企业人力资源管理现状分析与对策

企业人力资源管理现状分析与对策（精选8篇）

企业人力资源管理现状分析与对策 第1篇

企业人力资源管理现状分析与对策

摘要 社会转型和市场竞争需要企业具有更强的适应能力、创新能力。而我国企业人力资源管理存在的诸多问题，在很大程度上影响和制约了这些能力的形成。因此，对企业人力资源管理存在的问题进行分析思考，并提出深化改革，理顺体制、改变观念、完善人力资源市场等方面的对策，具有十分重要的现实意义。

关键词 企业人力资源管理；现状；对策

我国企业在近20年的社会转型和市场经济激烈的竞争中，整体实力有所增强，管理理念有较大的改变，管理水平也有较大提高。但是，随着改革全面深入地推进，开放力度不断地加大，企业将面临更多的挑战，客观上需要人力资源管理方面提出更有针对性、有效性的对策。本文拟就新形势下我国企业人力资源管理存在的主要问题进行分析，并提出解决问题的对策。

一、企业人力资源管理实践的主要问题

1、缺乏人力资源管理的战略。人力资源管理的最大特点之一就是战略引导、战略驱动、战略约束。一句话，就是通过长远正确的谋划贯穿到整个人力资源管理之中，体现在管理的每一个环节上。只有这样，才可能保持人力资源管理的连续性、持久性、动力性。然而，我国的大多数企业特别是相当部分国有企业，普遍存在对政策较大的依赖性上。而我国政策本身变化大这一特点，使不少企业忽略制定人力资源管理战略。根据调查显示，我国企业领导大约有80％对人力资源管理的战略制定及推行缺乏深刻认识，至少有60％的企业没有始终一致贯彻人力资源管理战略，还有一些企业仍沿用摸着石头过河的经验去从事人力资源管理，从而大大降低了人力资源管理的实效，加大了人力资源管理的风险，削弱了人力资源管理的核心竞争力。

2、缺乏人力资源管理的企业特色。人力资源管理的不竭动力源来自于独具特色的企业文化，而其中核心的价值及其价值体系则需要长时间的磨合。企业通过各种形式、渠道，借助于多种手段，进行教育、灌输，让员工感悟、体验，使企业文化慢慢地融入自己的思想中，最终形成扎根于心底的对员工行为起基本支配作用的观念。这一切需要时间，需要坚持，还需要创新和超越。而我国企业大多采取把国内外先进企业的基本做法稍加改造，加上自己的经验，便形成了本企业的人力资源管理模式。因此，极大地影响了人力资源管理功能的发挥，使人力资源管理陷入鸡肋的境地。

3、缺乏人力资源管理的制度保障。“以人为本”是企业领导都能说出一大堆道理的话题，而“以人为本”以什么为载体、怎样贯彻、切实保证推行，就难以落实。笔者曾做过一次调查：题目是“以人为本”应该通过什么体现出来?相当一部分企业领导不能准确地回答此问题。其实，一个简单的道理，没有完善健全的制度保障，再开明的领导也难以保证人性化的管理持久地推行。正因为我国企业不少领导在制度建设思想不重视、行动不力，遇到班子调整、人员升迁，“以人为本”就不自觉地变味儿，使人力资源管理“以人为本”的核心理念停留在口头上。

4、缺乏人力资源管理的主体意识。人力资源管理的目的就是通过人性化管理的种种手段，以最大限度调动员工积极性、创造性，使员工对企业产生高度的认同感和归属感，激发员工自觉地为企业作贡献，由此实现自身的价值，达到通常所说的企业与员工双赢的格局。目前，我国企业员工的主体意识已弱化到令人堪忧的程度，企业与员工的矛盾有加剧的趋势，员工与企业的纯经济关系已不在少数，企业对员工的吸引力越来越少，员工对企业的感情也

越来越淡薄，出了问题无处反映，有了困难无处解决，心中烦恼元处诉说，长此以往，员工自然难以主动与企业同心同德，人力资源管理主体缺位的危机渐现。

5、缺乏人力资源管理的自我约束机制。人力资源管理的自我约束机制是确保人力资源管理高效运行的基础。良好的人力资源管理约束机制不仅是企业形成合力的基本条件，也是员工自律的保证。而我国企业多数是在不断改革探索的过程中，同时受到新旧体制的挤压，在这种环境条件下形成企业人力资源管理模式的。这种模式的先天不足表现在自我约束缺乏，机制建立滞后，其主要表现是：落后观念与先进观念碰撞剧烈，制度运行与行为干扰冲突，优势资源与劣势资源对抗，有序与无序争锋……，以上表现充分反映出我国企业在人力资源管理方面的不成熟，带有较浓厚的人治和经验主宰的倾向，由于这些问题的存在，使人力资源管理的效率大打折扣，严重影响了企业核心竞争力的形成。

二、企业人力资源管理实践问题的原因分析

我国企业人力资源管理存在的问题是多方面的，究其原因，主要有以下几个方面：

1、体制改革滞后，挤压了企业人力资源管理的实际空间。我国经济体制改革已推进30年，成果颇丰，世人瞩目。但相应的一些体制改革远未与之配套，还没有形成一个更广阔的供企业自由游刃的空间，我们从政府对企业高级人力资源或多或少的直接干预可以看出旧体制的惯性力量所在，我们还可以从国家的诸多政策中窥其有形的手紧紧拽住企业，同时我们不能忽略当今政企职能尚未很好分开的事实。这些，使企业在多重管理、多个利益主体的体制中显得有些无所适从。不仅如此，政府在国有企业改制中的过多干预，平添了企业制度创新的额外压力和负担，特别是模式、时间、过程的统一规定，更使企业在自主方面失去了应有的权力。这一切不可避免地使企业自我约束力减弱，依赖性加重，对未来的期望值降低，长远目标的持久追求自然弱化。

2、市场的不成熟限制了企业人力资源的活动舞台。我国建立社会主义市场经济不到20年时间，在市场体制的建设中，我们较多地把精力花在理顺中央和地方的关系、政企职能的分开上、资本市场的构建以及问题的解决上，对人力资源市场的建设有所重视，但重点不突出，措施不力，资金的投入不够。这包括人力资源分类、分层、分级指导，公共信息平台的构建，人才的开发教育，相关法律法规的制定，市场秩序的规范等诸方面都存在太多的问题，这些理应由政府去认真打造的环境条件，由于还没理顺、到位，从而使企业很难有效地与市场机制共振，与社会经济发展同步，显得有些顾此失彼，步履蹒跚，进退维谷。

3、社会主流价值观的失重，影响企业人力资源管理发挥持续功效。我国是一个正在推进工业化的国家，把经济迅速搞上去是解决我国一切矛盾和问题的根本和关键，而推动经济的主体是企业，这是毋庸置疑的事实。但是，我国是一个官本位思想影响较深的国家，四平八稳的做官不仅可以光宗耀祖，可以得到社会的美誉，还可以得到更多更稳定的实惠。而搞企业风险大，收入不稳定，工作环境大多比较差，常常是投入与产出不成正比。因此，一些能人在企业干上一段时间，有些经历后，随即想方设法挤入公务员队伍、挤进事业单位，尤其是高学历的人才，更是热衷于当公务员，出现了3－4千人报考一个公务员位置的激烈竞争局面，由此造成社会对企业价值判断的严重偏失，企业留不住人。企业人力资源管理的长远谋划，管理特色的创造，自我约束机制的建立，都由于价值观的失衡而变得无所适从。

4、政策的多变，使企业人力资源管理难以形成有效的约束机制。我国是市场经济体制初建的国家，社会主义初级阶段这个最大的国情决定了国家对经济社会的宏观管理的必要和迫切，它有利于社会资源包括人力资源在全社会有序合理有效的配置。国家对经济社会管理主要是通过政策来实现的。市场震荡的程度，经济增长的快慢，人们的自律行为的强弱，决定了国家宏观政策的松紧程度。一般而言，国家为了保证经济社会持续、稳定、协调的发展，需要对经济政策适时进行调整，而企业针对国家政策的变化，在自我调节机制尚未建立的情况下，难以保持持续的竞争常态，导致人力资源管理诸多环节受到这一政策环境的牵制而变得行为短期化。

三、解决企业人力资源管理实践问题的对策

1、提升企业的社会地位，营造有利于企业发展的人文氛围。我国正处在工业化的重要时期，企业不仅是推动者、创造者，而且也是主要承载者。对于从事企业经营的各类人员，社会应给予高度的认同。在价值取向上，应该朝社会财富的创造者倾斜。在舆论导向上，应该多关注经济领域问题以及衍生的社会问题的解决。对于那些为社会作出卓越贡献的企业家，应在社会上广为宣传，特别是在大中小学生中要突出对企业家的品德、智慧、能力、人格魅力的宣传教育，让全社会对财富的创造者崇拜有加；社会还可以通过各种媒体，多形式、多角度地反映企业的发展状况、存在的问题以及对社会发展的影响，以引起全社会广泛的关注，并举其全力来解决，以促使企业持续稳定的发展，推动和谐社会的构建。

企业内部应加强对员工的自强、自立、自我超越的教育，让员工树立信心，增强主体意识和社会责任感。员工应以企业发展为荣，以企业强大为骄傲，把自己真正融入企业，形成紧密的利益共同体。只有全社会的主流价值取向更多地向财富创造者倾斜，我们相信，企业才会在这种良好的人文氛围中，积极从事人力资源管理并创造企业的辉煌。

2、完善人力资源市场，为企业人力资源管理提供一个宽广坚实的活动舞台。完善的人力资源市场对于人才的价值评价、人力资源的合理流向、人力资源管理模式的创新、企业核心竞争力的提升，都具有十分重大的意义。人力资源市场的完善，主要靠政府的大力扶持，重点应放在人力资源市场的分类指导和政策规范、公共信息平台的搭建、准确及时提供大力度的监管和调控、前瞻性地对人力资源开发进行规划、引导等方面。政府还需根据社会面临的主要矛盾和问题，比如城市化进程的推进，农民工身份的转换，进一步加大经费投入，提高新加入城市的人群的整体素质，以更好地适应工业化对高素质人力资源的需要。只有这样，企业的人力资源管理才能在一个宽广、坚实的活动舞台上，为企业的高速发展寻求有效的人力资源支持。

3、深化改革，理顺体制，为企业人力资源管理提供一个宽松的外部环境。成功的企业人力资源管理的首要条件就是企业在用人方面的充分自主权，这不仅能确保人力资源整合到位，更重要的是能使企业在实施战略过程中寻求人力资源的支持。深化改革，进一步消除体制障碍，真正落实企业的用人权非常重要。随着我国社会主义市场经济体制的进一步完善，政府应重点在政策的拟定、政策引导、行为规范、市场偏差的纠正、利益的协调、突出矛盾和问题的解决上下工夫，即政府为企业创造良好的经营管理外部环境，而企业通过市场机制的作用，对所需各类人力资源进行筛选，使企业人力资源管理有宽松的环境，有更大的活动空间。

4、改变观念，提升企业人力资源管理的战略地位。现代人力资源管理与传统人力资源管理的最大区别在于管理的战略性上，即是从企业长远的发展角度去谋求不同发展阶段所需的各类人力资源的支持，这不仅要考虑必要的量的积累，更要注重结构优化，整体效能的提高。我国不少企业由于缺乏人力资源开发战略，大多停留在就事论事上，以致在社会发展急剧变化，形势产生逆转的情况下茫然无措。因此，企业在人力资源管理上应跳出传统的思维模式，把眼光放远一些，从企业长远发展来设计人力资源管理各个环节的内容、方式方法以及评价考核标准，并主动根据企业面临的形势和问题进行调整，把被动适应变为主动创造。

5、切实抓好人力资源管理的基础工作，确保科学技术手段支撑。企业人力资源管理要不断追求卓越，除了要有先进的思想指导，有制度的保证，高素质人才外，还需要扎实的基础工作，即由一系列技术手段所形成的确保人力资源管理高效运作的工作链。其中，包括职

位分类与职位评价技术，主要是为人力资源管理提供一个客观的工作标准。人力资源规划技术，主要是为人力资源管理运作设计可行的路径和目标；人力资源吸收技术，主要是为人力资源寻求人力资源支持提供评价尺度；人力资源评估技术，主要是为人力资源管理行为及产生的结果提供评价标准；人力资源培训技术，主要是为提升和发掘人力资源价值而采用；薪酬技术，主要是为人力资源管理提供一个不竭的动力源。以上技术形成一个耦合的系统链，共同作用于人力资源管理的对象，以期最大限度地实现管理目标。因此，系统掌握好这些技术，对于提升企业管理能力，增强企业的管理效能，无疑具有十分重大的作用。不仅如此，企业还应在这些技术的具体使用环境上下功夫，将企业不同发展阶段，以及这些阶段所要追求的目标有机结合起来，这样可以使企业人力资源管理上做到针对性、适用性、有效性，以保持企业持续的竞争优势。

6、凝练核心价值体系，使企业人力资源管理具有可资利用的动力源。众所周知，企业做大并不是很难的，但企业一直要保持竞争优势，能经风雨、历磨难、长久不衰，需要一个在科学发展观指导下起主导作用的核心价值体系。它不仅是企业的灵魂，也是企业可资利用的不竭动力源。作为企业人力资源管理者，在价值体系建设方面具有不可推卸的责任。凝练核心价值体系就是要不断地把企业员工普遍遵循的道德规范和企业精神加以提升，不管是顺境或逆境，不管是成功还是失败，都能始终如一做到“润物细无声”；凝练核心价值体系还需要根据社会发展、形势变化，企业新目标的追求作相应调整，以期与社会同步，与时代共进；凝练核心价值体系，更需要用心营造一种人文氛围，让员工能够感受、体验、认同这种价值体系，并从领悟中获得精神的升华及境界的提高，并能把这种感受自觉贯穿到实际工作中去，由此形成企业的核心竞争力。

企业人力资源管理作为一个动态的管理过程，需要根据形势的发展不断地发现新情况，研究新问题，并寻求解决问题的新对策。只有这样，企业人力资源管理才能不断跃上新的台阶，进入一个新的境界。

参考文献：

[1]刘宁江.浅谈现代企业人力资源管理的改革与创新[J].新疆有色金属，2008，(9).[2]刘显颖.试析企业人力资源管理的发展趋势[J].现代商业，2008，(1).[3]李刚.国有企业人力资源管理中的问题与展望[J].河南机电专科学校学报，2008，(1).[4]张文萍.关于企业人力资源管理与开发之我见[J].商场现代化，2008，(13).

企业人力资源管理现状分析与对策 第2篇

【摘要】科学技术是第一生产力，人力资源也是第一资源，知识经济时代更是把人才放到各类竞争力的顶端，因此人力资源管理成为每个企业研究的重要课题。但是，由于长期陈旧的观念，某些国有企业的人力资源管理理念、方法乃至体制还是跟不上潮流。文章从国有企业人力资源管理的现状出发，从选人、育人、用人、留人四个方面分析，提出了一些解决办法和措施。

【关键词】国有企业；人力资源管理；现状与对策世纪的经济是以知识经济为主题的经济，企业参与市场竞争的核心就是人才竞争。作为市场竞争主体的国有企业纷纷打出了“人才是第一资源”的口号。然而，国有企业在这场人才竞争中却处处表现出弱点，人力资源管理方面的不足成为制约企业发展的瓶颈。

一、国企人力资源管理现状

人力资源管理可以简单概括为四个主要方面：选人、育人、用人、留人。目前，国有企业人力资源管理在这四个方面仍不够完善，大致存在如下的一些问题：

（一）选人缺乏科学性

首先选人标准不科学。在员工招聘方面，应当遵循“知识支配一切”、“智力高于一切”的选人模式，但在国企，事实上选人时往往存在过多不正常因素的干扰。其次选人缺乏长远眼光，在招聘过程中基本上是缺什么人就招什么人，没有人才储备，缺少对未来人力资源需求的规划。此外国企选人时越来越片面强调高学历，本来中专文化程度就可胜任的工作非得招聘本科生甚至研究生，造成人力资源的严重浪费。

（二）育人环节薄弱

国有企业在育人方面的表现就是对新招进来的人员进行短暂的岗前培训，时间一般为一个月，而在以后的工作中，国有企业的员工只能靠自学、实践、请教别人来提高自己的业务水平。这种育人方式，一是不能使在职人员全面掌握工作技能技巧（各岗位各自为政），如果同事出于竞争需要而保守秘密，则新手业务水平的提高会更慢、更难；二是在职人员的自学成本太高，需要经过长时间的实践、摸索，增加自学的时间机会成本。

国有企业不愿在育人方面投入资金，原因有：一是国有企业领导人的频繁更换，导致他们生产经营过程的短视行为，对任期内只增加生产成本而很少收益的人力资本投资自然不感兴趣。二是国有企业担心受培养人才的流失。在目前国有企业“跳槽”到民企、外企的情况日益普遍，国有企业在培养人才方面往往自己挖井别人喝水。

（三）用人不当

用人不当的突出表现，是国企的职工能上不能下，任人唯亲、唯资辈而非唯贤。当然，所有国有企业都标榜“唯贤是用”，但大多数实际上难以做到这一点。人们通常用一个“熬”字来描述政府机关工作，但同样的情况也发生在国有企业身上。除论资排辈的缺陷外，任人唯亲的情况在国有企业中也比较严重。能上不能下也是国有企业人事制度的一个致命的通病，在现实工作中，只要自己一旦成为国有企业领导层中的一员，就可以高枕无忧享受相应的待遇，即使没有了职务，还有相应的级别待遇。这种提拔干部的制度，一是无法增加在位干部的忧患感，使他们缺少求进步、不断努力工作的压力和动力；二是增加国有企业的工资、福利负担。由于能上不能下，为了提拔有作为的人，就必须多设置职位；即使通过免去原在位领导职务的方式腾出职位，原领导仍能享受以前的待遇，同样增加了企业的工资成本。

（四）留人无方

除了以上讲到的育人、用人制度业已存在的缺陷造成国有企业无法吸引、留住人才的原因外，国有企业缺少有效的激励机制，也是导致国有企业人才流失的重要因素之一。

市场经济体制下的激励手段不再单纯依靠精神鼓励，还要靠物质奖励，而物质奖励的激励作用尤为明显，这恰恰是国有企业的薄弱环节。作为计划经济体制产物的国有企业，奉行的是“一大、二公”的平均主义思想，表现为个人收入分配的差距不大。从2004 年的全球企业员工收入情况分析表看，企业高层平均收入与职工平均收入比，我国国有企业是2.2 倍，美国是158 倍，日本是32 倍，远远低于市场经济发达国家的经理人员与一般职工收入的差距。造成这种状况的原因有：第一，传统的平均主义观念深入民心，使国有企业经理人员高收入的政策难以得到舆论的支持；第二，制度使然，我国现有法律法规对国有企业员工收入差距作了硬性规定，分配制度缺乏弹性。

物质激励的弱刺激，一方面可能造成国有企业的经营者不把精力投入到市场上而是官场上，以官职的升迁来弥补收入方面的不足，企业的效益及效率当然差强人意；另一方面可能使国有企业的经营者在其位而不谋其职，心不在焉，不安心于目前的本职工作，一旦有收入更高的职位，他必定舍此求彼，尤其是投向收入丰厚的外资企业的怀抱。

二、国企人力资源管理对策分析

从上述国有企业人力资源管理现状描述看来，我国的人力资源管理环节还很薄弱，可以从以下方面进行逐步完善。

（一）牢固确立“第一资源”、“第一战略”的理念

坚持以人为本是科学发展观的本质和核心。经济的发展最终取决于人力资源的占有、配套和使用，以人力资源为载体的知识和技术就成为第一资源, 成为社会财富的标志、内容和动力。在某些发达国家, 知识经济的崛起, 高科技的迅速产业化, 使科技进步对经济增长的贡献率骤然增加。知识已成为比能源、原材料、资本等更为重要的经济因素。因此国有企业必须牢固确立起人力资源是第一资源、人力资源管理战略是企业发展的第一战略的理念,惟有如此才能建立起一整套科学的选人、育人、用人、留人的人力资源管理的新体制和机制。

（二）优化人力资源配置, 实现人尽其才

通过合理配置企业人力资源, 真正实现国企呼唤多年的“能者上、庸者下、平者让”的人力资源管理新局面。企业要建立干部能上能下、员工能进能出的灵活竞争机制，实行公开、公平、公正的用人自主权，竞争上岗，择优录取，按市场化的需要配备人员，使企业需要的人走进来，不需要的人淘汰出去，搞活企业，提高生产效率。海尔的“赛马竞争机制”（“赛马竞争机制”：人才竞争上就像赛马一样，大家都在同一起跑线上展开公平的竞争，通过比赛来展示自己的实力与能力，谁跑得最快，谁就是“千里马”。）就可以借鉴。推行竞聘结合的用人办法，通过竞争上岗、公示制等形式，把优秀人才选聘到合适岗位上。而对在岗职工则要全面考核，采取末位淘汰制、引咎辞职制等办法，形成动态的用人机制；建立健全合理的员工准入、使用、退出机制，推行从业人员职业化进程，并根据不同岗位、不同层次，设计不同的用工期限和待遇,形成正常的流动机制，有效地促进人才流动，吸引高素质、高学历人才。对公司的老员工要妥善安置，充分发挥其从业经验和智慧的优势，赋予其咨询顾问或督察职位。

（三）完善员工培训制度

要从根本上完善员工培训制度，应从以下几个方面着手：

1．树立培训就是投资未来的观念。企业对员工进行培训就是要员工对公司的企业文化，企业理念以及整个企业操作流程了解和熟悉，最后能熟练操作，这就是培训的目的。西门子公司认为管理人员多少、层次高低是增加生产，保证产品质量，保持竞争能力，赚取最大利润的关键。所以西门子公司的历任总裁都非常注重高层管理人员的培训，借以提高他们的业务水平。作为企业的高层管理人员不管是为了企业的发展，还是为了提高自身的价值，都必须树立培训员工就是投资未来的观念。

2．加大资金投入，完善培训体系。企业要在激励竞争的市场经济中获胜，一定要拥有

高素质的人才，而员工的培训是提高员工素质必不可少的关键一环。发达国家企业重视员工的培训由来已久，并把培训作为企业的一项基本制度来执行，投入了大量的经费。如摩托罗拉等公司将员工工资总额的5%～10 %用于员工培训。在人力资源培训上的重金投入，既可满足员工个人发展的需要，又可满足企业知识积累和创新的需要，为公司带来长期的发展和巨大的创效潜力。因此，国企必须千方百计筹集资金、加大投资力度，完善培训体系。

3．对员工进行技能开发，以提高其综合能力。技能开发是指通过系统的培养和训练，使受过一定基础教育的个人，掌握从事某种工作所需的专业基础知识、实用知识、工作技能，以及一定的社会职业规范和准则，从而形成或增强参与社会劳动的资格和能力。它包括培养职业能力、提高职业能力和转换职业能力。根据我国国企的实际情况和需要，要切实加强员工的技能开发，并通过相关制度和机制的建立，形成企业人人争学技术，个个争当技术能手的良好氛围。技能开发主要可采取以下形式：岗前培训、岗位培训、转岗培训和经理培训。

4．挖掘人的潜能就要对员工进行智力开发，这是一个重要的途径。主要包括知识和创造力的开发两方面，企业可采取与相关高校联合办班的形式，把课堂搬到企业里。为提高骨干员工的知识水平，还可有计划地安排员工以半脱产的方式参加各种培训班。同时鼓励员工自我进修，形成崇尚学习的良好风气。创造力开发是人力资源智力开发的高层次要求，通过创造力开发，可发掘每个人的创造潜能，不断推动企业的发明创造和技术革新。

（四）建立有效的激励机制和绩效考核体系

建立一个多维高效的激励体系是振兴国企的必由之路。在激励过程中，要坚持物质激励和精神激励相结合的原则，一方面要运用工资、奖金、福利、改善工作条件等物质激励手段，通过满足物质需要来调动职工积极性；另一方面，要高度重视精神激励手段的作用，全面满足职工的尊重、发展、成就等方面的精神需求，形成更为强大、持久的激励力。

在国企内部可针对现行工资分配存在的主要问题，可通过优化工资结构，采取灵活多样的分配形式，使分配拉开合理差距, 来稳定和吸引人才。如实行企业高层管理人员年薪制、股权制和期权制等薪酬制度。特别是股票期权制作为一种长期的激励方案，可有效地约束短期行为的发生。在全球500 强企业中，几乎所有公司都对高层管理人员实行了股票期权激励。在国有企业中，股票期权的激励对象可以由董事长、经理人员进一步扩大到企业的技术和业务骨干。企业应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的晋升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

职工参与管理是现代企业管理的一项基本制度，也是激励的重要方法之一。在国有企业中赋予职工较大参与权，并参与企业的管理和重大问题的决策，使职工个人利益和企业利益紧密结合起来，使全体员工群策群力，共同为企业的发展而奋斗。

建立绩效评估体系，科学考核工作成果绩效评估是企业人力资源管理活动中技术性最强，同时也是最为棘手的工作。国有企业应针对自己在绩效评估方面的不足，结合我国的实际情况制定科学详尽的考核标准、程序和方法，对员工进行全面考核，并根据评估的结果落实奖惩（体现在工资、奖金、晋升等方面）。绩效评估的方法直接影响评估的效果及评估结果的科学性。目前大多知名企业采用全方位绩效评估法：即评估人选择上司、同事、下属、自己和顾客，每个评估者站在自己的角度对被评估者进行评估。多方位评估，可以避免一方评估的主观武断，增强绩效评估的信度和效度。通过严格的绩效考核,可在国企内形成能者上庸者下，贡献大者多得，无绩效者受惩的良好竞争氛围。

三、结语

企业人力资源管理现状分析与对策 第3篇

一、企业人力资源管理现状

(一) 规划不科学

当前, 我国经济在经过二十世纪的迅速发展后, 迎来二十一世纪的突飞猛进, 我国企业也在不断与时俱进。管理层素质不断提高, 不少企业还聘请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划及人力资源规划。但从整体上来说中国企业在人力资源管理方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期, 与西方还有一定差距。很多中小企业招聘人才主要还是出于现实业务的需要, 而不是人才储备的考虑。人才规划不科学、不合理, 是导致某些企业内部人员积压和人才匮乏现象出现的根本原因。

(二) 机构不合理

目前, 除少数大公司、跨国公司设有专门的人事部门外, 大多数企业没有设置专门的人力资源管理机构, 虽然有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部”, 但也仅限于管管档案、工资和劳保等。一些企业即使制定人力资源管理制度, 并努力加以贯彻执行, 但大多也是涉及员工考勤、奖励、工资分配等, 更多的是企业对员工的限制, 而不是真正以员工为中心。

(三) 多种机制不健全

1.用人机制。在招聘过程中, 有流程、无方法, 很多企业都是依靠招聘人员的经验, 面试缺乏精心设计。在人才选拔上往往重资历, 轻能力;重稳定, 轻创造。高素质的人才往往难以脱颖而出, 人力资源浪费现象比较严重。特别是一些国有企业, 行政化比较严重, 在选拔人才方面, 人为的主观因素较多, 胜任与不胜任界限模糊, 最终导致有较高素养、能开拓创新的人才被淹没和流失。

2.培训机制。当今时代, 技术更新迅速, 职业半衰期越来越短, 对企业职工的终身培养格外重要, 很多企业认识到这一点, 但在具体的实施过程中, 不少企业存在短视现象, 抱有得过且过的心理, 没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制, 只使用不培养现象较为普遍。

3.激励机制。科学的绩效考核办法没有建立起来, 很多企业仍然存在吃“大锅饭”的现象, 考核标准不科学, 一个等级管到底, 工资拉不开档次。不少企业风气不正, 搞帮派, 拉关系, 平均主义现象严重。不是因人设事, 而是因事设人, 对高层次人才, 缺乏吸引力。

(四) 企业文化缺失

企业文化是一个企业生存发展的灵魂, 是企业的生存之道和核心价值观, 更是企业在社会上立足的根本。眼下很多企业仍未把企业文化建设纳入企业发展规划, 更不用说充分发挥企业文化的凝聚、激励、协调、辐射等功能。而企业之所以能在激烈的商海浪潮中永立不败之地, 最根本的就是拥有良好的企业文化, 能最大限度调动员工积极性、创造性, 使员工对企业产生高度的认同感和归属感, 让员工真正的能做到“爱企如家”, 这样才能达到企业与员工的双赢。

二、大力提高企业人力资源管理能力

如何让我国大部分企业的人力资源管理能力有大的提升, 在结合淄博市情和多年来调查研究的基础上, 笔者认为应重点做好以下几点。

(一) 做到规划先行

“凡事预则立, 不预则废”, 规划对于任何一项工作都非常重要。同样, 企业搞好人力资源规划, 积累杰出人才, 对企业的持续发展来说, 是重中之重。不少企业碍于规模扩张、人员流动、新增业务等原因, 人员需求计划经常调整, 故应定期对企业人力资源需求状况、现有人员的能力状况进行深入了解、调查, 并及时做好需求计划, 人才培养规划。美国詹姆斯·迈夫曾经把企业员工大致分为四类, 他认为第一类是核心员工, 这类员工往往掌握企业关键技术, 或拥有管理才能, 这是企业不可失去的资源;第二类员工, 是很难替换的人员, 因为培养他们企业花了很多时间。他建议企业在发展中应重点做好这两类人员的管理, 做好他们的工作, 防止人才流失。

(二) 坚持“以人为本”

现代管理学认为, 人是管理的出发点和归宿。企业发展的根本是拥有一批有能力、愿奉献的员工, 能够与企业共进退、共成长。中国的百强企业, 像阿里巴巴、格力、海尔等, 均是贯彻了“以人为本”管理理念的典范。所以我们强调企业必须树立“以人为本”的管理理念, 尊重员工劳动、人格、民主权利和创造精神, 关心员工的家庭及生活, 保障员工合法权益, 实施完善的退休制度, 让员工无后顾之忧。给他们更多的自主权, 为他们创造良好的工作环境和开拓更宽的升职渠道, 激发他们的活力和热情。

(三) 建立科学的用人机制

用人务必形成一种机制, 机制就是一种行之有效的制度。企业建立一种公正、公平、择优的员工竞争上岗制度, 惟才是举, 不看学历、资历, 看实绩, 是企业发展的前提。建立科学、合理的绩效考评制度, 以员工的业绩作为岗位调整的依据, 是企业发展的保障;创造人才发挥效能的环境, 对有能力、有特长、有突出业绩者委以重任, 将他们安置到适当的位置上, 使其聪明才智得以施展, 是企业发展的关键。企业建立科学的用人机制, 是企业万年长青的不竭源泉。

(四) 优化管理策略

1.招聘策略。改进选聘的方法, 重视对面试等环节的设计。重视人才与企业需求的匹配程度, 不能一味追求高学历。应重点考察员工的价值观念、职业兴趣、综合素质、潜能、道德责任感等因素。

2.培训策略。在培训的组织和实施上, 要做到经常化、制度化, 注意结合企业的需求和员工的职业发展需求。对高层管理者和核心员工, 主要以外部训练为主, 可选送外出深造和交流, 以更新知识, 提高业务水平, 帮助他们开阔视野;对一般员工的培训以在职培训为主, 可聘请学者和企管专家作辅导讲座。

3.激励策略。实行等级薪酬制度, 实现效益工资与岗位工资双结合。报酬体系可多样化, 重点把奖金、培训等多种方式纳入奖励项目, 建立差异化的薪金制, 适当拉开差距。晋升渠道必须通畅、公开, 奖金的分配基数和比例等必须制度化。

(五) 营造和谐的企业文化

良好的企业文化有利于实现企业的“共同愿景”。一个有魅力的企业, 不仅能感召大批的优秀员工为企业不遗余力, 而且能得到社会的广泛好评和认可。营造良好的企业文化, 不仅不要管理者的带动, 更需要员工的共同努力。当前, 儒商文化在不少企业中流传, 借用中华优秀传统文化来感染员工, 发挥传统美德的内生动力, 来凝聚员工, 发展企业, 是我们这个时代的需要, 也是我们这个时代的发展方向。不少企业开展“人人读经典”活动, 是不错的方法。

当前, 我国不少企业在人力资源管理方面确实进步很大, 但是有很多中小企业现状不容乐观, 中国要融入世界这个大市场, 搞好企业人力资源管理工作, 提升人力资源管理水平, 势在必行。

参考文献

[1]王惠忠.企业人力资源管理[M].上海:上海财经大学出版社, 2004.

[2]刑以群.管理学[M].浙江大学出版社, 1996.

[3]余凯成.人力资源管理[M].大连:大连理工大学出版社, 2002.

[4]徐纪良.现代人力资源论[M].上海:上海人民出版社, 1996.

企业人力资源管理现状分析与对策 第4篇

摘 要：人力资源管理是企业管理工作而重要组成部分。随着知识经济时代的到来，企业竞争的焦点已经越来越多地转移到人力资源上。我国企业人力资源管理理念及管理模式已经不能适应现代企业发展的要求，因此革新人才观念，实行绩效管理等动态化、封闭式人力资源管理策略，以全面提高企业竞争力。

关键词：人力资源管理；绩效管理；企业文化；企业竞争力

1 人力资源管理概念解析

（1）经济人假设。认为人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。在这种理论的指导下形成严格控制的管理方式，以金钱作为激励人们努力工作的主要手段，对消极怠工的行为给予严厉的惩罚，以权力或控制体系来保护组织本身和引导员工。

（2）社会人假设。认为人类工作的主要动机是社会需要，要求有良好的工作氛围，非正式组织对人有重大的影响。在这种理论指导下会形成愉快和谐的工作氛围，但同时会使一部分人忙于搞人际关系而怠于工作，并会使组织过于松散难以有序条理的管理。

（3）自我实现人假设。以这一理论为指导，管理的重点不在是监督控制，而是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥员工的潜力，使员工在完成组织目标的同时实现个人目标；同时给人的激励主要是来自工作本身的激励，让员工担当责任，满足其自我实现的需要。

（4）复杂人假设。按照复杂人假设，不存在一种适合于任何时代和任何人的通用的管理方式和方法，管理必须是权变的，要根据不同人的不同需求和不同情况，采取相应的管理方式。

2 我国企业人力资源管理的现状分析及对策

2.1 我国企业人力资源管理现状分析

我国企业人力资源管理相对比较落后，造成这种现状的原因可以概括为以下几点：一是企业对人力资源的理解存在片面性，缺乏科学的人才观。企业应该认识到，德才兼备、有创造力、有贡献的就是人才。海尔首席执行官张瑞敏说过：兵随将转，人人是人才。不仅高工是人才，技艺精湛的工人也是人才；不仅受过系统教育的硕士是人才，从基层摸爬滚打成长起来的技术工人也是人才。二是将现代的人力资源管理和传统的人事管理混为一谈，未能建立起有效的人力资源开发与利用的投资、保障体系。虽然很多企业把“人事部”改为“人力资源部”，但思想上还停留在人事管理的层面上。三是激励手段单一，缺乏合理的激励机制。有些企业以专业技术作为提升行政管理领导的依据，管理人员和技术人员在素质和能力结构上的要求差别是很大的，所以这样的激励机制未免浪费人才。四是人力资源培训落后。很过企业没有认识到人力资源像所有资源一样会发生损耗，只关注对其使用，而没有考虑补给和折旧，不舍得把人力资源培训作为重点投资于投入对象。

2.2 战略与对策

完善人才招聘制度，引进竞争机制，实现人尽其才、才尽其用。为了改变招聘中出现各种“不正常”现象，应出台有关经营者招聘的政策法规，严格按照政策法规规定的程序和办法选择适合的经营管理者，通过竞争择优，使大批有胆识、有事业心、有创新精神和开拓意识的人才得到合理配置。

要加强人力资源的培养与开发。只有人力资源的潜能得到开发，企业的潜能才能得到开发；只有人力资源的素质得到提高，企业的素质和竞争力才会得到提高。合理开发人力资源的潜能，相当于在不增加人员数量的条件下，增加了人力资源的总量。这对员工和企业是双赢的。

将绩效管理与公司战略相联系，变静态考核为动态管理。完整的绩效管理应该包括绩效目标制定、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容，是一个完整的封闭循环的流程。在传统的绩效考核中，不同的人受统一标准衡量，是相互比较；而在绩效管理中，不同的人由不同的指标衡量，是与自己比较，这样更有利于激励员工不断进步和创新。

采用柔性管理，利用企业文化激励。我国企业现在最缺失的是企业文化。通过企业文化激励可以使企业上下同心，使员工不断自我完善，从而形成一种良性循环。这种以人力资源价值的良性循环为核心的企业文化激励，反过来又促进企业形象的自我完善，从而全面提高企业竞争力。

在世界经济步入新经济时代的过程中，人力资源开发与规划与工作中最核心的问题是人才理念的变革，新经济时代是一个以人为本的时代，对人力资源开发与规划工作的要求空前提高。通过对人力资源管理的学习，我深深认识到在制定人力资源开发战略规划时应更过的考虑一些可变因素，充分结合企业实际，综合考虑企业发展战略和企业外部动态因素的影响，才能制定真正适合企业发展的人力资源开发战略规划。

参考文献

企业人力资源管理现状分析与对策 第5篇

国有企业人力资源管理的现状、原因及对策分析

作者：胡海晨

来源：《沿海企业与科技》2005年第10期

[摘 要]国有企业人力资源的有效开发与管理是国有企业经营发展最重要的源动力，国有企业必须在人力资源管理的观念和制度上加以大力改革，国有企业才能留住人才、吸引人才，国有企业在激烈的市场竞争中才能得到更大的发展。本文分析了我国国有企业人力资源管理的现状、原因，并提出了相应的对策。

[关键词]人力资源；管理；开发；培训；激励；对策

[中图分类号]C962

企业人力资源管理现状分析与对策 第6篇

2011-11-29 10:02:31来源: 总裁网 作者: 蔡国琼 跟贴1条

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笔者通过多年在民营企业的工作心得总结出作为民营企业就人力资源管理方面所存在的现状，以及提出以下对策，供民营企业家、企业高管与HR负责人们参考。

一、我国民营企业人力资源管理的现状

纵观改革开放后不断发展壮大的民营企业，他们在管理模式上基本上采用的都是家族式管理，这种人力资源管理模式在企业发展初期具有显著的优势，体现在：一是“家族主义”观念突出，家族成员之间利益一致，同心协力，把公司的事当成自己的家务事，无所谓加班不加班，也不计较工资的多少，这种缘于亲情的团结拼搏精神极大地促进了企业发展。二是企业投资者与经营者融为一体，实现了所有权与经营权的统一。可以使企业以较低的委托代理成本而保持较高的效率和竞争力。三是企业对员工的管理层次较少，有利于各项政策措施的落实。四是人员的聘用具有自主灵活性，“进口”、“出口”畅通无阻，都是凭自己的想法说了算。但随着民营企业的不断发展，与经济的不断发展，当企业发展到一定规模时，这种弊端也日益显现，主要体现在以下几类现象。

1、人力管理制度不完备，企业管理机制不科学。造成企业运作方式的不规范和无序性，使企业的经济行为规范常常被伦理规范所代替，极易形成“人治”局面。而血缘关系使家庭成员之间无法实现真正的制衡和约束，易造成决策的失误。

2、人才流动的频繁性和凝固性共存。据笔者在民企做高管的几年工作中，与相关数据调查分析发现，民营企业中高层次管理和科研技术人才的工龄平均为2~3年，最短的不到3个月，也就是说没过试用期。过于频繁的人员流动，不但导致企业人力资本损耗和成本的增加，而且还会带走企业的商机、技术秘密和客户，从而使企业蒙受巨大的经济损失。与此同时，民营企业在对家庭成员的使用上又呈现出凝固性特点，企业呈现出只进不出的人员单向流动和相对凝固状态。

3、企业老总拿来主义非常严重，对人才方面重使用、轻开发的现象普遍存在。大部分民营企业不愿把资金用于人力资源的开发和培训，这就造成民营企业人才队伍规模偏小，人力资本与知识积累相对迟缓。

4、人力资源管理理念不明确且机构设计不到位。部分民营企业尚未接受以人为中心的管理理念，没有设置专门的人力资源管理部门。人力资源管理水平停留在较低层次上，也就是说还停留在十几年前的传统人事行政管理层面，还处在人管人与强制性管理阶段，企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节，导致企业一方面缺乏人才，另一方面又对人才使用不当，造成了人力资源利用的低效和人才的浪费。

5、激励机制不合理，企业缺乏科学的分配激励机制。物质激励方面，存在分配不合理，许诺不兑现，员工贡献不能与报酬挂钩现象。在精神激励上经营者没有认识到人的社会属性和需求的多样性，将员工视为单纯的“经济人”而缺乏与员工之间的沟通和感情投资，或存在做好做坏一个样，传统大锅饭的管理阶段，没有形成合理的竞争机制，员工缺乏对企业的认同感和责任感。

6、绩效考核体系不健全，全凭感觉与观察。没有采用系统的管理数据来进行业绩评比，有的中小企业对各部门数据方面还是一种模糊的概念，更谈不上利用科学的依据来进行数据分析了，只是一味感觉忠诚度好就会促进企业的良性发展，有忠诚度当然是好事，但如果忠诚度好只是在混日子的，而如果企业在经营管理过程中有问题，导致了优秀管理或员工的流失，企业老总就感觉是忠诚度不好了的话，这方面则是我们现代民营企业老总与HR负责人们需要注意的问题，由此可发现，企业老总们自己也要知道与明白，企业到底是靠你们自己认同的人来推动发展？还是靠认同你们自己的人了„„

二、民营企业人力资源管理对策

1、创新人力资源管理，提升企业竞争实力。一是管理者要切实转变观念，真正树立起以人为本的企业理念。首先要努力打造良好的人才发展环境。突破家族式管理体制障碍，彻底摒弃用人论亲疏的观念，努力使公平感深入到员工心中，让每个员工都充分发挥所长，做出最大的绩效。二是要提供理想的人才发展空间。将人视为组织的第一资源，注重对其进行开发和培训。通过培训，改变员工的工作态度，激发他们的创造力，从而提高企业的运作效率，使企业直接受益。同时要充分尊重

员工，重视人才需求的多样性，既要满足他们的物质需求，又要满足他们的精神需求和心理需求，使员工在为企业发展做贡献的同时又能够实现个人的价值目标，从而自觉地把个人的命运与企业的兴衰连为一体。第三是要培育优秀的企业文化。通过运用共同的价值观、和谐的人际关系，追求进取的精神等文化观念引导人力资源发挥出巨大的潜在能量，激发员工的工作热情。

2、创新激励机制，注重激励效果。激励制度设计的核心和原则应该是物质激励和精神激励相结合。物质激励方面，首先是创新薪酬激励机制，建立起将员工与企业发展前景紧密联系的，共担风险、共享收益的新型分配机制。薪酬激励方面可考虑提供一种有效的模式：月工资+月考核（可根据企业的实情而定）+保险福利+年终奖。这种模式对员工的激励和队伍稳定的系数相当于或超过90％；其次是实施股权激励。针对企业必需的高级管理人才和高新技术骨干等核心人才，可以通过技术股、创业股等方式将他们的智力作为资本参与企业利润分配，从而使企业与员工之间形成一种更加牢固、更加紧密的战略发展关系。在精神激励方面，最主要的形式是会议肯定，通告表扬，肯定其工作的社会价值等。企业可以通过组织员工深入学习企业文化，探讨企业目标，从而增加员工的归属感；通过岗位轮换方式为员工调整工作岗位，安排员工到相应的工作岗位上，满足员工的成就感；通过设立企业建议信箱，让员工参与企业决策，满足员工的自我价值实现的需要；企业领导通过加强与员工的沟通，拉近感情距离，使员工对企业产生信任感；同时，企业还要增加娱乐设施和娱乐活动，努力给员工营造一个和谐、舒适的工作、学习和生活环境，使员工感受到企业的关爱，从而更加努力的工作。

三、完善人力资源管理制度

1、充分发挥人力资源部门的职能作用。首先在企业组织机构的设置中，应设立专门的人力资源管理部门，配备专职人员。其次是对现代人力资源管理进行战略性定位，从企业战略的角度出发，系统的看待企业人力资源管理，思考未来发展所需要的人力配置，深刻认识到人力资源是一种资本性资源，人力资源的投资效益高于其它一切形态资本的投资收益。第三是改变传统的以“事”为中心的静态人事管理，充分发挥人力资源部门的作用，为企业发展开发人才、招到合适的人才、选好人、用好人、留好人、育好人。

2、建立公开透明的人才聘用制度。公开透明的聘用制度的关键是必须做到公开、公平、公正、透明、合理，让人才在平等的条件下竞争，在平等的条件下发展，员工的个人利益在规范的制度下得到保障。只有这样，大家才会气顺、心齐，才有助于企业与员工之间建立起彼此信任的关系，才能吸引人才、留住人才，才能督促员工不断学习，更好地为企业服务。同时，有助于增强员工对企业发展的信心。

3、完善绩效考核制度。一是为每位员工建立日常绩效考核记录档案。根据不同的工作性质确定不同的工作定额，每月或每季度定期考核，根据其工作任务的完成情况、出勤情况、工作态度、工作业绩等综合评定后给出相应的评定等级，作为其定岗、晋升、奖惩的依据。二是建立特殊事项记录档案。记录那些在企业出现危机的关键时刻，能够做出准确判断，积极进言献策帮助企业度过难关的优秀人才。特殊事项记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据。将以上考核记录及时反馈给员工本人和提供给机关管理人员，不仅可以督促员工更加努力地为企业的生存发展做贡献，也为企业及时地发现人才提供了便利。

企业人力资源管理现状分析与对策 第7篇

关键词:房地产企业;人力资源管理当前中国房地产企业人力资源管理现状

人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一,对企业发挥着越来越重要的作用;因此,在房地产企业的发展中,人力资源管理也呈现出了积极的态势。房地产行业具有专业性强、风险高、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点,是人才密集型行业。从趋势上看,房地产行业的竞争已经转入了人才的竞争。当前,房地产业在人力资源管理方面主要存在以下问题:

(1)从业人员众多,但综合型经营人才及专业化经营人才紧缺。房地产行业作为一个朝阳产业,真正形成一个行业不过是最近几年的时间,客观上决定不可能积累大量综合型经营及专业化经营人才。加之在利润的刺激下,大批房地产公司一下涌出,使得房地产行业从业人数骤增,但综合型经营人才及专业化经营人才由于需要长时间成长,不可能在短期内满足行业发展需要。目前,我国房地产从业人员的受教育总体上处于中等水平,学历水平集中在初中到大专之间,占从业人数的85.9%,整体学历结构偏低。高学历,经验丰富的中高级管理人才,缺口在25%左右。随着经济危机的到来,客观上要求房地产企业提高自身人员素质以应对经济危机,从而加剧了房地产企业对综合型经营人才及专业化经营人才的需求。

(2)注重“选人”,忽视“育人”,人才流动率高。目前,虽然房地产企业都已经充分认识到人才对于企业发展的重要性。但由于目前房地产企业以项目运作为主,周期短、见效快,企业宁愿付给有经验、能上手的应聘者多一倍甚至几倍的薪资,也不愿意自己培养人才。这就造成了多数企业往往只将注意力集中到如何引进人才这一点,简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了,而忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发。因此,在房地产企业就出现了引进来人才却留不住,甚至于原有人才还大量流失的局面。

(3)人力资源管理的观念、管理思路和手段相对滞后。目前许多房地产企业的人力资源部门仅仅行使着办理人事关系、审批工资计划、管理人事档案等静态管理职能,就其职能、发挥的作用而言,与把人力作为一种资源进行开发、利用和管理的要求还有较大差距。此外,有相当数量的房地产企业在人力资源管理上还停留在简单地对员工进行考勤、分配、奖惩等方面的控制与限制,尚未提升到“以人为本”的高度上来。对员工多是靠制度约束和强制,还属“对立式管理”,缺少运用人本管理思维来发挥员工工作潜能和积极性的“互动式情感管理”。

(4)缺乏专业的人力资源管理人才。在房地产企业一般都偏重于专业技术人员的引进,而忽视了专业的人力资源管理人才的引进。尽管很多企业都设有专门的人事部门,但很多人事管理人员还只停留在整理档案、年终评定等这些程序化、公式化的工作上,缺少专业的人力资源管理知识,大多数人也没有经过专门的人力资源管理学习,而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。

(5)薪酬随地区、企业、职业不同而异。小公司的高级管理人员一般锁定于大公司的中层管理人员,因此,大型公司如何留住中层管理人员是一个值得重视的问题。房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异,上海和深圳比北京略高,天津比大连、重庆略高。不同类型的房地产公司,其整体薪酬水平同样存在一定差异,以北京为例,战略专业型房地产公司的薪酬水平最高,平均年薪为7.7万元,战略多元型房地产公司的薪酬水平居中,平均年薪为

6.5万元,专业项目型房地产公司平均年薪为5.6万元。在房地产公司内部,各类员工薪酬水平也存在差异,仍以北京为例:战略多元型房地产公司中最高薪酬水平与最低水平比差较大,这是由于其薪酬制度的特点决定的:这类公司组织结构庞大,岗位等级复杂,因此薪酬水平的层次性也很突出。专业项目型房地产公司的高级管理人员的薪酬水平居于大型房地产公司中层管理人员和高级管理人员中间,这是由于大多数小型房地产公司的高级管理人员一般需要有丰富经验的专业人才来担当,因此大型房地产公司的中层管理人员成了这类公司锁定的对象,它们通常通过诱人的薪酬来吸引这些人才。所以对于大型房地产公司而言,如何留住他们的中层管理人员是一个值得重视的问题。

(6)发展战略不同导致薪酬结构不同。多元化公司重视各业务单元的协调性;专业型公司清晰的发展战略使其青睐保守的“软封顶”;项目公司注重短期赢利,因此多采用加速型奖金模式。在薪酬结构方面的调查发现,房地产行业全体员工的薪酬总额平均占销售额的6.3‰,其中战略多元型薪酬总额占销售额的5‰,战略专业型为6.1‰,小型房地产公司为6.7‰。仁达方略认为,发展战略的不同是导致比率不同的主要原因。在薪酬策略上,三类公司也不相同:多元化大型的房地产公司普遍采用高基本工资、低奖金、高福利的策略(80%采用软封顶型奖金模式),专业化大型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的政策(74%采用直线型奖金模式),小型房地产公司普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利/佣金的政策(95%采用加速型奖金模式)。仁达方略分析认为,这是由于战略导向不同而导致的。多元化的公司同时经营多种业务,因此他们在制定奖金模式时必须考虑不同业务单元之间的协调性,因此采用相对保守的软封顶模式;而战略专业型公司由于具有清晰的产业发展战略,因此采用激励性与稳定性较平衡的直线性奖金模式;对于小型房地产公司,目的很明确——在每一个短期项目中赢利,因此他们采用激励效果很高的加速型奖金模式,并且给予销售人员一定比例的佣金。大型多元化房地产公司发展眼光长远,对员工的稳定性以及潜力的开发很重视,因此他们的薪酬水平相对稳定,又因为这类公司普遍重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制,因此他们的薪酬等级很明显;对于小型房地产公司,由于重视的是员工短期的实际经营成果,因此薪酬制度非常灵活,薪酬差距也相对大型公司的岗位责任制较小,但是薪酬水平的不稳定性导致了平均年薪水平较低。改进房地产企业人力资源管理的几点建议

(1)结合企业的发展需要和员工工作内容、职业生涯规划,为其设计培训和开发的系统计划,提供员工开发技能和自我发展的机会,从而提高房地产企业人力资源的整体素质。要特别重视综合型经营人才及专业化经营人才的培养,为其搭建职业发展平台。在实际管理过程中,要注意为他们创造具有挑战性的工作机会,给每一名综合型经营人才及专业化经营人才提供足够的发展空间和成长时间,使其具有工作成就感并能逐步成长。

(2)建立和完善科学的人力资源管理体系,吸引、留住、激励人才。目前房地产企业跳槽现象频繁,如何吸引人才,保留核心人才,适度降低员工流失率,提升员工的人力资本回报率是摆在我们面前的一个现实难题。为此,房地产企业应做到人力资源招聘和市场对接,多渠道、全方位引进选拔任用人才;建立动态、公平的绩效考核与薪酬体系;注重科学有效的培训,开发人力资源,为员工提供一定的发展空间。

(3)高度重视人力资源管理,彻底转变观念,树立“以人为本”的管理理念。房地产企业要确立人力资源是第一资源的观念和“以人为本”的管理思路。通过人本管理,使企业的人力资源管理由“外部激励”向“自我激励”转变;管理者实现由强制管理向情感管理的转变。通过管理思路、方法、手段的根本转变,达到吸引人才和留住人才的目的。同时,企业应树立“大人力资源观”,强调以系统、全局的观点来看待人力资源问题,把人力资源管理纳入企业发展的战略,使它与企业组织结构、企业文化紧密结合,以达到短期内促进企业业绩提升,长期推动企业战略实现的目标。

(4)注重专业的人力资源管理人才及先进人力资源管理工具的引进。现在,越来越多的房地产企业领导逐步意识到了人力资源管理工作的重要性,也逐步加大了在人力资源方面的投入。例如,可以通过选择合适的e-HR系统帮助房地产行业人力资源管理者找到更新角度、更新方法的途径。并通过软件的实施,增加员工的参与管理意识,提高企业文化。

参考文献

[1]李迎春.浅析房地产企业的人力资源管理[J].山西科技,2009,(1).[2]孟华兴,张伟东,杨杰.人力资源管理[M].北京:科技出版社,2006.[3]刘香毅.房地产企业人力资源管理与开发策略[J].华东经济管

理,2006,(8).[4]杨玉萍.房地产企业人力资源管理的策略分析[J].企业家天

企业人力资源管理现状分析与对策 第8篇

1 黑茶企业和人力资源管理

1.1 黑茶和黑茶企业

茶是我国流传千年的瑰宝,从汉代开始,我国就开始饮茶,茶开始走入寻常百姓家,成为人们的日常必需品。虽然每个朝代的文化传统和时代背景不同,茶的种类、饮茶的方式也有所不同,但是,其所蕴含的天地归一、人与自然和谐统一的茶文化内涵却一直没有变化。随着茶文化的发展、制茶工艺的进步、人们口味的变化,茶的种类越来越多,不同口味的茶带给饮茶者的感觉不同,其中,黑茶由于其深度发酵的特殊制茶工艺,使得它带给饮茶者完全不同于绿茶、白茶和红茶的感官体验。

黑茶,由于茶的外观呈黑色而得名,属于完全发酵茶,是我国六大茶类之一,主要产区是四川、云南、湖南、湖北、陕西、安徽等地。黑茶与其他茶类不同,制作原料比较粗老,黑茶的制作流程较为繁琐,主要包括杀青、揉捻、渥堆和干燥四道工序。黑茶按照产地划分,主要分为安徽古黟黑茶(安茶)、湖南黑茶(茯茶)、四川藏茶(边茶)、云南黑茶(普洱茶)、广西六堡茶、湖北老黑茶及陕西黑茶(茯茶)。

黑茶的历史可以追溯到汉朝,根据考证,最早的湖南黑茶是汉代时由湖南省益阳市安化县渠江镇生产的渠江皇家薄片,从这一点可以看出,安化的黑茶历史十分悠久,湖南省益阳市安化县在现代也是黑茶企业的主要聚居地,这里的黑茶十分著名,成为我国黑茶的主要产区,同时也经常出口国外,在国际上享有盛誉。

黑茶的制作非常注重发酵,因此,渥堆是非常重要的制作流程,在渥堆的基础上,进行烘干或者晾晒,然后将黑茶紧压成茶砖或者茶饼,一般可以直接用茶具冲泡,条件允许的时候也可以煮茶。

从这一点可以看出,黑茶的制作过程对于其他绿茶和红茶来说,更为繁琐,对于技师的技术要求也更高,黑茶企业中,对于人才的管理成为企业最主要的人才资源管理内容,并且直接影响到黑茶的质量,从而影响到整个企业的发展。

1.2 人力资源管理

人力资源管理,是指根据经济学和人文学科的指导,遵循人本思想对企业的员工进行招聘、甄选、培训、报酬等多种管理方式,并且同时根据企业的发展对于人才的流动、人才内部的需求进行培训和调配。

黑茶企业是一种传统型企业,而且由于对于黑茶制作的技术要求非常高,所以黑茶企业的人力资源管理存在着一定的特殊性,其中对于技术人员的管理和培训是人力资源管理的核心。目前很多黑茶企业在进行人才资源管理的时候,都是按照传统的管理模式,对于技工来说,并不能够享受到最新的人才福利,那么就很容易流失员工,而且缺乏对于技术人员的培训,导致一些核心技术始终掌握在少数人手里,而无法保证黑茶的制作大量人员参与,导致黑茶的制作效率低,从而影响这个企业的发展。下文对于黑茶企业人力资源管理的现状和问题进行全面、深层次的探讨。

2 黑茶企业人力资源管理的现状

由于黑茶的需求量逐渐增多,而且市场竞争越来越激烈,所以绝大多数的黑茶企业都在各个方面学习最新的管理方式,其中人力资源管理是重中之重。目前很多黑茶企业对于人力资源管理十分重视,已经设定了专门的人力资源管理部门,对于企业内部的员工进行正规化的管理,这些管理对于企业工作人员来说,对于企业更加放心,而且也能够提高对于企业的认同感和忠诚度。

2.1 薪酬管理

薪酬管理是人力资源管理的核心,因为对于员工来说,薪酬的高低是选择是否在这个企业中工作的最主要因素。目前绝大多数的黑茶企业的员工薪酬是与员工的工作年限、工作岗位的性质、技术水平,并且与同行业内的整体薪酬情况进行调整,最终确定每个人的薪酬和工作的待遇。在这些基础上,由于黑茶企业的特殊性,企业内的核心人员是制作茶叶的茶师,因此,将管理人员、销售人员和制作茶叶的生产人员进行区分,这样能够照顾到黑茶企业的特殊性,对不同岗位的人员进行分别管理,从而提高每个员工的工作效率,但是这样的划分也存在一定的缺点,即不能对于全岗位、各个工种的信息进行全面的整理和判定,人力资源管理师的工作量较大,而且必然会导致人力部门的操作随意性大。

2.2 培训

由于黑茶企业是依托传统的黑茶手工制作产生和发展的,因此,对于黑茶制作人员的技术要求非常高,如果一旦技术水平出现下滑,那么就会影响整个企业的市场竞争力,对于企业的长远发展有非常大的问题。

在这样的行业背景下,现代黑茶企业多会组织一些员工培训,这些培训分为内部培训和外部培训两种,主要是为了让企业内部的员工接触到最新的行业知识、学习到更好的制茶技术,只有这样,才能保证企业实现可持续发展。

但是值得注意的是,目前,在黑茶企业的培训中,很少有人力资源的培训计划,这样就导致人力资源部门的工作人员对于企业的人力资源管理存在一定的问题,不适应现代化的需求。

3 黑茶企业人力资源管理存在的问题

黑茶企业人力资源管理存在最大的问题就是对于人力资源管理的认识度不够,这是历史性问题残留导致的。黑茶在过去是使用非常传统的手工制作方式,黑茶工厂的管理人员全部都是技术人员,其实现在很多黑茶企业的领导也并不是专业的管理人员,这样必然会导致他们过度重视黑茶的制作工艺,而不是黑茶企业的整体发展,这样就很容易引发专业人才的培养力度不够、人才引进方式过于单一等多种问题。

黑茶的制作多是依循古法,这能够最大程度地保留黑茶的古香古韵,但是对于企业的发展来说,这是致命的问题。黑茶加工的专业知识相对十分陈旧,专业的黑茶制作人员老龄化严重,技术人员断层,这样就导致产品的研发创新力度不够,黑茶的同质化现象十分严重。

4 黑茶企业人力资源管理的对策

4.1 改变观念,重视人力资源管理

要想改变黑茶企业人力资源管理的现状,首先需要针对上文分析的问题制定相对可行的人力资源管理改进方针,然后从企业内部开始转变观念。这个观念主要是指的对于人才招聘和培养的重视。黑茶企业是一种传统企业,它对于员工的技术水平要求较高,员工的操作直接影响了黑茶的质量,从而影响企业的发展。因此,需要运用全局观念对黑茶企业的人力资源管理进行科学的开发和利用,让人力资源管理形成一个系统,内容主要包括人力资源的招聘、使用和开发的一系列工作。

4.2 实现人才引进方式的多样化

黑茶人力资源管理困难还有一个主要问题,就是黑茶的企业多是位于产地,而这些产地基本上都是贫困地区,只能通过传统的散发广告等方式引进人才,很难引进其他地区的高新技术人才,这样就导致企业员工的整体水平相对较低,并不能够促进黑茶企业的发展。由于多数员工的引进是通过员工之间的“熟人关系网”,这样做的好处是能够快速填补空缺岗位,而且这些员工对于工作的内容有一定的了解,能够快速地上岗,并且由于所有人员都是熟人,所以相对比较容易管理,但是这种裙带关系对企业的危害也是致命的,很多人员工作积极性不高、专业技能不强,这样就导致企业的发展停滞不前。

因此,应该树立人力资源管理的全局观,从招聘开始做起,适当舍弃过去的“熟人关系网”招聘,招聘一些真正掌握技术或者现代化信息的专业人才,让他们带动整个企业的发展。

4.3 注重多种人才培养

对于企业来说,人才招聘只是一个开始,而之后的人才培养,才是真正能够调动员工积极性,让员工为企业创造更高价值的关键方法。这种人才的培养,并不仅仅针对技术人员,而是包括管理层人员、人力资源管理部门等等,通过培训,让企业能够拥有多层次、高层次的管理人才、高级技术人才、普通管理人才和生产一线的技术工人等。

这些人员培养,可以通过高质量的黑茶产出与科研院校合作,从这些院校当中招聘掌握最新技术的人才,从而让最新的研究成果能够运用到生产加工过程中,保证企业能够跟紧现代步伐,从而实现长足发展。

5 结论

通过上文研究,我们发现,黑茶企业的人力资源管理现状中最主要的问题是围绕着人才的,也就是说对于人才的培训和管理阻碍着黑茶企业的快速发展,而对于专业性人才的需求,是黑茶企业人才资源管理中最需要注意的问题。针对上文提到的几种问题进行改进和管理,黑茶企业的人才资源管理必然会越来越好,从而实现企业的可持续发展。

摘要：现代经济快速发展,每个人对于个性和时尚的追求越来越高,在这样的时代背景下,黑茶作为一种古老的工艺,反而在竞争激烈的现代社会中得到许多人的青睐,成为许多人喜爱的饮品。黑茶的大量需求,自然导致大量黑茶企业的出现,但是由于茶叶的制作是一项传统工艺,很多制茶企业的管理模式还是按照传统的方式,而这样的管理方式却并不适应瞬息万变的现代社会,黑茶企业如何进行人力资源管理,是很多黑茶企业目前迫切需要解决的问题。本文从黑茶企业和人力资源管理说起,分析黑茶企业人力资源管理的现状,深度剖析黑茶企业在人力资源管理中存在的问题,并且提出解决对策。

关键词：黑茶企业,人力资源管理,现状,对策

参考文献

[1]孟涛.安化黑茶企业人力资源管理现状与对策[J].福建茶叶.2014(2):44-45.

[2]赵芳.人力资源管理在当今企业管理与发展中的地位和作用[J].科技信息:科学·教研,2007(36):48-49