酒店执行力中的制度与文化

酒店执行力中的制度与文化（精选6篇）

酒店执行力中的制度与文化 第1篇

酒店执行力中的制度与文化

执行力的落实基础是我们的制度，而灵魂则是我们的企业文化。

能将管理理念与管理实践很好地结合起来的书并不多，作者通过多年的理论积累与管理实践，形成了对企业管理的深刻领悟，非常难得。下面我就书中写到的执行力中的制度与文化，结合酒店的实际工作，谈谈我的感受。

我们常讲 “制度为基，以人为本”、“没有规矩，不成方圆”、“制度是有序的基础”等等。的确，企业的正常运营首先需要有一套完整的规章制度来进行规范和引导，它为每一个进入企业的员工指明了在实际工作中的行为准则，就像交通法规一样指导车辆和行人，如何各行其道才能确保交通的安全畅通。规章制度的重要性，对于流水线操作的工作人员显得尤其明显。从我们酒店工作来讲，每一个岗位都有它的工作流程和岗位职责，对于制度的了解与落实可以保证我们为每一位宾客提供规范化的服务，因此，对常规性员工的有效管理可以保证制度的基本落实。而在酒店工作中，由于我们的产品是在服务过程中形成的，而我们的服务对象是不同的宾客，每一位宾客难免会有不同的需求，这就要求我们在服务过程中提供优质的规范化服务的基础上，细心观察，针对客人的潜在需求提供个性化服务，这个个性化服务的提供是建立在对常规性工作目的理解的基础之上的，是在注重服务意识的文化之上形成的。每一位员工只有具备一种以顾客的满意为荣的企业文化理念，才可能使我们在常规工作的基础上更多地发现客人的潜在需求并乐此不疲地进行服务。所以从个性化服务这个角度来讲，它更多地需要我们建立 “以人为本”的企业文化：一方面对客人的服务需求以人为本，另一方面，从酒店的内部管理上对员工也要以人为本，发自内心地去关心员工的需求。制度和文化，就像一枚硬币的两个面，在工作执行的过程中，制度是基础，而 “以人为本”的企业文化是建立在这个基础之上的精神指引，两者缺一不可。

譬如我们在日常工作中经常会发生这样一些案例。当我们管家部的员工在给客人整房时发现桌上放着药时，我们的员工会主动为客人倒杯温开水，并给予留言，请客人回来时及时服用，并问候客人，请其保重身体。客人回来后往往会感动不已并留下对酒店优质服务的美好印象，不惜笔墨在宾客意见书上进行表扬。从这类案例可以看到，由于这种情况并不是常规性的服务项目，因此并没有相应的制度规定，而正是由于员工具有这种以客人满意为荣的服务文化，才会有此进一步的服务延伸，使宾客感受到了常规性服务以外的惊喜。因此个性化服务是常规化服务跨出的一小步，而这一小步恰恰需要我们的人本文化来进行支撑。我们的企业文化正是制度之外的柔性之美，它没有具体的固化要求，而是以人为本、以客为尊的意识指引。

这种文化的培养一方面是员工本身的善念与责任心使然，另一方面则更多地体现出了我们酒店在日常工作中的价值与文化导向，这种导向是要让身在其中的员工都感受到自己是酒店的一份子，客人的满意是我们的终极目标，体现出一种主人翁精神，从而使客人在具体的被服务过程中感受到承载在服务过程之上的善意与真诚，温馨与体贴，使客人有一种 “千里送鹅毛，礼轻情意重 “的感受。这种导向的形成一方面需要我们的管理人员与员工有良好的互动与沟通，让他们在工作中感受到来自管理人员的爱与关怀，真诚与理解，另一方面则需要我们各级管理人员的以身作则，以自己的实际行动去影响人、引导人，创建出一种自上而下的制度为基、以人为本的和谐文化，在实际工作中体现出我们的勤奋、严谨、争先、关爱的企业精神。因此我认为，执行力的落实基础是我们的制度，而灵魂则是我们的企业文化，制度是我们企业文化的具体表现形式，而企业文化则体现了我们的核心价值观，是制度化框架的意识指引。

酒店执行力中的制度与文化 第2篇

酒店管理者要鼓励员工主动满足客人对“令行禁止”以外的服务需求。任何酒店不管规范标准有什么不同，高度概括就四个字，即“令行”和“禁止”，即规定哪些该做，怎么做，怎么做好；同时也严格划定“红线”，哪些事绝对不允许做。但在酒店的实际服务中，在“令行”和“禁止”之间有着很大的“灰色地带”，或称作“盲区”。如果没有相应的激励制度，员工对“盲区”宁可少做，做了不讨好，不做不出错。所以酒店管理者要鼓励员工在介于“令行”与“禁止”之间的服务区间主动去满足客人的个性需求，并对这方面做得出色的员工予以表彰奖励。需要指出的是，这种奖励不能停留在“好人好事”的初级层面，而应形成酒店管理者的指导思想和酒店激励制度。

对于大量经常反复出现的个性化需求，酒店管理者应对现有规范标准进行修改，把这些已呈现规律的常见个性化需求，列入规范之中，作为必须“令行”的常规服务。

酒店执行力中的制度与文化 第3篇

企业的执行文化作为整体行为文化, 包括企业家行为、企业模范人物行为、企业员工个体和群体行为等方面, 它是企业经营作风、精神面貌、人际关系动态的体现。作为企业文化的一个层面, 是企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式 (陈传明, 2005) , 是企业基本的“做事方式”, 对企业的发展起着导向、凝聚、激励、约束作用 (李亚, 2004) 。中小企业制度包括企业愿景、目标、战略等的制度化, 各项管理和组织制度的制度化。员工在企业中的管理中行为就是对这些制度的执行。对制度的执行就对这些“文本”的执行, 折射企业的经营哲学、企业精神和价值观。

在企业执行文化的形成过程中, 企业的领导者致力于共同的核心价值观的培育, 致力于将组织内部的凝聚力和一致性最大化。企业的这种努力与组织成员的人力资产背景取向性相得益彰, 并且相互强化, 构筑了一张无形的、严密的网。一方面向组织成员传授着企业家所倡导的价值观和行为规则, 使其态度和信念产生持久的、内在的改变;另一方面, 借助企业执行文化的正反馈机制规范和约束成员的行为, 使其在组织成员面前现出强烈的一致性。Deetz (1982) 认为, 在一个群体中, 一个事件 (一种知识) 变得有意义的过程是扎根于、而且是受到群体成员间共享的推论和社会实践方式的制约的, 这种对组织社会实践的解释以一种文本的形式被固定下来, 从而保证了群体乃至组织文化的延续。企业员工群体的执行力是受执行文化的重大影响的, 如果企业家能够使全体员工认识企业的共同目标, 结合企业的员工的个体职业生涯规划相结合, 并能够在物质给予劳动价值的肯定, 那么, 员工个体就不会觉得自己的工作是漫无目的的, 加上企业模范群体的带动作用, 员工就会形成工作中的责任心、事业心和坚决的执行力。

2 中小企业执行文化的低文本特点

文化好比一个森林, 个体就是树。森林不是树木的简单加总:它是不同树木、灌木丛、庄稼、昆虫、动物和微生物的共生合作关系, 如果只是描述其中最典型的树木, 我们就误解了森林的本质。同样的, 用其典型个体的特征并不能令人满意地描述一种文化。 (Hofstede, G., 1993.) 企业是社会的一个细胞, 企业执行文化是社会执行文化的缩影, 企业执行文化必然受到整个社会执行文化的影响。

美国人类学家爱德华·霍尔在1976年出版的《超越文化》一书中, 将文化分成“高文本文化”和“低文本文化”。所谓的“高文本文化”是像美国社会那种信息是清晰和非人格化的, 人们通过各种契约来规范自己的行为;而“低文本文化”, 典型是中国和日本, 人们更多喜欢含糊或间接地交流, 较多地依靠事前人们在共同的文化背景下形成的共识。经常是三言两语就能使对方明白, 但是同样的这些信息交流对于一位外人来说是非常含糊不充分的。在“低文本文化”中, 人们是通过各种关系来规范自己的行为的。这种低规范度的信息特征显然与诺斯所强调的非正式制度有关系 (陈凌, 1998) 。

我们的传统文化中的一些“稳定性”的东西的积淀, 使中小企业在执行上具有低文本文化特质。比如, 一些中小企业管理中存在的口头管理工作习惯, 不习惯文本化的管理, 包括不喜欢通过文字传输, 电脑及其网络信息化, 这是企业低文本文化的一个表现。这在生产管理中表现地非常明显, 从客户———客户部经理———生产部经理———车间主任———班组长———操作工人, 这么长的一个链条, 就通过口头传达任务, 很容易出错。从本质上来说, 口头管理是农业社会和工业社会初期的家庭作坊式的管理。在生产管理中, 低文本文化实际上看似很灵活, 但是容易造成管理混乱、人际内耗、低效率。中小企业执行中的低文本文化, 跟其发展历史比较短有一定的关系, 社会处于转型期, 企业在管理中体现关系契约特征。也就是说, 中小企业的制度执行比较弱, 管理主要靠关系来维持的。弱组织、强关系的契约关系使我国的中小企业发展具有一定的脆弱性, 根基不牢。我国中小企业私人资本的人格化特征, 追求的目标就是财富, 农业社会人治的文化特点, 使得企业的各种规章制度服从于企业家的随意性之中, 企业家是制度的制定者, 但也首先成为制度的破坏者, 企业管理中不是跟着制度走而是跟着人走, 中小企业人治的文化特点, 在组织能力上势必是比较薄弱, 对人依赖性强, 企业和企业老板几乎是可以划等号的。中小企业对人的依赖性非常大, 企业的发展完全依赖企业家, 企业家的思想、观念所制约的做事情的方式, 企业执行过程中冲突的解决标准就是老板是怎么说的。

3 从制度秩序角度看中小企业执行文化的形成

这是从中西社会文化制度秩序空间的角度来看待这一问题。制度秩序可看作是文化空间扩散的核心, 制度秩序的更迭可以看作重力中心的转移。在文化空间框架内, 西方大企业虽然官僚组织也是一定程度上依赖于非正式过程和人际关系, 但是企业管理文化特点主要在于成文化。西方以封地为基本特征的制度秩序向科层体系交易中心转移, 再向市场经济演变, 信息文化能力和意愿所形成的信息成文所带来的选择结果———信息知识的编码:在一般编码规则归纳大量特定情况的能力———就可以通过寻求大量交易之间的细微差别来达到了。在小规模交易让位于大规模交易的过程中, 与交易的规则化相伴而生的非人性化仅仅反映了维持人际关系网络的困难, 一旦交易失去了其“嵌入性”, 维持人际关系网络的这种“环境”也就消耗了, 因此, 向更大成文化的演变也就与Hall所提出的从高度关联到低度关联转变, 从“有生气的世界”到“制度”的转变观念相符合了。它激发和助长了 (但并不必然保证) 科层和大规模市场的形成 (Max Boisot and john Child, 1996) 。

西方企业的管理是建立在科学理性的基础上。理性制度条理化的目的就是通过把经验数据分类, 从而寻求一种途径使数据的处理变得简洁有效, 而抽象思考就是寻求一种方法使理性制度条理化后产生的分类数量变得简洁明确。这为信息的成文和扩散构建了一个交易环境, 表现为通过数据的编撰、选择、压缩并最终形成稳定的结构, 比如明码标价通过电子手段进行的全球交易可以在数秒之内完成。Max Boisot和john Child戏说这不是禅师和几个信徒之间传递的难以编码的、只能面对面缓慢传递的契约知识。按照Boisot和Child (1988) 运用成文/扩散的分析框架, 中国缺乏从封建制度到市场经济过渡的科层制度阶段, 缺乏是因为中国并没有构建一个足以推动封建主义向科层制度演变的稳定的成文化封建体制。对于人际协调偏向于特定个人和关系而不是理性规则。这样, 受传统文化的制约, 理性法律制度框架的缺乏导致存在于个人权力、契约或者信任网络之外的科层或者市场交易难以产生。

按照费孝通先生 (1948) 的社会学理论, 通过与西方社会结构的比较, 中国的乡土社会是个凸显差序格局的文化形式。与西方的团体格局相比, 中国的传统社会是一种具有同心圆波纹性质的差序格局。波纹的中心是自己, 与别人发生的社会关系, 就像水的波纹一样, 一圈圈推出去, 随着波纹与中心的远近, 形成各种亲疏不同、贵贱不一的差序关系。就传统来说, 在中小企业内部组织成员与企业主之间由于关系的远近而亲疏不同, 具有血缘或姻亲关系的企业家族成员理所当然与企业主关系就密切一些, 在信任上具有非选择性。其次, 是基于地缘关系, 由于都是属于本乡本土, 地理相近, 习俗相同, 彼此熟悉, 虽然不是本家族成员, 但知根知底, 也会产生信任;或者是熟识朋友或同学, 比如中小企业的私人拆借、融资, 业务往来, 有时候根本不需要打借条或签合同, 就在于信任, 这种关系的密切程度需要企业主在信任上的自我选择。

我国中小企业与海外华人企业的“离心结构”企业体系有几分相似。在这样的体系中, 企业也只拥有有限的自主经济权力, 比如现在法律上还有很多领域民营资本是很难进入的, 这是因为缺乏治理经济关系的稳定的制度程序 (主要是法律) 。缺乏稳定制度程序和完备的私人中介结构, 企业管理者不得不利用个人关系, 而且个人的关系不仅用于企业上, 更主要是用在地方政府上, 因为地方政府是重要的资源提供者及税收的征收者。企业的经营活动是在以人际关系的互惠为基础的网络中协商解决的, 体现关系型契约, 这种网络化交易系统相对来说是非成文化的, 它是基于信任和长期的个人关系的, 这与西方交易的成文化模式有所不同。而且在信息的扩散上, 随着信息化, 如电脑、移动电话等迅速普及在一定程度上消除了低水平的成文化而产生的个人交易扩散障碍, 使中小企业的家族网络化进一步得到延伸。受传统文化制度的制约, 中小企业在执行上表现出文本化水平不高的弱组织、强关系特点。这种关系型契约虽然比较隐含、易变, 需要花费时间和精力来处理复杂而又不确定的人际关系, 但是建立了长期的信任关系网络也会减少企业业务不确定性的风险。

4 结论

从以上的论述可以看出, 从制度秩序看, 中小企业执行的低文本特征与整个社会历史变迁中的成文化缺失是不可分开的。在社会转型时期, 中小企业执行由低文本向高文本转变是需要一个过程。这个过程按照诺斯的制度变迁一般模型分析, 中小企业执行文化是一种已有的非均衡制度, 在外部利润预期中, 如果收益小于成本, 那么就会发生诱致性变迁, 用新制度获得存量利润和增量利润, 即执行文化具有高文本或者说具有成文化特点。虽然国内外学者对中小企业存在消极的评价, 认为传统家庭与现代工业是相互抵触的, 传统家庭制度所蕴涵的裙带关系对高效率的工业制度是最大的障碍。但在中国社会转型时期, 计划经济体制规则逐渐失效, 健全的市场经济规则还在逐步的建立之中。家庭与家族规则自然就成为在夹缝中发展起来的中小企业创建和发展的支撑构建。

摘要：我国中小企业在执行文化具有低文本特点, 反映了目前中小企业管理中主要靠关系维持而不是靠制度。“弱组织、强关系”的契约关系使我国的中小企业发展具有一定的脆弱性, 根基不牢。从制度秩序看, 中小企业执行的低文本特征与整个社会历史变迁中的成文化缺失是不可分开的。在社会转型时期, 中小企业执行由低文本向高文本转变需要一个过程, 发生诱致性变迁主要取决于外部利润的预期。

关键词：制度秩序,中小企业,执行文化

参考文献

[1]Deetz, S., 1982, “Critical Interpretive Research in Organizational Communication”, The Western Journal of Speech Communication, 46, pp.131～149.

[2]Hofstede, G., 1993.”Cultural Constraints in Manage-ment Theorins”.Academy of Management Executive, 7 (1) .pp.81-94.

[3]Max Boisot and john Child, 1996:”From Fiefs to Clans and Network Capitalism:Explaining China’s E-merging Economic Order”, Administrative Science Quarterly Vol.41, No, 4, pp.600_628.

[4]李亚.民营企业企业文化[M].北京:中国方正出版社, 2004.

[5]费孝通.乡土中国[M].北京:三联书店, 1985.

[6]陈传明.企业文化的刚性特征:分析与测度[J].管理世界, 2005, 6:101～106.

[7]储小平.家族企业研究:一个具有现代意义的话题[J].中国社会科学, 2000, 2:34～42.

酒店执行力中的制度与文化 第4篇

关键词：忠诚执行力企业管理

构成企业文化的基本要素是忠诚文化和执行力文化。要使企业在竞争中求得生存、发展，就必须强有力地打造企业忠诚文化和执行力文化。它们是企业健康协调稳步发展的基础。

1 全面打造企业忠诚文化

1.1 加强传统忠诚文化教育打造企业忠诚文化，首先要提倡中华传统文化教育。要做到积极入世的人生态度，重义轻利，重礼节欲的道德规范；要做到血亲融乳，爱国主义的伦理格律；要做到精神超越，深入意境的审美情趣；要做到家族和睦，等级有序的社会管理；要做到厚德载物，自强不息的薪火传续。

1.2 着力培植企业忠诚文化忠诚企业。就是要做到与企业荣辱与共，风雨同舟，不做不利于企业利益、有损于企业声誉的任何事，把身心彻底融入企业，尽职尽责，事事处处为企业着想，不管你是不是够聪明，不管你的能力大小，领导都会视你为企业的支柱，企业的好员工。

忠诚岗位。就是要具有良好的职业道德和强烈的责任心，以高度敬业的专一精神，创新务实，不断追求完美，永远真诚为企业服务。不论在任何岗位，不论当领导还是一名普通员工，只要认认真真踏踏实实勤恳并创造性地工作，你就是岗位、企业的真正主人。

爱企爱岗。我们要爱自己的企业，爱自己的岗位，要为自己的企业，为自己的岗位感到自豪骄傲。如果轻视自己的岗位轻视自己的企业，就放弃这个职业。只要自己是企业的一分子，是企业某个单位某个部门的一部分，就不要诽谤它，诋毁它，不要做伤害它的事。

不足和缺陷主要表现为：认为忠诚是愚弄职工，愚弄下属的工具；以跳槽为能事；工作推诿塞责、不思自省；工作固步自封、吊儿郎当；挑拨离间，制造是非，搅浑水，从中渔利；以善于投机取巧为荣耀；工作缺乏主动性，积极性，混日子；缺乏正气，没有正义感……明白了这些不足，对于我们开处方、对症下药医治缺陷大有裨益。

1.3 打造企业忠诚文化的途径领导带头。领导的行为影响职工。领导言行一致，以身作则，员工就信服你。榜样的力量是无穷的。尤其是班子要团结，要相互搭台、补台，而不是拆台。要严格按“四好班子”的要求抓落实。

家园文化。建设以忠诚奉献，亲和敬业为核心的家园文化。要让大家把企业当家一样看待，当家一样来经营。大力营造温馨的家园氛围，让职工群众了解自己对企业忠诚所起的作用，感到自己工作的重要性。

以人为本。做到以人为本坚持人本管理。尊重人，团结人，创造良好的实现职工个人展现自身价值发展平台。关爱职工群众，关心职工群众疾苦。让大家在平等的基础上享受政治上，精神上的“待遇”。形成以职工个人自我管理为基础，以组织共同愿景为指导的相互“忠诚”的管理模式。

自我管理。忠诚和敬业不仅仅有益于企业，最大的收益者是我们自己。因此，从小事做起，服从安排，不讨价还价，给自己合适定位，协调好个人与集体的关系。要对待领导，同事及各项管理制度以忠诚和信任，要有乐观、主动工作的人生态度，并持之以恒地坚持。

绿色通道。人生贵相知，士为知己者死。作为领导人员应该有意识地了解下属的思想和感情。进行朋友式的沟通，要放下架子，将自己置身于普通职工之中，当作职工中普通的一员，倾听他们的呼声，倾听他们的诉求。

岗位轮换。一个人在一个岗位的时间长了，甚至几年十几年乃至一辈子。他就会司空见惯、麻木不仁，失去了激情，出现疲软而没有主动性、创造性，对企业的忠诚度就会大打折扣。进行岗位轮换，能够激励职工应对新的挑战，丰富自己的阅历。只有当职工群众个人的价值得到重视时，他们才会真心实意地、忠诚地为企业服务，并积极影响整个团队。

2 全面打造企业执行力文化

执行力如何决定企业的成败。这是大家的共识。执行力对个人而言就是办事能力，对团队而言就是战斗力，对企业而言就是经营能力。首先，我们只有认清有碍执行力执行的扭曲和误区，才能更好地执行。

2.1 执行力的扭曲和误区企业规章制度，在执行过程中为什么总是难以达到目标，甚至出现偏差呢？这是在执行过程中，执行力产生了扭曲和误区。

内在原因。企业的执行力必须由“二传手”的具体管理来实现。总公司-子公司-下属单位之间，担负执行职责的人员为“二传手”。传手们有时利用自己控制的执行权，通过不正当管理扭曲执行力。这就使得企业的战略意图，经营决策和管理举措执行不下去，或形同虚设。

执行误区。对“执行”的期望值过高估计；片面理解“执行”；缺乏辅助工具来考核“执行”成效；没有真正意识到彻底的“执行”其实是一场企业革命。

2.2 执行力扭曲的几种表现执行“变味”。有的执行者为体现自己的权力故意将执行打乱，使执行变了味。再就是二传手多头询问领导意见，当意见不统一时，而是谁的意见对他有利，就听谁的，甚至将领导的意见放置一边，要么自作主张地从中“渔利”。领导的不同意见被二传手译成“争权夺利”的交易，使执行全变了味。

缓冲虚置。企业接到任务后，要求是给职工干，给分公司干。但有的项目总借口内部干不好，百般挑刺，结果大部分任务分包出去，致使效益外流，制度行同虚设。总是讲要考核、奖罚分明，因种种原因为由，最后不了了之。

消极抵消。企业推出一项管理举措，原本是要增强职工的责任心，提高经济效益，可是二传手们发现落实这项措施不能给自己带来更多的好处时就说这项举措如何如何的缺陷，如何如何的不适合本单位，就消极应付，结果是老问题没解决好，又形成新的问题，抵消了增效措施的作用。

2.3 全面提升执行力没有执行力，企业就没有竞争力。那么，如何提高执行力呢？

率先垂范。执行从领导开始，领导是最重要的执行主体，必须具备执行力。国有机制的企业，各级领导，既是执行型领导，又是规章制度的制定者，更是规章制度的执行者。要用自己的人格魅力去影响下属，指导职工群众提高执行力。要具备老师和教练的角色。

认知陷阱。不愿承担个人责任。在公司内部形成对立，以自我为圆心，不讲团队精神。只注重结果，忽视职工思想精神“诉求”。忘了利润是公司的命脉。不计成本的投入，往往导致企业亏损。纵容能力不足的人，不是任人为贤，而是任人唯亲。

提升个人执行力。首先管理好自己的工作。每一个优秀的执行者不是像“奴隶”一样地工作，而是更明智、更灵活、更有效地工作。其次是管理好自己的下属。要给下属的每一个员工合适的岗位，明确相关的内容和任务，清楚地告知所要求的目标效果；同时对员工进行适当的控制。三是及时行动，绝不拖延。对安排的工作，布置的任务，要做到现在就干，马上行动，雷厉风行，绝不拖延。做事拖延的人绝不是称职的执行者，不是一位好员工。四是注意细节。细节决定成败虽然有些夸张，但却是注释了细节的重要性。从大处着想，从细处着手，这是执行成功的关键。五是让合适的人做合适的事。这是提高员工执行力的重要途径之一，否则很难达到目的。一名一线的施工人员对于生产很有一套，但他对开发可能一窍不通。一名优秀的焊工，对焊接得心应手，让他画图搞设计，肯定是丈二和尚摸不着头脑。六是激发职工的内在潜力。要激情四射地激发员工的激情、潜力，使整个团队兴奋地投入到工作中去。

提升团队执行力。如何提升团队执行力呢？一是加强团队成员之间的沟通，如果团队成员之间能够主动保持良好的沟通，那么在执行的合作过程中就不会存在无法克服的障碍。相反，很容易产生难以调和的矛盾。与团队其他成员保持有效的沟通，如深壑天堑两边建起了一座美丽的彩虹。二是培养团队协作精神。如体育竞技中的接力赛，需要每个队员的比拼将接力棒传到下一位队员的手中。篮球比赛也好，拔河比赛也好……都是每个成员的通力协作，稍有一个泄气，满盘皆输。善于协作的团队生命力强，无坚不摧。三是团队合作要做到：平等友善、善于交流、谦虚谨慎、化解矛盾、接受批评、创造能力。四是让大家分享团队业绩。分享才能避免劳而无功，独占容易引起纷争，分享才能共利。任何成功都是靠群体靠团队团结劳动的结果，仅仅靠一个人是不可能干出好的事业来的。只有让每个团队成员能分享到团队的业绩，那么在今后的执行过程中，才能做到相互协调，共同进步。

忠诚是执行的前提基础，缺乏忠诚，执行就要大打折扣，甚至谈不上执行。执行是忠诚的延伸，付诸于实践的升华。没有执行，忠诚只能是停在口头上的表面文章。所以要大力营造忠诚文化和执行力文化的浓郁氛围，使忠诚文化和执行力文化在企业真正落地生根，开花结果。

参考文献：

[1]周正勇.提高执行力的六大步骤[J].中小企业管理与科技(中旬刊)，2013(11).

[2]范吕臣.努力提升科学发展的执行力[J].价值工程，2010(31).

酒店执行总经理与经理的工作职责 第5篇

酒店执行总经理工作内容及职责

一酒店执行总经理的定义

1.1酒店执行总经理受酒店总经理直接管理，酒店执行总经理的下层直接管理人员为酒店的中高层管理人员，如酒店副总、各部门经理、各部门总监等等。

酒店执行总经理在酒店管理系中定位为酒店高层管理，在酒店总经理不在或者有事外出的情况下，在酒店总经理的授权下，可以代为执行酒店总经理的管理权利，以维持酒店的正常营业。

1.2执行总经理与非执行总经理是相对的，我所理解的酒店执行总经理，他自身也参与到酒店的管理当中，与酒店其它经理的最大差别是他能在酒店总经理休息或者有事外出的情况下，在总经理的授权范围内代为执行总经理的一些权利，并对各层管理人员和基层服务人员进行管理。它跟经理层是一种管理的关系。

二执行总经理的工作内容

2.1负责参与酒店的全面管理工作。坚决贯彻执行酒店总经理及其它高层下达的命令和指令，并对上层所需要传达的指令和命令落实分工到位。并在执行的过程中对所执行的的任务进行监督管理，在执行期间，如果发现所执行的命令有错误的倾向，应及时回馈给上层管理人员，以便更正。

2.2协助酒店总经理完成各项酒店管理任务，协助总经理完成酒店的经营计划，协助总经理完成酒店的各层人员的工作目标、以及季度和总结报告。

2.3协助总经理制定及执行酒店的各项管理规定，若有遗漏或错误指示应告知总经理并将其更改和完善。

2.4根据总经理及其它上层所下达的月度/季度/营业额指标、成本指标、利润指标、和成本控制指标等各项指标，分解经营任务，指定经营计划。带领全体员工积极向上完成上述各项指标。

2.5由酒店总经理进行授权参与酒店的经营活动、日常管理、和业务等方面的各项工作进行监督管理。并将酒店的各项管理工作情况及时向上级汇报，并做出总结。

2.6检查酒店的管理制度，岗位责任制和服务程序的落实到位。

2.7根据总经理的授权，对酒店员工的仪容仪表和服务态度及各部门的工作进程进行监督管理，如有不符合标准的个人和部门，应及时做出更正和批评。并对不符合标准的个人及部门进行正确的指导。并做好相关之记录。力争使其能到达酒店规定的标准。

2.8根据酒店总经理的安排，完成酒店各部门的班前班后例会和其它各项酒店内部会议。并做好相关之记录。

2.9参与到酒店的基层管理中，根据基层管理及服务人员的服务技能和服务态度做出总评，表现出色的进行奖励，对表现不良的进行批评与处罚。

2.10对酒店总经理所提出的酒店长远规划和各项预见性规划提出自己的合理见解和意见，对酒店的管理，人员的分配等工作提出自己合理的建议。

2.11为酒店提出各项合理化的建议和意见，协助酒店总经理更好的管理。为酒店更好的将来奉献出自己的一份劳力和脑力。

三酒店执行总经理的各项标准

3.1应具备良好的职业素质和职业道德。

3.2应该具备较高的文化素质和个人修养。

3.3应该具备较强的执行能力。

3.4具有独立思考能力，处理各项事务应该以常人所不及的深度和广度去看待。

3.5应具备事情预见能力和分析能力。

3.6应具备良好的业务实施能力和社交能力。

酒店执行力中的制度与文化 第6篇

中国光大环保能源有限公司 蔡曙光

一个成功的企业，必然有一种优秀的企业文化作为支撑；而一种优秀的企业文化，也必然会造就一个成功的企业。

自环保能源成立之初，陈小平总裁就高度重视企业文化建设与人才培育管理工作，不断为我们灌输相关理念与工作思路，并提出了‚创文化‛的工作目标，对企业文化核心价值做了定位，‚让员工充满智慧和自信，成为物质丰富、心灵自由、精神充实的个体，真正做到内化于心、渗透于制、外化于行、固化于物，使企业进入一种‘无为而治’的境地。‛这确立了‚以人为本‛的理念，员工的全面发展成为环保能源的发展目标。这是美好愿景，也是我们持之以恒为之努力的方向。企业文化建设是大工程，我们尚处于摸索阶段，在创业过程中通过不断探索与实践，形成了些许企业文化建设和人才管理的经验，今天与在座分享。

一、对光大国际企业文化的理解

光大国际自从事环保产业以来，以‚致力环保产业、创造美好环境、打造项目精品、回报社会大众‛为企业宗旨，遵循‚项目为核心、投资为主导、经营专业化、管理国际化‛的发展战略，以改善环境质量、推动资源可持续利用为已任，全体员工齐心协力、奋力拼搏。

作为光大国际环保事业茁壮成长的见证者之一，我深刻的体会到企业的高速发展与陈总为我们确立的 ‚以人为本、求真务实、开拓创新、规范管理‛的理念，‚诚信、务实、创新、高效‛的工作作风密不可分，这是一个具有企业特色，适应社会发展，以人为本、与时俱进 的企业文化精髓。

诚信、务实、创新、高效

（一）诚信：我国企业正面临着一场严峻的挑战——诚信！它对我国市场经济的建立和完善造成极大的冲击和影响。因此，基于道德层面与信任关系的企业诚信文化建设已成为全社会所关注的热点。‚人无信不立，企无信难存‛，无数事实表明，诚实守信，就会收获丰厚的回报和长远发展的希望；利欲熏心，欺诈行事，只能使企业走向衰败和消亡，诚信是企业赖以生存和发展壮大的基石，更是时代发展和社会进步的永恒主题。光大国际按照诚信文化的内容体系，从理念诚信、管理诚信、经营诚信等角度全方位地来安排自己的经营活动，对政府诚信、对股东诚信、对员工诚信，遵纪守法、规规矩矩为环保事业做些实事，构建出具有自身特色的诚信文化，不断的超越自我，实现可持续发展。

（二）务实：文化是精神产品，更是思想载体。在企业的生产经营过程中萌生、成长、汇聚、凝练出来的主流思想和趋同意识，构成了企业文化的内核。作为一家环保企业，几年来我们也见证了我国环保事业发展的历程，几经风雨，持续发展，前进道路充满曲折与艰辛，但正是这种磨砺，练就了我们一切从实际出发、真抓实干的精神品质，凝聚成我们的主流意识和文化内核，成为企业核心竞争力的重要组成部分。

（三）创新：企业文化的创新与发展是一个大课题，需要有一个逐步探索，逐步深入的过程，要下很大的功夫，才能实现质的突破，才能在现代企业制度的环境下，实现真正意义上的企业文化创新与发展，这是时代的要求，也是企业追求的永恒主题。企业发展过程中，我们并没有多少成功的经验与文化可以借鉴，很多时候只能是摸着石 2 头过河，在探索中前进。我们需要不断完善构成企业文化的各个要素，对经营理念、企业宗旨、管理制度、经营流程等方面进行全方位系统性的改进与改善，使之与企业的发展步伐及外部环境相适应。

（四）高效：高效的企业文化标志着员工的高生产率、高度的创新能力、对企业极高的忠诚度。这些反过来又促进了产品与服务质量的提高，从而使企业的竞争能力得到提升。在环保行业竞争日益激烈的今天，我们只有不断采取措施，打造一支效率高、反应快的员工队伍，用同等的人力、物力资源去实现更大的收益，才能拉开与竞争对手的差距，在环保行业内保持领先的优势。也才能让员工在高效的运作中快速提升自己的业务技能，实现个人与公司价值的共同成长。

二、对企业文化建设的初步探索实践

环保能源的文化与光大国际的企业文化是一脉相承的。我们将光大国际的企业文化贯彻和渗透于环保能源各公司，并结合地理、区域、人文以及工厂经营之特点，进行了一些初步的探索和实践。目前环保能源的企业文化基础还很薄弱，我们可能还需要5年、10年，甚至几十年的时间来积淀，需要每一位管理者持之以恒的努力。

（一）、推崇诚信：

诚信是一张金质名片，一个诚实守信的人，给人的印象是光明磊落，富有责任感和稳重感。同样，一个讲究诚信的公司，也会给人良好的口碑和信誉，吸引优秀人才的加盟。

1、实行三个责任高度分离。

由于历史及现实原因所限制，我们许多项目所在地在体制改革、社会观念上远没有发达地区开放，合理。在很多方面还存在社会、企业、个人职责不清、责任不明的现象。面对这个问题，我们秉承诚信，及时做好协调沟通。在诚信的前提之上，明确社会、企业、个人的各 自职能。以政府为主导的社会功能是协调、服务、管理、监督；企业的功能是想尽一切办法，搞好生产经营；而作为企业组成分子的员工，职责就是创造并分享企业的成长价值。只有做到社会责任、企业责任与个人责任的高度分离，各自做好份内的事情，才能把我们的事业向前推进。

2、多一份担当、多一点责任。

责任心是每个职业人所必须具备的基本素质，是我们开展工作最基本的要求。工作的结果好坏与责任心的强弱直接相关。责任心强的人，会尽职尽责地对待工作中的每一个细节，力求达到完美。缺乏责任心的人，在工作中会漫不经心，影响到团队的高效运转。

责任心是由心底发出的一种自觉的行动，它体现在工作的每一个环节，每一道工序上，任何一个细节都需要责任心的支撑才能解决。

我们高度注重对员工责任心的培养，安排下去的工作，员工不会，可以安排专人去教，一次不行两次，两次不行就三次，公司也允许员工犯错，但绝不去做员工的‚衣帽钩‛，该谁做的事情，谁就要勇敢的承担起责任，把它做好。公司需要的是敢于负责，能独挡一面的人才！公司认为每个员工都是人才，但是对于那些不愿意承担责任的员工，公司会通过各种方式予以分流。通过不断的筛选与磨砺，确保了留下来的员工都能以职业人的心态要求自己，养成敢想、敢做、敢承担、敢负责的优良作风。

3、诚实守信、建立信托责任。

我们始终将诚实守信作为企业之本，坚持诚实、守信、平等、理解原则。在与各地方政府的合作过程中，因为诚信，双方建立了真诚合作的战略伙伴关系。苏州市、江阴市、宜兴市在筹建焚烧项目二期 4 的时候，毫不犹豫的再次选择了我们作为合作伙伴。双方的互信，实现了双赢。

我经常对经营班子讲：我们作为职业经理人，必须建立信托责任，对股东负责、对社会负责、对员工负责。

对股东负责。我们要求每位员工都要做到：诚信务实、爱岗敬业。这样做既是对公司负责，对自己负责，更是对股东负责。如果员工能爱岗敬业，极其认真地对待自己的工作，就会思考：怎样才能做好？如何才能提高工作效率？哪道工序还可以进行改进？在这些反复琢磨中，他的工作会越干越好，越来越轻松，公司因为他的出色工作而获利。员工在干好工作的同时，掌握了新的技能，学到了新的知识，提高了自己水平，为进一步成长奠定了良好基础。股东收获的是企业与人才的共同发展带来的更多的成长价值。

对社会负责。我们从事这份工作，就想为环保事业做一点实实在在的事情，为政府做事，替百姓分忧。我们用实际行动来履行我们的环保承诺，在环保指标的控制上，该投放的物资足量投放，并主动将烟气在线检测与环保部门联网，环保数据向社会公开。2010年，环保能源各公司开始主动进行了环保提标工作，主要烟气指标全面达到欧盟2000标准，苏州公司已经全面完成。2009年全国一片‚反烧‛风暴，而我们的垃圾焚烧发电厂在央视获得正面宣传报道；镇江公司更成为‚反烧‛风暴之后江苏省内第一个通过项目环评听证会，获得环评批复的垃圾焚烧发电项目。环保能源每一个项目的成功都历经风雨，但都经受了考验，获得了认可。企业的长远发展一定要建立对社会负责的基础上，三鹿集团的破产告诉我们，为了蝇头小利危害社会，带来的只有企业的短命。

对员工负责。公司沟通员工、上级沟通下级、员工之间互相沟通建立在诚信的基础上。我们奉行的原则是对公司真诚、对同事真诚；公司没有任何偏见——性别偏见、地域偏见、新老偏见。以此建起融洽和谐的工作氛围，有效的提高了企业的整体运作水平。全球金融风暴来临之际，公司承诺并且做到了‚不裁员、不减薪‛，这是对员工的高度负责，也是对员工的高度诚信。

（二）、强调务实

1、合适的就是最好的。

企业文化作为一种亚文化现象，属于上层建筑范畴。政治经济学认为：经济基础决定上层建筑，上层建筑必须与经济基础相适应。企业文化同样应与企业的实际相适应。评价企业文化的优劣，没有绝对的标准，正如评价人才一样，‚合适的就是最好的‛。在企业文化建设的探索中，我们不要求固定的模式也没有特定的学习对象，只要有利于促进公司健康发展的文化就是我们所需要的。

2、没有惊天动地，只有点点滴滴

我们一直强调，环保能源很单纯，没有争斗，只有工作，做好该做的事情就可以了。公司不缺少想做大事的人，缺少的是能够脚踏实地，将一件件小事做细做实的员工。我们的工作没有惊天动地，只有点点滴滴。我们要求大家以环保志愿者的心态自居，脚踏实地的做好本职工作，把身边的每一件小事，做细、做准、做实。通过时间的积累以及群体的力量，一件件小事的完成，最终会汇聚成整个公司业绩的良好发展。这一理念目前已为员工所广泛接受，大家都能够认认真真、抓紧时间做好身边的每一件事，做一名平凡的环保志愿者，将自己融入光大环保伟大的绿色事业中去。

3、轻言重行，扎实工作。

我们的员工始终保持着一种朴素的劳动观，保持着实干精神，勤勤恳恳，任劳任怨，重实际、说实话、求实效，养成埋头苦干、扎实工作的良好习惯。

同时又继承了中华民族朴实与内敛的优良传统，没有办成的事情，决不夸夸其谈；把全部的精力用在内部，全力以赴做事，绝不做表面文章、面子工程；即便取得了成绩，获得了发展，也不过分渲染，高调做事，低调做人，时刻保持谦虚谨慎的作风。

（三）、追求高效

1、复杂的问题简单化、重在执行。

所谓管理就是把复杂的事情简单做，简单的事情重复做，重复做的事情认真做。这中间最重要的一条就是执行，没有执行一切是空谈。

作为一名管理者，我们对公司的发展有着美好的构想，同时为实现这个目标会设臵详细而复杂的工作架构，安排下属去落实。但是，由于员工能力有差异，经验有差别，看问题的角度也不同，所以我们无法保证每一位员工都能清楚的了解我们的意图与思路，按照要求分毫不差的把工作搞好。所以，一个成功的管理者，一定要能把复杂的问题，分解成简单的问题，并形成制度与规范，就象肯德基一样，所有工作都形成一套标准化流程，让员工便于去执行落实。

企业失败通常由两种原因导致：一是战略制定错误；二是执行不力。一个企业的成功30%是靠策略，70%靠执行。有这样一个公式：成功=简单+勤奋=战略+执行力。简单加勤奋的理念，恰恰就是反映了战略与执行之间的关系。

2、没有任何借口，工作决不拖延。

‚没有任何借口‛是美国西点军校200多年来奉行的最重要的行为准则，是西点军校传授给每一位新生的第一个理念。它强化的是让 7 学员想尽一切办法去完成任务，而不是为没有完成任务去寻找借口，哪怕是看似合理的借口。秉承这一理念，无数西点毕业生在人生的各个领域取得了非凡成就。

我们有些项目公司所在地受地域因素影响，在接受新的理念、新鲜事物上相对落后，部分员工在进入公司之初，身上仍有在国有企业、计划经济下形成的旧思想、旧观念，对现代企业运做机制认识不足，怕承担责任、怕承担风险，遇事推诿，干工作没有信心和激情。

针对这一情况，我们及时采取措施，公司管理层首先发挥带头作用，今天的事情今天解决掉，凡事不拖到明天，不为拖延找借口，坚决做到日事日毕、日清日高。同时以‚向现代企业看齐‛、‚以职业经理人的心态要求自己‛、‚超越自我，追求卓越‛等为主题，向员工灌输现代企业理念，引导员工进行观念革命，彻底打破旧习惯、旧思路、旧方法的框架与束缚，树立全新的思维模式与职业观，培养员工爱岗敬业精神，逐步形成了敢想、敢做、敢承担、敢负责的优良作风。

3、‚领导者要做明星的教练‛

杰克.韦尔奇认为领导者的首要职责就是教导、激励和鼓舞员工，同时培养出更多的领导者。领导者应当成为员工的教练和顾问。

这一点我非常认同，作为一名职业经理人，我们不仅是管理者，还要成为领导者，更要努力成为一名教练。我们应该具备教练的心态，扮演好这个角色，能做明星的教练。所以我们要求环保能源的管理层，要充分发挥自己的教练职能。了解员工的缺点，指导他们进行改善，带领着整个团队向前走。研究每一个人的优点，进行优势重组，不断提升团队综合实力。

也许有人会问，经理人做教练，意味着把自己的知识与经验分享给下属，会不会有所顾虑呢？确实有人有过顾虑，怕自己日后被人取 8 代，但我们将它作为领导能力考评的一个方面，肯定了他们的贡献，同时在当教练的过程中，他们也学习到了带人的本领，这种互动激发我们去学习更多的知识，站在更全面的角度去看问题，个人的能力也得到提升，可以担负起更重要的责任。

（四）、鼓励创新

1、建立学习型组织，打造职业化团队

在知识快速更新，企业竞争激烈的现代社会，企业要保持竞争优势就需要不断地发展、创新，形成自己的核心竞争能力, 这就要求我们的企业要成为一个学习型组织和知识型团队。在员工个人层面，只有不断学习新知识，才能与时代保持同步，保持竞争优势，不为社会所淘汰。

环保能源努力创建学习型组织, 开展‚五项修炼‛活动，即：⑴自我超越、⑵改善心智模式、⑶建立共同愿景、⑷团体学习、⑸系统思考，倡导‚人人学习、终身学习‛的理念，通过学习使企业的运行处在动态提升之中, 不断活化企业的内部资源, 适应环境的变化, 培育核心竞争能力, 创造持续竞争优势。

记得苏州公司筹建之初，许多员工从未接触过垃圾焚烧发电项目，且有一半员工是刚刚毕业的学生，缺乏实际工作经验。公司及时提出终身学习理念，号召大家积极学习，以解决实际问题的目的，通过采取集中授课、现场指导、自发学习、员工互相讲课等方式，将培训的重点放在基层，放到日常工作中去。让‚充电‛在成为一项制度、一种时尚、一种生活。员工通过学中做、做中学，有效的提升了知识水平与业务技能，实现了与公司的共同进步、共同成长。

2、提倡要有工作激情、生活激情

我们提倡激情工作，上班就干足、干够八小时；我们同时提倡工 9 作不是生活的全部，要让做好协调，充分享受工作与生活的激情。

良好的身体与心理素质是开展工作的前提与基础，我们的每个岗位都经过精心设计，在保证其满负荷的同时又确保不是超负荷，我们要求员工合理安排时间，追求质量和效率，在8小时之内把该做的事情做完，业务时间就好好休息，全身心的享受生活的乐趣。

正是由于我们拥有一支充满激情与活力四射的精干团队，环保能源的各项工作才能不断向前，稳步推进。

三、对人才管理的初步探索实践

陈总在2010年中期工作会议上对‚人才战略‛做了这样论述：实施人才战略，核心是人。因为人是企业的创造者，是发展的决定因素，是推动企业发展的前提、基础和核心。实施人才战略，必须牢固树立以人为本理念。以人为本是现代文明之源，是现代社会、政治、经济、文化发展的基石。也是现代企业发展的核心。实施人才战略，要从挖掘、引揽、培养、选拔人才着手：以人为本尊重人才；敞开大门引揽人才；多种方式培养人才；不拘一格选拔人才。

2011年，陈总在环保能源项目现场工作会议上再次对人才培养工作进行了论述，要求环保能源各公司要把全面打造优秀技术、管理团队，培养第二梯队摆上议事日程。对人才的提拔和选用要坚持四个‚不‛，不问年龄、不问出处、不问资历、不问学历。关键看个人素质、看能力、看水平。对优秀人才要大胆使用、大胆提拔，也需要各公司总经理、总指挥们传、帮、带，言传身教。陈总要求我们即要从现有员工队伍中培养和发现一批尖子、骨干，也要从外部引进一批优秀人才，要让公司的发展带动员工的发展，使员工有一个良好的施展平台，在合适的岗位上得到锻炼、磨练、成长。今后，对各项目总经理不仅 要考核生产经营目标和重点工作的完成情况，还要重点考核培养和选拔人才的情况。

多年来，环保能源正是在这种思想指引下，对人才管理工作做了一些探索和实践。我们认为：人力资源管理对于企业的竞争优势有4大要素：

1、吸引人才及留住人才的能力；

2、提升人才素质的能力；

3、激发员工投入工作的能力；

4、鼓励员工创新及应变的能力。

优秀公司无止境的生产能力，必须来自富有高度挑战力、充分授权并且具有热忱及高报酬率的一群人才。高生产力来自于融入每个员工的意见、让员工成为行动的一部分并允许员工在企业中扮演重要角色。而高报酬率是指：人才的内在满足、成长的机会、肯定与赞赏、金钱的报酬。

对人才管理工作我们做了一些粗浅的尝试，今天与在座各位一起分享、探讨。

（一）、努力实现企业与员工的共同成长

1、建立共同愿景

作为一家环保企业，我们从事的是‚垃圾处理‛这样一个低端的工作，但履行的却是‚资源综合利用‛和‚确保环境安全‛的神圣职责，企业与员工建立共同愿景、统一价值观，能够心往一处想、劲往一处使对企业的发展至关重要。

员工的前途系于企业的前途，员工的利益来自于企业的发展和获利。‚大河有水小河满‛，企业是大河，员工是小河，只有企业有着远 大的前程，员工才能实现自身最大价值。只有企业发展好、员工才能更好。因此，要使团队高效运转，就必须统一思想、明确目标，让大家知道‚我们要完成什么‛、‚我能得到什么‛。我们注重利用各种场合、各种时机、各种载体，宣传公司从事的是‚绿色事业‛，经营的是‚金色品牌‛，注意不断加强所有员工的社会责任感教育，让员工充分意识到我们所从事的是国家大力扶持的朝阳产业，我们把公司前途的光明与奋斗的目标与员工紧密结合，使员工看到职业生涯的愿景，使员工和企业共同面对和迎接企业发展过程中的一个又一个挑战。

2、搭建发展平台

员工为企业努力工作，企业也注重让员工分享发展的成果。我们认为，企业要想开发出员工的最大潜能，使员工最大限度地为企业创造财富，那么就必须从员工的职业生涯上下功夫，真正帮助员工规划好未来的人生蓝图，点燃员工心中的灯火，让灯火照亮员工前进的道路。

职业规划包括组织职业规划与员工个人职业规划。组织的职业规划，主要体现在引导和帮助员工个人职业规划的形成和实现。我们只有帮助员工做好职业生涯规划，员工才能明确自己的发展目标，才有可能增强自身的责任意识。试想，一名员工对自己都没有责任心的话，他怎么可能对他人和组织有责任意识呢？所以，只有员工走得远，企业才能走得更远。

企业发展靠人才，公司的发展、项目的建设需要一大批勤业敬业、勇于奉献的员工队伍和优秀的管理人才，关心、爱护每位员工并善于发现人才，挖掘人才，创造条件培养和使用人才，是公司的重要职责。目前，环保能源项目有不少总经理都是从一线成长起来的，在基层的学习和磨练中逐渐挑起了公司的大梁。公司的发展需要优秀的管理人 才和团队，而公司也在为每个员工提供平等竞争的机会。

3、多种方式培养人才

优秀的员工队伍，是公司发展的根本，员工综合素质的高低决定着企业的经营水平和稳定发展。我们只有不断培训、学习，才可不断发现人才，让每个项目都有源源不断的人才涌现。

除了严格参加总部组织的各项培训以外，环保能源每年组织拓展培训，邀请专业拓展公司设臵团队建设项目，培养团队精神。去年，公司分批组织了环保能源员工参加上海世博盛会，亲身体验低碳、环保、节能的科技理念。提高员工的综合素质。环保能源还注重新员工的岗前培训和专业人员进行定期培训，做到了全员培训率100%。

我们重视宣传平台的重要性，通过《苏能简报》、橱窗宣传栏、《光大环保》期刊等形式介绍总部精神、公司动态、生产经营情况、环保资讯、前沿技术、员工感慨、健康知识等，2011，我们还创建了《光大环保能源》电子期刊，通过这种‚低碳环保‛的电子宣传平台拉近与员工的距离，为员工喜闻乐见，取得了良好的效果。

以人为本，要求企业必须尊重人、关心人、爱护人，保证事得其人，人得其所。环保能源在分配制度上，全面实行基本工资+绩效工资的弹性分配方案，充分发挥薪酬的激励作用；在用人上实行优胜劣汰制度，对工作效率低，工作拖延的员工进行分流；同时通过岗位设计、职业生涯规划，让每位员工不仅有远期愿景，同时也有短期目标。

在人才吸收上，我们通过社会招聘与学校招聘相结合的方式，不拘一格招揽人才。社会招聘上，通过专业人力资源网站，对于投递的 简历，我们在第一时间反应，对于符合要求的，立刻进行电话面试，对求职人员有一个初步的了解；然后在求职人员方便的情况下，组织面试。我们取消过去统一考试的方法，不断改进面试方法，用人长处。学校招聘方面，环保能源组织赴各大电力高效招聘品学兼优的大学生。然后采取统一军训和跟班培训的方式，直到能上岗作业为止。合格后，根据环保能源属地原则，进行再分配。在人才培养上，我们将结对子、压担子、引路子等方式相结合，积极推动优秀人才的成长；在晋升上，不拘一格选拔人才，实行‚能者上，平者让，庸者下‛。公司为员工搭建广阔的平台，让员工充分发挥自己的潜能，同时员工成长也带动公司的发展，形成一个良性循环，实现了员工与公司价值的共同提升。

（二）善待员工，努力营造和谐的工作、生活环境

1、以诚留人、以情感人

环保能源的各个项目大多远离市区，交通不便，周边缺少文化娱乐设施，员工来自10多个省份，大部分人背井离乡，工作、生活基本上是往复于车间、宿舍这两点一线，十分枯燥。

在项目规划的时候，我们就充分考虑了这些现实问题。首先生产倒班的实行四值三运转，保证有充足的时间休息好；宿舍只安排最多两人一间。目前看，在员工住宿方面，我们配备了齐全的生活设施，电视、电话、空调、热水器、网络等一应俱全，保障了员工生活的便捷与便利。对于家属放假到公司探亲的，我们尽可能在住宿和生活上提供照顾和方便，让大家有回家的感觉。

公司建设了篮球场、羽毛球场、乒乓球室、健身房等体育设施，并组建了图书室、棋牌室等业余文化休闲场所。员工业余时间在公司 14 内就可以开展各类文体活动。公司外，我们为员工办理了会员卡，员工可以到体育会馆打羽毛球等。

我们每个月都会组织员工生日聚会活动，形式也在不断进行创新。苏州公司安排专人收集和整理过生日员工的照片，做成PPT，在生日会上与大家分享成长经历，家庭趣事，过生日员工还将获赠公司精心准备的书籍作为礼品，大家齐唱生日歌，气氛十分热烈，有些员工在活动上表示，自己此前从来就没有过过生日，在公司虽然远离了家庭，但也能享受到家的温馨，切切实实体会到了公司对大家的关怀、关爱文化。通过这样的活动，我们的员工得到了充分尊重，他们怀着一颗感恩的心投入到工作之中，精神面貌焕然一新。

公司每年都会组织迎新晚会，环保能源作为一个整体共同举办，相关政府部门、外协单位全部邀请参加。在晚会上大家不仅娱乐了身心，而且大大拉近了彼此之间的距离，凝聚了向心力。

我们提倡企业的效益要让股东分享，让社会分享，也让员工分享，能够更好地凝聚员工队伍，创造良好的生活环境。

2、营造公平、信任、鼓励、关怀的和谐工作氛围

在工作中，我们信任、鼓励、关怀每一个员工，让大家在一个公平的环境中工作。

①、公平：在公司里，人人平等：高层管理人员和普通员工一样按时上班、一样就餐、一样遵守各种制度，没有任何特殊化；每个员工都享受公平的薪酬、福利、奖惩与公平的发展机会。员工在这种公平的环境中工作，会把自己看作是公司里的真正一员，主动为公司的发展出谋划策、排忧解难。

②、信任：我们信任每一名员工，根据员工的能力与特点大胆的分配工作，并让员工在自己的责任和权限范围内自主地进行，不会左 15 一道命令，右一道命令的横加干涉。公司的信任使员工对公司产生忠诚和工作激情，形成高度的责任感，高水平的完成工作任务。

③、鼓励：恰当时间的恰当赞扬永远是廉价而有效的激励手段。我们告诫管理人员，要多赞扬下属，少给予批评。如果管理人员对下属非常严厉，这不对，那也不行。久而久之，下属就会失去工作的热情，甚至变得麻木。在与下属的交往中，应多以鼓励为主，巧妙提出批评建议，这样员工会非常感激你，更加努力投入工作。有时一句随意的寒喧便能在员工的心中留下深刻的印象。

④、关怀：我们提倡走动式管理，公司管理层每天早晨都参加各部门的晨会，并且经常到生产一线，与员工交流沟通，了解员工的思想动态与真实需要。对工作上的问题予以指导、对生活上的难题予以帮助，将关怀做到实处。

3、善待员工、关爱弱势群体

公司严格按照标准为员工配备劳保用品与防护用具，保障员工的身体健康；严抓后勤保障，为员工的生活提供最大的便利；对于过年不能回家的员工，我们向员工的家属寄去贺卡；对家庭受灾的员工及时给予帮助，支持他们度过难关，如2008年5月份在了解到有一名员工家庭在汶川地震中受灾严重后，工会立即组织募捐活动，及时将万元善款交到该员工手中，支援他的家庭灾后重建。

公司食堂就餐采用自助餐的形式，所有外协单位职工与公司员工享受同样的的就餐环境。我们提倡：不论是正式职工，还是外协单位职工，我们都在为环保事业辛勤工作，都是环保产业链上密不可分的一个整体，没有高低贵贱之分，只有分工不同，对外协单位职工，我们更要多一份关爱。在工作中我们严厉要求，在生活上给予充分的关 爱，提供同等待遇，让他们感受到‚家‛的温暖，让他们在和谐宽松的环境中释放饱满的工作热情，更好的服务于企业。这也是我们应当承担的企业责任和社会责任。

（三）经营‚幸福指数‛

经营企业、培养人才，我们回避不了一个现实的问题：幸福在哪里？如何让员工感觉到幸福。于国于民，幸福，都不仅仅在物质财富的数字里。家庭关系、工作、社区和朋友、个人自由、个人价值观，在英国经济学家Richard Layard看来，这五个方面都与人际关系的品质密切相关，它们和健康、收入一起构成决定幸福与否的七大因素。

下面我想跟大家一起分享一个关于‚幸福指数‛的故事： 在世界各种幸福排名中，哥斯达黎加和法国具有一定代表性，这两个国家的人民热情奔放、热爱生活、追求幸福。但是观察幸福国民，最佳样本并非哥斯达黎加，也不是法国，而是不丹。就在全世界为GDP而‚疯狂‛的时候，这个喜马拉雅山中的小国默默推行GNH（国民幸福总值Gross National Happiness）已有三十多年。GNH，而非GDP，是这个国家发展的导向。GNH这个概念由上任不丹国王于20世纪70年代创造，不丹研究院认为，GNH指标的构成包含9个方面，财富收入只是第八条‚生活标准‛中的一个条目。

在‚世界幸福地图‛中排名第八的不丹曾引发全球媒体广泛关注，因为，它是‚世界幸福地图‛Top20国家中最不富裕的一个。缺少财富的不丹人为何不缺幸福？对社会来说，以GDP为指标的财富积累，一定能换来国民幸福感的提升吗？对个人来说，拥有了财富之后，幸福 就会来敲门吗？对商业组织来说，钱撒出去了，员工就能感到快乐吗？无论是对社会，还是对商业组织、个人来说，幸福，而非财富，才是真实的目标。

作为一家志存高远的企业，我们必须长久关注员工的幸福感，在未来，每一位管理者都应将设计、打造‚光大人‛的幸福指数作为工作的一个目标，我们希望员工不仅仅物质上富有，精神上同样富有，我们希望员工有成就感，为社会认同，被社会尊重，我们提倡认真生活、快乐工作。只有这样的企业，才对社会有巨大促进作用，对社会承担巨大责任，企业也会具有长久的生命力。

结束语：

企业文化的最后落脚点，是促进企业的经营发展和效益不断提高。在企业文化的建设和推进中，环保能源倡导不重客观重主观的工作态度，对总部下达的目标任务与重点工作，充分发挥自身的主观能动性，强调共同承担，共同解决这些发展的困难与问题。我们坚信，办法总比困难多，只有想不到，没有做不好。正因为有了这种不讲客观重主观的高度执行，无形的文化变成了有形的经济效益，公司步入高速发展的快车道，同时也打造了一支富有战斗力和凝聚力的管理团队和员工队伍。

进入垃圾焚烧行业前我从事啤酒行业，起初，我只是把它当作一项职业在做，随着时间的推移，我现在已经喜欢上这项工作，并把它当作一项事业在做。经常有同行及一些国内、外基金、证券公司来访，18 他们问我：现在很多公司经营欠佳，你们为什么能盈利，你们靠的是什么？我们回答‚我们的发展，靠的是社会发展的需要并得到政府的支持、股东的信任、对百姓的负责，并且我们有一支高效，创新的团队，就是靠我们的事业和我们的文化凝聚一批人才与我们一起打拼。

创业阶段，我常常思索，我们从事的是垃圾资源化处理工作，这是一个低端行业，我们应该通过怎样的管理方式来营造一种积极向上工作氛围，让员工开心工作，享受企业的关爱，获得社会的尊重。

创业是艰辛的，回顾一路走过来的路，我们还应该好好想想，什么是我们真正要坚持的？未来的许多年，市场竞争将越来越激烈，越来越残酷，我们的周围将会产生许多竞争者；伴随着企业的快速发展，越来越多新鲜血液的注入，新老员工在融合过程中会产生文化撞击，这些都是企业发展中一定会遇到的挑战。但是只要我们坚持在创业中的形成的企业文化，并在今后和新员工们并肩奋斗，共同推动和丰富企业的文化建设，我们一定能战胜一切挑战，让企业越来越强大。

发展循环经济、低碳经济，是我们义不容辞的责任；实现达标排放，确保环境安全更是我们的天职，我希望和在坐的各位一起，一如既往的将‚金色品牌，绿色事业‛作为公司发展的目标，秉承光大国际‚以人为本、求真务实、开拓创新、规范管理‛的理念‚，坚持‚诚信、务实、创新、高效‛的工作作风，共同为我们的事业打拼出一片新的天地。