外资企业人才管理的趋势与启发

外资企业人才管理的趋势与启发（精选8篇）

外资企业人才管理的趋势与启发 第1篇

外资企业人才管理的趋势与启发

改革开放以来，许多著名外资企业进入中国后都取得了巨大的成功，如正大集团、摩托罗拉、爱立信等。外资企业的成功，一是得益于其雄厚的经济实力；二是得益于先进的管理；三是得益于中国市场的巨大潜力；但更得益于他们的人才战略。正是重视人才的争夺和开发，才保证了他们对中国企业的竞争优势，吸引使用优秀人才是外资企业在华的重点战略之一。

一、外资企业的人才战略

1、本土化战略

外资企业实行人才本士化战略，有其重要意义，大致体现在以下四个方面：首先是有需要，外资企业要在中国站稳脚跟，需要一批精通中国政治、经济、法律事务的人才为他们服务，出谋划策，以保证企业的各种行为符合中国的国情。其次是有资源，中国有丰富的人力资源，拥有一大批优秀的科技人才，中国的高等教育系统每年培养的高级技术人才目前仅次于美国居全球第二。再次是要省钱，外资企业以高薪争夺的高级人才相对他们国内薪筹水平还是很低的，从而节省大笔费用。最后是要认同，招收大量的中国员工将使企业的影响深入人心，加速国人对企业的认同，这无疑将大大提高企业知名度、提高产品竞争力。

2、垄断战略

在高科技行业，人才竞争非常激烈。外企通过垄断本行业的高级人才来保证他们在竞争中立于不败之地，打击潜在竞争对手。比如计算机行业，据调查近三年中关村企业平均每年流出的计算机人才都在千人以上，去向主要是外企及合资企业。美国微软公司在北京建立“微软中国研究院”就建在中国的“硅谷”海淀区中关村，目的就是要把中国的计算机尖端人才网于帐下，以保证它在软件开发方面的绝对优势，这就是人才的垄断策略。市场竞争归根结底是人才的竞争，垄断人才比垄断市场更厉害，它使企业在未来的竞争中占尽优势。

3、培训战略

外资企业非常重视员工培训，通过培训可以把员工的岗位技能大步提高，并向员工灌输企业文化等方面的知识，努力造就符合本公司要求的稳定的高素质队伍。摩托罗拉公司先后在北京、天津成立摩托罗拉学校，大规模地对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训。外企的培训政策对国内职员有很大的吸引力，得到这样的培训机会无疑将有利于他们的职业生涯，给未来发展打下良好的基础。

外资企业在培训上不惜重金，美国著名的通用电器公司的中国培训计划部，仅在1996年就投入9亿美元的培训经费。相比之下，我国企业对于培训的重要性认识不够，多数企业既不重视职工的培训和投入，也不重视培训效果的跟踪和反馈。

4、高待遇战略

外资企业的待遇高，这是不争的事实。高待遇使得外企得以实现人才本土化和人才垄断战略。外资企业的高待遇不仅仅体现在高工资上，它们也开始重视其他的福利待遇，使员工更有归属感。许多外资企业出台了新的措施。比如给员工提供高额住房补贴，这就使员工能够尽快解决住房问题，从而大大激发员工的工作积极性，增强了职工队伍的稳定性。高待遇战略大大提高了外资企业对人才的吸引力。

二、外资企业人才战略的变化趋势

外资企业人才战略的使用，为国内人才的多元化发展提供了良好的发展空间，随着信息时代的管理需求和管理理念的变化，外资企业人力资源管理又出现了一些新趋势。主要表现在：

1、人才来源：由企业设立之初的攫取到自行培养

外资企业进入中国之初，其人力资源管理的第一个战役是向中国国有企业攫取人才。攫取战略是一种“不思耕耘、只求收获”的行为。由于人才培养的周期长、成长率低，这种做法在当时既是一种不得已的选择，也是一种明智而有效的选择。但以国有企业为目标的人才攫取进行到一定阶段后，就必然会转变为外资企业之间的相互攫取。这种攫取战略的结果，必然是薪资福利成本的不断提高和人力资源稳定性的不断降低。因此，当外资企业在中国本土站稳脚跟后，其人力资源管理便转向了以培养为主的战略。这种培养的内涵是广义的，不仅仅是知识、技能的培养，而且特别重视员工对企业归属感的培养。这种“培养战略”的目标是提高人才对企业的特异适应性和企业人才资源的稳定性。企业文化建设、职业生涯发展设计、内升制、雇用新手、注意员工事业与家庭的平衡、由重能力到重人品，这些做法都成为“培养战略”的有机组成部分。

2、职位升迁：由外求到内升

企业内部岗位所需的人才不外乎两个来源：外求与内升。外求制的优点是能够保证企业及时获取所需要的人才、为企业带来活力；缺点是成本相对较高、不利于调动企业内部人员的积极性，不利于人力资源的稳定性。因此当企业有了相对稳定的发展之后，人力资源管理的另一趋势就顺势而生——由外求为主发展到以内升为主。内升制的优点是对员工有激励作用，所提升的人员对企业比较熟悉，管理成本相对较低。而“人才近亲繁殖”的可能缺陷可通过引进新的管理理念、加强培训来弥补。

目前外资企业人力资源管理的常见做法是：当发生职位空缺时，先在内部物色合适的人选，发布职位空缺公告；或实行公开招聘，鼓励企业内部人员与外部人员公平竞争；在同等情况下优先录用内部人员等等。在一些外资企业的公告栏上，还常可见到内部招工信息，告知员工“如有亲朋好友适合所招岗位的工作，请尽快与人力资源部门联系”。这样做的好处是可以增加企业员工的凝聚力和荣誉感。

3、员工招聘：由老手到新手

过去，没有工作经验的应聘者面试时遇到的最大难题是“你过去做过什么工作？”或是“说说你过去的工作经历”。同类岗位的工作经验曾经是应聘者的一种优势。但今天，是否有同类岗位的工作经验已变得不那么重要，一些著名企业的招聘天平已向没有工作经验的新手倾斜。

采用这种做法的原因在于，这类企业通常都已形成了自己良好的企业文化传统。与工作经验相比，员工的工作方式和工作态度对企业来说更为重要。有经验的老手通常都有在多家企业工作的复杂经历，他们的工作技能与经验是企业所需要的，但其工作方式、工作态度与企业文化要求往往不一定和谐。他们带来了企业所需要的技能，但也可能带来了企业所不需要的“文化垃圾”，特别是一些陋习对企业发展的副作用可能是长期而巨大的。

因此只要有足够的时间培训，外资企业宁可招收没有经验的新手。一切从头开始：知识、能力、工作方式与工作态度、对企业文化的认同、对企业的归属感……因为一张白纸，好画最新最美的图画，好写最新最美的文字。爱立信公司就是用这种方法，将一个学中文的人变成了一个熟悉网络通讯的专家。

4、管理领域：由工作到家庭

传统管理观念将管理的时空范围定义在“企业”，而现代企业已开始将管理的范围向企业上班时间以外延伸。家庭与事业的平衡被认为是一种现代企业管理理念。这种观念的转变缘于企业战略的转变和新的企业管理目标的确立。

“没有满意的员工就不会有满意的顾客”，这是现代企业管理者的共识。传统企业曾以牺牲员工满意来保证顾客满意和“企业满意”，实践证明这样做只有一时之功而无长久

之效。此外，当企业工作场所的管理已臻完善之后，员工的家庭生活便成为企业让员工满意、进而提高员工工作绩效的一个重要管理切入点。韩国的三星公司曾认真研究了“工作狂”的弊端：员工长期超负荷工作→家人不满、抱怨、冲突→员工情绪、健康受影响→员工工作受影响→企业发展受影响。由此公司率先推出了“家庭日”制度，每周四下午规定的时间一到，除必需的当班人员外，员工一律回家陪伴家人。此外，一些公司还规定员工外出度假旅游时可以带家人同行，让家人享有原本是公司员工的福利。有的公司在年终为员工发奖金的同时，也为员工的家人送上一份“红包”。

5、用人观念：由能力到人品

当企业奉行人才攫取战略的时候，看重的是人的能力。但随着企业的发展，特别是外资企业实现“人才本土化”之后，重能力轻人品的弊端逐渐暴露出来。能力越强的人，一旦做起企业不希望做的事情来，其破坏性能量也是巨大的。在这种情况下，外企用人开始由重能力向重人品转变。

如果说，过去能力是进入外企的充分条件的话，那么今天它只是一种必要条件了。看看一些外资企业的《员工手册》，当过兵的人总会觉得它有点儿像部队的条令。除了对员工的言行举止的一般规范之外，企业对员工品行的要求还体现在一系列的工作规范中。今天的企业一般不会在合同期内解雇员工，但如果员工在品行方面出了问题，企业却会根据合同中的预置条款立即予以除名。一位著名外企的白领员工，仅仅因为将垃圾不小心撒在路上后又不去清扫而被立即解雇。今天的企业招聘，除了从责任心、团队精神、品德方面考核应聘者之外，在正式录用前通常还会向其原工作过的单位了解其表现情况及离职原因。如果发现其品行方面有不良记录，则通常是不会录用的。

三、外企人才管理趋势变化的一些启发

外资企业在人力资源方面加大了投入，采取各种管理措施设法增加产出，上述这些变化趋势使我们多少获得一些启发。

1、科学、系统的培训，以此保证员工的能力得到高度的开发。

今天的企业培训，无论在观念上还是在实效上，都优于传统的学校。企业培训在规模、投入、设备、师资、科学性、实用性、方式的灵活性、多样性、有效性等诸多方面，都有许多值得传统学校学习和反思的地方。

2、精心地设计岗位，使员工的能力得到高度的发挥。

企业岗位设计的标准是“适当偏高”：工作员工所能胜任的，但须尽一定的努力才能完成好。这样设计岗位，即使员工的能力得到超水平的发挥，也使员工因完成了具有一定难度的工作而产生一种成就感。一位由公务员跳槽到企业任经理的学生曾这样描述他的情境：工资翻了一番，工作量翻了两番，责任翻了四番。当问及择业意向，他说还是宁愿要这份“劳累”而拒绝重返以往的“清闲”，因为新的工作“有挑战性”。

3、加强企业文化建设，从根本上保证人力资源的投入有较高的产出。

管理心理学的研究表明，当一个人对组织没有归属感的时候，其所作所为只对自己负责。当个人利益与组织利益发生冲突时，他会优先保证个人利益；当员工有较强的归属感时，才会对组织负责，必要时甚至会为组织做出必要的牺牲。良好的企业文化论强调以企业精神、理念凝聚人，通过培养员工对企业的认同感和归属感提升工作绩效。从而从根本上保证企业人力资源投入的较高产出。

4、精心设计薪酬福利系统，增加企业对员工流动的“粘滞度”。

员工流失是人力资源管理中的最大失败。员工流失意味着人力资源微观投入的“血本无归”。特别是那些优秀的管理人才，公司如果留不住，就要付出难以想象的昂贵代价。据测算，仅替换雇员的物质成本就高达辞职者工资的150%，而存在于公司知识员工头脑里的知识资本就更没法衡量。为了防止这种情况发生，现代企业都在绞尽脑汁增

加企业对员工流动的“粘滞度”。精心设计企业薪酬福利系统，就是增加这种粘滞度的重要举措。

5、建立公正合理的管理制度，激发员工对未来的追求。

员工会关注薪酬福利，但薪酬福利对人力资源产出的贡献是有限的。如果员工感到自己没有得到公平的待遇、对工作、对公司、对自己的前景失去了兴趣和信心，那么即使还没有跳槽，其工作绩效也会大打折扣O人力资源产出在管理方面的重要保证之一，便是建立公司合理的管理制度，以留心之道留人，以用人之道用人。例如摩托罗拉就特别强调为员工提供“无歧视的工作环境”为员工提供职业生涯发展规划，将员工在公司的发展前途交由其个人把握。

6、严格、科学的考核。

人力资源管理不是慈善事业，人力既然是资源，其开发与使用就要讲求效益。效益=(效果×效率)/成本。通过严格而科学的考核，对人力资源的投入产出情况进行监控，是保证人力资源有效产出的直接举措。

外资企业人才管理的趋势与启发 第2篇

过去的20年中，外企在引入国际化管理经验与技术能力的同时也积极培养了一批本土的国际化人才，综合来看其人才战略主要有：

1．本土化

首先，外资企业要扎根中国，就需要一批精通中国事务的人才为他们服务。其次，中国有丰富的人力资源提供外资企业挑选和培养。第三，中国高级人才相对国外薪酬水平还是很低的，可以节省大笔费用。第四，招收大量中国员工可以加速国人对企业的认同，大大提高企业知名度。

2．培训

外资企业非常重视员工培训，通过培训不但可以把员工的岗位技能大步提高，还能形成符合本公司要求的稳定的高素质队伍。

3．高待遇

外资企业的待遇高，这是不争的事实。外资企业的高待遇不仅仅体现在高工资上，它们也同样重视其它的福利待遇，使员工更有归属感。

外资企业的人才战略为国内人才的多元化发展提供了良好的发展空间，随着信息时代的管理需求和管理理念的变化，外资企业人力资源管理又出现了一些新趋势，主要表现在：

1．人才来源：由企业设立之初的攫取到自行培养

当外资企业在中国本土站稳脚跟后，其人力资源管理便转向了以培养为主的战略，不仅仅是知识、技能的培养，而且特别重视员工对企业归属感的培养，这种“培养战略”提高了人才对企业的特异适应性和企业人才资源的稳定性。

2．职位升迁：由外求到内升

企业所需的人才不外乎两个来源：外求与内升。外求能够保证企业及时获取所需要的人才、为企业带来活力；但也带来成本相对较高、不利于调动企业内部人员的积极性及维持人员稳定性等弱点。因此当企业相对成熟之后，人力资源管理就会由外求为主发展到以内升为主。内升虽有“近亲繁殖”的顾虑，但可以激励员工努力进取，同时被提升人员对企业比较熟悉，管理成本相对较低。

3．员工招聘：由老手到新手

过去，同类岗位的工作经验曾是应聘者的一种优势。但对成熟的企业来说，员工的工作方式和工作态度往往更为重要。有经验的老手的工作技能与经验是企业所需要的，但其工作方式、工作态度与企业文化要求往往不一定和谐，可能带来了企业所不需要的“文化垃圾”，其副作用甚至可能是长期而巨大的。

4．管理领域：由工作到家庭

传统管理观念将管理的时空范围定义在“企业”，而现代企业已开始将管理的范围向企业上班时间以外延伸，家庭与事业的平衡被认为是一种现代企业管理理念。

5．用人观念：由能力到人品

企业奉行人才攫取战略的时候，看重的是人的能力。但随着企业的发展，初期重能力轻人品的择才弊端逐渐暴露出来——能力越强起反作用时破坏性能量也越大。这使得外企开始认识到人品的重要性。

今天的外企招聘，除了从责任心、团队精神、品德方面考核应聘者之外，在正式录用前通常还会向其原工作过的单位了解其表现情况及离职原因，如果发现其品行方面有不良记录，则通常是不会录用的。

外资企业在人力资源方面的管理经验和变化趋势给我们提供了宝贵的经验和教训，同时也带来了更多的启发。

1．科学、系统的培训，以此保证员工的能力得到高度的开发。

今天的企业培训，无论在观念上还是在实效上，都优于传统的学校教育。企业培训在规模、投入、设备、师资、科学性、实用性、方式的灵活性、多样性、有效性等诸多方面，都有许多值得传统学校学习和反思的地方。

2．精心地设计岗位，使员工的能力得到高度的发挥。

企业岗位设计的标准是“适当偏高”：员工所能胜任的，但需尽一定的努力才能完成好。这样设计岗位，既使员工的能力得到超水平的发挥，也使员工因完成了具有一定难度的工作而产生一种成就感。

3．加强企业文化建设，从根本上保证人力资源的投入有较高的产出。

管理心理学的研究表明，当一个人对组织没有归属感的时候，其所作所为只对自己负责。当个人利益与组织利益发生冲突时，他会优先保证个人利益；当员工有较强的归属感时，才会对组织负责，必要时甚至会为组织做出牺牲。良好的企业文化强

调以企业精神、理念凝聚人，通过培养员工对企业的认同感和归属感提升工作绩效，从而从根本上保证企业人力资源投入的较高产出。

4．精心设计薪酬福利系统，增加企业对员工流动“粘滞度”。

人才流失是人力资源管理中的最大失败。人才流失意味着人力资源微观投入的“血本无归”。特别是那些优秀的管理人才，公司如果不留住，就要付出难以想象的昂贵代价。据测算，仅替换雇员的物质成本就高达辞职者工资的150％，而存在于员工头脑里的知识资本就更没法衡镣纺岳锏闹蹲时揪透环ê饬俊Ｒ虼讼执笠刀荚诮示∧灾黾悠笠刀栽惫ち鞫Ä“粘滞度”，精心设计企业薪酬福利系统，就是增加这种“粘滞度”的重要举措。

5．建立公正合理的管理制度，激发员工对未来的追求。

员工会关注薪酬福利，但薪酬福利对人力资源产出的贡献是有限的。如果员工感到自己没有得到公平的待遇、对工作对公司对自己的前景失去了兴趣和信心，那么即使还没有跳糟，其工作绩效也会大打折扣。人力资源产出在管理方面的重要保证之一，便是建立公司合理的管理制度，以留心之道留人，以用人之道用人。

6．严格、科学地考核促进人才有效地利用。

外资企业人才管理的趋势与启发 第3篇

随着物流管理实践的不断深化、信息技术的发展以及市场竞争环境的变化, 为供应链管理快速发展创造了动力, 供应链管理在近年来已经有了很大的发展。在查阅大量文献资料的基础上, 笔者将供应链管理的发展按其强调重点划分为三个阶段:

1. 物流管理阶段 (1990年以前)

早期的观点认为:供应链是指将采购的原材料和收到的零部件, 通过生产转换和销售等活动传递到用户的一个过程。起初, 人们并没有把它和企业的整体管理联系起来, 主要是进行供应链管理的局部性研究, 如研究多级库存控制问题、物资供应问题, 较多的是研究分销运作问题。因此, 供应链也仅被视为企业内部的一个物流过程, 它所涉及的主要是物料采购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题, 最终目的是为了优化企业内部的业务流程, 降低物流成本, 从而提高经营效率。基于这种认识, 在早期有人将供应链管理仅仅看作是物流企业自身的一种运作模式。

2. 价值增值链阶段 (1990—1995年)

进入20世纪90年代, 由于需求环境的变化, 原来被排斥在供应链之外的最终用户、消费者的地位得到了前所未有的重视, 从而被纳入了供应链的范围, 供应链不再只是一条生产链, 而是一个涵盖了整个产品生命过程的增值链。国内外许多学者对供应链的阐述都代表这种观点。清华大学蓝伯雄 (1990) 认为, 所谓供应链就是原材料供应商、生产商、分销商、运输商等一系列企业组成的价值增值链。美国的史蒂文斯 (Stevens, 1995) 提到:“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链, 它开始于供应的源点, 结束于消费的终点。”Fred A·Kuglin在其《以顾客为中心的供应链管理》一书中, 把供应链管理定义为:“制造商与它的供应商、分销商及用户, 也即整个`外延企业'中的所有环节协同合作, 为顾客所希望并愿意为之付出的市场, 提供一个共同的产品和服务。这样一个多企业的组织, 作为一个外延的企业, 最大限度地利用共享资源来取得协作运营, 其结果是高质量、低成本, 迅速投放市场并获得顾客满意的产品和服务。”根据美国生产和库存控制协会 (APICS) 第九版字典中的定义:“供应链管理是计划、组织和控制从最初原材料到最终产品及其消费的整个业务流程, 这些流程链接了从供应商到顾客的所有企业。供应链包含了由企业内部和外部为顾客制造产品和提供服务的各职能部门所形成的价值链。”

3. 网链阶段 (1996年至今)

随着信息技术的发展和产业不确定性的增加, 今天的企业间关系正在呈现日益明显的网络化趋势。与此同时, 人们对供应链的认识也正在从线性的单链转向非线性的网链, 实际上, 这种网链正是众多条单链纵横交错的结果。正是在这个意义上, 哈理森 (Harrision, 1999) 才将供应链定义为:“供应链是执行采购原材料, 将它们转换为中间产品和成品, 并且将成品销售到用户的功能网链。”

2001年我国发布实施的《物流术语》国家标准 (GB T18354-2001) 对供应链的定义是:生产及流通过程中, 涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业, 所形成的网链结构。伊文思 (Evens, 1998) 认为:“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流, 将供应商、制造商、分销商、零售商, 直到最终用户连成一个整体的管理模式。”马士华 (《供应链管理》, 2000) 认为:“供应链是围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商, 直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。”他认为, 供应链是一个范围更广的企业结构模式, 包含所有加盟的节点企业, 从原材料的供应开始, 经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物流链、信息链、资金链, 而且是一条增值链, 物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值, 给相关企业都带来收益。此时, 供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链企业战略合作关系, 供应链管理发展为网链模式。

笔者认为所谓供应链管理, 就是为了满足顾客的需求, 在从原材料到最终产品的过程中, 为了获取有效的物资运输和储存, 以及高质量的服务和有效的相关信息所做的计划、操作和控制。供应链管理的意义在于以最小的成本将顾客所需的产品能够在正确的时间, 按照正确的数量和正确的质量送到正确的地点。

供应链管理的范围包括从最初的原材料直到最终产品到达客户手中的全过程, 管理对象是在此过程中所有与物资流动及信息流动有关的活动和相互之间的关系。 (如图1) , 企业从原材料采购开始到将其进行加工直到最终送到顾客手中为止这一过程被看成是一个环环相扣的链条, 而其中的主要活动被视为链条上的节点, 而相对应的即是节点企业, 其中链条中最具控制力的企业便是核心企业。

二、供应链管理研究重点

随着信息技术和全球经济的发展, 供应链管理研究重点和实践转移到敏捷化、虚拟化、全球化、绿色化等方向。目前供应链管理研究主要侧重于六个方面:

1. 供应链策略研究。

主要研究供应链管理的具体运作, 如准时采购、快速响应、有效客户响应、IT应用、延迟技术等。

2. 库存管理。

库存管理是供应链上各节点企业实现供应链集成管理的关键。目前库存管理技术主要有供应商管理库存、面向供应链库存管理设计、技术和联合库存管理技术协同规划、预测和补给等。

3. 合作伙伴选择。

成功的供应链管理必须高度重视企业间的合作关系。唐纳德·J·鲍尔索克斯在著作《供应链物流管理》中提出了合作竞争与无边界组织的概念。他指出要在一个跨越企业界限的范围内集成企业的活动。目前主要研究重点在于对供应链系统中合作伙伴的选择、企业集成模式、合作伙伴的契约关系、合作伙伴的绩效评价、委托代理关系的激励问题等。

4. 敏捷供应链。

敏捷供应链 (ASCM) 是以信息技术为核心, 建立一个开放式、集成化的数据环境, 把不同领域或全球范围内的优势企业集成起来, 达到敏捷地提供原材料及产品的目的。主要研究包括基于供应链管理的信息集成、渠道战略规划、供应链分析诊断和系统的快速重构。

5. 集成供应链。

集成供应链管理 (ISCM) 克服原有的采购、生产、销售之间的障碍, 将企业内外供应链集成起来, 力求达到整个供应链全局的动态最优目标。集成供应链未来的发展趋势是建立基于一定的市场需求、通过共享来实现的集成化供应链动态联盟。

6. 绩效评价体系。

供应链绩效评价主要是通过对供应链活动所产生的效果进行科学全面地分析和评价, 以判断供应链的绩效及其存在的价值。供应链绩效评价指标体系可以恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系, 而不是孤立地评价某一供应商的运营情况。供应链绩效评价方法一般有ROF法、SCOR供应链运作参考模型法、ABC作业成本法、平衡供应记分法等。通过绩效评价, 可以提高企业内外部的柔性和集成度, 并进一步加强企业与供应链的整体协调。

三、企业供应链管理研究发展趋势

随着可持续发展理论和网络技术的发展, 供应链管理研究的发展趋势将是虚拟链、需求链、绿色链、电子商务链等。

1. 虚拟链。

虚拟供应链是基于全球化的虚拟企业依赖快速的信息技术支持和服务而组建的动态供应链。虚拟供应链使各企业摆脱供应链上的从属地位, 供应链合作伙伴感到平等和安全。建立虚拟供应链要加强企业间的信息交互、资金流动及企业协议, 从而使虚拟供应链的运作模式标准化、程序化和规范化。

2. 需求链。

随着消费者在供应链中的主导地位更加明显, 消费者需求将左右供应链发展, 这将导致供应链向需求链的转变。消费需求成为影响灵活性、速度和生产效率的主导因素。需求链体现了供应链的主导权由生产商转移到零售商, 最后转移到消费者手中的过程。它实际上也是供应链的进化过程。需求链将是供应链研究的一个新的趋势。

3. 绿色链。

美国国家科学基金会资助密歇根州立大学的制造研究协会进行一项“环境负责制造 (ERM) ”研究, 并于1996年提出了绿色供应链的概念。绿色供应链管理又称环境意识供应链管理, 它考虑了供应链中各个环节的环境问题, 注重对于环境的保护, 促进经济与环境的协调发展。绿色供应链管理理论界一般观点是指在供应链管理的基础上, 增加环境保护意识, 把“无废无污”和“无任何不良成分”及“无任何副作用”的理念贯穿于整个供应链中。今后绿色供应链研究的主要内容将会是建立绿色供应链系统的理论体系和进行绿色供应链的决策支持技术、运作、管理和集成等关键技术的研究。

4. 电子商务链。

电子商务改变了供应链上从原材料采购、产品制造、分销到交付给最终用户的全过程, 改变了供应链上信息流、物流、资金流、人流和商务流的运作模式, 电子商务和供应链的融合是必然的趋势。

参考文献

[1]马士华等.供应链管理[M].北京:机械工业出版社, 2000.

[2]曹洪军等.供应链管理与企业业务流程再造[J].经济师, 2006 (8) :22-25.

谈企业人才招聘现状与趋势 第4篇

【关键词】企业人才招聘；现状；发展趋势

一、我国企业人才招聘的现状分析

企业人才招聘管理一直都是人力资源部门最重要的一部分，近些年来越来越受到企业的重视。怎样才能招聘到适合企业长远发展的优秀人才是人力资源部门比较关心的问题，这是一项既复杂又极具挑战性的工作。但就目前招聘现状来看，我国企业人才招聘主要存在以下几个问题：

（一）缺乏对人才招聘重要性的认识，对招聘工作不够重视 目前，仍有一部分企业的高层管理者并没有充分认识人才招聘对企业自身发展的重要性，认为人才招聘仅仅属于人力资源部门的工作，招聘工作十分随意，甚至招聘现场用人部门的主管都不参加，这种现象在中小企业中尤为突出。

（二）多样化的招聘渠道没有得到充分的利用

人才招聘的方式多种多样，可以通过现场招聘会，也可以进行网络招聘和校园招聘，也可以进行企业内部选拔或者内部员工推荐等等，任何招聘方式都有其自身的优缺点。就目前我国企业人才招聘情况来看，大多企业并没有充分利用多样化的招聘渠道，尤其是对于一些中小型的民营企业来说，仍采用现场招聘会的传统招聘形式，这无形之中缩小了企业对人才选择的范围，为企业进行人才招聘带来了一定的局限性。

（三）企业对相关岗位人员需求缺乏正确的定位以及招聘标准

企业对于人才招聘缺乏整体的规划，对企业相关岗位所需要招聘的人员缺乏准确的定位以及相应的招聘标准。目前，仍有一部分企业一味地倾向于招聘重点名牌学校毕业的学生，而对于应聘者是否真的适合于企业自身的发展，是否真的是企业所需要的人才并没有充分地加以考量。

二、企业人才招聘的发展趋势分析

企业针对人才招聘中存在的一些问题提出相应的解决对策十分关键，但同时把握住人才招聘的发展趋势，对企业做好招聘管理工作也尤为重要。我国企业人才招聘发展趋势主要呈现以下几个特点：

（一）多元化的招聘渠道供以选择

正确地制定相应的招聘策略，使企业的招聘资源能够更加准确和有效地投放。比如，一些普通岗位的人员需求可以通过劳动力人才市场进行现场招聘；而专业性的技术岗位人员属于企业的核心岗位，可以通过校园招聘专门渠道招聘一些相关专业的毕业生；对于企业高层管理岗位，可以采取内部招聘为主要的方式。企业要学会充分并且合理利用各种招聘渠道，为企业招贤纳士，这样，既可以为企业招聘到优秀合适的人才，还可以为企业节约一定的招聘成本。

（二）人才招聘更趋向于网络化

如今，随着互联网技术的高速发展以及全面普及，网络招聘已成为企业进行人才招聘的首要选择。首先，网络招聘的覆盖范围比较广泛，其可以不受地域的限制，信息量大且丰富，网站的招聘信息随时都在不断更新中，不仅企业可以在短时间内获得大量地所需人才的求职信息，求职者也同样可以快速地浏览到大量的招聘信息。其次，网络招聘方便、快捷且针对性比较强。相比于传统招聘模式，网络招聘更加便捷，企业通过自己公司的网站或者第三方招聘网站等将招聘岗位的人才需求条件发布出来，应聘者也只需将其个人简历进行网络投递，双方通过网络完成信息的交流就可以了。网络招聘的针对性比较强，企业针对岗位设定的基本条件快速地从众多的电子简历中筛选出合适的人才候选人，可以为企业节约大量的时间。

（三）人才招聘更趋向于中介机构代招

近年来，在人才市场需求的推动下，为企业提供专业招聘服务的大量猎头公司以及人力资源外包公司逐步兴起，尤其广泛地被一些外资企业所沿用，而且也慢慢被国内企业所接受。为了简化企业的招聘流程，为企业争取更多的时间，目前很多企业将人才招聘的工作特意委托给专业的人力资源机构进行初步代招，这种招聘模式越来越受到企业的青睐。

三、结语

面对激烈的市场竞争，企业人才是其获取竞争力最核心的资源武器，所以企业才会越来越重视企业人才的招聘、选拔。人才招聘是一项十分艰巨的任务，优秀的企业人才将会在很大程度上提高企业的竞争能力，对企业的长远发展具有极其深远的意义。

参考文献

[1]聂媛媛，田俊双.现代企业人才招聘现状及发展趋势 [J].中国商贸.2011（2）

[2]黎永忠 企业人才招聘中存在的主要问题及对策分析 [J].企业家天地2008（6）

外资企业人才管理的趋势与启发 第5篇

日本式经营在20世纪80年代风靡全球，其原因除了日本经济在70年代初期的高速发展外，一个很重要的因素在于日本企业中出现了人本主义管理理念，日本企业管理模式的精髓是其人本主义。然而，随着20世纪90年代日本泡沫经济的破灭，日本进入了“失落的10年”。2007之后，由雷曼兄弟公司破产引发的金融危机动摇了日本式经营的根基：由于业绩低迷，松下、索尼、东芝等企业相继实施了大规模的裁员计划；在日本企业中被视为“家常便饭”的加班越来越少；由于裁员盛行，以和谐为特征的劳资关系逐渐走向对立。本文试图通过对日本企业人力资源管理的分析，找出日本企业人力资源管理的特点，探讨日本企业人力资源管理的发展趋势。

传统的日本人力资源管理模式

“终身雇用制”、“年功序列制” 和“企业内工会”历来被当作日本式经营的三大法宝（又称“三种神器”），受到日本国内外研究人员的认可，但是对于其内涵学界有着不同的理解，其中的部分提法也值得斟酌。笔者认为，终生雇用、年功序列制和企业内工会基本反映了日本企业人力资源管理的重要特点。

1．长期雇用的习惯

美国学者阿贝格伦（J.C.Abegglen）在1958年对日本的一些大企业和工厂进行了实地调查后，指出日本企业在用人制度上一个突出的特点是企业与员工之间的“终生关系”（life-time commitment），这种制度看起来很不合理，但是却顺利地支撑着企业的生产活动。1977年，OECD在《关于日本劳动的报告》中提出日本企业的劳资关系的特点在于终生雇佣、年功序列制、以及企业内工会。此后，这一提法得到了人们的认同，成为日本式经营的代名词。事实上，长期雇用并不是一种制度，而是日本企业的一种惯例，或者说是劳资双方的一种默契。通常，员工一旦进入一个企业就可以长期工作，而且不用担心被解雇；除非发生特殊情况（如企业破产、员工触犯法律等），日本企业一般不会解雇正式员工，而且员工也愿意在同一家企业渡过自己的职业生涯。然而，劳资双方既没有相关的合约，企业也不存在任何相关制度。

2．年功序列制

年功序列制是日语的直译，意为“论资排辈”。传统的日本企业的薪酬体系采用职能工资制，员工的工资通常由基本工资、各种津贴和奖金组成，另外在退休时能够得到一笔一次性的退休金。通常，日本企业的基本工资分为7～13个等级，每隔3年左右调级一次。而津贴则是以员工的生活需要为基础设计的，主要包括交通补贴、家属抚养费、住房补贴等。奖金一般以月基本工资为标准，根据技术岗位或职位的不同规定享受的标准分两次发放，奖金总额一般为月工资的3～6倍。退休金的计算方法是退休时的基本工资、工作年数和退休金系数的乘积，大企业管理层退休时的一次性退休金往往高达数千万日元，而近年来呈现出下降的趋势。

晋升体系的论资排辈现象也非常明显。在日本的大企业中，职位通常是与技术等级挂钩的。企业在人力资源管理的设计中，一般都会有一个模型，反映年龄与职位的对应关系。如果提升年龄低于平均水平，则说明年轻的科长或部长有望成为公司的董事级管理人员；若高于平均年龄，就意味着职位上的晋升局限在较低的管理职位。

3．企业内工会

通常，毕业生进入日本企业后自然成为工会会员。而在员工成为高级管理人员之后，必须办理脱离工会的手续，因为此时的身份已经由雇员转为雇主。对有必要脱离工会的管理职位的界定，企业并没有明确的界定，大企业通常是部门经理（部长）以上，而中小企业可能是董事级管理人员。

工会与管理层之间的和谐关系是企业内工会的重要特点之一。日本的工会通常在每年的春秋

两次与企业就工资、福利以及工作条件等方面的问题进行交涉，因为历史上斗争性色彩较浓，所以称为“春斗”和“秋斗”。然而，这种对立的色彩逐渐褪去，劳资之间的交涉在许多企业都成为走过场，而且也减少到“春斗”一次。

日本企业人力资源管理的特点

长期雇用、年功序列制和企业内工会是日本企业人力资源管理的基础，但并不能全面反映日本企业人力资源管理的全部。以下，结合人力资源管理中的“选人”、“用人”、“育人”、“留人”等过程对日本企业人力资源管理的特点进行分析。

1．重视综合素质与团队协作精神的选人过程

在日本，长期雇用主要是针对正式员工的，员工的就业形态多种多样。主要包括：（1）正式员工即正社员，在承担相对重要职责的同时，享受企业的各种福利；（2）合同工又称契约社员，通常以一年为单位与企业签订合同，待遇与正式员工基本相同，甚至在薪酬方面比正式员工略高，但是没有身份上的保证，不享受一次性退休金；（3）临时工是指在繁忙的工作日或时间带工作的员工，通常以家庭主妇或学生为主，工资通常以小时或天为单位计算，按月发放，不享受奖金及其他福利；（4）计时工，即按工作时间支付报酬的员工。与临时工相比，就业时间没有规律性，工作期间也相对较短。此外，在一些季节性较强的行业还会根据忙闲程度雇佣“季节工”。

日本企业的招聘方式主要有两种，即定期招聘和中途录用。对新员工的要求主要有以下两个特点：一是重视学生的综合素质。日本企业对毕业生的专业要求并不高，而且不太看重学习期间的成绩，更注意看毕业院校，是否毕业于名校是衡量学生综合素质的重要依据。二是强调应聘者的团队合作精神。“以和为贵”是日本企业文化的中心内容之一，所以企业在选拔员工时，会考察应聘者是否具有协调性，能否与他人合作。

2．以岗位轮换为特征的用人机制

企业在完成招聘后，就要对员工进行培训，之后安排工作岗位。日本企业的培训具有三个方面的特点：一是侧重于培养通才，这与美国企业重视专业人员的培养相比具有鲜明的特点；二是通才型的培养目标也决定了日本企业更多地采用在岗培训为主、脱岗培训为辅的形式；三是培训强调以老带新、重视榜样的力量。负责带新员工的老员工有时是企业指定，有时是在工作中自然形成。

外资企业人才管理的趋势与启发 第6篇

下面是自己的一些简单的想法，可能还不够成熟，也有些片面和主观。

首先说说国有大中企业，这些企业起步早，加之是国有，所以一般人力资源部门较为完善，但是我们都知道，在国有企业工作，晋升机会同时也比较渺茫，因为国有企业“完善”的人力资源管理制度为资历深的员工提供了极大地“福利”，同时也制约了那些常年在基层工作的员工。国有企业内部的晋升机制可以参考政府部门的晋升机制——只升不降，除非你犯了错误、自己没有上进心、主动离职„„但是我们不得不承认国有企业的人力资源管理越来越成熟，各个模块的实施也是十分严谨，企业对人力资源部门的重视程度越来越大。

其次说说外资企业，我们都知道人力资源管理理念最初来源就是国外，因此可见国外的企业早已将人力资源部门视为企业的战略部门之一，因为国外人才观较之中国还是十分先进的，在这里我就不对外资企业的人力资源管理进行展开说明。

接着我就我国民营企业的人力资源管理谈谈个人看法。首先我表示我对一些民营企业的创建者怀有极强的敬佩之情，因为大多数民营企业是在计划经济与市场经济的轨制漏洞中成长起来的，创业的艰辛和风险是巨大的。并且现在民营企业也已初步具备了依靠市场的自力意识和行为能力，初步具备了成为真正市场经营主体的条件。此外，大多数初创期的民营企业依靠小我私家出资或志同道合的若干同仁自愿组合而成，由此决定了企业采纳以个人报酬中心、以亲情为主导的管理模式，创业者小我私家对企业管理特色的形成有深远影响，创业者的小我私家魅力与感召力成为企业凝聚力的主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起着决定性的作用。现处于不断壮大成长中的民营企业，一面要扩展业务另一面又要完善自身内部管理，大多数民营企业对于人力资源管理只是处于认识探索阶段，例如：它们认为绩效管理就是对员工完成任务、实现目标的绩效进行考核,然后将考核结果与工资、奖金挂钩,再用于激发员工工作热情,实现企业最大利润的这样一种循环往复的管理过程。结果,目前大多数民营企业对员工进行绩效考核仅应用在了薪酬分配这一个方面。实际上,绩效管理在一定环境下,它可以转化为一种动力,以激励和成长为依托调动员工工作的积极性、主动性和创造性。有效的绩效管理基于“以报酬本”的企业文化,通过员工参与企业管理全过程,从而发现人才、合理施用人才、充实挖掘人才的潜能,实现企业与员工的“双赢”。

由此可见，中国市场上的大多数民营企业对人力资源管理的概念仍然处于模糊探索期，虽然很多企业正在加快对人力资源部门的完善脚步，但是再完善的制度也很难打破企业内部长期存在的一些原有的利益关系和裙带关系。这就从本质上制约了人力资源管理理念的发展。我从近期参加的许多企业开展的校园招聘宣讲会中发现，这些民营企业的人力资源部门的管理千篇一律，从制作的企业宣传

片到宣讲PPT，无非就是企业经过不断努力各个部门有多么完善、企业发展壮大速度有多迅猛、未来发展愿景有多宏伟、用人理念有多开明、晋升机制有多公正„„试问每个企业的人力资源部门真正做到将本部门的管理与企业命运挂钩了吗？简单的处理一些劳动关系、人员调动、招聘培训等工作，这只能从表面上解决企业的问题。若想人力资源部门真正受到企业的重视，真正得到各个部门的认可，那就应该从人力资源部门自身开始整顿。有些人会不理解为什么从事人力资源相关工作没有从事其他工作的人收入高？大部分原因就是因为企业没有看到人力资源部门对企业的实质性作用，反过来说就是人力资源部门没能做出实质性的成果让上层领导和公司其他部门人员看到。当然这一点很多国有企业的人力资源部门也很难做到。这就是当今中国企业人力资源管理存在的矛盾。

许多企业都宣称本企业对人才的重视、对人力资源部门的重视，我也知道当今大学毕业生在求职过程中注重的也就是企业会为他们提供怎样的“重视”（这里的重视包括薪酬福利、发展空间等），但是又有多少毕业生在入职很短时间选择跳离他们曾经“众里寻他千百度”的公司？尤其是从事人力资源相关工作的毕业生，现在的我还没有真正长时间接触相关工作，可能还不能理解为什么会有那么多前辈跳槽。我想一部分原因是个人问题，还有部分原因是人力资源部门为其提供的各方面条件与他们个人当初幼稚的想法相差甚远。

以上只是个人看法，言语间有些冒犯和个人主观请多多见谅！

个人对企业人力资源管理发展趋势的分析

说到“个人”的分析，我想即使分析出来了也只是与书本网络上所写相似，因为毕竟我现在从书本上学到的知识远远比我从实践中所积累的经验多很多。那么下面就只能照本宣科了！

一、人力资源管理理念上的变化

“没有满意的员工就不会有满意的顾客”，已经成为了国外企业界的共识。查阅国外长期成功企业的文化体系不难发现，这些企业无论采用何种语言或是表达方式，均将员工视作企业最宝贵的财富，将“以人为本”奉为企业核心的管理理念；考察这些企业的人力资源管理模式也不难发现，这些企业已经抛弃了以监督与控制为主的模式，转向了以领导与激励为主的模式。

这些变化归根结底源自于人力资源管理理念的变化，即不再将员工视作“逃避工作、喜欢偷懒的人”，而是将其视作“愿意承担责任能够自我指导与控制的人”。人力资源管理理念的变化，实际上是对传统人性假设的反思，既是行为科学进步、社会环境变迁诱致的结果，也是知识员工和客户导向型企业大量涌现的结果。毫无疑问，尊重、理解、信任和关心员工，将成为未来企业成功的重要“基因”。

二、人力资源管理认识上的变化

随着知识对企业贡献率的不断增加，人力资源管理得到了越来越多的重视，已经开始从维持辅助的事务性层面，上升到了获取竞争优势的战略性层面，“战略性人力资源管理”在更大范围和更大程度上从理论走向现实。人力资源管理正在日益成为与企业中各个层面的管理人员（包括各级直线经理乃至CEO）都息息相关的事，而不再只是人力资源部门的事；人力资源部门也从后台走向了前台，不再只是企业发展战略的一个执行者，而是在参与甚至主导企业战略的决策过程中发挥作用。

例如，美国思科公司在每一次并购行动中，都要求有人力资源管理专家参加，对并购对象的人力资源状况进行全方位的考察和评估，而且不止一次地，仅仅是因为并购对象与思科的企业文化不相容、员工队伍难以融合而导致了并购行动的搁浅。正如思科公司总裁钱伯斯所言：“与其说我们是在购并企业，不如说我们是在购并人才”。

三、人力资源管理导向上的变化

如何才能使战略性人力资源管理真正落到实处？受全面质量管理和流程再造理论的影响，美国企业界提出了“人力资源管理的顾客导向”的新理念。在一些比较先进的美国公司中，高层人力资源管理者已经开始把人力资源管理部门看作是一个战略业务单位（USB），并且试图根据他们的顾客基础、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件界定业务内容。

四、人力资源管理思路上的变化

目前，国外的先进企业，都是将人力资源管理作为一个长期性的系统工程来考虑，从员工的招聘、筛选、录用到离开企业的各个环节，都重视相互的衔接与配套；在出台每一个政策或采用每一个策略之前，都要考虑是不是有利于企业战略目标的实现和员工工作效能的提高。

五、人力资源管理重点的变化

技术日新月异的变化，知识员工队伍的扩大，使人力资源管理的重心从原来对可用性的重视转向了对发展性的强调，建立以核心能力为中心的人力资源管理体系成为了一种趋势。越来越多的企业意识到组织学习是人力资源管理组织不断提高并持续保持环境适应能力的主要途径，开始致力于学习型组织的建设和加强对知识的管理，组织学习的有效性和知识的贡献率成为了衡量人力资源工作绩效的重要标准。同时，职业生涯设计和继任者计划也成为了企业留住核心员的不可或缺的管理工具。

六、人力资源管理手段上的变化

自上个世纪80年代以来，面对员工忠诚普遍下降但是对于企业发展贡献率却不断上升的现实，人力资源管理也从常规管理走向了创新管理，管理手段上的创新可谓层出不穷。仅以激励手段而言，不仅出现了以岗位和职务为基础向以业绩、技能和胜任力为基础的薪酬体系的转变，而且为了企业的持续发展和满足员工的发展需求，也衍生出了像延期收人、股票期权、利润共享等长期激励手段，以及工作内容丰富化、参与式管理、弹性工时制等更加个性化的精神激励手段。

七、人力资源管理范围上的变化

传统的人力资源管理管理，主要局限于员工在企业中、上班时间内的行为管理；而现代的人力资源管理，已经开始将影响员工工作绩效的一切因素均考虑在内，大大拓展了人力资源管理的范围。注重家庭生活与工作生活的质量、关注家庭与事业的平衡，被认为是一种更加符合人性的、也更加有利于提高员工奉献精神的现代管理理念，在员工激励方案和职业生涯设计中也得到了充分的体现。

八、人力资源管理领域的变化

经济的全球化使全球市场的联系越来越紧密，一方面使跨国公司乃至全球企业成为了世界经济的主宰性力量，另一方面也使战略联盟、虚拟型组织成为了新的重要的组织形式。相应地，人力资源管理的边界也从清晰到模糊，从封闭走向开放，国际人力资源管理与柔性化组织的人力资源管理成为了人力资源管理的新的领域。突破传统意识中的企业边界与地理边界，培养全球观念和团队协作精神、实施有效的跨文化培训与管理，将成为ZI世纪企业人力资源管理必须面对的挑战。

九、人力资源管理人员能力上的变化

人力资源价值的显现和地位的提升，使人力资源管理成为了企业管理方面具有决定意义的内容，对人力资源管理者本身也提出了更高的能力要求。现代企业中的人力资源管理群体，应当同时承担四种角色，即战略规划的参与者和执行的管理者、人事与行政管理专家。公司员工发展的指导者与支持者、组织发展变革的倡导者与代言人。

以上就是我所收集的书本上和网络上分析的企业未来人力资源管理的发展趋势，我想这些分析应该比较权威和具体了。

外资企业人才管理的趋势与启发 第7篇

关键词：公共管理；企业管理；人力资源管理激励机制

公共人力资源管理激励机制是引导公共组织成员的行为方式和价值观念以实现公共管理目标的过程。企业人力资源管理激励机制是部门的管理者在日常的管理活动中，通过拥有的权力或权威，干预和影响被管理者的行为，以使每个员工在达到个人目标的同时实现部门的组织目标。通过对两者的人力资源管理激励机制进行对比分析，有利于公共人力资源管理激励机制学习企业管理的成功经验和先进理念，加快自身的人力资源开发和管理，有利于企业管理明确自己在激励机制方面存在的不足，以便更快和更积极地运用创新精神对此进行完善。

一、公共管理与企业管理人力资源管理激励机制的共同点

（一）人力资源管理的主要原则

无论公共管理人力资源激励还是企业管理人力资源激励，都是人类不断自我完善，不断挖掘自身潜能，从而推动生产力发展，继而达到自我解放的过程。两者都采取了适合自身特点的激励原则的办法来实现对人力资源的激励。

1、目标结合原则：将个人目标与组织目标有机协调的紧密结合。

2、物质激励与精神激励相结合的原则：采取物质激励为主，精神激励为辅，二者相结合的原则。

3、外激励与内激励相结合的原则：外在性激励指组织根据员工工作贡献所给予的最终奖酬才是他们所期望的目标物。内在性激励则是通过创设一定工作条件，让人们在工作本身中得到乐趣，从而满足人的活动、人的价值、人的全面发展的高层次需要。

4、正激励与负激励相结合的原则：正激励是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励，从而产生激励效应。负激励是对员工违背组织的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且还会间接地影响周围其他的人。

（二）人力资源管理的主要方法

公共与企业的人力资源管理都采取激励来吸引人、用好人、留住人的方法，激励机制成了公共与企业人力资源开发与管理共同的主要方法。

1、吸引和留住优秀人才：在公共管理与企业管理中，往往都通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、良好的晋升来吸引和留住组织所需的人才。

2、激发和调动人的积极性：激励机制对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿都有重要影响。可以说，激励对工作绩效的影响是巨大的。

3、薪酬、福利、培训、晋升制度都是常用的激励方式：不管是公共管理还是企业管理，激励都要采取一定的形式进行。纵观现代组织，在常用的激励方式上都具有相似性。这些传统的激励方式和手段都是公共管理与企业管理常用的激励方式。

二、公共管理与企业管理人力资源管理激励机制的不同点

（一）激励机制作用不同

公共管理管理追求的是公共利益与国家整体利益，其目的仍是为了实现社会的公平与正义。企业管理管理谋求的是本企业本部门的利益，追求的是最大的市场份额和利润，实现本企业本部门的利益最大化。因此，公共管理的激励机制作用就是激发员工热情，使公共管理能更好地为社会公众服务和满足公众的利益需求。企业管理人力资源激励机制的作用就是为了使组织获取更多的利润。

（二）激励机制效果不同

由于公共管理工作的成绩不能简单地用量化标准来衡量，其提供的产品和服务也不能进行简单统计和核算，导致了与效率之间的矛盾，致使激励机制在公共管理取得的效果自然也比在企业管理中弱得多。

企业管理活动中，由于经营者有着强烈的获利欲望，管理者在利润最大化这一指挥棒的驱使下，制定考评指标时力求做到奖优罚劣，他们更为注重通过积极有效的人力资源激励机制来提高企业生产效率。目标管理、量化管理、计件工资等一系列制度的完善给企业管理激励机制的运行提供了良好的制度条件和空间，使得企业管理人力资源激励机制在提高员工效率上发挥了很大的功效。

（三）激励机制重心不同

公共管理人员是国家政策的执行者，其言行是政府形象的代表。在能力和道德的取舍中，公共管理更加把道德摆在首位。如果没有好的道德和科学的人生观、世界观及为人

民服务的公仆精神，那么公共管理的目标和价值追求将无法实现。因此集体主义、爱国主义、社会主义和为人民服务的思想是公共管理人力资源管理激励机制的核心内容。

企业管理中企业只要合法经营正当竞争，就能受到公众的尊重和认同。因此，对于企业管理人力资源激励来说，如何提升员工的自身素质和能力，如何增强组织凝聚力，如何产生更多利润成了其激励的重心，他们的社会责任远没公共管理突出，激励的目标比公共管理也更具有明确性。

公共管理把道德的激励始终摆在核心位置，而企业管理更加注重人员能力的激励，这是公共管理与企业管理人力资源激励明显区别的特征。

（四）激励机制程序不同

鉴于公共管理人员的身份与职责的特殊性，公共管理人员的激励必须严格按照国家统一的法律条文规定执行，各具体单位不能各自为政，应制定所谓的适合本部门实情的方法来对本单位员工进行激励，而且激励的程序必须一丝不苟、按部就班地操作。例如，公务员奖惩升降等各项制度都必须有法可依，确保各层次公务员都能一视同仁，使激励过程公平公正。企业管理企业员工的激励，则可以根据不同企业的具体情况和管理者的管理作风灵活机动的构建，并无定式可循。不同行业、不同性质、不同规模的企业组织都有适合自身的一套人力资源激励机制。因此，公共管理在激励程序上有着固定的模式，而企业管理人力资源激励程序上灵活多样。

三、企业人力资源管理激励机制对公共人力资源管理机制的启发

（一）适当依赖物质激励

公共管理相对于企业管理来说，更加倚重精神激励。但是，如果从人性的角度来分析，适当提高物质激励的倚重度，协调的把物质激励和精神激励结合起来是可行的、有必要的。作为普通人的一份子，公共管理的工作人员面临的仍是每个人都要面对的现实生活问题，仅从精神上进行激励是不太现实的。所以必须首先承认普通人的基本利益需求，像企业管理人力资源激励机制一样，通过科学考核个人业绩，将个人利益与工作业绩紧紧挂钩，这就要求必须完善公共管理工作人员的考核制度，充分体现能力本位与道德本位的平衡。

（二）根据具体情况灵活运用人力资源激励机制

公共人力资源管理激励机制是由国家法律和法规进行调整和规范的，具有一定的稳定性，对不同部门、不同人员的适用没有任何区别。但是，不同部门所负责和管理的社会事务是不同的，有些是为公众简单的提供服务，有些进行的是指导和规划工作，有些进行的是审批和审判工作。对于这些部门的职能来说，在性质上有很大区别，在考核上也有很大不同。用一种固定的模式来进行公共管理人力资源的激励，确实存在很大的漏洞。

对此，公共管理人力资源激励机制应该向企业管理学习，根据自身情况和不同人员采用灵活的激励方式，将企业管理激励机制与公共管理自身的特点有机结合，按照科学、有效、灵活的原则，选择相应的激励机制。

（三）转变思想

在工作和管理中提倡效率和服务意识，改变过去“官本位”、“干多干少一个样”情形，把服务的对象转向公众而不是上级。通过个体表率、目标指引等方式逐步树立激励观念，达到人人响应激励，人人依靠激励氛围。如果仅仅是工作模式和管理模式的变化，而人的观念和意识没有转变，激励机制设计得再好也是徒劳。

（四）采取更加多样化的激励方式

公共管理现有的人力资源管理激励机制形式过于单一，因此有必要健全多样化的激励方式。具体来说可以综合运用以下几种激励方式。

1、责任激励：公共管理人员的工作并非完全可以量化，且有些工作的结果也不是能马上可以看出来的。公共管理人员的每个工作都关系人民的切身利益，关系到党和国家的形象，关系到民心所向。因此，必须把责任和激励挂钩，不仅要提高行政效率和服务水平，而且还必须是积极的效果，这才符合公共管理的价值取向。

2、目标激励：公共管理的职责是神圣的，目标是为了公众的利益，对于每一个公共管理工作人员来说，从事这样崇高而神圣的职业本身就是一种荣耀。因此，公共管理要采取措施让工作人员明白自身工作的特殊意义和崇高性，唤起他们内心的奉献精神来激发其工作热情。另外，可以把各项工作任务分解到个人，用目标的进展程度和完成程度来约束公共管理工作人员。使其有一种工作紧迫感，一种危机感从而使其在规定的时间范围内完成应做工作，避免公共管理工作人员偷懒、混日子等不良风气出现。

四、公共人力资源管理激励机制对企业人力资源管理机制的启发

（一）规范性

企业人力资源管理激励机制与公共管理

激励机制的公正、合理、透明相比，企业企业管理在这一方面亟待加强。虽然进行人员分类激励是必需的，但应按合理的比例分配利益，体现出公正性；建立合理的利益分配制度并不断加以完善，让各级员工协商，体现出合理性；把这些规章制度公布于众，接受所有人员监督，体现出透明性。

（二）稳定性

企业管理的特征使其的经营管理活动具有较大的灵活性，同时也应该注重其稳定性。稳定的制度有利于组织成员对组织文化的认同，有利于组织人员更专心于自己的工作。

激励机制是企业管理人力资源部门高度关注的重要机制，它的稳定能够更好地激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。公共管理人力资源激励机制就具有很强的稳定性，虽然根据环境的变化经常适当做出调整，总的来说是非常稳定的一个机制。企业管理应该学习公共管理人力资源激励机制的这个重大特点，力争使灵活性和稳定性协调起来。

参考文献：

1、孙柏瑛，祈光华。公共部门人力资源开发与管理[M].中国人民大学出版社，2004.2、何翔，张群芳。对激励理论在现代管理中的一些思考[J].陕西师范大学学报（哲学社会科学版），2003（5）。

(作者：王晓朋)

企业战略管理理论的嬗变与新趋势 第8篇

明茨伯格将20世纪50~80年代各种战略管理理论梳理成十大学派,即设计学派、计划学派、定位学派、创意学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。各个学派的代表人物对战略管理可谓是仁者见仁,智者见智。十大流派是针对各个不同时期的宏观经济背景和企业微观经济状况,对实践中企业战略管理的真理性或近似真理性的认识。

20世纪80~90年代中期,企业战略管理理论形成了三大主流学派。行业结构学派为产业组织的力量超过一般政治、经济环境力量成为企业经营业绩主宰因素的垄断竞争市场环境里经营的企业提供了具体的政策主张和指导方针;战略资源与核心竞争力学派针对动荡的外部经济环境和复杂的内部组织要素,提出了企业战略的重点应由短暂、外在的竞争优势的追求转向持久的、内在的竞争优势的追求;企业愿景驱动力学派针对企业“朝生暮死”的目标和“鼠目寸光”行为提出了宏伟的蓝图和远大的愿景,更加注重战略管理理论的未来导向和长期效果。

90年代中期以来,企业外部环境越来越具有动态性、不可预测性和不连续性。在产业组织环境方面,垄断势力越来越受到遏制。在企业内部,管理者们更注重从企业内部寻找业绩的差异与解释。由此,在继承战略管理理论的基础上,新战略管理理论的研究要扬弃“理论导向性”、“静态性”和“偏隅性”的弊端。本文介绍90年代中期以来,战略管理理论的理论进展,并揭示未来战略管理理论的新趋势和新特征。

1 战略转折点管理理论

1996年,布格尔曼和葛洛夫(Burgelman,Grove)提出“战略转折点”管理理论,美国英特尔公司前总裁安德鲁·葛洛夫在《只有偏执狂才能生存》一书中给战略转折点做了非常经典的定义:“企业的根基所在即将发生变化的那一时刻,这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度,但它也同样有可能标示着没落的开端。”

其理论要点如下:

(1)企业战略意图与战略行动存在冲突即“战略矛盾”(Strategic Dissonance)。环境变化的不可预测性动摇了战略规划学派的信仰,也导致战略意图和战略行动之间产生不一致。这种不一致就是“战略矛盾”。“战略矛盾”将阻碍产业或公司的转型,是组织面临“战略转折点”(Strategic Inflection Point)的标志。

(2)影响企业竞争力的六大因素是形成战略转折点的原因。影响企业竞争力有六大因素:一是公司现有竞争对手的实力、活力和能力;二是供应企业的实力、活力和能力;三是客户的实力、活力和能力;四是公司潜在竞争对手的实力、活力和能力;五是公司产品或服务项目采用其他方式投产或发送的可能性(替代方式);六是互助企业的实力、活力和能力。上述六个因素中的任何一个发生巨变称为“10倍速变化”(10X Change),就像几何曲面上的拐点,企业再也不会按原来的态势变化,要么是以10倍速力量上升,或是以10倍速力量衰落,这种企业态势的巨变就是战略转折点。

(3)战略转折点管理要经过三个时期:首先是设立监控指标,根据20/80原理对那些发生概率大和影响程度深的内外部少数因素作为重点监控的对象。其次是确定监控指标,按照战略决策者的战略假设,比如当达到预订指标的85%为战略预备转折点,准备实施方案A;如果达到预订指标的95%则为战略正式转折点,准备实施方案B。最后是执行战略转移,一旦被控因素的测量指标逼近临界点时,需要企业家采取相应战略转移,实施不同的预订方案。

(4)实施战略转折点管理的企业需要构建学习型组织。学习型组织有两个典型的特点支撑战略转折点管理,即扁平型组织结构支撑组织信息渠道畅通,心智模式鼓励员工头脑风暴思维。正如葛洛夫所说:“高层领导有时直到很晚才明白周围世界已发生改变,老板则是最后一个知道真相的人。”只有员工的新想法和企业各个环节的信息通过畅通的渠道准确无误地传递给高层,战略决策者才有可能高效科学做出战略转移。

“战略转折点”管理理论阐述了动态环境下战略变革的演变过程,提出了战略矛盾、战略转折影响因素、战略转折点管理的战略管理思维和操作框架,同时也指明了学习型组织是实施战略转折点管理的组织基础。

2 企业生态系统合作演化理论

1996年,穆尔(Moore)在其著作《竞争的衰亡——商业生态系统时代的领导与战略》提出了企业生态系统合作演化(Business Ecosystem Coevolution)理论,穆尔认为企业生态系统是指“由相互作用的企业组织与个人所形成的经济群体,包括生产商、销售商、顾客、供应商、竞争者、互补和替代者、企业所有者或股东,以及有关的政府机构等,同时包括企业生产经营所需的各种资源”。企业生态系统具有生物生态系统的生命特征,企业战略的成功在于在这个生态系统中取得领导地位。

其理论要点如下:

(1)未来的竞争不是企业与企业之间的竞争,企业竞争力量来源于它栖身的企业生态系统,即未来的竞争是以一个企业为核心的企业生态系统与以另外一个企业为核心的企业生态统间的竞争。企业必须把自己看成企业生态系统的成员,并且要在这个系统中有恰当的定位。

(2)在企业生态系统中,企业战略的制定是追求可持续性的领导地位。传统上,企业战略决策者基于“利润最大化”或者“自主经营、自负盈亏”理念,从自身利益出发来制定经营发展战略。在企业生态系统中,新战略范式是通过追求系统的价值增值,从而获得系统中持续性的领导地位。

(3)企业生态系统有自己的生命周期。企业生态系统的演化路径为企业生态系统的引导期→成长期→成熟期→衰退期(或者领导企业通过持续创新促使生态系统升级)。企业达到领导地位的途径有两个,即其一自己组建生态系统,通过慢慢积累成为领导者;其二进入已有生态系统,攫取领导地位。企业无论采取哪一种方式,其演化路径都是一样的。特别强调,在衰退阶段,领导厂商要发挥最关键的作用,因为它是整个生态系统的灵魂,与成员是俱生俱死的关系。领导厂商要通过加大力度R&D创新(制造类企业)或者运营方式创新(服务类企业)促进生态系统的升级,而非衰退或死亡。

(4)领导企业在企业生态系统要做好三方面的工作。一是企业要塑造一个高投资收益回报平台,否则这个企业生态系统就是一盘散沙,甚至自行解散。二是在企业生态系统中与相似或相同厂商的竞争是合作中的竞争,而非传统“零和博弈”的竞争关系。三是要让“母星”即领导企业通过“引力”即价值分享让众多的相似或相同厂商成为自己的“卫星”,形成对领导企业的依赖关系。

企业生态系统合作演化理论以自然生态系统进化规律、系统理论和产业生命周期理论为根基,针对传统战略制定的“竞争偏隅性”——即致力于把同行业竞争推向极致,以致同行业彼此耗尽资源,导致产业中的所有企业整体的崩溃,最后企业无法得到持续的发展升级;针对传统战略制定的“利益独占性”——即致力于构筑森严的进入/退出壁垒,以致形成寡头独享“集体资本利益(Caves,R.E.,1977)”,从而导致市场配置低效率和技术低效率,最后不利于创新;提出了在新的商业环境中战略制定的思维逻辑。

3 超越竞争理论

“世界创新思维之父”爱德华·德·博诺在其著作《超越竞争》中提出“超越竞争”理论。博诺曾这样描述超越竞争“为了生存,你需要竞争,但为了成功,你需要超越竞争,实现价值垄断。”超越竞争战略是指领先企业以自己为竞争对手,凭借超越自我不断发展壮大,通过为市场提供相对更高的价值,从而避免与竞争对手直接竞争。

其理论要点如下:

(1)超越竞争理论的理论基础是迈克尔·波特的“五力”竞争力理论和“价值链”理论。波特的五力模型告诉我们:企业战略管理的要务就是如何打击竞争对手,如何削弱竞争对手的实力,如何鲸吞竞争对手的市场份额,把竞争对手赶出市场,从而自己就可以获得一枝独大的竞争优势局面。波特的价值链理论认为只要企业在竞争中比竞争对手创造更大的相对价值,企业就能获得竞争优势。超越竞争理论批判五力模型只关注竞争的基础上,继承了其获得优势的竞争理念,在弃“价值链”理论狭隘自身价值观的基础上,扬“价值链”理论价值创造链互相衔接的思想。

(2)超越竞争理论的核心是价值垄断。这里的价值是从福利经济学角度的理解,即客户感知到的企业所提供的价值。只有企业比竞争对手创造更大的客户价值,才有可能“垄断”消费者,才有可能获得超越竞争地位。这里的垄断不是有形垄断,而是无形垄断,无形的垄断是占有客户消费倾向,引致客户消费需求。

(3)超越竞争理论通过价值创新超越传统的市场边界甚至产业边界。超越竞争战略不是仅仅关注价值的垄断,而是更注重价值的创新。超越竞争战略将不同市场上的客户价值因素筛选并重新排序,根据重新排好的结构,对产品价值进行“提出—增加—减少—创造”,就可以开拓未开垦的市场,超越了传统思维中所固守市场边界甚至产业边界。

超越竞争理论是以价值为起点和归宿,该理论认为企业为客户创造价值“俘获”客户的过程就是获得竞争优势超越竞争的过程。超越竞争理论针对当今“买方主导市场”和“需求个性化”的竞争激烈的市场环境中,为企业实现持续性竞争优势,提供了一个图景。

4 战略管理理论发展的新趋势

从战略管理理论发展史的角度看,从20世纪50~80年代战略管理理论十大学派到80~90年代中期的行业结构学派、战略资源与核心竞争力学派和企业愿景驱动力学派,再到90年代中后期的战略转折点理论、企业生态合作演化理论和超越竞争理论,这是战略管理理论一次又一次的扬弃升华。

新世纪,企业面临的经济环境正在急剧的变化,呈现出三个典型的特征。一是外部环境动态不可预测性。企业面临的外部环境变化迅速,而且现有的预测模型对外部环境变化的衡量呈现出不确切性。二是企业内部因素协同性。因素之间的协同往往在创造竞争优势中起着协同效应,战略决策者很难判断或者分离哪个或是哪组内部因素创造了企业的竞争优势,。三是价值经济观。因为当今的“买方主导市场”和“需求个性化”使得客户摆脱了生存经济观,更追求产品的价值,不仅仅是追求使用价值。

面对这样的内外部环境,本文认为新形势下的战略管理理论应该具备以下四个特征:

(1)战略管理理论将更注重“问题导向性”。传统战略管理理论以“理论导向”为特征,注重推理和模型。新形势下的战略理论应注重实践,以适应外部环境快速变化的需要。正如愿景驱动管理理论、战略转折点理论等是在大量实例研究上提炼出来的。“问题导向性”战略管理理论将推动企业战略的指导性、实践性和操作性。

(2)战略管理理论将更注重“动态性”。传统战略管理理论偏重静态分析,由于经营环境的剧烈变化,新的战略理论同时关注外部环境的动态化和企业愿景、组织要素等内部环境的协同。

(3)战略管理理论更关注“客户价值”。传统战略管理理论以企业为中心,以产品线为半径画出有限的封闭顾客范围。新战略管理理论以客户价值为经营宗旨,以客户价值为半径,极大拓展顾客范围。

(4)战略管理理论将更注重“整合性”。传统战略管理理论从不同角度观察,新的战略理论将各种新思维、新理论整合,新的战略主流范式中,各理论流派将对这个范式有所贡献,从而推动企业战略管理理论的发展和完善。

摘要：进入21世纪以来,企业外部生存环境越来越不可预测,企业内部因素协同效应加强,价值经济观越发深入人心。在新的经济形势下,传统的战略管理理论已不能完全满足企业对于实践的需要,战略转折点理论、企业生态合作演化理论和超越竞争理论是对20世纪90年代以来企业战略困境问题的思考总结与治疗药方。本文在追溯战略管理理论发展进程的基础上,分别阐述上述三种理论的特征,并指明新经济形势下战略管理理论的新特点,同时指出未来战略管理的新趋势。

关键词：战略管理理论,嬗变,新趋势

参考文献

[1]W.Chan Kim&Renee Mauborgne.Value innovation:Thestrategic logic of high growth[J].Harvard BusinessReview,1997(1-2):103-112.