项目信息化管理（精选8篇）
项目信息化管理 第1篇
基于项目生命周期的信息化项目管理
摘要：工程项目在使用的生命周期之内，都一直会存在着大量的不确定因素，而这些不确定的风险因素对于工程项目来说有着直接的影响，因此，必须要采取良好的方式来进行管理。本篇文章主要针对基于项目生命周期的信息化管理进行了全面深入的探讨，并且对生命周期管理系统进行了分析，提出了相应的工程项目信息化管理策略，以期为现代建筑行业的发展做出巨大的贡献。 关键词：工程项目；生命周期；信息化管理 0 引言 建筑项目的信息化管理主要是利用信息化的理论来对整个工程项目中各个方面的系统资源进行整合，以此来使得工程项目自身的经济效益能够最大化。再加上工程建设过程中所涉及到的参与者数量较多，导致整个工程管理工作也更加的复杂。以往传统的管理方式和决策已经无法在当前建筑行业中适用。而采取怎样的措施来更加有效的为建筑工程管理效率提高，就成为了当前项目管理的新课题。下文主要针对基于项目生命周期的信息化管理进行了全面详细的阐述。 1 工程项目生命周期信息化管理的涵义 信息化管理主要就是指利用信息化思想，来保证所管理的对象与整个管理系统之间保持着良好的联系，从而利用这一方式来确保系统自身的协调程度有所保障，从而达到提升管理效益的目的。而工程项目自身的生命周期管理主要就是从工程生命周期这一角度，采用信息化管理的思想，把以往传统的管理模式直接在各个阶段就转变成为有机信息化，以此来达到对信息化系统维护的目的，切实有效的实现对工程项目的优化和价值提升的目的，以此来使得建筑工程项目自身在生命周期之内的经济效益能够最大化。 1969年，美国学者霍尔（HalIAD）提出了系统工程“三维结构体系”，它将系统工程的活动分为前后紧密连接的7个阶段和7个步骤，同时又考虑为完成各阶段与各步骤所需的各种专业知识，由时间维、逻辑维与知识维，组成了一个三维立体空间结构，是一种解决规模较大、结构复杂、因素众多的大型复杂工程组织与管理问题的思想方法。系统工程“三维结构体系”本质上是一种管理理念信息化的体现。 按照上述分析，可以归纳建设项目信息化管理系统就是在信息化理念指导下，由逻辑维――组织信息化、时间维――过程信息化、知识维――信息方法信息化所组成的三维信息化系统空间结构，知识维一工程项目管理的工具与方法知识维是指为完成各阶段、各步骤所需的各种知识和专门技术的总和。在工程项目领域主要包括：运筹学、控制论、社会科学、工程技术以及各种方法之间的信息化等。 B、逻辑维――工程项目管理的工作步骤 逻辑维是指分析问题解决问题的逻辑思维过程。对于项目管理则指对项目进行管理时一般采用的工作步骤。 C、时间维――工程项目生命周期管理 时间维是指把整个项目生命周期划分为若干个阶段，从而进行阶段管理。在工程项目中就是生命周期管理。由于不同类型项目具有不同的特点，因此其寿命周期不同阶段的划分也不尽相同。一般项目的寿命周期分为概念阶段、实施阶段与结束阶段。 2 建设项目生命周期管理系统 以往传统的工程项目在进行设立的过程中，其项目可以分为前期策划、准备和设计、施工与运营4个阶段，而工程自身的生命周期管理工作则可以直接划分成为开发管理、项目实施管理、项目使用管理这三个不同的模式。而具体对生命周期管理工作的项目参与情况分析来看：工程项目的管理类型可以分为投资与业主两方的项目管理、施工和设计方的项目管理、工程监理和咨询的项目管理、项目使用管理等几个不同的项目管理工作；但在实际进行操作的过程中，无论是项目管理自身的执行单位还是决策部门，其参与方和建设方之间的管理目标必须要是完全一致的，通过这一方式，便能够使得整个项目管理工作能够拥有更好的质量、进度，并且减少资金的耗损。 3 企业应对建设工程项目管理信息化的策略 在当前工程项目管理信息化快速发展的过程中，企业不仅面临着挑战，同时也意味着机遇的到来。企业在这一过程中必须要拥有前瞻性的眼光，最大限度的适应当前城市发展的实际需求，以此来改变企业对于当前市场所采取的相关经营理念，构建一个更加完善的管理秩序，在期间持续不断的培养大量的人才，通过现代化的高科技技术是和信息化的管理方式来提升企业在市场上的竞争力，从而达到占有更大市场份额的目的。 3.1从项目的阶段性管理拓展为生命周期管理 有条件的工程勘察、设计、施工等企业可以通过并购、重组、联合等方式实施工程总承包乃至更大范围内的承包，我国一些工程设计企业已在工程总承包实践中取得了显著成绩。工程项目管理企业也应实施“三位一体”、“四位一体”甚至“五位一体”，为业主提供集工程咨询、工程设计、招标代理、造价咨询、工程监理于一体的项目管理承包或服务。 在企业自身拥有相应条件的情况下，可以采取并购或者重复、联合的方式，促使作业能力提高，从而承包下更大的工程，而我国目前部分建筑企业在不断发展的过程中，便在工程总承包方面做出了良好的表率。 3.2从项目目标的分散管理发展为综合管理 以往传统的项目管理模式，往往是将整个建筑工程各个不同的.方面分割成为几个不同的部分进行管理，这从某种程度上来说，既不利于工程项目管理工作的掌控，也不利于现代城市的快速发展。我国至今仍未实施真正意义上的工程量清单计价模式以及工程造价咨询企业、工程监理企业的发展空间受限等，与建设工程项目目标的分散管理不无关系。工程承包企业应建立完善的企业定额体系，工程投标报价应与施工工艺及施工组织方案密切地联系起来，并实施全要素成本管理。工程项目管理企业也应综合考虑建设工程项目的质量、成本、工期、环境、安全等因素为业主提供信息化管理服务。 3.3从项目目标的定性管理发展为定量管理 由于信息技术、项目管理方法的迅速发展及项目管理的信息化，进一步促进了建设工程项目管理的定量化、科学化。无论是工程承包企业，还是工程项目管理企业，均应建立项目管理数据库，存储建设工程项目策划决策及建设实施过程中产生的大量数据，这样不仅为项目的运营维护提供可靠的数据支持，而且可以为以后类似工程项目的策划决策及建设实施提供重要参考。 4 结论 综上所述，本篇文章主要以目前现有的工程管理理论作为研究的基础，以国外的霍尔系统作为指导思想，从三个不同的角度来建立起了信息化项目管理理论体系，并且依据该管理理论体系建立起了极为完善的生命周期管理系统，这对于我国建筑行业的工程管理工作来说，有着极其重要的作用。 参考文献 [1]宋立夫，齐二石，李波.ERP管理参考模型及其构建方法研究[J].工业工程.2006（06） [2]蒋宁.浅论ERP的选型及实施[J].四川兵工学报.2005（06） [3]包旭云，李帮义.ERP成功的关键要素――ERP选型[J].经济管理.2005（10）
项目信息化管理 第2篇
本文作者：赵留荣 单位：江苏凤凰出版传媒股份有限公司
图书项目管理的周期也就是图书项目的生命周期，包括图书项目选题策划、选题审批、组稿审稿、编辑加工、终审发稿、装帧设计、印刷加工、销售及发行服务等。信息系统的集成与共享，实现了图书项目的选题、印制、发行等环节的出版信息一体化管理，为出版企业实施图书项目管理创造了条件。
确定选题环节。在图书选题的项目管理中，出版信息管理系统以图书选题项目为核心，始终贯穿流程管理的指导思想，实现对选题策划、预算、实施等整个选题阶段的一体化流程化管理。同时对所有与选题管理各阶段关联的资源、人员、费用、合同、数据交换等进行全面统一有效的管理。出版信息管理系统还提供选题合同管理、合同付款计划、付款情况管理等合同管理功能。
实施印制环节。在图书项目管理的实施过程中，出版印制部门作为出版企业的主要生产管理者，在印前需要对图书的印制成本进行比较准确的估算；在印制过程中，直接负责图书的生产进度、印制质量，管理纸张材料的采购、使用，安排图书的排版、印刷和装订等生产流程，并对图书的生产成本进行监控。出版信息系统的实施，将图书的生产管理过程，通过计算机有序地连接起来，并能够为财务、发行系统提供相关的基础数据，进行无缝连接，实现信息资源的高度共享。
图书发行环节。在图书项目管理的发行阶段，发行信息系统将发行工作的各个环节实现了信息化管理，提高了工作效率。通过与编辑、出版、财务系统的紧密衔接，实现业务财务的信息一体化管理。图书项目在发行管理过程中，按图书分类、地区分类、客户性质、销售部门等多个不同层次进行统计，对出版企业的图书库存、发出商品、应收账款、开票情况、回款情况进行分析统计，并提供多种统计方法。
快捷准确地获取某一品种的销售回款分析数据、某一地区的销售分析数据和某一出版物品种在不同时间段的销售情况比较数据，为出版企业按市场的需求及时调整出版计划，控制编务和出版部门的工作进度，避免图书的积压，提供详实的数据支持。从管理及统计等多个角度，对整个出版企业的图书项目运行进行分析，为领导管理决策提供支持，增加企业的决策准确度和对市场反应的敏感度。
信息一体化管理。财务与业务的信息集成与共享，提高了出版企业图书项目单品种核算的准确性，为实施图书项目管理创造了条件。在信息化以前，要实现图书项目的单品种核算困难重重。在图书印制方面。图书的印刷费、纸张、材料一般都不是实时结算，有时几个月才结算一次，但此时图书销售已经完成，售出图书的成本就无法确定。
在图书发行方面。图书销售实现后，回款才给出版企业，卖不掉的图书无条件地退回出版企业，图书销售结算周期较长。在图书核算方面。出版企业因为品种很多，又有不同的版印次，印次周期较长，印次不清导致图书项目单品种核算困难。
图书核算在出版环节不能及时知道一本书的制版、纸张、印制和稿费等成本是多少，在发行零售环节不能知道这本书真正卖了多少钱。实现财务业务一体化后，财务部作为信息归集中心，从单本图书到系
列图书再到事业部。
项目信息化管理 第3篇
近年, 网上订货方式在烟草行业中的快速发展与普及, 如何有效推进网上订货的监管工作, 强化卷烟规范经营, 成为烟草专卖监管管理面临的又一难点问题。为积极寻求烟草专卖管理工作跟进的有效途径与方法, 杭州烟草专卖管理处提出通过创新项目形式力求稳步推进网上订货的监管工作。为顺利实现研究目标, 专卖管理处联合信息中心成立项目组, 开展为期近一年半的项目实施与研究工作。在项目开展、实施过程中, 总结如下四个方面的项目建设和管理的做法与经验, 确保项目顺利进行。
2 精细化需求, 确保项目可行性
对于信息化项目而言, 风险往往来自于不明确的需求、不清晰的目标。因此, 清晰完整的项目目标与精确细化的项目需求是项目成功的关键。
2.1 明确项目信息化建设的必要性
项目组人员首先针对全地区网上订货的现状进行深入分析, 梳理目前存在问题。同时, 广泛借鉴行业内外相关领域研究成果, 如对较早实行网上订货监管工作的苏州烟草进行学习借鉴, 并根据杭州地区情况对杭州专卖、营销、物流各层级部门、进行广泛调研, 剖析专卖内管工作要求。考虑到网上订货是基于信息平台的客户自主订货模式, 且客户终端分布在全地区各零售客户商店或家中, 有效利用信息化手段进行梳理及管理将十分有助于提高项目实行的可行性和操作的便利性。
2.2 论证项目信息化建设的可行性
为进一步论证项目的可行性, 项目组查阅相关技术资料与案例, 多次组织召开会议, 分析其他地区如苏州等地采取的IP地址绑定方式的利弊。并与多家IT技术企业专家团队进行技术可行性分析, 结合实际工作需求, 从技术的可行性、便捷性、成效性等多方面出发, 选取“IP地址绑定监控”、“现场监控”、“Mac地址绑定监控”等多种方法进行方案比对, 经过多次筛选与优化, 最终认为基于Mac地址绑定为基础的综合监管方法, 在现阶段无论从技术角度还是从应用推广上都是最为可行的。
2.3 分析项目信息化建设的需求性
明确信息化建设必要性与可行性后, 如何把握业务部门需求, 如何把需求转化为具体的设计技术方案, 如何进行软件开发, 是下一步主要任务。
相关项目组成员对专卖、营销、基层所队、市场部等业务部门相关人员的发散性需求进行广泛收集、梳理与分析, 根据内部监管及网上订货工作的实际情况及要求, 反复商讨, 不断完善。确定设计模块应主要包括查询分析、客户预警、订单预警、内部预警、白名单管理五个模块, 每个模块又细分为多个二级模块, 不仅实现了零售客户Mac地址、订单的关联信息查询, 还以“白名单”管理模式为支撑, 实现客户、订单、Mac地址多角度的异常预警, 最终形成了通过对卷烟零售户网上订货的计算机Mac地址实时获取与分析比对进行预警监管的技术解决方案。
3 目标化管理, 确保项目进度控制
合理的目标计划、严格的进度控制是信息化项目成功的重要保障。为此, 着重在下面四个方面下功夫是做好控制以确保项目高质量的完成保障。
3.1 明确的职责分工
分工明确, 职责清晰, 是做好一个项目的首要工作。因此, 项目实施组从项目的启动实施到项目结题验收逐一排定, 明确每个步骤的工作内容、完成时间、责任部门、责任人及审核人, 并将任务落实到纸面, 逐一签订“责任状”。落实专人负责做好项目运行情况的跟踪测试与反馈, 确保每一项工作都落实到位。
3.2 合理严谨的进度安排
合理严谨的计划安排是项目能有条不紊的实施, 不可缺少的支撑。在项目的初始阶段, 项目组人员就联合各相关部门共同商讨制定了该项目推进计划, 明确了每个阶段的完成目标。做好每阶段的启动与总结工作, 阶段与阶段的衔接安排。
3.3 着重效果控制
有了明确的分工, 合理的安排, 怎样衡量工作完成的优劣?如何进行过程控制以达到预期效果便成了整个项目实施成败的关键。项目组与专卖、营销等相关部门协同, 在项目实施上线初期, 建立客户信息反馈日报制, 从不同渠道收集、汇总各个相关部门及零售客户的使用情况, 以掌握第一手资料, 及时根据情况进行事件跟进、处理。
3.4 严格上线测试
在项目完成程序开发后, 及时在模拟系统中搭建测试模块, 项目组信息中心和专卖管理处联合发动了全市各单位专卖人员利用模拟系统对各模块功能进行充分测试。专卖人员一方面完成测试任务, 另一方面学习掌握软件操作, 确保模块上线的稳定性与有效性。
4 协同化运作, 确保项目稳步推进
4.1 与营销部门配合做好网上订货客户工作。
因该项目实施涉及面广, 牵涉影响到全地区“网上订货”零售客户及销售工作。项目组积极配合与营销中心、专卖管理处召开“全地区网上监管工作布置会”, 对该项目情况与实施计划步骤进行详细讲解, 并对下一阶段的工作做好详细布置。要求全地区客户经理结合平时走访工作, 对网上订货客户耐心进行“网上订货监管”情况讲解, 并协助客户做好网站设置工作, 及时收集客户相关意见与建议。
4.2 根据分工与责任不同分梯次、分重点的对不同人员进行培训
首先, 利用信息化例会对全地区系统管理员进行系统功能性设置培训, 以便管理员熟练掌握系统模块功能使用。其次, 对全地区客户经理做好培训工作, 以客户经理为桥梁, 在网上订货客户中作好该项目推广、宣传, 指导工作。再则, 组织多次专卖内管人员的分操作流程的模块功能培训, 使得专卖日常操作人员熟悉自己的操作分工及系统使用。
5 持续化改进, 确保项目的适用性与成效性
项目取得阶段性成果后, 项目的持续改进, 确保项目的适用性与成效性又是必要的又一环节。
5.1 从管理的安全性考虑
在运用中发现, 早先截取的Mac地址为Windows系统存放在注册表中的Mac地址信息, 易被篡改。项目组会同系统开发单位改进获取方式, 绕过注册表中的Mac地址信息直接从底层获取计算机Mac地址。
5.2 从内部监管工作实际要求考虑
对系统各类参数及功能进行一系列改进与优化。从网上订货实际考虑, 新增关联户备案、维护功能;从系统应用便捷与准确性考虑, 将多个预警明细合并在一个异常登记中处理;从强化分析功能考虑, 新增频繁预警处理功能, 将多次预警内容合并处理。
6 结论
工程项目信息化管理探讨 第4篇
关键词：工程项目；信息化管理；趋势
工程项目管理信息化是一个系统工程，涉及到项目管理思想（理念）、人员素质、管理模式、IT技术、应用环境等因素，需要多方协调和考虑才能将信息技术融合到工程项目管理的业务当中去，从而来提高工程项目管理效率和管理水平。只有充分认识到工程项目管理的信息化存在问题的根源，掌握了工程项目管理的信息化的发展趋势，才能提高工程项目管理的信息化水平，让信息技术真正的为工程项目管理发挥积极作用。
一、工程信息化管理的重要性
1.工程是一个持续时间长、过程复杂的工程，前期会涉及到很多信息的管理和存储，后期又涉及到很多的信息查阅和整理，我国现有传统的工程项目管理模式，项目工程上产生的各种信息的存储，主要是以各种分类表格、单据或文件等的形式出现，然后以分部工程进行相关的分类和整理，主要由技术人员手工来完成；过程中的信息交流，主要是通过技术人员与相关人员的手头传递甚至口头传递；施工信息的查阅，则完全依靠对相关资料文件的翻阅来完成。施工过程各种信息的产生、整理、分类、查阅等，都是由施工相关技术人员或监理人员手工完成，整个流程进行的较慢且容易造成错误。随着现代工程规模的不断扩大和施工难度的不断增加，各单位、各部门之间的信息交流量越来越大、信息交流程度越来越频繁，单纯的依靠技术人员的手工完成信息的管理已经很难满足要求。传统的工程项目管理方式在速度上、可靠性上，已经很难满足要求，企业要想得到发展，必须越来越重视工程的信息化管理。
2.现代工程项目管理必须实现信息化。随着工程行业不断的发展壮大，工程管理变得越来越复杂，系统内部、系统之间都存在着很强的关联性，必须通过先进的信息化处理手段，才能实现现代工程项目的科学、高效、合理的管理体系，促进工程项目管理科学化的进程。
二、工程项目信息化管理的方法
1.强化领导，高度重视。领导重视与否可以说是决定企业工程项目是否能够进行信息化建设的关键所在。企业领导一定要转变思想认识，充分认识到信息化建设对企业发展的重大意义，意识到信息是创造财富和附加值的源泉，是企业生存和发展的重要动力，把系统推进信息化建设放在重要的核心工作位置上，当做一件大事来抓。一是要成立以公司最高决策层为核心的组织领导机构，明确划分职责，明确责任人，全员行动；二是要加强对各个业务部门的领导及业务骨干的信息化意识和技术培训，充分发挥其信息化主力军的作用，加速信息化建设的发展；三是配备足够的基础硬件及网络条件，本着“适用、稳定、安全、快捷”的原则，建立良好的基础硬件设备。此外，政府部门应通过制定相关的法律法规和实行政策激励等措施，鼓励软件开发企业与工程企业合作开发相应的管理软件，规范、保障企业信息化建设，充分调动企业信息化建设的积极性。
2.结合工程项目实际，加强信息化系统的开发在我国，项目信息化管理系统的研制尚处于初期发展阶段，在开发信息化系统时应注意结合工程项目的特点和要求，一方面要继续推进和完善已有的信息化工作成果，另一方面要大力推进计算机辅助施工项目管理和工艺控制软件的应用，采取“分步推行，以点带面，强化巩固，最后达到全面应用”的策略，建立一个科学、规范化的项目管理信息化系统。信息化系统应当突破各个部门单独应用的局限性，将各项内容科学有机地联系起来，建立一个涵盖施工现场管理、项日远程监控、项目多方协作、企业知识和情报管理等多层次的系统平台。项目管理信息化系统主要包括：计划统计、合同预算、材料管理、劳资管理、机械管理、施工管理、成本分析、质量管理、安全管理、流程管理、系统维护等。系统设计的主要内容是系统配置设计、系统的总体设计、数据库设计和输入输出等设计。为确保系统实施的有效性和持续性，应定期对信息化系统情况进行检查，对实施结果进行考核。
3.加强培训和教育，培养信息化人才。企业在建立信息管理系统后会遇到这样或那样的问题，如使用不当、系统出现故障等，若得不到及时、有效的解决，则会影响系统的正常运行，甚至造成重大经济损失。在信息管理中，人才是根本，只有充分发挥员工的积极性与创造性，现代企业的信息化管理模式才能到很好的推广应用，因此要加强对人才的培养。当前，培养既懂工程项目管理业务又懂软件开发的复合型人才是提高工程项目管理信息化的当务之急。应增加员工培训投入，在企业内部发掘一些功底强劲的人员，实施严格的培训，并大量吸收IT业高素质的专业精尖人才，挖掘他们独有的技术潜力，不断提高从业人员对信息技术的应用水平，只有这样才能不断完善和提高建筑工程项目信息化管理水平。
三、工程项目管理信息化的发展趋势
随着现代信息技术的发展及其在工程项目管理中的广泛应用，工程项目管理的信息化研究已经成为了工程项目管理研究领域的热点。工程项目管理信息化主要包括两个方面，一是信息化的硬件条件，如计算机硬件、网络设备、通讯工具等；二是信息化的软件条件，如项目管理软件系统、相关的信息化管理制度等。从中国当前情况来看，工程项目管理信息化的硬件条件与西方国外发达国家差距不大，但是工程项目管理信息化的软件条件却有很大的差距。从工程项目管理的软件系统角度看，工程项目管理信息化在国内外经历了多个阶段，并取得了一定的成果。
1.基于个人计算机桌面的项目管理信息系统。该阶段开发的项目管理软件主要是以系统工程理论和一些项目管理基本方法（进度控制技术、资源平衡技术、成本分析技术等）为主要理论依据，软件功能主要包括进度计划、费用计划与控制、进度图形化、工程量计算、竣工资料编写等方面，基本上是在单机上运行，而且只能满足单一工程项目参与方的使用要求，应用领域也逐渐扩大到能源、交通、水利、电力等领域。
2.基于项目管理信息平台。自从 20世纪 90年代后期到 21 世纪初期，现代信息技术和网络技术得到了快速发展，并且在工程建设领域的得到了广泛的应用。该阶段出现了以项目控制论、项目全生命周期集成管理理论、协同管理理论、项目远程控制理论、互联网电子商务等管理理论和思想为理论支撑的项目管理信息系统。该阶段的软件系统的主要功能不仅能满足项目管理职能的要求，而且为项目参与方提供一个个性化项目信息的单一入口，可以满足项目多方进行信息交流、协同工作、实时传送和共享数据信息等功能，最终形成一个高效率信息交流和共同工作的信息平台和网络虚拟环境。
随着社会的发展，工程信息化管理体系必将迎来更大的发展，信息化的管理模式必将在今后的工程项目建设过程中发挥越来越大的作用。在激烈的市场竞争中，企业要充分利用信息化管理技術的手段来实现工程项目管理的信息化、现代化，提高企业的竞争力，增强企业的活力，使企业立于不败之地。
参考文献：
[1]金玲.工程项目信息化管理的现状研究及对策分析[J].中外建筑.2010（12）
[2]王笑藏.我国工程项目管理的现状与对策分析[J].中小企业管理与科技（下旬刊）.2011（01）.
信息化管理项目案例总结 第5篇
构建“现代示范性数字化校园”
【案例概述】
在上级领导的大力支持和学校领导的带领下，我校是在2002年我省最早成立校园网的职业学校之一，是第一批和部分高职院校加入了中国教科网（CERNET）联网单位。率先光纤接入了中国教科网、中国电信及中国联通等网络运营商。学校领导相当重视数字化校园建设，制定了数字校园发展纲要，早期2003年就架设了WEB服务器、邮件服务器、DNS服务器等，发布了学校主页、邮件系统、网络硬盘等应用系统。提供了全校师生办公、教学等上网服务。学校领导高瞻远瞩，为实现学校管理的跨越式发展，从学校实际出发与中大东日公司联合开发了校园信息化管理平台，实现了管理模块最多，覆盖面最广，信息化管理程度最精细化的省内职业技术学校，为实现万人中职学校管理及跨校区统一管理保驾护航。随着职业教育的不断发展及教育改革的不断深入，学校信息化建设也经历了不断完善和提高的过程。学校近年来不断地完善了门禁考勤等一卡通系统以及校园监控系统，搭建了电子商务、会计电算化、物流管理等教学资源管理系统，不断完善多媒体教学，每个课室和实训场所都实现了多媒体投影教学以及互动式多媒体教学系统，建设了一批专业实训室，投入了大量的实训教学设备，针对第三年下企业顶岗实习的职业教育特点，学校专门开发了实习管理模块以及联合企业建立了毕业生信息资源库，使我校的信息化建设又迈上了一个新台阶。
然而，随着信息科技的飞跃发展，信息技术的广泛应用以及人们观念的不断转变，信息传递和沟通已经突破了时空界限，也改变了传统的教育、管理、沟通和学习的方式，为顺应时代发展潮流，适应新一轮的职业教育的发展要求，数字化校园建设又迎来了新的要求和挑战，为此学校提出了构建“现代数字化校园”建设目标。构建高速、稳定的校园网络（包括无线覆盖），搭建安全数据服务中心、教学资源库，依托新媒体技术，搭建IPTV数字高清互动电视平台，结合安卓、苹果等移动操作系统、短信平台，融合信息化管理平台。通过便携的手机及平板电脑，安卓机顶盒，平板电视、LED大屏幕等媒体终端，实现移动办公、媒体发布、远程教学、手机课堂、电视互动、视频会议、短信互动、手机教学日记填写，让全方位的“数字化校园”为教学、工作、生活和娱乐提供便捷，让课堂由学校延伸到社会、延伸企业，让沟通可以随时、随地。同时考虑了三年级下企业的学生也能通过手机接受老师的课程教学，完成相应的课程和考核，实现毕业生远程管理、跟踪和调查，建设具有示范性的中职学校数字化校园。
【实施背景】
目前学校建有功能齐全和运行流畅的校园网，建成了千兆核心、光纤主干、百兆桌面、网络基本覆盖的校园网；建成了校园信息化管理平台；基于数字资源库的多媒体网络教学资源以及数字图书馆系统；部分实现校园网络数字监控，实现了联网考勤，校园门禁管理等数字化校园建设项目。建成了以信息化管理平台为主的信息共享、无纸化办公管理信息化系统。
学校联合开发便捷高效的管理信息系统，管理模块包括：学校学生学籍信息，教职工信息，招生管理，智能分班，排课系统以及查询，成绩管理及查询，学分管理，教学日记，考勤统计及查询，教学调查，图书管理，电子图书馆，考试系统，等级考证管理，毕业生管理，班级评比，班主任评比，班主任量化考核，学生操行管理，教学设备管理，收费系统，工资管理，体卫信息管理，智能考务管理，分校区管理等50多个应用管理模块，函盖了从招生、分班到实习、就业的整个过程。涉及了学生管理、教学管理、后勤服务管理的每一个环节。有数字化资源库、教学平台和试题库。充分发辉了网络优势，随时随地提供查询、共享、评估、调度、管理和决策。成为具有示范性作用的教学管理信息平台。
学校在校门设立了门禁系统。感应式IC/ID卡出入管理控制系统（简称门禁系统），具有对门户出入控制、实时监控、保安防盗报警等多种功能，主要方便内部教职员工和学生出入，对学生的进出校门进行严密的监控和统计，杜绝外来人员随意进出，既方便了内部管理，又增强了内部的保安,从而为用户提供一个高效工作和学习环境。在办公楼大堂和各个教学区的每个楼层设立考勤点，对所有的行政上班人员和上课老师进行实时的监控和科学的管理，及时掌握教学动态，提高了教学管理水平。
【主要目标】
根据中等职业示范校的要求，为加速我校的教育信息化进程，利用教育技术手段推进教育现代化、管理现代化。学校启动学校数字化校园建设项目，构筑高速、稳定、便捷的数字校园环境，实现统一认证、统一数据、统一管理，通过多网融合、应用提升，提供任意时间（AnyTime），任意地点(AnyWhere)，任意方式（AnyType）的3A应用服务，打造具有示范效果的数字化校园。
稳定高速的校园网络基础设施是数字校园的重要组成部分，也是数字校园的基础，数字化校园要建设万兆主干，千兆桌面的网络带宽，每个节点都保证12芯的单模光纤汇聚。校园网保证总带宽100兆以上的互联网出口，采用多运营商出口互补，流量负载均衡的方式，保障网络的高速传输和充分冗余。采用802.11N进行校园无线全覆盖，无线网络连接带宽
150兆，打造无线网络校园。
采用数据中心业虚拟化解决方案，利用多台物理服务的集群管理。应用负载均衡解决单台服务器的性能和带宽问题，充分发挥每物理硬件服务器的资源。虚拟机技术解决了单台设备运作单个操作系统或单个应用服务的问题，让单台服务器系统资源得以共享，以最低的成本提升最大的应用效益，并能保证安全的冗余备份，避免设备停机风险。采用集群的数据存储系统，解决数据的海量存储空间的同时能提供足够的数据备份冗余，让给数据和空间得以共享，灵活的磁盘阵列扩容接口能满足日益增长的业务发展需求。
随着新媒体技术的不断推陈出新，学校校园网建设完善，基于课堂在线、教育资源点播的教学需求、基于校园新闻广播的宣传需求、基于师生对影视点播、电视直播节目的娱乐需求、充分利用现有资源、建设一个多媒体信息平台不但可以丰富教学方式、实现教育资源共享、提升教学质量、并且能宣传学校文化、学校风采和展示师生风采。IPTV数字高清互动电视平台采用1080P数字高清编解码技术，结合新媒体综合节目资源管理平台，满足学校对教学、会议、电视、活动现场同步直播的需求，能通过手机、平板电脑、安卓机顶盒终端、LED大屏幕电视呈现稳定、清晰、流畅的网络视音频节目。
随着科技日新月异的发展，信息网络改变着人们的生活习惯和工作方式，随着教育改革的不断深入，教学和管理的方法及模式也发生了巨大的变化。校园信息化管理是学校教学管理的重要手段，对校园信息化管理平台的升级完善具有重大现实的意义。整合各种资源，完善各个环节的管理，统一数据接口，发挥管理手段多样化，目标完善手机短信平台、整合信息查询接口、开发毕业生跟踪管理和学生信息采集与国家助学金管理模块，完善学生报到条形码登记录入管理，改版学校主页，优化学校主页栏目设置，增加证书认证系统。
【条件保障】
学校信息化管理是一项系统的工程，首先是领导重视，学校成立了信息化管理领导小组，由校领导担任小组的组长，由各使用部门的主要信息化管理人员组成小组成员，信息中心负责组织和实施，制定信息化中长期发展规划。做到统一规划分步实施。其次是经费落实，按照学校的发展规划结合学校的实际情况，做好下一年的预算开支，通过项目立项争取专项资金支持。为了保证项目的可行性，学校成立专家组，对没一个项目进行深入调研，反复论证，对项目的实施过程进行全程的监督，保障项目按时、按质顺利完成。
【实施过程】
【案例成果】
通过示范性数字化校园建设，学校的信息化水平又上了一个新台阶，我校信息化建设的成功案例成为各个兄弟学校学习和借鉴的对象。在网络基础建设方面，高速的光纤网络已经覆盖了整个教学场所、办公区域，以及各个实验实训场所。和中国移动合作将无线（wifi）网络延伸到宿舍区、教学区、办公区、活动区等，实现了无线校园全覆盖，接入了中国联通和中国移动的高速光纤网络专线，为办公和教学提供高速的网络服务。信息化方面，我校全面实现信息化管理，从招生开始到毕业后的三年内都实现了全程全方位的信息化管理，学校统一的信息化认证系统，老师和学生通过唯一的账号和密码登陆参与信息化管理或查询。招生方面有网上报名系统，招生录入系统和收费系统，及时掌握招生进度，完善学生信息采集。实现智能分班、智能排课，从教学计划开始，到教学任务，根据每天的日课表实现课堂考勤，老师每天都是网上填报教学日志，让教学管理信息化更加实时、准确、到位。学籍和成绩管理是学校信息化管理的基础，学生的考勤、成绩、奖罚、评语、异动都实现了全程和全员的管理，教学评价是全员参与的教学评价系统，科学客观的评价体系，能及时掌握教学水平和管理漏洞，每个学生都参与的教学评价每学期举行两次，促进了教学管理和教学水平的提高。职业学校实行2+1模式后，第三年的顶岗实习管理是教学管理的一个重要环节。也是信息化管理不可缺少的一个环节，管理不但是跨区域，管理的职能和参与的对象也发上了变化，学校就业管理系统增加了企业和就业指导老师的角色，及时的跟踪和管理，让学校、企业、学生之间的沟通变得非常简单。
项目信息化管理 第6篇
重要作用
用友软件股份有限公司济宁分公司 宋西令
2006年3月离校实习至今，从事IT行业已经有差不多九年时间了,在这九年里我做过网络工程，做过技术顾问，做过实施顾问，也做过企业中的信息管理员，后来加入用友，从实施顾问做起，到现在的项目主管和PMO经理，在这期间对信息化项目实施和项目管理，有了一定的理解和认识，现在对几年来的理解和认识做下总结与分析。
对于信息化项目的实施，我们用友有一套非常成熟与完善的实施方法论与管理方法，相信各位项目经理与实施顾问都能很好的去运用。在这里，我仅就项目后评价在项目管理过程中的重要作用做下简要分析。
项目后评价（Post Project Evaluation）是指在项目已经完成并运行一段时间后，对项目的目的、执行过程、效益、作用和影响进行系统的、客观的分析和总结的一种技术经济活动。
通过项目活动实践的检查总结，确定项目预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现可通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训；并通过及时有效的信息反馈，为提高未来新项目的决策水平和管理水平提供基础；同时也为后评价项目实施运营中出现的问题提出改进建议，从而达到提高客户投资效益的目的。对整个项目管理活动来讲，项目评价是一个闭环过程（如下图）。
项目后评价主要有以下几个作用：
（1）后评价是一个学习过程。后评价是在项目完成以后，通过对项目目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的全面系统的分析，总结正反两方面的经验教训，使项目的决策者、管理者和建设者学习到更加科学合理的方法和策略，提高决策、管理和建设水平。
（2）后评价是增加项目参与工作者责任心的重要手段。由于后评价的特点（透明性和公开性），通过对项目的成绩和失误的主客观原因分析，可以比较公正客观地确定投资决策者、管理者和建设者工作中实际存在的问题，从而进一步提高他们的责任心和工作水平。
（3）后评价主要是为投资决策服务的。虽然后评价对完善已建项目、改进在建项目和指导待建项目有重要的意义，但更重要的是为提高投资决策服务。项目管理是实践性很强的工作，项目经理必须经过项目的锤炼才能逐步成熟。遗憾的是，不少人参与很多项目，能力提升却很慢，主要原因就是不重视项目后总结和评价。没有总结就没有提高，没有提高就会失去兴趣。很多IT人一年四季就是投入到项目中去，连续几年下来感觉非常疲惫，却没有能力提升的感觉，从而很沮丧，然后转到甲方或者其他行业中去。因此，项目后评价对于项目组的双方都有很重要的意义。
对于信息化的项目管理，项目后评价应该放在系统上线之后，项目总结阶段进行。对于项目有分期的，应该放在各期子项目总结之后进行。项目后评价应该单独组织，项目组全体成员参加，并形成项目后评价报告。项目后评价的内容应该包括以下几大部分：
（1）项目背景。项目背景主要说明项目的目标和目的、项目建设内容、项目组成员、项目工期与安排等，能够把项目环境和背景描述清楚。在信息化项目进行后评过程中，这部分内容简单介绍即可。
（2）项目实施过程评价。项目实施过程评价应详细说明项目实施的基本特点，对照客户《可行性评估报告》找出主要变化，分析变化对项目效益影响的原因，客观的讨论和评价这些因素及影响。在信息化项目进行后评价过程中，应该包括项目组织、方案设计、项目进度、项目质量以及项目风险等方面的评价。
（3）效果评价。效果评价应分析项目所达到和实现的实际结果，根据项目运行情况和未来发展，以及可能实现的效益、作用和影响，评价项目的成果和作用。另外需要对项目的可持续发展性做评价。对于信息化项目可持续性主要是指，人力资源和组织机构在外部投入（指项目组乙方人员）结束之后持续发展的可能性。
（4）结论和经验教训。该部分内容是后评价报告的最后一部分，也是最重要的一部分。内容应该包括项目的综合评价、结论、经验等。项目的结论和经验教训对于项目组双方都有着重要作用，因此双方都不应该避讳总结教训。通常在信息化项目的总结阶段，对于项目验收客户往往会以各种理由来阻碍项目验收报告的确认，其实项目验收只是一个阶段，无论项目的结果（成功、部分成功的和不成功）如何都应该做一个验收总结。
项目成本管理的信息化 第7篇
对于施工项目来说，其收入已经在投标阶段初步确定，项目经理部的主要责任一般是“在核定的成本范围内，顺利完成建造过程”。但在与企业的实际交流中，我却发现大多数项目的成本是在项目结束后通过反复核算才得到的，这时项目成本已经既成事实，盈亏无可更改。由此可见，有效的成本管理必须是项目过程中的管理，这为项目管理者带来了挑战。
在信息化时代，“项目成本管理软件系统”作为为项目部提供的管理工具，为项目提供了在运行当中动态归集成本，量化分析盈亏等多项功能，使得过程中的成本管理成为可能。这种“软件系统”一般包括：进度管理、预算管理、材料管理、机械管理、分包管理、劳务管理、财务管理、成本分析等子系统，专业化特征非常突出和鲜明，归纳起来如下：
及时、真实反映成本，真正实现动态成本归集
当前多数施工企业现行的成本核算方法有一定的缺陷：一是多部门重复记帐，数据源不统一。以材料业务为例，往往需要材料、财务反复核对。二是财务要见到票据才能记帐，而项目中很多往来票据的时间严重滞后。三是一些费用的摊销经常是不确定或难以确定的，由于财务处理方式的不同，同样的原始数据会体现出不同的成本值。
在实际中，很多企业在项目结束的时候或是阶段性结束时，根据财务的要求进行成本归集和核算。由于时间的积累，加上部门间各自为政，积累的浩大单据已经难以对应。为了做到‘帐帐相符’，各业务部门就要反复核对、查找、调整，所有的参与人员都筋疲力尽，而最终上报到决策者手中的数据还不一定能反映项目的实际成本状况。
针对这一现象，“软件系统”首先统一数据源，大大提高了数据的真实性、准确度，同时，无需多各部门重复劳动，也简化了工作。在成本归集中，“软件系统”采用了系统强制和人工干预相结合的方式，对已发生未结算项目、待摊费用等进行成本归集。如前所述，日常数据已在发生时及时录入系统，那么即使单据没有结算、未明确摊销要求，系统仍将以预提的方式，将消耗记入成本，以减小成本偏差。这样就在日常业务的基础上，通过系统内置的规则生成完整的成本数据。基于计算机的强大计算能力，轻松的实现了成本动态归集，实时监控。
精细管理，深入业务实际
传统财务科目设置的根本目的是为了记帐，对于成本控制来说，其细度是不够的。如财务上经常在“主要材料”科目下设置“木材”这一科目，但在成本控制中，由于结构阶段所用方木和装饰用木材其属性、施工工艺根本不同，要采用迥然不同的方式进行管理。因此，仅靠财务部门成本核实的结果是无法进行有效成本控制的。
为了解决这一问题，“软件系统”按照管理特征对各种成本对象进行分类，服务于而不拘泥于财务成本核算的框架。如将钢筋、商砼从材料管理中剥离出来进行单独管理，对周转材料也区分了自有周转和租赁周转两类，等等。使系统真正贴合项目的业务实际，能够做到精细管理。
过程计划控制，实现目标管理
“软件系统”一般遵循PDCA循环的管理理念，强调计划的作用。在企业应用实践中，结合目标管理方法，实现目标责任分解，增强全员成本意识，从根本上转变基层员工成本观念淡漠的现状。
计划是加强管理的源头，是进行全过程绩效考评的衡量基准。因此，根据项目的特点，编制详细、能够指导具体施工过程的一套施工计划，需要科学的方法和适宜的工具进行支撑。首先，根据国际上先进的项目管理理念，引入了工作分解结构（WBS）做为管理工作的基础；其次，明晰区分滚动计划时间、实际时间、基准时间的概念。在三套时间的机制上，实现了WBS节点相关数据的实时动态更新；再次，结合工程造价管理系统，直接将中标数据（工程量清单报价表或工程预算书）导入到成本管理系统中，再根据具体情况分解到各项工作任务上。这就为需用计划的编制提供了参考性坐标；最后，计划和实际发生数据都直接对应到施工部位，从而真正实现“限额领料”。
这些方法和手段的运用，使项目人员通过分工与协作，共同编制了完整而合理的计划体系，直接指导施工过程。再结合实际业务数据的录入和汇总结果，我们就可以清楚的看到实际执行与计划的偏差，这时管理人员可以针对性的采取改进措施，同时也可以对相关责任人员进行令人信服的奖罚。‘成本控制’正是在这一系列管理活动中，得到了落实。
打通业务流程，建立项目业务工作平台
当前的施工项目部中，各职能部门常出现画地为牢现象，表面上看是各司其职，实际上由于各业务部门的工作相互不交圈或交圈不彻底，一方面造成部分工作在各业务部门内重复劳动，信息不能共享；另一方面，有些工作处于无人负责的状态。
“软件系统”会将项目部的基础工作流程以规则的形式体现到产品当中。这样“软件系统”的使用就帮助项目部建立了‘各主要业务部门的工作平台’，实现了共享信息，按流程传递工作成果；进而使各业务岗位人员的工作规范化、流程化、自动化。
笔者认为，‘业务工作平台’的思想是管理实践的结晶，蕴含了先进的管理理念。这一目标的实现，彻底打破了项目部各业务部门间相互割裂的现状，为项目建立通畅的沟通机制、有效的制约机制，并最终形成有能力、高效的业务团队奠定了坚实的基础。
收支两线结合，盈亏对比分析 “软件系统”中的工作分解结构（WBS），一方面可以和计划、实际业务单据有机的结合在一起；另一方面，也可以和中标预算（当前部分工程已经采用工程量清单）结合在一起。中标预算逐步分解到WBS的相应节点后，项目部就可以方便的得到收入计划；工程实际完成情况录入系统后，项目部还可以清楚的看到实际成本跟收入之间的对比关系，这一经济对比关系是企业经营决策活动的重要参数。
“软件系统”以WBS为纽带，在收入和支出之间建立直接、可比较的关系，是对传统经营管理方式的一个突破，意义非常重大。
基于基层业务实际，替代手工繁杂工作
一是直接处理日常业务数据。在项目施工过程中，各业务部门会产生大量的‘单据’，如材料部门的入库单、技术部门的需用计划等。为了简化工作，“软件系统”充分考虑了这一需要，只要在系统中完成各自的任务，系统就已经自动形成完整的单据打印体系。使繁杂的手工劳动大大简化。例如，现场材料的出库单，每天都要发生多笔，同一材料一日之内也可能反复出库。过去，库房帐务人员手工填写单据，既书写不规范、容易出错，又难以整理、容易遗失。现在，直接在系统中录入数据，再通过打印机，实现多联打印，形成的单据规范、美观，易于装订和保存。
由于对基础数据事项了统一管理，如‘材料名称规格库’、‘供应商名称库’等。因此单据的录入过程就变成几次简单的选择，再输入实际数量、单价就可以了。操作过程非常简洁。
信息化管理系统应用于项目管理 第8篇
七建集团响应建设“智慧城市”的号召, 结合企业快速发展的需要, 研发智能工地信息化项目, 2010年集团开发了施工安全、工程质量、劳动力资源、远程视频监控等信息化管理系统, 主要围绕工地现场进行动态实时跟踪管理, 对于工程项目在施工过程中涉及到的人、财、物进行全过程、全方位、多要素的综合管理, 重点是加强对于施工安全、工程质量、劳力资源的管理, 在应对安全和质量事故、隐患方面, 加强了互动、联动效应, 通过信息采集比对分析, 提高对隐患控制的针对性, 提升集团项目动态管理的能力与水平。
2 信息化管理系统的应用实践
2.1 通过隐患排查信息分析, 做好动态监控
1) 视频排查与项目实地检查比对与分析
施工安全、工程质量信息化管理系统既有项目现场检查信息, 又有视频排查信息, 视频指挥中心通过二者排查信息对比分析, 更为全面的掌握了各上线项目隐患控制情况, 使视频监控阶段性动态监控重点更突出、更明确。[1]
2) 视频排查结合信息化数据进行比对与分析
视频排查结合信息化数据库进行比较与分析, 动态监控更具实效性。如某一项目电焊工施焊时未按要求佩戴劳防用品, 视频监控人员经查阅信息化系统《劳动力资源配置系统》中该项目特殊工种 (焊工) 人员信息、当天准入刷卡信息, 确定当天焊工人员及所属分包队伍 (一般项目焊工人员少, 可经年龄、性别等外貌特征观察初定是否持证人员, 可初步划分隐患违规等级) , 并通过监控与沟通加强教育, 规避风险。
2.2 通过隐患排查信息分析, 突出重点监控
视频指挥中心在做好视频监控的同时, 注重隐患排查信息的比对与分析, 找出或验证隐患的凸显点 (重复问题、突出问题) , 以在监控工作中重点关注, 集中整理, 遏制局部隐患的上升态势, 保证项目施工的有序、受控。
1) 月度隐患排查信息的比对与分析
视频指挥中心每月进行月度主要隐患排查信息的比对分析。其一本月主要隐患排查总数与上月、去年同月主要隐患排查总数比对, 以及每项主要隐患逐一对应比对;其二是各上线项目月度主要隐患排查总数的比对, 以及每项主要隐患逐一对应比对。通过月度信息比对分析, 较为清晰的反映出各工程公司及各项目安全质量主要隐患受控度和发展态势, 显现了集团层面上安全质量主要隐患的关注点, 项目安全隐患的凸显点, 为视频指挥中心提供和应证了薄弱项目的重点走访点、面上工作的着重推动点[3]。
2) 同类项目隐患排查信息的比对与分析
视频指挥中心对同类型、同工况项目主要隐患排查信息进行比对分析, 确定隐患突出项目, 视频条线会同集团安全等部门项目走访, 提出限期整改的安全质量问题, 必要时进行回访, 效果较为明显。
3) 跨年度隐患排查信息的比对与分析
定期进行跨年度隐患排查信息的比对与分析, 主要是季度、半年、全年主要隐患排查信息的比较, 跨年度季度性主要隐患排查信息的比较, 以及对主要隐患逐项比较, 了解一周期段以来的安全质量受控情况走向, 为视频监控把握监控重点提供方向性依据。
2.3 通过隐患排查信息比对分析, 提高监控质量
视频指挥中心定期检查视频排查情况, 重点是工程公司与集团隐患排查的及时性、准确性, 以及督促整改情况。通过检查比较, 提高了视频条线的工作责任心与工作质量。
1) 动态检查视频排查工作质量
视频指挥中心动态检查视频条线工作情况, 尤其是注重节假日、双休日的工作情况。视频条线加大节假日、双休日监控和监控与排查力度, 在做好监控人员安排和抽查监控人员到岗到位的同时, 通过查阅即时隐患排查信息情况, 动态掌握整个视频条线工作状态, 并及时加以联系与督促, 使视频监控始终处于良好的工作状态。
2) 定期检查视频排查工作质量
主要是进行月度主要隐患排查信息比较, 了解各工程公司隐患排查的总体数量、各主要隐患项排查数量, 并与集团主要隐患排查信息相比较, 得出工作的关注度与精准度, 即基本工作状态, 以此推进监控工作质量。
3) 总结讲评提出针对性措施
视频指挥中心结合监控实际, 充分利用信息库资源开展监控工作、及时做好工作情况汇总, 通过条线月度例会、集团月度工作例会等总结讲评, 分析和提出存在的问题、改进意见、针对性措施。
3应用体会与思考
1) 信息化管理改变了以往对项目检查以间隔式为主, 工作状态以纸质记录、传送、反馈的低密度状态, 隐患整改无法持续跟踪等传统的管理方式。工作的同步性、紧密性、系统性更强。
2) 信息化管理真实记载了整个管理过程, 在安全质量管理中对所有存在的整改缓慢或不予整改的项目部及涉及的人是一种真实的威慑 (若造成事故, 有渎职之嫌) , 项目对加强隐患的控制更显紧迫。
3) 信息化管理形成的数据库对监控工作的比对分析、动态管理、突出重点、总结评价、持续改进、不断提高, 提供了强有力的信息支持。
4) 信息化管理信息数据库的链接更通畅、应用更便捷, 监控人员工作中对信息化管理系统更好的应用有待进一步熟悉和掌握。
5) 视频监控点的设置在复杂工况、多作业面施工的项目中如何更直观与有效, 性价比更高, 有待进一步提高。
4结语
信息化管理系统应用于项目管理是基于现场管理的需要、加强作业人员管理的需要、提高现场控制能力的需要, 是安全质量隐患更有效控制的需要, 安全质量风险评估管理的需要。集团视频指挥中心通过信息化管理系统的应用, 通过隐患信息归类、分析、总结, 有效地推进了视频监控工作和项目管理水平的提高。作为初探与信息时代相匹配的项目管理新模式还存在多方面不足之处, 探索与实践、借鉴与学习相结合是进一步提高和完善的有效途径。
摘要：在智能工地信息化建设中, 研发了施工安全、工程质量、劳动力资源、远程视频监控等信息化管理系统, 并在项目管理中得到了应用与推广。信息化管理系统的应用加强了集团本部、工程公司对项目的动态管理, 提升了项目管理的能级。本文主要阐述七建集团视频指挥中心的应用实践。
关键词：信息化管理,比对分析,隐患控制,总结推进
参考文献
[1]上海市工程建设规范《现场施工安全生产管理规范》DGJ08-903-2010 J11761-2010
[2]住房和城乡建设部《施工企业安全生产评价标准》JGJ/T77-2010备案号J278-2010
[3]建设部《建筑工程施工质量验收统一标准》GB50300-2001