生产运营系统的职能

2024-08-02

生产运营系统的职能（精选9篇）

生产运营系统的职能第1篇

电信运营支撑系统的生产调度流程管理

Workflow Management of Telecom Operational Support System 2003-11-27 作者:叶云/YE Yun,张帆/ZHANG Fan 摘要:文章对电信运营竞争的环境下运营支撑系统中生产调度流程管理的作用、类型划分和实现要求进行了分析，并对业务受理调度流程中各环节的定义及实现进行了进一步探讨。

关键字:运营支撑系统；生产流程；业务受理；电信运营图

英文摘要:With regard to the fierce competition in the telecom operation field, the workflow management of the telecom operational support system(OSS)is analyzed in respects of its functions, classifications and deployment requirements.The definition and implementation of each section of the service acceptance workflow are further discussed.英文关键字:OSS;Workflow;Service acceptance;Telecom operations map

随着电信运营市场竞争环境的形成，以及加入WTO后国外电信运营商的逐步进入，中国电信运营商面临如何增强竞争力、扩大市场份额、实现效益目标的挑战。在这种情况下，运营支撑系统成为运营商的关注焦点。

对于中国运营商而言，如何按照商业企业的性质和原则来规划、实现、改进运营支撑的管理、组织、流程，是目前需要重点解决的问题。其根本内容，就是改变过去以电信网络为中心的管理、运维模式，实现以客户为中心的商业企业市场营销、客户关系管理、电信产品销售服务。

以客户为中心的运营支撑系统架构的根本内容就是如何实现以客户为中心的业务提供、业务保证、业务计费以及基础建设的端到端过程。而端到端过程的实现，关键问题是如何实现业务在各系统间的流转和衔接。因此，基于工作流的生产调度系统在运营支撑系统建设中起着非常重要的作用。运营支撑系统的发展趋势

国际上运营支撑系统建设正处于飞速发展时期。电信管理论坛(TMF)2000年在电信管理网(TMN)体系基础上，提出了电信运营图(TOM)，后来又补充提出了增强电信运营图(eTOM)，为实现新一代运营支撑系统提供了业务框架规范，在国际范围内得到了广泛的认同和支持。随着中国在电信领域与国际的接轨，先进的运营支撑建设思想也以更快的速度在中国得到应用和实践。如何在运营支撑系统的规划建设中考虑中国国情，体现运营商的实际需求，中国电信运营商以及一批有实力的IT服务提供商在多方面进行了有益的探索。在建设内容上，已经形成了如图1所示的运营支撑功能框架。

在运营支撑系统功能框架中，运营支撑系统(OSS)从电信网元管理到客户之间，由下而上划分为网络管理层、业务管理层、客户服务层3个管理层面。

在各系统功能实现内容上，按照在企业运营过程中的不同管理内容，划分为业务实现、业务保证、业务计费、战略/规划及基础建设等4个过程管理域。

在运营支撑系统功能框架中的各系统之间，按照电信业务前后端管理模式进行总体规划。在业务前端，根据电信运营商的实际情况及需要，规划实施丰富的、多种的客户接入渠道及手段，包括传统营业厅、网上营业厅、呼叫中心、分销商、客户经理等，并提供附加的管理功能，如客户经理的绩效管理等；在业务后端，按照统一的业务实现、业务保证、业务计费、战略/规划及基础建设业务过程管理域定义后台模型并实现。

在业务功能上，目前运营支撑系统覆盖了专业计费、综合帐务、综合结算、资源管理、综合营业/客服、生产调度、故障管理、网络管理、综合营销、经营分析等建设内容，呈现出全面发展建设的态势。

生产调度的作用及类型

从运营支撑系统功能框架可以看出，生产调度实现业务受理、业务投诉、建设申请等从开始到竣工处理的一整套流程，完成流程的配置、状态、时限和业务队列的处理、调度和管理。生产调度利用工作流平台实现业务流程的全部和部分自动化。工作流管理系统使企业中大量的基于知识与规则的任务能与活动协调一致、高效运行，并且在正确的时间将正确的信息传给正确的岗位或应用系统，从而实现正确的业务流程。生产调度子系统不是业务系统，而是业务的“操作系统”，它的作用是为电信企业的业务运行提供一个可以灵活扩展的支撑环境。

按照不同的运营商情况的差异，生产调度系统一般实行主干网、本地网两级调度，同时处理其他生产调度系统传来的异地业务受理、业务协作等业务调度，实现两级的业务流程各环节的顺利流转。

生产调度处理的业务流程按照不同的过程管理域，分为以下4类：

●业务受理处理流程，包括订单审核、任务分解、调度方案设计、施工管理、竣工处理等环节，并包括预受理、咨询等处理流程，属于业务实现管理域。

●故障处理流程，包括由客户报障、网管报警、网络维护巡检触发的相应故障处理流程和应急调度流程，属于业务保证管理域。故障处理流程还包括业务投诉的相关处理流程。

●由帐务系统发起的业务停/复机处理流程，包括欠费停机和缴费复机两大类，属业务计费管理域。

●由网络基础建设、运行维护、网络优化、上级调度产生的订单处理流程等属于战略/规划及基础建设管理域。

为实现生产调度系统在运营支撑系统中的发动机作用，完成以上4类流程的顺畅流转和功能的无缝衔接，对生产调度系统功能提出了如下的要求：

生产调度在订单生命周期中完成各类型业务订单的调度，实现订单在系统状态中的迁移以及用户对业务处理规则的制订和修改，并完成对业务的统计和分析。

●生产调度要处理可能出现的各种处理结果，不得出现不可预测的状态，而且要实现异常工单或订单的调度管理及合并工单或订单的调度管理，以及实现对订单流向的跟踪及追溯。

●在系统各施工环节中，对工单或订单实施时限监控和提供预告警功能。

●提供异常情况的处理能力，包括追单、撤单、缓装、转待装等。

●接受通过其他生产调度系统传过来的异地的业务受理订单，并及时地通过相关生产调度接口回复。

●对异地处理业务全程监控，对异地回复的经其他生产调度系统传回的信息及时处理后并回复给客户。

为实现以上功能要求，生产调度系统必须具有强大的灵活配置能力，以适应各种类型流程的管理需要，要具有如下能力：

●组织架构自定义，适应用户组织机构、岗位、职责变化的需要。

●流程自定义，适应用户不断进行的流程重组、业务优化的需要。

●调度环节权限自定义，适应各部门之间人员、职责变化的需要。

●流转表单通过模板自定义，适应表单变化的需要。

●时限管理设置与流程监控设置提供灵活的时限与流程监控管理途径。

●开放的、标准的对外信息接口定义，实现与其他系统的功能衔接。业务受理调度流程各环节的定义及实现

在各类调度流程中，各种业务受理流程的定义最为复杂，环节定义及功能实现也不尽相同，各运营商实现时往往存在环节模糊功能界定不清的问题。下面本文对国内外业务受理流程的定义及实现进行比较分析，为生产调度的建设提供借鉴。

在TMF制订的电信运营图标准中，对业务提供的典型描述如图2所示。图中，业务受理环节分为受理、订单处理、业务配置、网络提供、网络配置等主要处理过程。之所以业务提供流程出现如上的过程划分与后台的业务逻辑关系密不可分。

目前电信业务的后台基础实体模型已经在运营支撑建设领域被广泛接受(如图3所示)，内容描述如下：

●网络资源是电信运营商提供电信产品的基础，也是网络资源承载业务资源。

●一种或多种业务资源有机组合成为可提供的电信服务，包括主体服务和附加服务。

●服务是为满足客户要求由电信运营商向使用者提供的基本功能元素。服务分两类，一类是主体服务，另一类是承载在主体服务上的附加服务。

●产品是对电信服务的包装，由一项主体服务和承载在该主体服务之上的附加服务构成。服务功能绑定资费策略后就构成了产品。

●产品套餐是对产品的组合包装。产品套餐是由一个或多个产品组合而形成，在产品套餐上可以定义统一的套餐优惠策略。

●客户定购电信运营商的产品或产品套餐，使用电信运营商的服务，成为电信运营商的用户。

综合以上内容描述，业务受理流程中的主要处理环节功能可以划分如下几种：

●受理完成产品、产品包的前台受理，以及竣工后通知用户。

●订单处理完成订单审核，并将产品/产品包分解为服务，转入“业务配置过程”；竣工处理过程根据“业务配置过程”返回的各服务竣工内容，确定产品、产品包的竣工情况后返回“受理”环节。

●业务配置将服务拆分为业务资源，实行任务分解，转入“网络提供过程”；在竣工过程中根据“网络提供过程”返回的各业务资源配置完成的内容，确定服务的竣工情况后返回“订单处理”环节。

●网络提供根据业务资源配置的要求，利用资源管理系统，完成各业务资源调度方案设计的功能，即调度网络资源承载业务资源；在竣工过程中根据网络配置竣工的内容，确定业务资源配置完成后返回“业务配置”环节。

●网络配置根据完整的服务调度方案设计，完成现场施工的内容，包括网管施工、线路施工、新装施工、测量施工等；竣工后，返回网络配置竣工内容至“网络提供”环节。

在具体实现中，基于生产调度的工作流平台实现以上功能。订单处理、业务配置、网络提供、网络配置为生产调度系统的业务受理流程管理的具体内容(见图2)。

业务受理流程管理包括如下关键环节：

●订单处理。含订单处理、业务配置，包括订单审核和任务分解的管理环节。

●资源调度设计。含网络提供，包括资源调度、调度方案设计环节。

●施工管理。包含网络配置，包括工单生成、派发、施工管理、测量等环节。

●竣工处理。包含以上环节中的竣工处理内容，包括计费帐务信息的归档、资源归档以及故障管理中业务等级协定相关信息的归档，完成后返回前台受理。

以上内容最终实现以客户为中心的业务受理端到端过程。

总结

在运营支撑规划建设中，将生产调度流程管理划分为业务提供、业务保证、业务计费、基础建设4种类型的调度流程，能使企业中大量的、基于知识与规则的任务与活动能够协调一致、高效运行，并且能在正确的时间将正确的信息传给正确的岗位或应用系统，从而实现正确的业务流程。在竞争环境下，中国电信运营商对运营支撑系统提出了更高的要求，因此，运营支撑系统必须具有强大的灵活配置功能，并认真考虑业务流程的规范化问题。

参考文献：

[1] TMF GB910 Version 2.1,Telecom Operations Map [S].[2] TMF GB921 Version 3.0,The enhanced Telecom Operations Map(eTOM)Business Process Framework [S].[3] TMF GB920 Version 1.5, New Generation Operational Support Systems(NGOSS), Architecture Overview [S].[4] ITU-T M.1400, Designations for Inter-Operator Networks(Revised)[S].[5] ITU-T M.3100,Principles for a telecommunication management network [S].[6] 张雷, 黄友平.基于CRM的电信业务流程重组[J].电信技术, 2002,(4):8-10.叶云，深圳市中兴通讯股份有限公司技术中心主任工程师，清华大学硕士毕业，已发表论文10余篇，长期从事运营支撑系统的需求分析、系统设计工作。

张帆，中国网络通信有限公司北京分公司运维部项目经理，长期从事运营支撑系统的建设规划、项目管理工作。

生产运营系统的职能第2篇

1. 根据集团战略规划，完成区域内门店布局及建设目标;

2. 根据集团战略目标，制定区域经营计划及营销策略，负责区域运营目标的达成，对所负责区域的利润负责;

3. 负责分子公司团队搭建与人才梯队建设，确保战略人才供需平衡及团队的竞争力;

4. 建立标准化可复制的门店管理系统，确保门店高效运营;

5. 宣导并执行集团战略方针与政策，确保集团方针与政策的落地执行;

6. 及时处理突发事件与危机公关。

【任职要求】

1. 本科及以上学历，教育及相关专业毕业;

2. 有事业心、企图心，抗压性强，热爱早教事业;

3. 擅长多中心门店运营管理，善于数据分析;

4. 五年以上早教行业连锁经营管理经验，优秀团队管理经验和业绩突出者优先考虑;

5. 对早教行业的发展有深刻的理解，具有敏锐的市场洞察力、出色的预测、决策能力及解决问题的能力;

生产运营系统的职能第3篇

我国《刑法》第46条规定:“被判处有期徒刑、无期徒刑的犯罪分子, 在监狱或其它执行场所执行, 凡有劳动能力的, 都应参加劳动, 接受教育和改造。”《监狱法》第17条规定:“监狱根据罪犯的个人情况, 合理组织劳动, 使其纠正恶习, 养成劳动习惯, 学会生产技能, 并为释放后就业创造条件”。可见劳动改造作为一种刑罚惩戒手段, 罪犯参加劳动是法定的。且劳动改造也是培养罪犯劳动习惯, 增强罪犯自力更生能力的手段。这种功能是其他改造手段所不能替代。从某种意义上来说, 一个罪犯的改造成果如何, 直接取决于其对自身罪行的认识程度和悔疚程度, 直接反映在其刑释出狱后融入社会和适应社会的能力。前者取决于监管改造和教育改造的效果, 后者则取决于劳动改造的成绩。没有劳动改造中培养的劳动习惯和劳动意识, 没有一技之长, 重新就业和自力更生很难提起。因此, 劳动改造做为改造罪犯的重要途径和方式, 其重要性不言而喻。归纳而言, 监狱通过组织罪犯生产将罪犯进行改造为有劳动技能的守法公民。而监狱作为国家刑罚执行机关, 如果既承担罪犯改造又承担组织生产的双重职能, 也就是实际同时具有了政治实体和经济实体的性质。而两种法则分属不同性质, 很难在同一轨道上运行, 造成监狱执法腐败的滋生或企业运行机制的僵化, 会导致监狱执法功能不足、执法成本较高、改造质量低下等严重后果。因此, 监狱功能多元化的状况必须进行改革, 监企分离势在必行。监狱劳动改造罪犯这一职能由法律明文规定, 监狱企业存在、运营也就相应有了法律保障。

二、监狱企业运营行为是实现监狱劳动改造职能的载体

国务院《批转司法部关于监狱体制改革试点工作指导意见的通知》和《批转司法部关于全面实行监狱体制改革指导意见的通知》的文件中对监狱企业的职能给予了明确定义:“监狱企业集团公司及其分公司、子公司是改造罪犯工作的组成部分, 主要任务是为监狱改造罪犯提供劳动岗位为改造罪犯服务。”可以看到, 监狱体制改革后, 通过实行监、企分开, 成立监狱企业, 对监狱工作管理体制、管理方式的调整和转换, 使监、企在职能分工上更为明确、具体和科学化。组织罪犯劳动仍然是监狱的重要职责和监狱工作的重要组成部分, 而监狱企业则担负着为监狱改造罪犯提供劳动场所和劳动岗位的重要职能。两者之间是相辅相成、不可割裂的。监狱企业是罪犯劳动改造的场所和载体, 是特殊性质的国有企业。罪犯改造是监狱企业设立的根本原因, 监狱企业运营根本目的是为罪犯劳动改革提供岗位, 这也是监狱企业存在和发展的基本任务。罪犯劳动改造实际上是监狱企业劳动的最重要组成部分, 监狱经济是带有政治属性的特殊经济。

三、监狱企业的特殊企业价值在于劳动改造的质量

监狱企业与其他市场企业不同。其一, 监狱企业的组织性质特殊。监狱企业不是一个纯粹的经济组织, 为罪犯提供劳动改造岗位是其首要法定职能, 追求社会效益亦监狱企业性质及制度变迁是其主要目标。其二, 监狱企业的劳动力特殊性。监狱企业的主要生产者、劳动力是被判处徒刑、限制人身自由的罪犯。其劳动力构成具有复杂性, 具有流动性、不稳定性、不可选择性和文化素质不高、劳动技能参差不齐等特点。客观地看, 他们都处于相对低素质层次, 年龄结构悬殊、不服管理、被迫接受劳动改造, 大多数在心理上排斥劳动, 但是他们又是监狱里的法定劳动者, 是监狱企业的法定劳动力。因此, 监狱企业是不能按照市场法则“优胜劣汰”、“优进劣出”对“人”这一最重要的生产因素进行选择的。监狱企业无法使用市场经济传统的聘用、辞退手段对其进行约束, 也无法使用一般常规的奖励激励手段进行管理。劳动力这一企业关键因素的特殊性决定了监狱企业区别于其他社会企业的关键所在。其三, 监狱企业劳动环境的特殊性。罪犯被关押被监管的属性, 决定了监狱企业的生产环境区别于其他社会企业, 不可能外辟或外扩场所组织生产。其四, 监狱企业产业、产品选择的局限性。其在选择产业产品时首要条件是有利于监管和生产安全、有利于罪犯劳动改造和回归社会就业, 经济效益是其兼顾要素。从这些与监狱企业不可分割的特殊性我们可以看到, 虽然有收入、利润等等经济指标衡量, 但罪犯劳动改造的质量是衡量监狱企业的企业价值实现程度的最重要的标尺。

生产运营系统的职能第4篇

文章对电信运营竞争的环境下运营支撑系统中生产调度流程管理的作用、类型划分和实现要求进行了分析，并对业务受理调度流程中各环节的定义及实现进行了进一步探讨。

关键词：

运营支撑系统；生产流程；业务受理；电信运营图

Abstract:

With regard to the fierce competition in the telecom operation field, the workflow management of the telecom operational support system (OSS) is analyzed in respects of its functions, classifications and deployment requirements. The definition and implementation of each section of the service acceptance workflow are further discussed.

Key words:

OSS; Workflow; Service acceptance; Telecom operations map

以客户为中心的运营支撑系统架构的根本内容就是如何实现以客户为中心的业务提供、业务保证、业务计费以及基础建设的端到端过程。而端到端过程的实现，关键问题是如何实现业务在各系统间的流转和衔接。因此，基于工作流的生产调度系统在运营支撑系统建设中起着非常重要的作用。

1、运营支撑系统的发展趋势

在运营支撑系统功能框架中，运营支撑系统(OSS)从电信网元管理到客户之间，由下而上划分为网络管理层、业务管理层、客户服务层3个管理层面。

在各系统功能实现内容上，按照在企业运营过程中的不同管理内容，划分为业务实现、业务保证、业务计费、战略/规划及基础建设等4个过程管理域。

2、生产调度的作用及类型

生产调度处理的业务流程按照不同的过程管理域，分为以下4类：

业务受理处理流程，包括订单审核、任务分解、调度方案设计、施工管理、竣工处理等环节，并包括预受理、咨询等处理流程，属于业务实现管理域。

故障处理流程，包括由客户报障、网管报警、网络维护巡检触发的相应故障处理流程和应急调度流程，属于业务保证管理域。故障处理流程还包括业务投诉的相关处理流程。

由帐务系统发起的业务停/复机处理流程，包括欠费停机和缴费复机两大类，属业务计费管理域。

由网络基础建设、运行维护、网络优化、上级调度产生的订单处理流程等属于战略/规划及基础建设管理域。

为实现生产调度系统在运营支撑系统中的发动机作用，完成以上4类流程的顺畅流转和功能的无缝衔接，对生产调度系统功能提出了如下的要求：

生产调度要处理可能出现的各种处理结果，不得出现不可预测的状态，而且要实现异常工单或订单的调度管理及合并工单或订单的调度管理，以及实现对订单流向的跟踪及追溯。

在系统各施工环节中，对工单或订单实施时限监控和提供预告警功能。

提供异常情况的处理能力，包括追单、撤单、缓装、转待装等。

接受通过其他生产调度系统传过来的异地的业务受理订单，并及时地通过相关生产调度接口回复。

对异地处理业务全程监控，对异地回复的经其他生产调度系统传回的信息及时处理后并回复给客户。

为实现以上功能要求，生产调度系统必须具有强大的灵活配置能力，以适应各种类型流程的管理需要，要具有如下能力：

组织架构自定义，适应用户组织机构、岗位、职责变化的需要。

流程自定义，适应用户不断进行的流程重组、业务优化的需要。

调度环节权限自定义，适应各部门之间人员、职责变化的需要。

流转表单通过模板自定义，适应表单变化的需要。

时限管理设置与流程监控设置提供灵活的时限与流程监控管理途径。

开放的、标准的对外信息接口定义，实现与其他系统的功能衔接。

3、业务受理调度流程各环节的定义及实现

目前电信业务的后台基础实体模型已经在运营支撑建设领域被广泛接受(如图3所示)，内容描述如下：

网络资源是电信运营商提供电信产品的基础，也是网络资源承载业务资源。

一种或多种业务资源有机组合成为可提供的电信服务，包括主体服务和附加服务。

服务是为满足客户要求由电信运营商向使用者提供的基本功能元素。服务分两类，一类是主体服务，另一类是承载在主体服务上的附加服务。

产品是对电信服务的包装，由一项主体服务和承载在该主体服务之上的附加服务构成。服务功能绑定资费策略后就构成了产品。

产品套餐是对产品的组合包装。产品套餐是由一个或多个产品组合而形成，在产品套餐上可以定义统一的套餐优惠策略。

客户定购电信运营商的产品或产品套餐，使用电信运营商的服务，成为电信运营商的用户。

综合以上内容描述，业务受理流程中的主要处理环节功能可以划分如下几种：

受理完成产品、产品包的前台受理，以及竣工后通知用户。

订单处理完成订单审核，并将产品/产品包分解为服务，转入“业务配置过程”；竣工处理过程根据“业务配置过程”返回的各服务竣工内容，确定产品、产品包的竣工情况后返回“受理”环节。

业务配置将服务拆分为业务资源，实行任务分解，转入“网络提供过程”；在竣工过程中根据“网络提供过程”返回的各业务资源配置完成的内容，确定服务的竣工情况后返回“订单处理”环节。

网络提供根据业务资源配置的要求，利用资源管理系统，完成各业务资源调度方案设计的功能，即调度网络资源承载业务资源；在竣工过程中根据网络配置竣工的内容，确定业务资源配置完成后返回“业务配置”环节。

网络配置根据完整的服务调度方案设计，完成现场施工的内容，包括网管施工、线路施工、新装施工、测量施工等；竣工后，返回网络配置竣工内容至“网络提供”环节。

业务受理流程管理包括如下关键环节：

订单处理。含订单处理、业务配置，包括订单审核和任务分解的管理环节。

资源调度设计。含网络提供，包括资源调度、调度方案设计环节。

施工管理。包含网络配置，包括工单生成、派发、施工管理、测量等环节。

竣工处理。包含以上环节中的竣工处理内容，包括计费帐务信息的归档、资源归档以及胡障管理中业务等级协定相关信息的归档，完成后返回前台受理。

以上内容最终实现以客户为中心的业务受理端到端过程。

4、总结

参考文献：

[1] TMF GB910 Version 2.1,Telecom Operations Map [S].

[2] TMF GB921 Version 3.0,The enhanced

Telecom Operations Map (eTOM) Business Process Framework [S].

[3] TMF GB920 Version 1.5, New Generation Operational Support Systems (NGOSS), Architecture Overview [S].

[4] ITU-T M.1400, Designations for In?鄄

ter-Operator Networks (Revised) [S].

[5] ITU-T M.3100,Principles for a

telecommunication management network [S].

[6] 张雷, 黄友平. 基于CRM的电信业务流程重组[J]. 电信技术, 2002,(4):8—10.

收稿日期：2002-12-30

作者简介：

叶云，深圳市中兴通讯股份有限公司技术中心主任工程师，清华大学硕士毕业，已发表论文10余篇，长期从事运营支撑系统的需求分析、系统设计工作。

区域运营总监的职责职能第5篇

1.负责公司旗下上海区域婚礼会馆的经营管理;

2.修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程;

3.策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整;

4.建立规范、高效的运营管理体系并优化完善;

5.制定公司运营标准并监督实施;

6.制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成。

任职要求：

1. 专科及以上学历，企业管理、酒店管理等相关专业优先;

2. 三年以上中高端连锁餐饮区域管理或星级酒店工作经验，熟悉大型宴会及会务流程;

运营部职责运营部岗位职能第6篇

1.业务系统需求分析、开发、数据管理。

2.熟悉ORACLE数据库的备份、恢复和还原。

运营中心管理职能第7篇

1、根据公司中长期发展战略制订本部门的中长期工作规划；根据公司经营目标制定本部门的工作计划，并结合本部门的职能分工进行目标与计划的分解和执行。

2、根据职能管理的需要，结合公司的发展阶段，负责拟定公司本部门的管理制度及相关流程报管理层审批，依据批准的制度与流程，完善实施办法或细则，次对本部门管理的制度按上一程序做好更新工作。

3、根据公司的人力资源管理制度和授权，负责对本部门员工的管理，包括：奖惩管理、培训与考核、考勤管理、岗位调整与晋升、劳动合同的解除与终止等，负责拟定本部门的员工岗位说明书并报管理中心批准。

4、根据公司的财务管理制度和本部门工作计划，编制部门财务预算和执行计划表，并经管理层批准后，严格按规定执行。

5、负责整合各地区人力资源相关服务机构资源、渠道及业务，不断完善业务网络及布局，为有效运营创造环境条件。

6、负责人力资源网站建设，包含但不限于：重点区域（国家级高新技术开发区、工业园区、保税区、出口贸易区）建立基于公司业务模块的人力资源网站，强化服务功能。

7、负责产品的推广与销售工作，包含但不限于：强化市场占有率和覆盖面，积极反馈市场信息，配合支撑中心有效开展相关软件的更新与开发工作，以满足市场需求。

8、负责运营的财务分析工作，包含但不限于：成本与费用分析

和控制，量、本、利测算，确保运营的效率性和盈利性。

9、负责公司的平台管理工作，包含但不限于：系统测试、用户权限审核、数据维护、平台资源管理、在线财务支撑。

10、按时完成管理层、中心领导交办的其他工作和本中心一般性职能的分组与执行。

运营中心分部门职能

运营支持部职能：

1、负责整合各地区人力资源相关服务机构资源、渠道及业务，不断完善业务网络及布局，为有效运营创造环境条件。

2、负责人力资源网站建设，包含但不限于：重点区域（国家级高新技术开发区、工业园区、保税区、出口贸易区）建立基于公司业务模块的人力资源网站，强化服务功能。

3、负责产品的推广与销售工作，包含但不限于：强化市场占有率和覆盖面，积极反馈市场信息，配合支撑中心有效开展相关软件的更新与开发工作，以满足市场需求。

4、负责运营的财务分析工作，包含但不限于：成本与费用分析和控制，量、本、利测算，确保运营的效率性和盈利性。

5、负责公司的平台管理工作，包含但不限于：系统测试、用户权限审核、数据维护、平台资源管理、在线财务支撑。

生产运营系统的职能第8篇

一、全面预算管理的内涵和职能定位

(一) 全面预算管理的内涵

全面预算管理是将企业的战略目标、经营目标及其资源配置以预算方式加以量化, 并使之得以实现的企业价值管理活动或过程的总称。它从最初的计划、协调生产发展成为兼具控制、激励、评价等功能于一体的综合贯彻企业战略方针的管理机制。全面预算管理与企业战略的关系如图1所示。

(二) 全面预算管理的职能定位

企业全面预算管理的职能相对简单, 主要被用于产品成本的分析、预测、控制和考核。上世纪50年代以后, 随着世界经济环境的变化, 企业经营规模范围的扩大, 全面预算的职能逐渐从单纯的计划扩展到组织内单位责任、利益的分配和控制。预算控制成为企业管理控制系统中不可或缺的一部分。

目前, 理论上企业全面预算管理的职能被认为有两种:一种是决策职能, 另一种是控制职能。预算的决策职能和控制职能在企业发展的不同阶段发挥的作用不同。全面预算管理既担负着计划、协调和资源分配等决策职能, 又作为业绩评价和薪酬激励的标准, 成为控制系统的一部分。因此, 企业有必要明确预算的决策职能与控制职能之间的主次关系。从长期来看, 应该把发挥预算的战略落地支撑、资源配置决策功能放在首要位置;就目前来看, 针对一些成本费用水平相对偏高的情况, 最近一段时间内有必要继续发挥预算的成本费用控制功能。

二、西航集团公司拓展全面预算职能的具体实践

(一) 面临的问题

1. 对全面预算的增值性功能重视不足

公司的全面预算主要发挥了费用控制功能, 在促进公司增加价值等方面的功能还未彰显, 不利于企业管理活动的价值协同。

2.对全面预算的战略支持功能重视不足

全面预算以短期为主, 注重对年度日常生产经营活动的预算编制和分析职能, 忽视了全面预算对公司中长期发展战略的支撑职能。

3. 全面预算考核职能分散, 评价缺乏系统性, 没有形成合力

公司在评价各部门的经营业绩时, 大多采用与全面预算目标值进行对比分析的方法, 但这些目标和指标不能涵盖公司经济运行全过程, 只能说明公司经济运行质量的某个方面有所提升或下降, 无法对整体经济运行质量做出综合评价, 同时还缺少工作质量评价标准。

(二) 改进举措

1. 引入EVA管理理念, 将资本成本纳入全面预算控制过程, 有效提升公司创造价值能力与可持续发展能力

全面预算管理要想向纵深方向发展, 首先必须强化资本成本和价值创造理念。考虑资本成本是经济增加值最具特点和最重要的方面, 西航在深入推进全面预算管理时引入了EVA思想对全面预算进行改进, 特别是将年度预算目标由关注利润目标转为EVA目标, 从而有效弥补全面预算管理在实施中的缺陷。

(1) 树立“全成本”理念, 创新成本计算方法。从计算经济增加值的公式, 可以看到一个“全成本”的概念, 即E V A在计算时不仅要考虑传统会计模式下计算出的产品成本, 而且还要计算资本成本, 使得产品成本完全反映出所有的成本。将资本成本融入到成本费用预算中, 既考虑了生产过程中的资源消耗情况, 又考虑了资源占用情况, 区别于传统的全面预算成本费用控制点, 相比之下前者具有更大的决策合理性。

(2) 进行E V A驱动分析, 找准关键预算控制点。对E V A进行全面的驱动因素分析, 找准关键预算控制点, 并制定预算目标, 是确保E V A目标实现的关键所在。影响E V A高低的因素主要有三个, 分别是收入、营业成本、资本成本。不同行业E V A控制的关键点也不同, 一般来说, E V A的关键驱动因素进行层层分解后, 关键控制点主要有四个。第一个控制点就是关注收入, 做好销售预算, 在扩大销售规模、提高市场占有率等方面下功夫;第二个控制点就是关注成本, 严格控制成本费用开支范围和规模, 提高预算控制的刚性;第三个控制点就是关注现金流, 做好资金预算控制, 加强应收应付款项的预算控制, 增强现金保障和偿债能力, 提高资金使用效率;第四个控制点就是关注投资风险, 加强对外投资、收购兼并等投资业务的风险评估和预算控制;加强非主业投资和无效投资的清理, 严格控制非主业投资。

基于上述思路, 2010年, 西航通过建立基于模拟市场运营的新成本核算体系, 适度下放财权, 充分发挥主观能动性, 引导生产单位由制造产品向经营产品转变。通过建立以创造价值为导向的全面预算管理控制体系, 将公司E V A目标层层分解至各单位。

2. 将全面预算与IBSC融合, 使全面预算成为促进公司战略落地的有效工具

西航基于IBSC的运营质量控制体系的总体思路是以提升经济运行质量为全年主要工作目标, 以提高产品质量和工作质量为两大抓手, 以树立客户观、成本观、工作观为着力点, 创新发展模式和思维方式, 全面构建基于综合平衡计分卡的、层层支撑、因果相连、全系统、全过程、全员参与的西航运营质量控制体系, 有效提升E V A水平, 努力满足广大股东、客户、员工和供应商等利益相关者的利益需求, 实践企业价值最大化, 促进公司由“快”到“好”, 从“大”到“强”转型。

从综合平衡计分卡的由来和基本理论中可以看到, 它具有绩效评价和战略实施的双重职能, 它是描述战略、衡量战略, 促进战略落地的有效工具, 它能够充分体现全系统、全过程、全员参与的特点, 因此, 建立西航运营质量控制体系离不开综合平衡计分卡这个平台。

西航的运营质量控制体系围绕综合平衡计分卡“价值与目标”、“客户与评价”、“流程与标准”、“学习与成长”这四个维度展开, 笔者认为, 第一个维度“价值与目标”的主要目标是“提升经济运行质量”, 第二个维度“客户与评价”的主要目标是“提升产品质量”;第三个维度“流程与标准”的主要目标是“提升工作质量”;第四个维度“学习与成长”的主要目标要围绕“提升经济运行质量”、“提升产品质量”、“提升工作质量”来制定。

从这四个维度的关系来看, 第一、二维度体现公司价值目标及客户需求, 需要三、四维度的KPI目标来支撑其主要目标的实现。从横向看, 每个维度的同层次目标要按重要性进行级次划分, 从纵向看, 这四个维度的指标应是从上到下分解, 从下到上支撑的互为因果、层层支撑的关系, 这样描述出的西航运营质量控制体系战略地图才能充分保障战略落地。

西航运营质量控制体系的主要特点为:一是综合利用EVA、IBSC、全面预算、目标成本管理等多种管理工具, 采用反推的思路, 分解公司战略目标, 以杜邦分析系统为基础, 建立多层次、多方位的互为支撑、互为因果的指标体系;二是建立分目标与总目标之间关系的数据分析模型, 找出指标之间的逻辑关系和支撑关系, 便于分析和考核;三是变革绩效考核, 成立考核委员会对各单位统一奖惩。这样彻底改变了原来多头考核、条块分割、各自为战的情况, 逐步建立起一套以实现企业经济运行质量提升和价值最大化为核心的企业战略管理、经营管理和绩效管理平台。

3. 围绕公司中长期战略, 扎实做好长期预算和滚动预算

外部环境越不确定, 预算就越重要。全面预算管理通过科学分析和预测, 能有效解决经营活动中的不确定性, 化不确定性为可控性, 使经营目标、预算及实现情况逐步一致。因此, 全面预算管理必须站在企业战略管理高度, 提高预算的决策性和适应性, 将中长期全面预算作为一项重要工作做好做实。近年来, 西航通过抓好三年滚动预算和五年预算的编制和实施, 有效地促进了公司战略目标的实现。

4. 将全面预算指标体系与公司质量考评体系融合, 为科学评价公司经济运行质量提供有力保障

为有效、直观地反映公司经济运行态势, 2011年公司探索建立经济运行指标评价体系, 以综合指数反映公司经济运行质量。该体系的特点是: (1) 能够以数值的形式综合反映公司经济运行主要方面的总体变动方向和趋势; (2) 通过对各指数的分析, 能够反映总体变动中各种因素的影响程度; (3) 可以利用连续测评的方式对公司较长期间内发展变化的趋势进行分析; (4) 对五个专业指数可以非常方便地与相同类型公司比较, 从而使公司经济运行各个方面具有可比性; (5) 可以通过对标准值的调整和设定, 准确查找公司经济运行各个方面与发展目标、行业或者市场一流水平之间的差距。

西航经济运行质量评价指数分为专业指数和综合指数。专业指数反映企业运营某个方面的状况, 是对单个方面的评价, 用每个专业指数下指标的实际值除以标准值后, 按权重合计得到;综合指数反映和评价的是公司整体经济运行质量, 是通过确定公司各专业指数的权重, 将所有专业指数综合起来用以反映企业整体经济运行质量的数值。在考虑指标的全面性、可代表性、综合性、可采集性等的基础上, 设定了公司五大专业指数, 包括经营指数、效率指数、效益指数、财务指数和质量指数。

三、实例分析

运用全面预算指标体系和综合指数评价体系对X公司2011年一季度企业经济运行情况进行综合评价与分析。如表1所示。

四、小结

通过多年的探索和实践, 西航的全面预算管理已经成为落实战略的核心管理工具。根据权变理论, 从培育和提升企业价值创造能力的要求来看, 企业的全面预算管理职能总是要不断拓展、延伸来适应不断变化的内外部经营环境。因此, 企业要从实际出发, 具体情况具体分析, 坚持对已有的全面预算管理职能进行持续的改造、调整, 才能取得预期的成效, 最大限度的为提高企业运营质量助一臂之力。

生产运营系统的职能第9篇

关键词：部室；职能；服务；区队；

中层管理者全面认识自己的角色并正确定位，对企业生存与发展产生十分重要的推动作用。反之，就会使企业停滞不前，正所谓赢在中层，从这个意义上讲，中层管理者要发挥好承上启下的支撑作用，在煤炭企业中，职能部室是夹在矿层与区队之间的特殊中层，部室职能的发挥在煤炭企业中有更高层次的特殊要求。

1.问题的提出

煤炭企业机构设置中，从上到下依次为矿层、生产部室、区队，按照系统抓，抓系统的职责分工，矿层管理部室，部室管理区队，因此，职能部室是夹在矿层与区队之间的特殊中层，部室职能发挥的好，可以成为上层的左膀右臂，中流砥柱，成为区队的良师益友，可以为区队排忧解难，如果部室职能发挥的不好，就会出现可有可无，或者是矿层与区队之间的“传话筒”，无法替上级出谋划策，更谈不上服务区队，那么怎样发挥部室职能服务公司安全生产呢？

2.中层职能部室基本职能

虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的，中层的基本职能大体包括主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。

3.管理服务区队具体方法和内容

3.1技术管理服务

专业技术知识与技能是职能部室的强项，也是职能部室的主要业务，各个采掘区队在实际生产中，需要部室给予技术方面的大力支持和技术服务，尤其是遇到特殊时期，才能真正发挥部室职能。

各个区队的工程技术人员都是刚从学校毕业不久的大学生，理论丰富，现场经验缺乏，中层有责任负擔起培养他们成才的义务，通过技术业务上的帮助，传授现场与技术结合的经验，培养他们如何在生产中发挥自己的作用，使他们早日成才。

3.2团队建设服务

管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。

3.3沟通协调服务

职能部室应该主动负责队与队之间的沟通与协调，例如，责任划分，职责分工，作业范围界定，工器具之间的相互使用等等都需要部室来管理、沟通与协调，使之达到共同目标。

区队为了完成某项任务往往需要几个部室之间为之服务，此事，就会出现部室之间的沟通与协调，如果部室之间不协调，会导致区队无法施工或者返工现象，因此，作为主管部室就需要主动协调几个相关部室之间的工作，本着安全、高效、节约的法则来共同指挥生产，使区队在最短的时间内，安全圆满完成任务。

作为职能部室的中层，本身就是矿层与区队之间的桥梁和纽带，因此，有些工作中遇到的困难和难题区队反映给部室，需要部室与矿层之间沟通协调，因为现场有许多与理论和实际不符合的地方，此时，部室应主动与矿领导说明实际情况，与矿上共同商议，在安全的前提下，为区队提供服务，会获得区队的认同和尊敬。