职责划分协议范文

职责划分协议范文（精选6篇）

职责划分协议 第1篇

责任划分协议书

因甲方南宁市豪爵摩托车销售有限公司在工程消防施工过程中要求我施工单位（福建省华峰建设发展有限公司）更改或取消消防布置、消防设施、消防配置，造成无按消防设计图纸施工事宜。为了工程竣工消防验收、工程投产后消防设施等不能满足安全生产需要，特制定本协议，分清双方责任范围。

1、工程消防验收时贵司在施工过程中对自己的修改或取消消防设施、设备等无按消防图纸施工负有全部责任。消防验收不通过时贵司需自行负责，如需整改、增加消防设施、设备等费用全由甲方自行负责，甲方不得以此为理由拒绝工程结算、拨付工程余款。

2、工程投产后因贵司取消、更改消防设施、设备等致使消防安全不到位、不能满足消防安全使用要求，如因此发生的安全事故责均由贵司负责。

此协议仅为消防验收、消防安全责任，双方责任的划分。施工单位（公章）：

单位负责人：

建设单位（公章）：

单位负责人：

职责划分协议 第2篇

2009年2月18日，经兄弟四人及父母亲友协议，我兄弟四人划分家产如下：

牟洪刚：简家湾耕地

牟洪宇：老房子宅基地（补出12万给其余三人）牟洪香：穿洞坡山上部分

牟洪鸿：穿洞坡山下部分

父母留牛鼻孔修路剩余部分作地基，留水田作为生活来源。

（此协议一式五份，每人一份，签字生效）

签字（手印）：牟洪刚牟洪宇牟洪香牟洪鸿

证明人（手印）：刘永伦陈伯祥牟昌明

刍议企业信息化建设中职责划分 第3篇

企业信息化系统建设不是一项单纯的技术工作, 而是一个深层次的企业文化建设问题, 信息系统建设要从企业管理的整体需要出发, 充分考虑企业各部门的要求, 做到“统一规划、统一建设”;那么在信息化建设中职责该如何划分?谁占主导地位呢?

2 现状描述

举个例子, 公司某个业务主管部门提出了很超前的需求, 希望科研部能够尽快实现, 这种需求几乎是全自动化性质, 要满足这个部门的需求, 确实有很大难度, 但这个业务主管部门不断不体谅, 继续提出超出实际管理的需求;

召开信息化建设会议, 往往只是信息部门在表演, 业务主管部门只是带一只耳朵听听而已;刚刚完成信息系统的开发, 业务主管部门又发现了新的需求, 信息中心只能再做修改;在此建设过程中, 业务主管部门不是积极参与解决项目中的问题, 而是作为项目的评判者角色出现等等;

3 业务与信息技术之间的关系分析

为了明确业务主管部门与信息管理部门的关系, 需要先明确业务与信息技术的关系。我们可以从三个方面来分析:

(1) 业务以信息技术为依托;信息技术的发展, 创造了新的业务模式, 扩展业务边界, 改变人员之间信息传递的方式, 降低沟通成本, 每一次大的技术革新, 都带来业务的新的突破。随着技术的发展, 信息化将在企业的经营管理中扮演重要的角色, 甚至于有一天, 我们一分钟都不能离开信息化了。

(2) 业务主导信息技术;虽然信息技术可以带来新业务的突破, 但是在具体的信息化建设项目阶段, 信息化建设项目必须以业务为主导, 以满足业务目标、实现业务需求、促进业务发展为宗旨。

(3) 业务服从信息技术;信息系统投入运行, 业务的运作必须在信息系统确定的框架内运行, 并在信息系统灵活性所确定的框架内调整, 这样才能发挥信息系统的效益。

综上三个方面可以看出:信息技术并非要完全服从业务, 只有在信息化建设项目阶段, 技术才服务业务。

4 业务主管部门与信息主管部门的职责分工

信息系统建设是“三分技术、七分管理”, 因此, 建立信息管理部门与业务主管部门协作机制是建设统一信息系统的关键措施, 两个部门紧密配合, 并且在不同阶段承担不同的角色;

4.1 系统规划阶段

4.1.1 总体规划

(1) 信息管理部门:综合考虑公司信息化的建设现状与需求, 全面考虑信息系统建设、信息资源建设、信息系统运行环境、信息化建设运行管理规范等因素, 规划信息化建设的方针、策略、发展目标。

(2) 业务主管部门:充分了解公司业务发展的需求, 明确未来发展的战略目标, 把握部门整体业务方向, 组织宏观业务分析, 融合业务流程优化, 提出业务信息化的战略与目标。

4.1.2 顶层设计

(1) 信息管理部门:从全局和整体出发, 设计系统架构和系统运行方案, 对技术战略、技术框架和技术标准进行分析, 确定整体技术架构。

(2) 业务主管部门:从宏观上提出业务需求, 从业务职能、业务结构、业务流程、业务模式、业务布局等方面进行梳理和描述, 明确业务关系。

4.2 系统建设阶段

4.2.1 提出需求

(1) 信息管理部门:提供需求文档标准、规范, 协助业务主管部门整理业务需求, 形成技术人员可以理解的需求文档。

(2) 业务主管部门:提出业务系统建设需求, 提供文档和材料。

4.2.2 可行性分析

(1) 信息管理部门:结合信息化总体规划, 评估系统建设的可行性, 撰写可行性报告。进行经费预算、拟定项目进度, 申请立项书;

(2) 业务主管部门:协助信息管理部门完成可行性分析、经费预算、项目进度拟定、立项申请等。

4.2.3 项目组织

(1) 信息管理部门:确定建设模式, 指定技术负责人, 组织建立开发队伍, 建立项目管理流程与规范, 制定项目建设计划。

(2) 业务主管部门:指定业务负责人, 明确业务人员岗位职责, 配合信息部门完成项目组织工作。

4.2.4 需求分析

(1) 信息管理部门:以信息技术为支持, 分析业务信息化需求, 协助业务主管部门优化业务流程, 构建业务蓝图。

(2) 业务主管部门:参与需求分析, 梳理业务流程, 界定系统边界。

4.2.5 确定方案

(1) 信息管理部门:选择软硬件平台、确定系统技术架构和系统运行方案;规范系统间接口, 协助各应用系统间关系, 实现多个系统集成。

(2) 业务主管部门:负责确认各应用系统间有关联的业务关系。

4.2.6 系统实现

(1) 信息管理部门:组织系统的开发, 负责系统测试, 对开发过程和质量进行管理和控制, 确保系统实现。

(2) 业务主管部门:参与系统测试, 组织用户测试, 确保系统功能满足业务需求。

4.3 系统应用阶段

4.3.1 业务准备

(1) 信息管理部门:提供技术支持, 包括业务数据整理等工作支持.

(2) 业务主管部门:整理日常业务, 调整业务流程, 准备业务数据。

4.3.2 模拟运行

(1) 信息管理部门:准备模拟环境, 为业务主管部门提供技术支持, 根据反馈改进系统。

(2) 业务主管部门:按照日常业务模拟使用系统, 熟悉功能操作, 对系统是否符合业务需求提出改进意见。

4.3.3 用户培训

(1) 信息管理部门:为用户讲解系统功能使用、操作注意事项、流程控制等, 使用户尽早掌握系统功能。

(2) 业务主管部门:为培训进行必要的行政组织, 积极参与系统培训, 熟练掌握系统操作。

4.3.4 上线应用

(1) 信息管理部门:准备运行环境和数据, 完成应用上线和系统切换;

(2) 业务主管部门:确定部署范围, 确定部署方案, 并开始使用信息系统完成相关工作。

4.3.5 应用推广

(1) 信息管理部门:配合业务主管部门进行系统技术支持。

(2) 业务主管部门:发挥业务主导作用, 有步骤、有计划地在业务相关部门推广系统的使用。

5 小结

综上所述, 个人认为在信息化建设中可以划分成信息管理部门和业务主管部门, 而业务主管部门在企业信息化建设和运行中占主导地位。

目前大多数企业已经完成了信息化建设的原动力由高层或者外力推动到业务需求拉动的转变, 但是要实现业务主管部门在信息化建设中从被动到主动的转变, 还有很长一段路, 这不仅需要业务主管部门在信息化过程中加深对信息化建设规律的认识, 也有赖于业务主管部门人员信息化知识和技能的提高。在实现这种转变之前, 更多的是一种折中的方式, 即信息部门承担项目的推进的主要责任, 业务主管部门参与, 或者业务主管部门承担项目推进主要责任, 信息部门辅协助推动项目。

摘要：在信息建设过程中, 往往职责不明确, 出现相互推让现象, 不知道自己在信息化建设过程中承担什么样的角色, 承担什么样的任务, 本文就信息化建设的几个阶段, 各部门的职责分工进行了简单描述。

职责划分协议 第4篇

【关键词】企业；财务部门；职责；人员配备

一、引言

会计是以货币为主要计量单位，通过一系列专门的方法对企业和其他单位的经济活动进行连续、系统、全面的核算和监督，以提供会计信息和提高经济效益为目的的一种经济管理活动。从这个定义中我们可以看出，会计的基本职能是核算职能和监督职能。然而现代企业的经营管理活动过程中，更多的侧重于财务的核算职能，而忽视了财务的另一个重要职能——监督职能，但是企业财务部门管理层的工作侧重点应该是在对企业财务工作的管理上面，包括对企业财务的预算、成本的核算、企业资金的管理、企业经济的审计和监督等等，凡是涉及企业经济活动的工作都应该有企业财务部门的参与和管理。然而由于长时间较为传统的财务管理观念的影响，企业财务部门出现了部门设置不合理、职责划分不够明确以及人员配备不够齐整的问题，最终影响到企业的做大做强，导致企业的竞争力下降。尤其是当今经济全球化的激烈竞争下，要想增强企业的竞争力必须建立企业的核心竞争力，而财务又是企业竞争力工作的核心，因此显得十分重要。

二、企业财务部门内部职责划分及人员配备的不合理

1.企业财务部门内部机构设置的不完善

目前，国内许多企业在财务部门的设置上仍然保持着传统设置结构，即单一的会计核算部门。通过核算部门进行企业的账务处理、编制财务报表、申报企业的税务以及对收支款项进行核销，这样就将财务的工作大部分限定在对企业的经营管理活动进行信息的搜集和反馈，仅仅能反映企业的经营状况。然而，真正的财务管理不仅仅应当是财务上的核算，更加重要的是贯穿于企业整个经济活动的各个环节的管理活动，从财务的预算、核算到成本控制、资金管理、再到企业经济的审计监督，都包含在企业的财务工作当中。财务部门机构的设置不完善、不合理必然导致人员配备方面的捉襟见肘。

2.企业财务部门内部职责划分的不合理

首先，企业财务部门内部职能划分并不是十分的清晰并且过于单一。由于受到上述财务机构设置不完善的影响，企业的会计工作大量的集中在企业经营活动的财务核算上，而忽视了会计监督以及会计参与等企业的财务管理以及内部控制工作，更不用说企业长期发展的决策工作。其次，财务人员工作量大。由于财务的核算工作过于庞杂，财务尤其是财务部门的管理者工作负担不断加重，许多企业的资金预算和管理、成本控制以及内部控制等工作，没有完全划分到财务的工作范畴，但是也没有专门的人员和部门来承担这些职能。这种职责不清、职能的杂乱无章隐性的加重了财务人员的工作负担。财务人员不仅要在自己的业务上努力钻研，提高自己的业务能力，还要参与企业的管理以及企业经济信息的反馈等工作。

3.企业财务部门人员设置的不合理

目前，会计的职能仍以核算为主，缺乏现代理念指导下的财务管理方面的职能。传统的财务管理意识必然导致财务人员的设置上重会计的核算岗位，缺乏或者缺失财务管理岗位的相关人才。有的企业甚至认为，财务部门本身不会为企业创造价值，财务部门的价值不过是一个经济活动的反应部门，在企业的盈利期应该降低企业的反应成本，进而削减财务人员的设置。传统的会计核算岗位主要包括财务主任、物资出纳、财产物资和工资核算、成本费用核算、财务成果和资金往来核算、总账、报表会计、电算化会计岗位。许多企业为了节省工资成本，最大限度的压缩上述岗位的设置。至于财务的管理职能的设置，诸如：资金的管理和财务的预算，成本和内部控制等等岗位，财务部门并没有进行单独设置，而是由管理层分管。这样的人员设置会在一定程度上导致企业经济管理的混乱，财务人员的积极主动性下降。

三、企业财务部门内部职责划分及其人员配备合理化的建议

1.完善企业财务部门内部机构设置

企业应当建立现代的企业财务部门管理观念，完善现代的企业财务内部机构设置。改变原有的以会计核算为主要机构的设置，進行全面的职能机构设置，如会计核算部门专门进行各种资料和原始凭证的审核以及记账凭证的填写以及会计账目的登记等工作，并及时向其他部门提供必要的基础资料，以便他们进行经济活动的调整。一方面，设置财务预算部门。对企业未来发展前景进行资料分析以及评估，以为企业的相关人员提供发展的方向和目标。同时，也能帮助企业及时发现发展中的问题并及时作出调整，保证企业的发展能按照企业的预算目标进行。另一方面，进行成本控制的部门设置。对企业的生产经营成本和日常消耗的固定费用等进行控制。此外，通过设置资金管理部门，对企业资金的具体流向以及资金来源进行严密监督，同时也要监督企业各部门对申报资金的使用计划、使用过程并进行实时监控以及相应考核。

2.对企业的财务部门进行明确的职责的划分

首先，根据财务职能部门确定相应职责的划分。企业必须对传统的财务部门进行改造， 然后再根据财务部门的职能进行设置岗位，根据“按岗配责”的原则，按照已经设定的岗位来进行人员的设置以及相应责任的划分。其次，明确财务工作范畴。企业应该明确财务的工作范畴，把财务纳入到管理决策层中，将财务与管理决策层进行恰当的融合，即会计参与和会计管理职能的发挥。因为核心财务人员能够明晰企业的经济动向以及企业的经营状况，也因此他们能够为企业的发展出谋划策。再次，扩大财务管理范围。企业应当将会计核算、财务预算、成本控制以及资金管理等财务的子项目统归财务部门管理，并根据企业经验分配它们之间的职能以及职责，以此来精简企业的其他机构，提高企业的运营效率和减轻企业的成本。最后，将企业内部控制工作纳入财务部门。通过财务部门内部控制工作的进行，使之对企业的经济活动进行干预，以促使企业的经营管理符合国家有关法律法规和制度，并对经济活动的合理有效性进行审查、分析和控制。进行事前、事中、事后监督，对于企业经济活动偏离预算和规定的政策进行调整和控制。

3.对企业财务部门人员进行合理的配置

企业财务部门的人员配置应该根据财务机构的设置来进行，一般企业都是进行单人单岗或单岗多人已达到内部牵制的作用，然后再设置部门总监来统筹各个部门的工作。如会计核算部门的人员配置，以两个基本岗位为佳，一个负责主管会计的相关法律规定和会计业务的处理，另一个负责会计的电算化的操作。在预算部门人员配置方面，也是设计两个基本岗位，一个主要负责预算资料的搜集并及时的将搜集到的信息进行反馈，另一个主要负责财务预算的管理。对于成本控制工作人员的配置，需要一人或多人对企业的生产部门和其他部门的成本资料的收集和控制，这就要求成本控制人员掌握成本预算和核算的基本知识和技能以及良好的沟通和缜密的思维能力。资金管理部门的人员配置，应该注意寻找具备良好的资金和现金流管理素质的工作人员，同时也要求有比较高的职业素养。对于审计人员的设置，要求同时具备审计和会计的双料知识储备，熟悉掌握审计的相关法律法规，了解企业内部控制的程序和制度，更要具备良好的文字表达等能力和独立的思考能力。

四、结语

财务工作是一个企业的核心部门，是推动企业良性发展的动力和向导，任何与资金活动相关的经济活动都在一定程度上需要有财务工作者的参与和管理。因此企业如果要获得强大的发展动力，并灵活高效的掌握企业经营管理状况的信息，就必须有企业财务部门的支持。企业应当整合财务部门内部职责划分，并根据职能部门的划分合理配备人员，融合企业其他部门对财务工作的支持，做好各个方面的工作，共同推动企业的良性发展为增强企业核心竞争力不断努力。

参考文献：

[1]黄频.对如何加强内部控制和财务管理进行探讨[J].经济视野，2013（12）

[2]高慧丽.谈企业内部控制规范、内部会计控制规范与企业财务管理制度的关系[J].管理学家，2013（15）

房屋产权划分协议 第5篇

万胜清、周绍文于二00三年七月在台拱镇张家村移民安置二区（高速口一巷）共同修建三层砖混结构住宅楼一栋。同年完工居住，为了明确产权，便于管理，经两家共同协商，将产权划分如下：

一、一楼左边（靠侯安祥宅基）相连三间属于周绍文所有，右边（靠李庭付户）正间一间和后面（靠四海酒楼）两间共三间属于万胜清所有。

二、二楼整层楼属于周绍文所有，三楼整层楼属于万胜清所有。

三、一楼天井和楼梯面积属于公共部分，共同使用，产权两家各享一半。

四、顶楼属公共部分，共同使用，产权两家各享一半，单方无权私自进行改造和加层。

五、如果一家需转卖自家的产权部分，在同等条件下优先考虑另一家购买，对外出售只能出售三楼以下明确属于自家的产权部分，顶楼及公共部分不得对外出售，其产权补偿由两家协商处理。

六、未尽事宜两家共同协商处理。

地界划分协议书（共） 第6篇

甲方：灵武市宁东镇东湾村

乙方：盐池县高沙窝镇宝塔村

甲乙双方在平等自愿的基础上，就关于灵武市宁东镇东湾村，与盐池县高沙窝镇宝塔村关于地界划分问题，经过双方充分协商现双方自愿达成如下协议：

一、在原有的1987年地界划分基础上，双方共同向东西方向后撤100米。现因乙方的发展需要，需在原1987年地界向东100米处修建一条公路（经汇测定此路为盐池县宝塔工业园区西一路），便于生产需要方便运输就以乙方所修的公路（盐池县宝塔工业园区西一路）为界来划分两村地界。

二、并且盐池县宝塔工业园区西一路的建设权及维护归乙方，乙方要为甲方村民提供可以通行该路的必要条件。甲方村民不得影响道路的建设施工。该路的使用权归两村共享。

三、以盐池县宝塔工业园区西一路为界，路西土地的所有权及使用权归甲方所有，路东的土地所有权及使用权归乙方所有。任何单位不得干涉双方。

四、本协议一式两份双方各持一份，如有补充可签补充协议。

甲方：乙方：