员工绩效考评的八个要点（精选9篇）
员工绩效考评的八个要点 第1篇
员工绩效考评的八个要点
要点之一：完整理解绩效考评内容
在我国企业管理过程中中，有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为，绩效考评就是对员工工作结果的考查评定。这是直接从字面上理解“绩效考评”所引致的偏颇。实际上，绩效考评是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。从这个定义我们可以看出，在对员工进行绩效考评时应该同时关注两方面的内容：员工的工作结果，即国外所谓的“任务绩效（Task Performance）”；员工在工作过程中所表现出来的行为，即国外所谓的“周边绩效，或者关系绩效（Contextual Performance）”。
任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。任务绩效应该是绩效考评最基本的组成部分。对任务绩效的考评通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。
周边关系指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考评，这个员工的绩效至少不能算好。对周边绩效的考评通常采用行为性的描述来进行评价。
目前，越来越多的企业在绩效考评系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然，在对每一类人员进行绩效考评时，每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效”。
要点之二：科学设计绩效考评指标
通常我们所见到的绩效考评一级指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”（在一些特殊岗位，应当将“体”也纳入考评内容），这似乎已经成为天经地义的“规范”，但在二级指标的分解上就五花八门了。篇幅所限，这里不可能完整讨论考评指标体系设计的问题，仅举一例，说明考评指标的设计既应注意科学性，又当兼顾其可操作性。
在设计对管理人员考评二级指标体系的时候，其中关于“能”的考评指标体系，通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力等等。现在大多数企业都特别强调“创新能?quot;，但就如何设计考评指标去考评员工的创新能力却不是易事。现有不少企业的考评方案，凡是涉及”创新能力“指标的，都将其作为”能“的二级指标加以设定，但这样做的结果，势必要抽象化地解释什么是”创新能力“，从而加大了这项指标在实际考评过程中操作的难度，最终可能变得有它不多，无它不少，纯粹成为摆设。那么，是否可以将”创新能力“纳入”绩“中进行考评呢？答案是肯定的。具体做法是将”创新能力“的内容归入”绩“的二级指标，称谓换成”工作创新“，就管理人员的考评而言，这项指标具体可以解释为：管
理者结合自身的工作，是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。
这样，不但避免了对”创新能力“的抽象解释，而且便于操作，从而可以提高绩效考评工作的效率；同时使”创新能力“具体化，通俗化，员工更能理解和把握；而且让员工明白，创新并不十分困难，创新就在身边，人人都能创新。
要点之三：合理确定绩效考评周期
所谓考评的周期，就是指多长时间进行一次考评。这与考评的目的和被考评职位有关系。如果考评的目的主要是为了奖惩，那么自然就应该使考评的周期与奖惩的周期保持一致；而如果考评是为了续签聘用协议，则考评周期与企业制定的员工聘用周期一致；等等（见表1所示）。
表（1）企业绩效考评周期的一般确定 考评目的 考评周期
职位类别 周期
绩效薪酬的发放 高层管理者、高级技术人员、销售人员 一年
中层管理者、一般技术人员 一季
一般管理人员、直接生产人员 一月
所有职位 按年连续考评
检查提薪资格 所有职位 按年连续考评
核查奖励资格 所有职位 与奖励周期一致
能力开发
调动配置 所有职位 按年连续考评
续签聘用合同 所有职位 在合同期限内综合每年考评
事实上，绩效考评周期还与考评指标类型有关，细细深究，不同类型的绩效考评指标也需要不同的考评周期。对于任务绩效考评指标，可能需要较短的考评周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考评者对被考评者在这些方面的工作结果有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考评，恐怕就只能凭主观感觉了；另一方面，对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效考评指标，则适合于在相对较长的时期内进行考评，例如季度、半年或一年，因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性，需较长时间考查和必要的推断才能得出趋势或结论，但是，企业应进行一些简单的日常行为记录，以作为考评时的依据。实践中，一般没有将任务绩效考评和周边绩效考评指标分开设定考评周期，而是统一设定考评周期后，对周边绩效考评指标更注意各周期之间的联系考查和趋势判断。
要点之四：分层设定绩效考评维度
在考评中，企业还经常面临从什么角度对被考评对象进行考评才算科学的问题。现在，比较流行的是采用360度考评。所谓360度考评就是”立体“考评，即从与被考评者有关的各
个方面获取信息对被考评者进行考量评估，通常包括被考评者自评、同级同事互评、直接下级考评和直接上级考评。但是，如果对公司的所有职位都采用360度评价，势必加大考评工作的难度。笔者的建议是，企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级考评，比如董事会或总公司相关部门。
企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用，是企业管理的”枢纽“，也是企业做好绩效考评工作的关键，因此，为了树立示范和实现考评的公平公正，这一层次的考评适宜采取360o考评。企业技术人员（有重大发明和特殊贡献一般邀请外部同行专家鉴定考评）、一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考评和直接主管考评相结合为宜。
要点之五：清晰界定绩效考评重点
员工绩效考评的根本目的是通过对员工的工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力等的正确评价，结合人事调配、晋升、报酬以及教育培训等管理手段，提高每个员工的能力、素质和士气，实现企业目标。员工绩效考评的具体目的决定着考评内容与考评重点的差异（见表2所示）。
表（2）绩效考核重点的确定 考评目的 考评内容 考评重点
确认晋升资格 着重于能力，对晋升候选人进行全面综合考评，判定其晋升高一级职务的资格 重点放在潜在能力和品德考评上，其次是业绩考评
检查提薪资格 根据职位说明书，判断其成果及能力提高程度，确定其提薪的幅度。重点放在业绩考评上，其次是能力考评
核查奖励资格 根据一定期间内的工作成果，在剔除偶然因素影响的成分后，判定其获得一次性奖励的资格 重点放在业绩考评上，其次是态度考评
能力开发
调动配置 根据能力方面的特长、性格、素质经历以及特殊技能，进行职务或岗位调动，不断开发和充分利用其能力 经过全面考评和反馈分析，把握员工的适应性情况
要点之六：认真组织绩效考评面谈
我国企业在实际绩效考评过程中，大多忽视了考评面谈这一环节。企业的传统做法要么是在考评结束，将考评结果公布后，执行强制的”机械式“的奖惩、提薪或升迁，不计后果；要么就是考评时轰轰列烈，考评完后相安无事，结果谁也不知道，考评纯粹成了走过场。殊不知考评面谈是考评结果反馈和营造考评氛围十分重要的一种方式。
一般而言，绩效考评面谈包括三个步骤：即面谈准备、实施面谈和面谈效果评价。
面谈准备有三个要项：首先是明确面谈目的。在我看来，考评面谈至少应明确以下几个目的：
（1）双方就被考评者的表现，达成一致的看法；
（2）指出被考评者优点之所在；
（3）辩明被考评者的不足与努力方向；
（4）共同为被考评者制定相应的改进计划。其次是确定恰当的面谈时间，面谈时间应
尽量安排在被考评者方便的时候。再次是选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考评者感觉轻松，并便于双方自由沟通交流的地方。
实施面谈时应注意这样一些问题：
（1）为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛；
（2）明确说明这次面谈的目的；
（3）根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；
（4）充分利用角色换位和聆听技巧；
（5）避免算旧账；
（6）不要说教；
（7）先表扬、后批评、再表扬；
（8）让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；
（9）该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。
面谈结束以后，必须对面谈效果加以评价，作为将来改进面谈的依据。面谈效果评价应集中回答这样一些问题：
（1）此次面谈是否达到了预期目的？
（2）下次面谈应怎样改进面谈方式？
（3）有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？
（4）此次面谈对被考评者有何帮助？
（5）面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？
（6）在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？
（7）自己对此次面谈结果是否满意？
（8）此次面谈的总体评价如何？ 需要补充强调的是，绩效考评本身不是目的，而是一种手段，因此应当重视考评面谈后考评结果的应用。在一些企业里存在这样的现象：考评活动兴师动众，人、财、物力在所不惜，但考评结果出来后便悄无声息，无论员工绩效好坏，所获待遇一个样。敷衍了事、流于形式的考评最好不要做，否则由此引起的副作用难以估量。绩效考评结果的应用，是考评目标达成的过程，同时也是检验考评活动有效性的一块试金石。
要点之七：修正完善绩效考评方法
企业绩效考评过程中常常面临的另一个棘手的问题是关于周边绩效考评容易出现居中趋势，难分优劣。周边绩效考评的内容是针对员工的影响其工作结果的行为、表现和素质而展开的，而这些内容又大多比较抽象，所以对其考评确实困难不小。
为了避免在周边绩效考评指标上的模糊评价，除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外，还可以在考评程序和方法上想办法。结合考评实际，在考评程序和方法上可以这样操作：
（1）按团队（比如班组或职能部门）分指标就每一细项用配对比较法考评”队内“成员（团队领导单列考评），综合强制排出名次；
（2）将各个团队的前三名和最后一名（企业也可根据实际情况确定前五名和最后两名等）分别集中，由人力资源部门与各团队领导一起，就各考评指标利用配对比较法或交替排序法分别强制排出名次；
（3）企业各团队的前三名集中考评排名靠前的就是企业奖励的对象，各团队的最后一
名集中考评排名靠后的就是企业鞭策的对象。考评面谈的重点也是上述对象，然后才是分布在中间的那些企业认为特殊的员工（比如相临两次考评结果相差较大的员工或情绪不稳定者等）。这就是所谓的”抓两头，放中间“。这种方法不但可以避免在一些指标上”大家好"的趋中局面，分出优劣，便于奖惩，而且简化了绩效考评的工作量。
要点之八：不断营造绩效考评氛围 员工绩效考评决非一日之功，不能一蹴而就。
实践中，有不少曾经认真做过绩效考评的企业，后来都半途而废，再后来就变成走过场了。造成这种局面的原因，不外乎两条：一是抱怨考评实在不好做，要达到公开、公平、公正就更难；二是考评是一件得罪人的事，只能是装门面，不能动真格。显然，我们的企业还未深谙绩效考评的意义。
其实，科学合理的绩效考评，对企业和员工都具有十分重要的意义，最突出的意义表现在：
（1）增强人员甄选标准的有效性；
（2）做好人力资源规划，合理配置人员；
（3）发现企业中存在的问题；
（4）帮助员工发现不足，改进工作，科学制定职业生涯规划；
（5）有效地进行薪酬和人员变动管理。可见，问题不在于企业或员工需不需要绩效考评，因为不仅仅是企业的发展需要绩效考评，员工规划自己，满足实现自我的需要也期待着绩效考评。
问题的关键是如何做好绩效考评。笔者认为，企业搞好绩效考评的法宝是坚持考评，不断完善和修正考评方案，在企业文化中揉进考评的内容，营造协调和谐的考评氛围。
具体做法可以是：企业邀请或委托人力资源管理研究机构，构建一个切实可行的绩效考评运行方案，并在其指导下贯彻实施。然而，不管这个方案如何精妙，肯定做不到十全十美的周全，因此，企业在落实方案的过程中，应不断征询各个层次员工的意见，对考评方案加以修正，而不能畏惧于一些不同声音将考评工作半途而废。事实上，在企业推行任何一项管理措施，都会产生不同的呼声，主要应看这种呼声的出发点是企业，团队，还是自己。坚持公开、公平和公正地进行绩效考评，并将其与劳动合同签定、职务晋升、培训开发和薪酬调整等结合起来，形成一个有机的人力资源管理体系，长此以往，就合自然而然地形成企业独特的考评氛围，并构成公司文化的一部分。凡是进入本企业并愿意留下来的员工都会接纳和弘扬这种文化。所以，企业绩效考评的开展是一个连续积累、不断创新的过程，决不能毕其功于一役。
员工绩效考评的八个要点 第2篇
1.工作，这点非常显然。做好你职责内的工作是你提升的必要条件，但还不是全部条件。许多人认为自己只要做好本职工作，奖励、器重、提升就会随之而来。但实现的职场没有这么理想的事。许多人工作出色，却被人所忽视。你要在当前职位上拔尖，同时还要去做更多的事来向上爬
2. 让别人注意到你。最好的升职机会就是另一个部门的高级主管想要你。但这要求别人想到你。所以你想办法在别人（特别是领导）面前展现自己的素质，让别人记得你。
3. 志愿者。如果你们部门需要代表发言。如果其它部门需要人帮忙。如果需要组织员工聚餐。无论是你自己部门内还是其它部门，你都可以志愿出力。这显示出你乐于参与，又能引人注意。
4. 和你的上司聊你的理想。确保你的上司，以及你上司的上司知道你渴望被提拔。你要做的专业一点，不要威胁或渴求。你们可以一起聊：“我需要怎么做才能被提拔？” 。定出一个计划来，
领导会知道你的野心，有野心没有什么不协，所以要让他们知道你的目标。
5. 和同事处好关系。许多人技术拔尖，却不被提拔，就是因为交际不行。你要知道别人是如何看你的。听听别人的看法。这不是欢迎度的问题。还是关于你的沟通、你的诚信、你为事的可靠度。不要树立敌人。和别人一起高效工作，你就会被认为有管理能力。
6. 贡献出你的想法。主动建议一些正面、有益的想法。大多数经理（不是全部）很欢迎你的建议，这显示出你很为一些长远大事考虑。还显示出你乐于接受变化，而不是抗拒改变。
7. 如果你不能向上爬，就横向转移。拓宽你的经验。如果你在当前的领域提升不上去了，就去干别的领域同级别的活。这样你又有新的技能，又会接触到新的一批人。
8. 做好计划。设定好目标，并确保你有针对性的进步。如果你需要特别的技能或经验，你要计划好如何去获得。如果你没有能被提升，问清楚为什么。如果你在当前的单位里无法实现计划，或是你无法取得进展，或者你不再喜欢当前的工作，那就换个地方。
企业知识员工绩效考评研究 第3篇
关键词：知识员工,绩效考评,人力资源管理
知识员工在企业组织中发挥着重大作用, 知识员工是企业知识积累与运用的核心力量, 也是企业生产效率提升和企业财富创造的主力军。知识员工能有效利用他们的知识、智力、思想等创造性地开展工作, 使企业具有源源不断的发展动力, 从而实现企业价值与自我价值。如何有效开发知识员工潜能, 充分发挥企业知识员工的人力资源效益, 对提升组织绩效、实现企业战略目标、保持企业可持续的核心竞争力具有重要意义。知识员工的绩效考评也成为企业人力资源管理的重点与难点, 设立良好的知识员工绩效考评制度, 做好知识员工绩效考评工作, 充分调动知识员工工作积极性, 保持企业内部创造力, 对企业长远发展有着深远的影响。
一、企业知识员工绩效考评存在的问题
现如今, 很多企业都将绩效激励的重心转移至企业知识员工, 但是对于设定系统的绩效考评方案, 很多企业仍处于初期探索阶段。究其原因, 主要存在以下问题:首先, 缺乏系统科学的考评指标体系, 当前员工绩效考评指标的设定缺乏针对性与明确性, 很多指标权重的设置缺乏科学依据的支撑, 指标之间的关联性不明确, 公司整个的战略指标与组织单个指标之间缺乏相互关联性。员工绩效考评设置需要依据企业整体战略形势, 根据员工工作的组织背景, 依据不同的企业与不同类型企业的内部状况合理设置绩效指标体系。同时, 很多企业缺乏明确且合理的考评标准, 以欠缺的标准进行考核, 致使考核结果可信度不大, 考核依据不全面, 造成主观判断的误差, 致使员工对绩效考评失去信心。此外, 很多企业的绩效考核缺乏对考评结果的及时反馈, 企业将员工绩效考评结果隐瞒, 进行考评暗箱操作, 被考评者难以获取考评结果, 考评者单一掌控考评内容, 对员工工作激励度不大, 改进效果不佳。员工绩效考评要做好绩效改进工作, 改进工作是及时解决考评中出现的问题, 很多企业不注重与员工之间的沟通交流, 对考评的效果了解程度不够, 没能对绩效考评方式做出有针对性的改进。
二、知识员工绩效考评指标体系的构建
1、知识员工绩效考评结构
知识员工绩效考评指标结构可以划分为任务绩效、关系绩效与学习绩效三个主要部分。任务绩效考察员工工作任务完成情况, 任务绩效与技术核心相关。常规的任务绩效有两种类型, 一种类型是任务绩效是由产品与服务活动构成, 即将原材料变为产品, 另一类任务绩效是服务与维持技术的核心活动。任务绩效是员工必须完成的, 任务绩效完成的程度与员工的薪酬多呈正相关。关系绩效是一种心理绩效, 是社会关系的意志与人际行为, 关系绩效与企业的核心技术活动存在间接联系, 关系绩效为员工工作提供心理支持环境, 一定程度上有助于提升员工工作效率。遵守组织规章制度、协助团队成员、支持组织目标等都是关系绩效所包含的行为特点。学习绩效体现一种员工自我开发能力, 通过自身工作实践来获取知识, 员工进行自我认知的改变, 不断提升个人绩效。当前社会, 学习绩效越来越重要, 学习绩效注重员工的成长与发展, 体现员工持续学习的愿望。同样, 学习绩效也是个体绩效的重要组成部分, 持续学习体现的是一种对知识的态度, 持续学习能不断保持知识的活力, 促进知识的创新。
2、知识员工绩效考评特征
同知识员工绩效考评结构一样, 分析知识员工绩效考评特征, 也需要从三个方面进行分析, 即任务绩效、关系绩效、学习绩效。知识员工任务绩效是一种行为, 亦是一种结果。作为一种结果, 任务绩效不易被具体量化, 其本身难以计量, 大部分知识员工的工作结果不可以通过市场交换来实现价值。任务绩效重视考评质量, 质量是决定知识员工是否成功的核心因素之一。与此同时, 任务绩效作为考评结果, 显示出时滞性、专业性与风险性的一面。作为一种行为, 知识员工任务绩效的特征倍受争议, 绩效行为具有不可视性, 知识员工的工作内容主要同知识与思维相关, 对思维活动进行监控没有现实意义, 很难实现, 所有绩效行为是不可视的, 但是不排除特殊情况。关系绩效的特征主要表现在, 关系绩效同任务绩效的关联度不大, 而关系绩效主要表现在工作情景中的绩效, 在我国当前组织形势下, 绩效考评受外部环境与人际关系的影响较大。关系绩效影响企业核心竞争力, 关系到企业长远的发展战略, 关系绩效的考核能促进企业绩效。组织活动离不开学习活动, 知识员工学习绩效是学习主体认知水平的改变, 绩效与学习相互促进、相互影响。
3、企业知识员工绩效考评指标的确立
考评指标的确立是进行企业知识员工绩效考评的基础, 企业的考评工作需要以考评指标为指导, 指标的设计要求完备且科学, 符合组织目标一致性的原则, 要求指标设计具有实用性。知识员工绩效考评指标在设计之初, 要从企业总体层面出发, 首先设立评价体系, 将知识员工绩效评价的各个方面包括其中, 然后设定下一层面的评价指标, 员工的任务绩效, 主要从任务绩效的行为与结果两个层面进行分析, 而学习绩效主要考察员工的学习意愿与学习应用的能力。关系绩效则从员工的工作奉献以及对组织人际关系促进这两个层面进行思考。指标的确立要能够充分反映企业员工的绩效水平, 因此, 在进行绩效考评指标的确立之时, 要考虑专家学者的意见, 通过专业的调查分析中考察指标设置的合理性, 专家可设计问卷, 考察员工对绩效考评的意见与建议, 对指标体系进行多次修正, 寻取最佳指标体系设立方案。指标体系的设置, 只有经过多次调查与修改, 才能得出最合适企业实际的设计方案。
4、绩效考评指标权重的确定
确定绩效考评指标的权重有多种方法, 人们较常使用的是德尔菲法、专家评分法与层次分析法等, 层次分析法是一种科学的指标权重确定方法, 层次分析通过结合定量分析与定性分析, 将与决策问题相关的因素进行分解, 分解成方案、准则等层次, 将人的思维进行层次化的划分, 结合数学分析, 为权重的确定提供定量的数据分析依据, 层次分析法主要利用矩阵进行权重的计算, 通过比较判定矩阵, 设置aii=1, aij=1/aij, 利用幂法求举证, 设置A的特征根为max, 权重向量则为W, 对其进行特殊性检验, CJ=max-m/n-1, C.R=CJ/R.I, 通过查找R.I表后, 获取有效信息, 若C.R<0.1, 则所求的权重指标是有效的, 且满足一致性需求, 而当C.R>0.1时, 则需要对权重进行重新计算与判断, 利用层次分析法进行绩效考评指标权重的确定, 需要经过较为细致的计算, 首先需要建立层次结构模型, 进行判断矩阵的构造。确定体系权重的确认, 可以在了解企业背景的情况进行调查计算, 也可以由专家给予判断矩阵。企业的各个指标权重的确立为企业对员工的综合评价奠定基础, 提供依据, 其中专家学者的意见对于企业绩效考评具有重要的支撑作用。
三、企业知识员工绩效考评结果与应用
1、知识员工绩效考评结果反馈
企业员工绩效考评的结果必须要及时反馈给员工, 只有考评的结果得以及时传达, 才能对企业绩效与员工个人绩效有良好的促进作用。将员工绩效考评的结果反馈给员工, 员工可以依据考评结果发现自身不足, 并针对自身的不足及时进行改正。反馈考评结果最为主要的目标是让企业的管理人员与员工达成一致, 这种一致主要体现在对考评方式与考评结果的认同上, 员工只有充分认识自己在一定时间段的工作优势与工作缺陷, 才能有针对性地做出改进。及时进行考评结果的反馈, 加强管理层与员工之间的沟通, 便于企业更好的制定下一周期的员工绩效考评计划。实践证明, 员工绩效考评反馈最为有效的方式是企业上层直接与员工进行面谈, 将考评结果传达给员工, 让员工对自身的绩效有个整体的把握。知识员工一般对自身的能力与知识有较大的认同感, 必须要用客观的事实与道理去说服他们, 让他们认识到自身的长处与短处, 以此来获得改进与提升。知识员工更加信服事实, 只有给予他们客观公正的评价, 他们才会积极调整自身。与员工进行沟通时, 要选取良好的沟通时间与沟通环境, 做好充足的准备工作, 保证沟通的质量与效果。
2、知识员工绩效考评结果的应用
进行知识员工绩效考评的最终目的是将考评结果应用于企业生产实际, 提升员工个人绩效, 提高企业整体绩效。知识员工绩效考评结果能改进企业工作绩效, 通过沟通, 管理者向员工表达绩效考评结果, 员工依据考评结果积极改进自身行为, 管理者再予以正面激励, 经过激励, 员工获取改进自身行为的动力, 提高自身绩效的同时提升了组织的绩效。员工绩效考评的结果可以让企业管理者作为员工岗位调整的依据, 通过对一定阶段内的员工绩效进行连续性的分析, 将合适的员工安置在合适的岗位上, 从而发挥企业人力资源最大效益。知识员工绩效考评的结果还可以作为企业人才选拔的依据, 选拔的人才要熟悉企业内部运作, 并且具备良好的沟通交流能力, 让选拔的人才能很快适应企业的工作状态。此外, 企业进行薪酬奖金的分配, 也可以将知识员工绩效考评结果作为依据, 如果员工工作表现突出, 则可以进行适当的奖励。对企业知识员工进行绩效考评, 有一个重要的目的就是对企业员工进行针对性的培训, 通过考评发现员工的自身不足, 从而制定合适的培训计划, 对员工进行培训开发, 让员工提升自身能力的同时认识自身的不足, 树立终生学习的观念。
总之, 企业进行知识员工绩效考评, 要从组织目标与企业发展的长远方向考虑, 分析组织行为特点与知识员工自身特点, 设计出切合企业实际的、科学的、有效的绩效考评方法并予以实施, 不断提高企业绩效与员工个人绩效。
参考文献
[1]Lee T W, Steven D Maurer, The retention of knowledge worker with the unfolding model Of vulnerary turnover[J].Hu-man Resource Management Review, 2009, 7 (3) .
[2]劳伦斯·S·克雷曼著, 孙非等译:人力资源管理——获取竞争优势的工具[M].机械工业出版社, 2012.
[3]谌新民、武志鸿:绩效考核方法[M].广东经济出版社, 2011.
留住核心员工的八个建议 第4篇
建议一：招聘引进
招聘员工是美容院员工队伍建设的首要一环，然而引进人员的素质高低，决定着美容院未来的走势。因此，在招聘计划和策略上，美容院应根据自身人员结构和岗位需求，合理的、有的放矢地招聘美容院需要的人员。
比如，如果招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工，便很难通过后期的培养和共事让他对企业忠诚；如果招进来的员工有频繁离职的经历，就有理由认为他不能在工作岗位上踏踏实实的做下去。因为类似这样的人，即使能力非常的出色也不能长久地服务于企业，常常把企业当成自身成长的跳板，一有机会就会弃企业而去。所以，一定要抓好招聘关，设立基本的职业道德规范标准，并实施相应的心理测评及背景调查，从人员选用阶段就把控住员工的基本素质。
建议二：降低依赖与合同约束
美容院工作离不开美容师的个人操作，但千万不要把自己弄到某项工作离开了某个员工就无法运作的地步。美容院应该通过优化业务流程、科学设计岗位、加强知识管理，来降低对个别能力出色的核心员工的依赖，弱化核心员工对企业资源的控制，避免因核心员工流失给美容院造成无可挽回的损失。
此外，美容院由于拥有大量的顾客资源和技术秘密，所以还要结合自己的特点制定专门的保密制度。比如，明确美容院中各岗位核心秘密的范围和内容，具体工作内容和核心机密的保密期限，在一个合理的期限内要求员工保密义务，并以合同形式确定下来，也可与核心员工签订竞业禁止协议，限制其离职后若干年加盟与本企业直接竞争的美容院。
建议三：心理契约
在员工管理过程中，美容院要与员工建立起心理契约，指的是美容院与员工彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定。可以通过建立一种上下沟通的良性机制，定期或不定期地與员工进行深层次会谈，关心员工的成长，辅助员工作出理想的职业生涯设计。对员工存在的问题，积极引导、分析，找出对策，并创造机会让员工发挥个性和自主意识，参与决策，反映建议，使他们在关心组织的发展过程中，自我价值得到认可。
健康向上的企业文化能在企业中创造出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。因此，建立以人为本的企业文化，实现人尽其能、人尽其用，高效开发员工的能力和潜力，无疑会给达成“心理契约”创造良好的氛围、空间，增强了员工努力工作的热情与信念，激发了美容院与员工信守“契约”所默认的各自对应的“承诺”的信心。从而实现美容院心理契约的建立，达到培育和谐的雇佣关系和发展企业的目的。
建议四：职业生涯
在职业生涯设计过程中，要注意根据初始、成长、成熟、再提升四个阶段的特点区别对待。其中，初始阶段为一个新进人员初来美容院的头几个月。这期间，经过训练的新人，对美容院内部事务渐渐由陌生到熟悉，对负责的工作刚摸索出一套处理模式。这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其发展，很可能从此埋没这个员工，或导致其跳槽。因此，在此阶段应当采取“导师带徒弟”等方式，对新进人员加强培养；成长阶段，由于员工在美容院内已建立了一些特定的人际关系网络，对所从事的工作有了相当程度的掌握，因此是最容易施展才华、最有干劲的阶段。对这一阶段的员工，除了应给予工作上的肯定外，还应适度的安排相关的技能训练课程，提高其专业水平；进入成熟阶段，员工的工作经验以较为成熟，但却面临成长、突破之瓶颈，这时美容院如能给予适度的培训、调职或晋升机会，将有助于员工的职业生涯的良性循环；再提升阶段是每位员工必将面临的自然过程，如美容院疏于关切和疏导，不但会影响美容院的经营，对其他员工的士气也会产生不良影响。因此，美容院要适当的以福利等方式来疏导员工面临再提升期的问题。
建议五：收入福利
一个有竞争力的美容院首先是员工有较高的收入，使员工的工资水平对外具有竞争力，这是美容院经营者的责任。也就是说，让员工们生活得更好是经营者的职责。作为管理者，必须要承认高工资对员工来说吸引力较大。然而，如何提高工资，给哪些员工提高工资，是美容院老板必须认真对待的问题。美容院应根据经营管理队伍、专业队伍和操作队伍的不同特点，在建立科学有效的评价体系、合理设立收入序列、完善奖惩办法等方面作深入细致的工作，让美容院真正需要的人才脱颖而出，让真正为美容院作贡献的人得到实惠，抓住核心员工才能抓住企业的核心。这里建议以“各得其所，永不满足”的工资分配理念，增强核心员工的归属感和成就感，解决他们在经济上的后顾之忧，让他们能够全身心的投入到工作中去，为美容院创造最佳的经济效益。
建议六：人才流动
“流水不腐，户枢不蠹”，人才只有流动起来，才能充分调动其内在潜能，做到人尽其才，才尽其用。美容院应通过建立合理的人才流动机制，创造公平的竞争环境，有效掌握人员流动方向和流量，形成合理的人员结构（知识结构、技能结构、年龄结构），保证核心员工迅速、有效、合理的配置。
首先，要建立科学的人才选拔机制。留住人才关键在于合理使用人才，给人才一个发挥自身才能的舞台，使人才有施展才华，发挥作用的机会。否则，美容院提供的待遇再好，也很难留住人才；其次，美容院要根据核心员工的不同特点，实行岗位动态管理，使能者上庸者下，吐故纳新，始终保持岗位人员的生机和活力。同时，要有针对性的淘汰不符合经营要求、知识要求、技能要求和文化要求的员工，并及时引进符合美容院发展要求的新员工。但是，在这里需要特别提醒注意的是，要防止二流员工的沉积。由于核心员工在知识、技能、品质等方面素质较高，往往不可避免的成为各美容院争夺的目标，因而具有较强的流动性。而二流员工由于知识技能等综合素质较差，往往容易沉积在企业，难以流动。因此，美容院应当通过业绩考核、技能评估等评价办法，选拔出美容院核心员工，淘汰综合素质较差的员工。
建议七：精神激励
良好的工作条件、和谐的工作环境，历来是降低核心员工流失的有力措施。然而，管理者也不应当忽视精神激励，自我价值的实现是每位员工更高层次的追求。马斯洛把人的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。美容院是一个员工实现其人生价值的重要场所，应当为员工搭建一个事业的舞台，给员工提供完成工作所需要的一切资源，让每位有能力、有抱负的员工在这个舞台上充分施展，将员工的希望和梦想和美容院的目标联系在一起，使员工真心实意地为自己的成功、同事的成功和企业的成功而努力。同时，美容院还要注重感情的投入，创造融合、和谐的气氛，从而深化工作的意义，为生活增添新的价值。首先，应加强沟通，建立院长与核心员工的定期联系机制，使美容院所有员工紧紧围绕美容院发展方向和目标努力；其次，要使工作成为乐趣，虽然做到这一点很难，但如果将工作作为一种乐趣，将很大激发员工的潜能，在给员工带来欢乐的同时，为美容院创造财富。
建议八：人才预警与文化认同
“冰冻三尺，非一日之寒”，跳槽事件都不是一朝一夕形成的，往往经历了漫长的积累过程，是美容院内部管理矛盾达到极限发生的畸变。因此，美容院管理者一定不要忽略了员工的感受，可以定期的对员工的满意度和忠诚度开展调查，建立科学的人才预警系统，在第一时间掌握员工的动态，防跳槽之患于初起之时。不妨每隔一月或一个季度，对美容院核心员工管理的现状进行调查，调查内容可以包括核心员工的出勤率、工资状况、同业在核心员工管理上有什么新动向、市场平均薪酬是否上涨等。然后根据评估情况，不断完善各项管理工作。
绩效加薪的八个重要步骤 第5篇
步骤二：汇总员工绩效评估结果，统计员工分布在各绩效等级中的百分比例。假设绩效等级比例为：优秀20%(A等)、良好40%(B等)、合格30%(C等)、不合格10%(D等)。
步骤三：根据公司的实际情况统计员工薪资对比率取值范围的百分比。假设上分位百分比为15%，高分位百分比为40%，中分位百分比为25%，下分位百分比为20%.(薪资对比率低于25%的为下分位，薪资对比率在26%50%范围内的为中分位，薪资对比率在51%75%范围的为高分位，薪资对比率超过76%的为上分位)
步骤四：将员工绩效等级的分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例，确定绩效矩阵图中每个单元格的员工百分比，形成绩效矩阵图1.所有红色单元格的百分数相加的总和等于100%.(A1=3%，A2=8%，A3=5%，A4=4%;A1=3%的意思是企业中有3%的人员，他们的绩效等级为A并且薪资对比率处于上分位;B1、B2、B3、B4以及C1、C2、C3、C4同理)
步骤五：假设绩效矩阵图中每个单元格中的员工基本薪资增长图表所示，考|试/大即处于C1方格中绩效评估等级为C等且薪资对比率为上分位的员工绩效加薪为1X;处于C2方格中的员工绩效加薪为1.2X;处于C3方格中的员工绩效加薪为1.4X;处于C4方格中的员工绩效加薪为1.6X;加入收藏其余绩效等级为B等、A等如图表4所示，绩效等级为D的不予绩效加薪，
步骤六：将图表中(红色)各单元格中的员工分布比例乘以图表4中(红色)各单元格中绩效加薪的百分比，形成绩效矩阵图。
步骤七：将图表中所有单元格中数字相加和为8%，8%即公司绩效加薪的预算，计算得出X的值，再用X的值来计算不同绩效等级员工的基本薪资调整的百分比。
步骤八：根据预算情况，对绩效矩阵图中每个单元表格中加薪比例分别运用到各部门之中，在总调薪成本不变条件下进行微调，考|试/大直到各部门的绩效加薪总和与预算加薪总额一致为止。
员工可能跳槽的八个征兆 第6篇
1.对工作的积极性和主动性突然下降。
一个一贯积极主动的人，突然变得消极被动，对什么事情都无所谓，这是很危险的信号。当一个人决定离开的时候，已经是‘人在曹营心在汉’，因此出于职业道德的约束，会继续做好已经启动的工作，但不会做任何需要长期的承诺的事情。
2.对公司的态度骤然变化。
原来对公司牢骚满腹、意见多多，突然变得沉默寡言，别人议论公司也不参与。当一个人对公司有抱怨有意见的时候，他暂时不会离开，因为他还对公司抱有希望，希望有所改善。但是当他已经决定离开了，他对公司的改善也就不抱希望，或者是无所谓了。
3.表现低调。
在各种场合，表现得比过去低调，开会不发言、讨论不讲话、有任务不主动请缨、有矛盾不卷入。为了淡出公司，他不会再主动请缨担当任何新的项目，也不会启动长期的工作项目。
4.工作纪律散漫。
并非所有人会这样。但在低级岗位的员工中会见到。一个一贯遵守工作纪律的人，突然出现一些迟到、早退、上班聊天、上网等小毛病。既然要走了，在这个公司的表现就不那么重要了。但是，职业化的经理人往往能做到善始善终，原因一是职业素养使然，二是对于经理人，可能会有背景调查，会影响他能否拿到下一家公司的聘书(Offer)，
5.休长假。
申请休息一两个星期以上的假期。外企由于工作紧张，很少有能够休息10天半个月而工作不受影响的情况。如果一个岗位可以空缺那么长时间，老板就要质问，公司是否需要这个岗位?但是对于要走的人，一方面为了个人的跳槽，如到外地考察、准备和参加面试等，另外因担心个人的带薪假可能在离开时得不到公司补偿，因此会长时间休息。
6.经常离开办公室接打手机。
跟对方公司的人事部或猎头通常是通过手机联系，接到这样的电话，该员工会神秘地快速离开办公室，走到僻静的场所接听。一般是安排面试、参观公司等事项。
7.到HR询问有关年终奖金和休假的政策。
各公司对于年终奖和带薪假有不同规定。例如有的公司规定，发放奖金时已经离职的人无权获得奖金;遗留未用的带薪假以工资补偿;而另一些公司则规定，凡是工作到上年度12月31日的人，来年2至3月发奖时，仍有资格享受年终奖。
8.作退出的准备。
有职业道德的人，为了降低自己离职对现雇主的不利影响，会开始辅导自己的属下，把工作移交给称职的部下，把自己从各种长期课题和项目中脱离出来，以便能毫无牵挂地离开。否则，现公司可以以项目未完成为由而拖延他的离开。如果不顾一切地逃脱，给现公司造成损失，会损害自己在业内的名誉。
上好一堂语文课的八个要点 第7篇
衡水市饶阳县尹村镇中学 宋璞玉
《论语》说：高山仰止，景行行止。见贤思齐，向名师学习，是我们年青教师的一致追求。从某种意义上来说，我们都在用一辈子的学习来准备上好一堂课。正所谓，台上三分钟，台下十年功。余映潮老师的示范课给了我们很大启示。
在此，我结合余老师精彩的教学，用几个关键词来例谈一点对余老师课堂教学的肤浅看法，不妥之处，敬请批评！如何上好一堂语文课，是一个很大的话题，它关涉到教师的素养，也就是我们常说的“欲为学，先为人”，即要提升学生的素养，先得提高教师自身的素养；也关涉到教师的学生观，看老师能否站在学生的角度来反思自己的教学行为，以学生为主体，关注学生的心理流向；还关涉到教师的读写反思与经验总结，能否做到由教书匠向研究型、专家型
教师提升。如何上好一堂语文课，也是一个很小的话题，说来无非是课前准备，课中演绎，课后练思这样的三个过程。把这三个过程做好，就算得上是上好了一堂语文课吧！这是一个平面的、线性的语文课堂，较好把握，也不难理解，我借助八个自以为是的关键词，结合余映潮老师的教学课例加以阐述，不当之处望大家不吝赐教！
一、课前准备
1、视野
我以为，一个语文教师的眼界应该开阔，要像余老师那样要多做一些资料积累的工作，这样备起课来便会如鱼得水，左右逢源。在余老师的教学研究里，有这样的一个工作，那就是对“教学案例与资源”进行有序积累。从余老师的言谈话语中，我们感受到余老师文化底蕴的丰厚，从余老师讲课娴熟的课堂驾驭技巧、举重若轻的态势、旁征博引的宽广度，我们可以看出“教学案例与资源”有序积累，分类整理的重要性。余老师给我们做了很好的表率，昭示我们：一个成功教师走向成功的关键要素。
创意
余老师反对照搬别人的教案，主张有自己的教学创意。他所说的创意，就是说教师要在充分研读教材、整合信息的基础上，创建一套适合自己的教学风格与班情、学情的教学案例来。这样的创意，缘于教师独道眼光，要求教师能找准一个好的教学支点，抓住一两个主问题，带动全篇的学习。这样的创意，往往是“目标明确，思路清晰，提问精粹，品读细腻，活动充分，积累丰富。”（余映潮语）这样的创意，能给人带来美的享受与成功的喜悦。讲《观舞记》，余老师抓住“舞”这个牛鼻子，用“舞的引入”、“舞的感知”、“舞的品味”、“舞的迁移”一以贯穿。他从“学法体验”的角度，组织学生进行“个性化朗读”、“艺术性赏析”、“集体式评说”来建构教学。用“轻松走进，踏实走出”的方法，组织教学；用“开拓视野，细化操作”来组织教学。用雅致一词引领学生诵读，在读中去体味，用“民主合作”
与“集中探究”的形式，来解决疑难的重点问题。
二、课中演绎
3、自然
在我们的教学设计中，往往有一、二、三、四这样的教学流程，这个流程的设计容易出现简单堆砌、不便操作的现象，最让无法忍的是刚刚开课，便无端出现一个“认读字词”，“作家背景简介”。这里的自然，是指时间的分配合理，过渡无痕引领，各块知识间自然融合。更是指教学板块的推进应符合学生的认知心理与阅读期待。
在余老师《观舞记》 的课例中，他设置了“学生独立勾画（生字、雅致二字词语、生动的四字短语）、“自读课文，美文赏析”、“范读课文，尝试新发现”、“小组合作，感悟美点”的环节。它明显地激励着学生去关注文本，保留兴趣。将阅读与写作的讲解捆绑在一起，问题更加集中。变单纯的阅读，为阅读写作合二为一，增加了课堂的趣味性与深度性、实用性。这样一来，便更能符合学生的阅读心理，更是教得自然，学得轻松。
4、丰美
所谓丰美，是指在一堂课的教学中，设置一些具有语文味道，极具美感，形式多样又主次分明的课堂活动，让学生大面积，长时间地占有课堂，让课堂生机勃勃。余老师在课堂上设置这样的活动：如：
读的活动：讲《观舞记》，对课中材料进行了改编式的艺术化处理，让全体学生艺术性诵读。余老师在课中充当朗读向导，让学生们在他的指引下分块朗读前行。
说的活动：讲《观舞记》时，余老师说“印度舞之美是别具特色的，然而舞蹈之美，还靠我们去用心灵体会！将有型的文字幻化成优美的舞姿，用心灵去感受舞者之美。请你用语言，用肢体动作去描绘舞之飞动的美。
演的活动：在《观舞记》的课堂上，余老师让学生们用肢体语言，甚至用图画、表现舞之灵动的美。
评的活动：在这节课上，余老师组织学生进行了“读、注、议、评”活动，在作文评讲课上，余组织了答记者问式的作者、代表、组员、老师的多方互动是评点活动。
余老师组织这样的活动，不会过多过滥，它往往出现在课堂教学的重点、难点部分，因不同的活动，产生了不同的课型，如说读课，写读课，演读课，练读课，品读课，评读课等等；有不同的活动，课堂也就有了不同的美感。值得注意的是，这样的活动，一般不是独立进行的，往往是交互穿插的，你中有我，我中有你的。这充分显示了余老师高超的教学艺术。
5、激情
面对情感丰富的文本，面对朝气蓬勃的初中学生，我们的语文课堂需要激情，是不言喻的。我们常听人说，有的老师往台上一站，举手投足之间就像一个老师。这里面恐怕跟激情有很大的关系吧。
那么，语文课堂的激情是什么呢？我从余老师的课堂教学中找到了答案，我以为是老师那满含的微笑，是那幽默风趣的语言，是那脱口而出富有才气的谈吐，是那信任与鼓励的眼神，是那会说话的手势，是那忘情的、会心的、痴迷的投入……
本期我在这样为自己寻找语文课堂的激情：
我随时注意自己的手势与肢体，让它来
丰富自己的课堂情态。
我变着声部，满怀激情地为学生变读《变色龙》中奥楚蔑洛夫的变色表演，我用滑稽的动作为学生表演《窃读记》中的连串动作。我满怀赞美地对学生的美文、精彩发言作激情评点。有时候，教师的教学激情，还在于能够精心地为自己的课堂教学设置三个左右的教学高潮来，用一波三叠，富于美感的课堂来，体现着对学生的深切的关怀。
如：在讲《观舞记》时，余老师营造了逐级提升的 “画面变读”，“美文艺术朗读赏评”，“美文艺术再现表演”三个教学的高潮。
在讲课时，余老师先为学生当向导，对课文进行三次导读，颇有新意；然后组织学生对富有表现力的句段进行品析，用精心设计的与激情评点，迎来了学生的掌声；最后更是将课文用三次集美的，情感逐渐加浓的方式来
齐读，让教学氛围达到了最高点。
6、机智
语文课堂呼唤教师的教学机智，新课标背景下的语文课堂更呼唤教师的教学机智。这里的机智，可以理解为教师在课堂上临时的急中生智，能显示教师的课堂调控能力。我以为，教师的教学机智应该包括一堂课的短效机智，也包括一个阶段教学中的长效机智。一堂课的短效机智，大家是比较熟悉的，它可以是教师如何接近学生，可以是巧妙地设计导语，可以是智慧地进行对话，可以是灵活地处理学生的回答，也可以是无痕地设置
过渡与引领，还可以是聪明地处理课堂偶发事件。
如：余老师就大家容易忽视的课前交流进行一点例说。
实验中学讲《观舞记》课前的开场白——余老师说：“今天，我是第一次来实验中学。“刚才我仔细的观察了一下，我觉得大家很会学习嘛。拿到我发的纸后，有同学便开始读背了，还有的同学马上找到了出处，这些都是很好的学习习惯。今天来上课，有很多学生给我布置了一个任务，你们知道是什么吗？他们让我来打探一点情报，看看大家有什么学习的高招。何止是他们，其实我也想知道呀！希望大家在课堂上不要保守，尽情展现哦！不会让我完不成任务吧？在作文评讲课《叙议结合，叠加反复—学用一种表达生活感受的作文构思方法》课前的开场白——这节课我们要录像，请大家课堂上，积极的发言，认真的思考，踊跃的参与，将为我们留下美丽的瞬间，好
不好？（用潜在的奖励吸引学生）
以上说的是大家比较熟悉的发生在一堂课中的教师机智，而我认为我们教师更应该用心研究一下一个学期或一个学年、几个学年内的教学中的长效机智问题。在我们的教学中，往往会有一个开始接班时，学生对自己还挺感冒的，但是时间长了之后，学生便开始厌倦了，淡漠了，甚至是逆反了。应该说，出现这种现象是很普遍的，也是很正常的，原因是我们没有将自己与学生之间的情感进行保鲜，让师生间出现了审美疲劳。怎么进行师生情感保鲜呢？我在本学年有意识地进行了如下尝试：
用风趣的自我介绍迎得第一印象（见博文《开学了请亮一个好像》）→“……我对你”的书信交流与深情的回信加深三方了解→不断地创新阅读与作文课型，避免单调乏味，让学生对自己佩服→利用家长会、博客、活动等展现自己的才情，吸引学生→组织看电影、听音乐、课本剧表演、击鼓传花背诵、情境剧表演、主题阅读、答记者问作文、作文快报等调节补充情感养分→在博客上建立“每周语文大家谈”栏目，建班级QQ群等形式产生新的情份。
这样一连串的过程，让学生在一个既熟悉，又捉摸不定，既清晰又有点朦胧的师生情感中生态地前行。我建议在师生情感出现疲劳症状的老师不妨在情感保鲜上动动脑筋！
三、课后练思
7、余韵
一堂课上完了，余老师没有夹着书一走就算完事了！语文的课堂教学也需要作业，也呼唤训练。只不过语文的练习应该有语文的味道。
余老师把语文的练习应着眼于学生的知识的积累，素养的积淀。所以他在自己的平时教学作业设计中有雅词摘抄、名句积累、精段记诵、文法学写、快乐读写等积累式的任务。同时，在他的课堂上也不乏素养形成式的任务。
如学《明月几时有》后，仿写一首有关明月的词，学《我的叔叔于勒》后，发挥想像，表演《那个人像于勒》的课本情境剧，学《戏剧单元》后，组织学生编演课本剧《公输》，学完九上诗词后，他教学生画诗词经纬，组织学生用“击鼓传花”的形式检查背诵，学完《香菱学诗》后，他组织学生看《红楼梦》，并看电影《红楼梦》片断，学完《安塞腰鼓》后，他组织全班学生设计朗读，并进行全班演练……
8、反思
“纸上得来终觉浅，觉知此事要躬行”。经历了课堂教学实践的亲身体验后，我们往往会获得一些深切的认识，这时，我们便可以写教学反思了。可以说，写教学反思，是现代教师成长的必由之路。余老师这样对我们说，他自己也是这样做的。他说，写教学反思可不拘形式，可以是在上完某课后，随即在教案后记下的一些零星的感受：如教学程序的创意叙说，时间分配的处理，课中活动的调整，教学亮点的呈现，新的发现与思
考，教学案例的再次简化设计等。有了这样的一个过程后，将用过的教案保存下来，便成了一个很好的资料库。这样，下次再进行同篇课文教学时，拿出来参考，就会很快找到感觉，少找弯路。（他一直保有写课后反思的习惯，变学校要求写为自己主动写。因而他也有了保存旧教案的习惯，他保存了参加工作来的所有教案，它们成了我个人的又一资料库。）
如果我们在此基础上，再向前跨进一步，写教育教学博客，将零星的反思，进行放大，进行规律提取，形成2000字左右的教学反思小论文，那么就意味着我们向教学研究迈进了，也意味着我们已开始成为研究型的教师了。
有意思的是，在写教学反思的过程中，余老师做了一些定向研究。如诗词诵读的八种课型，复习课的三种课型，作文课写、改、评课型（上过示范课）等。
当我们带着自己的两类教学反思，再次走进新一轮的课案设计时，我们也就进入了新一轮的“八”字循环，在再一次的“视野”“创意”“自然”“丰美”“激情”“机智”“余韵”“反思”中，我们也就为自己构建了一个生态的语文教学之链。
正像学无定法一样，教无止境！我将以余映潮老师为榜样，在教学的道路上继续前行，用实践去体悟怎样上好一堂课！一堂好课的八个"点
一、激发兴奋点——“课堂不是教堂，教师不是牧师”一堂好课必须要从上课伊始就牢牢抓住学生的兴奋点。
二、抓住中心点－－要始终围绕主题创设情境，最终要回归课堂，进行知识整合。
三、突破疑难点——这是对老师最基本的要求。好的教师要结合教材内容“”设疑启思，“小疑则小进，大疑则大进”。“传道授业解惑”是教学的目的，也是教师的天职。
四、找准切入点——把握好知识结构的衔接，拉近与学生的距离。要多举学生身边的例子，让学生有感而发，最贴近学生的事例才会让学生感到亲切，而不感到神秘。身边的才是最接近、最亲密的。
五、理清知识点——知识是教学成功的载体。抛开知识空谈素质，是空中楼阁。
六、培植发散点——要注意相近知识的链接类比，相反知识的比较鉴别。注意对学生思维的启发，引导学生深入思考。
绩效考核中需明确的八个问题 第8篇
1、考核目的不明确。
没有过程就一定不会有结果，这是管理者应该具备的常识。但是，很多企业始终都弄不明白绩效考核到底是针对结果还是针对过程?其实，考核是要什么就考什么，所以，一定是针对企业运行过程存在的问题进行考核，而不是只要考核结果。绩效结果是需要将内部流程进行规范，是人员素质的不断提高，是希望通过考核实施内部流程的改善。要是绩效考核只是针对结果，就必定会整体地忽略了过程的改善，自然就也就无法体现效果。
2、考核责任不明确。
考核到底是谁考核谁?谁应该对谁的的绩效成绩负责?这个问题首先应该弄清。正确的做法是实施“层级考核”，即上司必须直接考核下属，下属直接对上司负责，坚决不得跨层级或者跨部门进行考核，这样才符合组织原则，才能与组织流程保持一致。否则，就会造成谁都不负责的局面。但在实际中，很多公司的做法是由人力资源部统一进行考核，这就大错而特错。
3、考核流程不明确。
考核是一种管理，所以，必须用流程控制才会有效果。考核包括数据收集统计流程、绩效评估流程、绩效反馈流程、及绩效结果运用流程等。现在，公司并没有建立这些必须的流程，导致数据收集统计速度不一致，使大家对数据产生疑问，也导致绩效反馈不及时，结果运用不科学，所以，谁都对结果有意见。
4、考核方法不明确。
绩效方法有很多种，最好的方法是“适用公司的模式”，即考核对象自评，直接上司考评，人力资源部复评。这种方法才能真正体现公平公正，才能减少疑惑和争议，也才能真正让被考核对象发现自己的不足并持续改善。但现在很多公司的做法是由人力资源部象保姆一样，什么事都替下面的人做了，下面的各级干部根本就没有了绩效责任，下属的绩效结果都与我无关，然后结果却偏离了，
5、绩效前提不明确。
管理三步曲是“做什么、怎样做和做到什么程度”。绩效考核就是评估大家的工作已经“做到什么程度”了。所以，绩效考核实施前提是必须先解决部门职能、岗位责任和作业流程等基础管理问题之后才能做好，否则，就根本不可能做绩效考核。现在，很多企业在组织流程、岗位责任流程及主要业务流程的基础上，也都装模作样地搞绩效，就是前提没有做好，导致绩效成为空中楼阁，员工意见很大。最后自然无法实施。
6、绩效制度不明确。
考核必须是在一个制度的前提下才能体现公平公正。但是，很多企业却是一个部门一个制度，或者是制度天天变，一点严肃性都没有，简直就是自找麻烦，也人为地把简单问题复杂化了。制度虽然只有一个，但是，绩效考核指标却很多，一定是根据不同岗位的具体责任来设计考核指标的，否则，考核根本无效。
7、绩效改善不明确。
90%的企业认为绩效就是考核扣分扣钱了事，却忽略了对绩效出现的问题和不足的改善。其实，改善这才是绩效的根本。所以，绩效结果出来后，直接上司一定要指导绩效对象制订明确的“绩效改善计划”，并在下一个绩效考核周期之前全面解决，否则，绩效就是搞形式。
8、绩效运用不明确。
员工管理工作中的八个学会 第9篇
企业的经营管理人员必须学会尊重你的下属，你的员工。事实上，我们有许多生产经营者，并没有做到对其下属、员工的尊重，至少有一部分人不是真心的。对下属、员工的尊重要放在心中、放在行动中，在你日常管理工作中的一言一行中，要充分让下属、员工领会到你对其的尊重，使相互尊重的风气在企业中蔚然成风。
首先，是对下属人格的尊重。在一些企业中，有领导个人的修养确实存在一定的问题，工作方法粗暴，对其下属动则横眉竖眼的怒骂，俨然以家长式的管理，替代企业管理。对其下属的不满，映射到人身的攻击，这是一种对人权的侵犯。有的人生理上的一些天生缺陷，如结巴等，被其用来嘲弄、批评的对象，有时是一个眼神、一个动作，这是一种严重的对人格的侵犯。严重的造成下属自信心的丧失，影响别人的工作、生活规律。
其次，是对其下属生活习俗的尊重。每个人都有其民族传统、生活环境、家庭背景等因素造成每个人的生活习俗不同，每个企业、每个团队，都是一个综合体，他必须要有极大的包容性，如果同事之间，上下属之间不能有效的包容，对别人的一些生活习俗不能接受、不能理解、甚至发展到不能容忍的地步，工作就不可能合作，沟通了。
再次，便是对同事、下属工作方法的尊重。社会是一个复杂的大群体，芸芸众生，风彩各异，企业便是社会大群体中的一支。我们的每位员工，他所接受的文化教育不同，成长环境的不同，家庭史的不同，都可能造成个人的工作方法的各异。在企业管理中，应该而且允许如外交辞令一般，求同存异。一个企业领导应该注意到其下属的工作效果，而不是工作方式方法，我们有的领导对其下属的工作方式，一开始就否定，非要其下属按其工作思路走，根本不懂“条条道路通罗马”的道理。这样，必然挫伤下属的工作热情，甚至是创造力。这是一个领导不懂扩散性思维方式给工作带来的优越性，这是一种僵化、教条的工作模式。
二、学会沟通
沟通，在一些媒体中出现的频率较多，现实生活中，人们也常常把这个词作口头禅，而事实上，每个人心中的那扇门并非全打开，有的是常年紧闭，有的是虚掩着，有的是半开着。沟通就是每个人心中的那扇门敞开着，你能走进我的心里，我亦能达到你心灵的彼岸。
首先是上下级间的等级距离沟通。我们的领导首先要把自己放在常人角色中，你不是神人仙骨，即使你比别人聪明百倍，也不必天上人间地俯视别人。孙子说：“三人行，必有我师。”金无足赤，人无完人。只有把自己放在普通人的角色中，你才有可能与其下属拉近等级距离，甚至达到零距离，这种零距离的沟通，团队的每个成员，才能在一种轻松、和谐的氛围中工作，才有可能产生凝聚力，推动力。
其次是情感的沟通。情感的沟通方式很多，他的主要目的，是让全体员工在轻松的环境中发挥自己的最大能力、创造出最大值的经济效益。这不是说不要给员工以压力，压力应该来自每位员工的心中，而不仅仅来自外部、外部的压力，应该自觉地转化为每个员工的原动力。这便是将管理上升到艺术的境地了。
日本一家著名的跨国公司，老板将自己的塑像放在公司的大门，让一些有怨气的员工进行鞭伐，这便是情感的传递。我曾经到过一家私企公司，老板上班的第一件事，却让我一头雾水;员工们静悄悄地工作，他却走进会议室将音响打开，顿时，整个办公大厅，弥漫出轻松的音乐，然后走进自己的办公室开始办公。事后，我想了很久，得出的结论是，可以减轻员工的工作疲劳，活跃人的神经细胞，使工作更具活力。今天，我想说，不仅如此，这更是透露一种老板对员工的关心、关爱，这也是一种情感的沟通，人性的关怀。我曾私下同其员工聊过，从他们话里行间，透露出对老板是一种父爱兄情。
再次，是工作方法的沟通。正如前面所述，每个人的环境，背景影响不同，导致其工作方法也不同。作为企业的管理者，关注的是结果，而不是过程，更不是方法。允许有不同的声音，只要达到相同的效果，创造出最大经济效益，这个方法就是对的。过去有一句名言：“实践是检验真理的唯一标准”，只要你的方法不越出法律之外，就无可非议。我们有的领导，下属向其汇报工作，不是平和地沟通探讨，而是武断地否决。这是因为其下属的工作思路与其相左。我们的领导应该学会沟通，平等的探究，避免下属在工作上少走弯路，如果你肯定其工作方法行不通，应该耐心说服，使下属懂其道理所在，学到工作方法之方法。
三、学会批评
领导的管理艺术之一，便是批评艺术了。一个好的领导，高素质的领导，他具备较高的批评水平，他的批评，对其下属的影响，便能产生事半功倍的效果，反之，便是事倍功半了。在许多的生产经营管理中，有的领导太注重个人权威，全然不知个人的权威是靠平日里的一言一行中产生的，而往往是采取高压的方法，出言不逊，让人望而生畏，以为这便是权威了。随着生产技术、信息化水平的提高，员工基本素质、文化水平的提高，人的主观能动性，创造力，更为重要，几乎所有企业都提出：“以人为本”，关爱生命的理念，而在实际操作中，我们的许多领导，只把他落实在口头中，总结报告里。许多先进企业的经验告知我们，一个优秀的企业领导，部门主管，他个人的优秀品质，出类拔萃的才华，便是一面旗帜，便是影响力，感召力，便是员工原动力的引发剂，这实在便是日积月累来的权威了。江维人常常自豪地称自己的企业是：“黄埔军校”，公司领导是“校长”，一方面确实反映出我们企业培养出不少人才，同时折射出主要公司领导的个人形象。
A、指责式批评。在企业的管理工作中，这种批评方式是最司空见惯的，这也充分反映出我们的部分领导工作方法简单粗暴，殊不知人的思想工作是不可能一蹴而就，必须循序渐进，你的批评所要达到的是被批评者对自己工作错误的真正认识，从而达到改正、进步的效果。当然，必要的严肃批评不能混淆，但是，严肃批评的前提是你必须指出其错误的症结，导致后果的严重性，使其能做出深刻的反思。我以为这种指责式的批评，应该少用，进而不用。
B、交流式的批评。在企业管理中，我们的各级领导需不需要这种交流式的批评，答案是肯定的。交流式的批评首先是通过被批评对象的阐述，或者说寻找借口、寻找失误的理由来为自己开脱。但批评者同样找出合适的论据加以批驳，从而达到明辨是非，统一认识，使被批评者认清错误，提高认识、改正错误。一个人行走摔跤是难免的，但被同一块石头再次绊倒就不可为了。交流式批评的目的，便是让人不犯同样的错误。
C、了解式批评。这种批评的方式方法便是通过对批评者自身的说明，同时通过对其他人员的了解，从而充分掌握被批评者错误的实质，找出错误的根源所在，进而达到提高认识，避免被批评者重蹈履辙。
D、传达式批评。我们的部门主管，在同批评对交谈中，可以明确地表达，对象所犯错误对本部门工作效果的影响，上级对本部门的批评，将上级领导的批评如实地传达给被批评者，使其充分意识到事态的严重性。
E、不点名批评。有的错误具有普遍性，诸如劳纪问题、工艺纪律问题、责任心问题，我们的部门主管可以采取在会议中，不点名的批评，仿佛在每个人的面前树起一面镜子，让每个人自己去对照，自己去寻找，反思。
F、承担责任式批评。一个部门领导要勇于承担责任，而不是想尽办法推责任。一个主管，不管其下属出现什么样的错误，你都负有责任的，首先是领导责任。这种负责任的批评方式，换来的是员工的尊敬，员工对自己错误更深刻的认识。