定效益，但受诸多因素的影响，仍存在许多问题。

一是规模效益不明显。长期以来受以家庭为单位进行生产经营的传统模式影响，我镇的产业规模小而且分散，形不成种养大户，客观上制约了产业化发展。村与村之间产业化基地建设不平衡，部分村尚未建立具有本村特色的产业基地，规模效益始终得不到显现。棚栽业和林果业主要集中在川道村，涉油村由于受观念、环境等因素的影响，发展困难，而且规模小。

二是经济效益不突出。我们的干部群众大部分还是按照“就农业抓农业、就种植业抓种植业”的传统模式来抓产业，在新技术、新品种的引进和推广上，积极性不高，接受能力弱，导致产业质量和效益低。从纵向发展看，我镇产业的经济效益有了一定提升，但从横向比较看，与先进乡镇的相差仍然较大，还有很大的差距。

三是缺乏龙头企业带动。我镇绿色产业过去只注重于产业本身的生产和销售，而不重视产业的加工和配套产业的发展，全镇没有一家具有辐射带动作用的农业产业化龙头企业，农业产业龙头企业的发展已成为阻碍农业产业化发展的“瓶颈”。

四是服务体系建设滞后。农业产业中介组织处于萌芽状态，农民专业合作经济组织体系不健全、不规范，农民与中介组织之间关系松散，还未形成规范、完善的服务体系。市场体系建设滞后，农村只有零星、分散的初级市场，没有大规模、功能齐全、辐射力强的专业市场。产业防灾抗灾体系不健全，抵御自然灾害的能力弱。随着产业规模的不断扩大，农业技术人才严重短缺。

五是产业化建设资金不足。虽然我镇在产业发展上制定出台了一系列扶持政策，财政支农力度明显加大，但这不是农业产业化发展的着力点，而农民的资金积累不足、再生产能力弱是当前农业产业发展面临的普遍问题。由于农村信贷门槛高、农民还贷意识差、信誉度低等方面的原因，农民贷款难度大，加之农民自筹资金十分有限，而社会上的民营企业认为农业投入大、效益低、收回限期长，一般不愿意将资金投入到农业产业发展上来，造成农业产业投入明显不足。

六是农民主体意识不强。在产业发展初期，由于农村经济基础较差，以贷款扶持、财政补贴和行政推动为主要手段，使产业得到了快速发展。由此，一部分农民产生了严重依赖政府的思想倾向，只要出现问题就看政府怎么办，等政府来解决，把自己的事情当成是政府的事情。没有形成农户自主发展产业的意识，农民发展产业的积极性、主观能动性没有完全调动起来。

三、加快农业产业化发展的有利条件

发展壮大绿色产业，加快推进农业产业化，我镇既存在许多问题，也面临着良好的机遇和有利的条件。

一是政策环境优势。近年来，国家高度重视“三农”问题，连续5年出台了5个中央1号文件，确保了农村稳定、促进了农业发展、农民增收。特别是刚刚闭幕的党的十七届三中全会，专题研究了新形势下推进农村改革发展问题，明确了目标任务，指明了工作方向，是今后一个时期推动农村改革发展的行动纲领。这为我们基层加快绿色产业发展，推进农业产业化建设吃了一颗定心丸，提供了千载难逢的历史机遇。

二是自然资源优势。我镇总土地面积325.4平方公里，耕地类型多样，年平均气温9.6℃，年日照时数2600小时，无霜期174天，适宜农林牧综合开发，为农业产业建设提供了较好的自然资源条件。特别是大量的缓坡地、背风向阳的湾塌地，最适合山地苹果、山地大棚的发展。

三是经济基础优势。我镇是经济强镇、石油大镇，经济总量位居全县前列。完全有能力、有基础将更多的财政资金用于绿色产业开发，扶持农民发展致富产业，让农民群众真正得到实惠。

四是群众基础优势。随着改革开放的不断深入，经济社会的快速发展，广大群众的市场经济观念、科技意识明显增强，对发展农业产业的认识非常明确，积极性非常高，这为发展农业产业奠定了扎实的人力资源基础。

四、农业产业化发展必须坚持的原则

一是要坚持群众自愿的原则。农民是农业产业化发展的主体，是直接的受益者，也是风险的承担者，发展农村主导产业必须尊重农民的意愿和选择，只有农民接受和认可的产业，他们的主动性和积极性才能得到充分发挥，产业开发才具有强大的内动力。

二是要坚持市场导向的原则。在社会主义市场经济时代，必须要按照市场经济规律，扶持和引导农业产业化健康发展。实践证明，哪些地方遵循市场经济规律，那些地方的农业产业化就能顺利发展，哪些地方违背了或不按市场经济规律办事，即使花再大的力气，财政投入再多的资金，那些地方农业产业化经营都会走弯路。

三是要坚持因地制宜的原则。不同产业、不同发展阶段对土地条件、自然环境、人力资源等都有不同的要求，因此，农业产业化发展要根据不同地区、不同产业的实际出发，实行分类指导，这样才能有旺盛的生命力，使之做大做强，否则将会劳民伤财，得不偿失。

四是要坚持科技进步的原则。科学技术是第一生产力，是提高农业产业化水平的根本要素。农民最讲实惠。要想提升农业产业开发的质量效益，让农民得到实惠，就必须依*科技进步，在提高产业的质量和档次上下功夫，在市场竞争中以优取胜，实现产量、结构、效益的统一。

五、农业产业化发展的思路与对策

（一）理清思路，合理安排产业发展布局。根据我镇的气候条件，认真审视镇情、村情，按照“品种调新、布局调优、效益调高”的原则，今后一段时期，要按照“短抓棚栽业、长抓林果业、配套抓草畜业”的思路，稳步扩大棚栽业规模，加快发展林果产业，配套发展草畜产业。棚栽业要按照“区域布局、订单生产、加工包装”的原则，力争用3—5年的努力，棚栽业在巩固的基础上有所发展；林果业要抓住延安市苹果产业开发重心北移的机遇，树立“优势在山坡、致富*苹果”的理念，按照“扩大规模、提升质量、争创名优”的发展思路，优化品种结构，加快规模化进程，真正建成2万亩优质山地苹果基地；草畜业要按照发展循环农业的要求，坚持一棚菜一头猪、一亩果园一头猪的配套标准，走“菜、果、畜、沼”一体化发展的路子，积极推广家庭适度规模养殖，大力推行以村为单位、户为基础的“一村一品”发展模式，走小群体、大规模的专业化发展路子。

（二）突出重点，扩大产业规模。规模决定效益，没有规模就没有优势、就没有市场。推进农业产业化经营，必须实行区域化布局、规模化生产、专业化经营，形成批量生产，打造规模优势。做大产业规模应做到“五动”：一是宣传发动。推进农业产业化受益的是农民，实施的主体也是农民。只有广大农民群众自觉、自愿、积极主动地投入到产业开发中，农业产业化的目标才有可能实现。要有针对性地制定措施，引导群众转变观念，统一认识，为做大产业规模奠定思想基础。要组织广大群众学习外地及当地的先进经验和示范典型，解放思想换脑筋，激发他们的生产热情。二是典型带动。典型最有说服力，最有感召力。要坚持抓典型、带全局的工作方法，注重高标准、高质量示范村和专业大户的培养，依*典型带动群众、引导群众。三是效益驱动。农业产业的持续发展，关键是看能否给群众带来实惠。要坚持以提高效益为中心，不断探索新路子，积累新经验，在技术、品种、生产方式、市场开拓等方面求突破，让一部分农户在产业开发中先富起来，让其他农户看了眼红，从而调动广大农民群众的积极性和主动性。四是机制促动。在产业的初级阶段，机制推动是加快产业建设的一种十分有效的形式和措施。要在完善产业发展扶持政策的基础上，制定促进项目引进、企业建设、产品营销等方面的优惠政策，形成涉及产、供、销等方面的一整套科学合理的扶持政策。进一步建立和完善农村土地依法流转、项目与产业配套实施、多渠道投入的机制，促进产业快速发展。五是组织推动。发展一项产业绝不是一朝一夕的事情，必须要有咬住青山不放松的决心和信心。认准的产业，就要在领导力量上加强、政策措施上倾斜，自上而下形成齐抓共管的合力，确保产业的健康发展。

（三）培育龙头企业，带动产业持续稳步发展。农业是一个产业链，传统的农业生产仅仅是农业产业化中的起始阶段。真正意义上的农业产业化，必须要形成产业龙头，没有龙头企业就谈不上农业的产业化、现代化，龙头下连基地、农户，上连市场。针对当前我镇农业产业化发展龙头企业处于空白的实际，把发展龙头企业与培育主导产业相结合，以产业促企业壮大、以企业带产业发展、以企业引导农民闯市场，有效克服农民小生产与大市场的矛盾。要围绕产业开发，大力扶持发展农产品加工、营销、技术服务等多种类型的龙头企业，延长产业链，实现多环节增值，提升产业开发效益。建立和培育“基地带动型”龙头企业。要按照诚实守信、互惠互利的原则，引进先进企业，建立合作关系，按照公司+基地+农户的模式，建立公司与农户利益供享、风险共担的发展机制，带动农户发展专业，促进我镇产业向集约化、科学化、标准化方向转变。

（四）依*科技进步，不断提升产业开发的整体水平。农业的根本出路是科技，发展农业产业化，科学技术是关键。一是大力推广普及农业新技术、新品种。要坚持抓好科技推广工作，努力把科技成果转化为现实生产力，把增产增效建立在依*科技、提高品种质量的基础上。要以市场为导向，积极培育、引进、推广名优新品种、新技术。镇上每年要组织产业开发技术人员赴先进地区考察学习，及时引进最优的品种和最新的技术，选择适合本地优良品种和先进技术，迅速在全镇推广，抢占市场先机。二是大力推行标准化生产。当前，农产

品的质量和内在品质已成为市场竞争的核心。要提高产品的质量、优化品质，就必须全面推行标准化生产技术，大力发展无公害绿色产品，积极探索推行有机食品生产技术，生产放心食品、安全食品、保健食品。要进一步加强农产品质量安全体系建设，加大检测力度，全面推行农产品市场准入制度，有效提高农产品质量。三是加强农民技术培训。要建立以镇为主体、村为基础的农民技术培训体系，大力开展农民实用技术培训，采取课堂培训、现场观摩、实地演示相结合的办法，定期对农民群众进行技术培训，争取用1—2年时间使80%以上的农民接受培训，掌握1—2门农业实用新技术，着力提高农民接受和使用新技术的能力，带动产业开发上档次、上水平。

（五）加强服务体系建设，促进产业优化升级。一是要加强技术服务体系建设。要牢固树立“以人为本”的理念，继续加强镇、村两级技术队伍建设，根据全镇产业发展需求，通过送出去、请进来的办法，分批分层次对村干部进行培训，力争使广大村组干部都能成为行家里手。二是要加强中介服务体系建设。要认真贯彻落实《农民专业合作社法》，加强农民专业合作社及各种协会的建设，建立特色产业的市场主体。大力宣传和推广合作社、协会等中介组织建设的好典型、好经验，引导农民积极参与，发展中介服务组织，参与市场竞争。三是加强防灾体系建设。要进一步完善防雹增雨体系建设，不断调整优化防雹设施布局，推广苹果防雹网建设，加强大棚防风、防冻工作，加快水利灌溉设施建设，保证产业用水需求，提高产业的抗灾能力，降低灾害损失。

楚源集团：绿色发展结硕果 第6篇

近年来，楚源集团深入贯彻落实科学发展观，努力节能减排，建设绿色环保企业，实现清洁文明生产，取得了丰硕成果，公司的环保治理和技术水平走到了行业前列。围绕环保上台阶

化工企业的污染物主要来自化学反应不完全所产生的废料、燃烧过程中产生的废气、冷却水以及设备和管道的泄漏等方面。在环境污染中，空气污染和水污染是首当其冲的最大问题，也是造成环境污染事件最主要的原因。

根据这种情况，楚源集团把治理空气污染和水污染作为切入点和主攻目标。楚源集团是石首市的第一用水大户，又毗邻长江。早在2001年，楚源集团就在盈利水平不高的情况下，依然斥资3000万元，建成了一座日处理污水7500吨的污水处理厂。随着企业生产规模的扩大，集团有投资了7000万元，对原污水处理厂扩容改造，并新上了一座污水处理厂，使企业的污水处理能力达到15000吨/日，满足了对工业废水综合处理和达标排放的需要。

与治理水污染相比，楚源集团解决空气污染的工作显得更为复杂。再近30年的发展过程中，集团主要采取的是分段建设、嫁接改造、填平补齐的集约化模式。在楚源集团的整个厂区，分布了19台中小锅炉，高低矗立了7根烟囱。为了治理空气污染、减少二氧化硫排放，经过充分的考察论证，楚源集团决定改分散供热为集中供热。报经国家发改委批复后，集团投资了2.8亿元，新建了一座2.4万千瓦的自备发电厂，对企业生产所需的热电实行联产联供。项目建成投产后，楚源集团将原有的19台中小锅炉全部关闭，将7根烟囱全部拆除，对各个分公司实行集中统一供热。一年下来，企业减排二氧化硫709.2吨，减排烟尘131.2吨。

为了进一步减少煤炭烟尘排放量，楚源集团从采购源头把好质量关，实行标准化集中采购，对劣质煤，尤其是含硫量大于0.8%的煤坚决拒收。经过不懈努力，楚源集团高投入的污染治理行动取得了积极进展。这不仅是先前的努力得到了回报，也为公司今后的全方位节能减排创造了良好条件。

标本兼治攻难关

“要真正实践节能减排、保护环境的长远目标，还需要把好源头关，这叫做既治标、又治本。”根据这个思路，楚源集团把目光投向了产生污染的上游源头——生产环节，力争在生产环节减少污染源的产生。

作为一种用于生产活性染料和药物的重要原料，H酸是集团的主导产品。由于技术上的原因，H酸在生产过程中产生的高浓度有机废水很难处理。“啃下了这根硬骨头，我们就可以从上游源头控制污水的产生！”集团董事长杨鹏说。他把“H酸有机废水处理”列为一个重点攻关的课题，带领他的团队反复试验。功夫不负有心人！经过多年摸索，楚源集团终于发明了一种综合物化和生化两种工艺的处理方法，有效地降低了企业污水处理的难度。

引进先进技术的同时，楚源集团还在整个生产和工艺流程中贯彻新工艺、增添新设备，对生产过程中产生的废气、废水进行减量回收。企业在各车间增设了冷却器碱液喷淋吸收装置，对H酸、J酸、磺化吐氏酸等产品生产过程中产生二氧化硫、盐酸、氮氧化物等废气进行吸收；在各种反应釜、储罐、计量槽和真空泵等设备的放空系统安装吸收装置，防止废气外泄。堵出口、抓源头，激内功、引外力。楚源集团在狠抓节能减排、保护环境的工作中，运用系统的思维、统筹的方法，取得了标本兼治、攻克难关的好效果。

循环利用闯新路

目前为止，楚源集团累计用于节能减排和环境保护的投资达3亿多元，可每年用于环保设施运行的费用就高达1.26亿元。如何解决环保设施买得起、开不起的难题？楚源给出的答案是：走循环经济道路，变废为宝。

H酸生产过程中产生的母液水以往都是作为废水排放掉，这不仅浪费了资源，还增加了污染物的处理难度。经过集团技术部门的刻苦攻关，现在企业已将废水全部套用作H酸离析底水，大部分母液套用作T酸一次洗水，从而减少了废水排放量。在新上2.4万千万热电联产项目时，楚源集团特意选用了国际上最先进的美国孟山都废气治理技术，减少了烟尘排放，煤炭的热效率由70%提高到90%以上，年节约原煤7万吨。

根据“减量化、再利用、资源化”的原则，楚源集团还在工艺流程上实施了一系列的项目建设、技术改造和工艺更新。在项目建设上，企业投资1000多万元，建成了3套年产10000吨的芒硝回收装置，分别从H酸、J酸、对位酯生产废水中提取副产物芒硝。在技术改造上，企业将对位酯氯磺酸、吐氏酸磺化岗位产生的氯化氢气体吸收，成为合成氯磺酸的原料。经过积极探索，目前楚源集团已经形成了一个节能减排、循环利用的完整体系，不仅大大降低了环保设施的运行成本，每年还可新增产值近3亿元，创利税5000多万元，获得了良好的经济效益和社会效益。

创新永无止境！楚源并没有就此止步。基于对节能减排的深刻认识，楚源开始将用更广阔的视野、更高的标准规划集团的发展蓝图。企业向社会郑重承诺：要狠抓节能减排，保护生态环境，努力实现“清洁文明、安全健康、无公害化生产”。

循环利用区污水

为了降低污染物处理难度，削减污染物的排放，在近5年的时间里，楚源集团主动关、停、并、转了多条高污染的生产装备。依托科技创新，楚源集团树立“循环经济”观点，加强废物回收，变废为宝，积极推行“资源——产品——再生资源——再生产品”的综合利用的环保模式。公司H酸生产过程中产生的母液水及洗水，以往均作为废水排放掉，不禁浪费了资源，而且增加了处理费用和难度。经过技术部门的刻苦攻关，现已将废水全部套用作H酸离析底水，大部分母液套用做T酸一次洗水，实现了污水的闭路循环。为切实削减污染物，实现工业“三废”达标排放，楚源集团从治理入手先后投入约2.8亿元资金进行污染防治，取得了良好的效果。公司现有2座污水厂，日处理能力1万余吨，不仅可以满足目前的污水处理需要，而且可以满足整个“十二五”期间的污水处理需要。

企业名片

创建于1982年的楚源集团是中国染料工业和世界染化行业的知名企业、国家重点高新技术企业、湖北省百强企业，主要生产经营染料中间体及活性染料、有机化工原料、生物医药和化工机械包装，产品涵盖了生产染料80%的中间体，是全球染料中间体品类最齐备的公司。企业年产H酸4万吨、对位酯4万吨，均居全球第一，拥有强大的自我配套能力和规模优势，在行业内具有举足轻重的地位。