领导领导者领导力

领导领导者领导力（精选6篇）

领导领导者领导力 第1篇

领导力-领导培训-领导力提升

【课程背景】 《西点领导力》3天2晚——突破企业发展瓶颈，保持企业持续赢利 本课程版权所有：登记号（09-2010-L-010），凡侵犯本公司版权等知识产权的，本公司必依法追究其法律责任。

在市场竞争日趋激烈的环境下，企业领导力的强弱对其经营成败具有决定性的作用。西点领导力是针对企业中、高层领导研发的领导力实战课程。课程以中国本土环境为基础，吸取西方商业思想之精粹，真正实现中西思想合璧。

为了追求课程的高品质，我们成立了由企业家组成专家指导小组，对中、西成功企业的运作模式、领导力建设水平等方面实施比较研究。在研发过程中，得到了上海企业家协会、交通银行、工商银行的大力支持，倾注了企达团队极大的热情。为了追求课程实效性，长期追踪“西点军校在领导力训练上为何如此成功?——是强健的体能？是严格的训练？抑或精准的制度？”，并研究中国本土企业诸如：华为、IBM、TCL、美特斯邦威、联想、海尔、美的、格力、阿里巴巴等企业成功的商业运作模式，结合中国本土企业在后危机时代所面临的机遇与挑战，推出了此课程。

【课程收益】

凭借企达集团12年曾为上百家企业提供过流程与经营体系咨询之经验与科学严谨的治学态度，我们提供的领导力课程一定能快速帮助您及您的企业全面系统提升竞争力、提升商业思维与经营企业之能力。真正做到：

1、勇者不惧，知者不惑，仁者不忧！推动企业领导思维创新与领导力提升。

2、突破企业变革瓶颈，创新商业模式，确保企业持续盈利，为企业复制一套完整的商业系统！是一项交钥匙工程！

3、实效第一，至少20倍以上的价值回报，并整合优质资源！

互动研讨＋经典案例＋经典工商理论＋实操

【课程体系】

第一大模块：领导力素质模型

第二大模块：卓越领导综合素质提升

第三大模块：九型人格与领导力（千年智慧）

第四大模块：鏖战（商业系统模拟）

第一大模块：领导力素质模型

第一部分：为什么要学习领导力

1、一切兴衰成败皆系领导力

2、利润及效益创造的内驱是领导力

3、“领导力”与“执行力”

4、“造钟者”与“报时者”

5、领导力素质发展模型=硬能力＋软能力

6、一手拿“算盘”，一手拿“论语”

7、高层领导经营决策的6大认知误区

第二部分：什么是真正的领导力

1、西点精神：DUTY、HONOR、COUNTRY2、美国西点军校的核心“领导力”观

3、让能力出众的人才追随领导的4条关键理由

4、案例：阿里巴巴集团马云的领导魅力

5、卓越领导7大魅力修炼

6、第5级经理人=谦逊+意志力+职业化能力

7、省我三部曲（从优秀到卓越）

第三部分：向谁学习领导力

1、军队凭什么成为全世界最有战斗力组织

2、西点领导10大核心理念=LDRSHIP＋换位思维＋意志力＋适应力

3、孙子兵法：为将之才的5个必备要素

4、卓越领导7大习惯

5、西点领导处事4条基本原则

6、案例：白手起家的军人凭什么身价上1000亿？

7、案例：HP总裁孙振耀职场感悟

8、企业永续经营10条黄金法则

第二大模块： 卓越领导综合素质提升

模块一：经营模式创新能力训练

1、构建经营模式必备的4大思维与4项原则

2、英特尔 CEO格鲁夫：企业赚钱是道德，不赚钱是缺德

3、松下幸之助：企业不赚钱就会死亡，企业家不赚钱就是犯罪

4、财务管理5大核心职能

5、快速解读3大报表

6、如何通过财务数据来分析、评价与改进经营绩效

7、利润=收入-成本-费用-应缴税款

8、单元成本核算法

9、各种利润率、成本费用率分析与改进

10、资金使用效率、风险分析与控制

11、案例：如何应对企业资金周转危机，造成企业资金危机7个因素

12、国际领先运营资本运作模式

13、打倒导致现金流枯竭的3大“吸血鬼”

14、应收账款周转率、存货周转率、资金积压周期分析与改善

15、运用杜邦模式剖析美的、格力、海尔近三年经营绩效

16、运用杜邦模式剖析美邦、杉杉、雅戈尔近三年经营绩效

17、新税法下合法避税案例：增值税筹划与企业所得税筹划

18、企业获利能力分析：ROS、ROA、ROE19、企业经营目标选择与制定步骤及案例

20、企业经营管理3大核心：利润、周转、结构

模块二：全面营销模式创新能力训练

1、构建营销模式必备的4大思维与4项原则

2、总裁是公司“形象代言人”与“首席销售员”

3、“市场定位”与“细分市场第一”

4、迈克尔•波特3大竞争战略

5、营销战略5大聚焦：区域、产品、客户、经销商、员工

6、STP战略营销：（Segment、Targeting、Positioning）

7、构建核心竞争力

8、构建全面营销模式9、3I营销策略：Idea、Involvement、Interaction10、四只眼睛看市场

11、发掘并重塑产品的价值：卖点

12、产品价值塑造五大黄金法则

13、乔•吉拉德250销售策略

14、案例：王老吉销售额从1亿元突破到100亿

15、案例：APPLE公司Iphone产品营销策略

模块三：商业运营模式创新能力训练

1、构建运营模式必备的4大思维与4项原则

2、“大野耐一”与“和田信”的精益观

3、供应链与价值创造链

4、企业价值创造九大活动与38项流程

5、丰田的精益运营模式

6、精益运营的5大核心工具

7、削减供应链库存

8、采购与供应链管理

9、案例：a、b、c法应用

10、案例：中兴通讯的供应链运作模式

11、案例：印度塔塔公司的“人民车”

模块四：组织运营模式创新能力训练

1、人力资源模式构建的4大思维与4项原则

2、人力资源管理6大核心职能

3、卓越团队打造5大核心步骤

4、案例：通用科技选人模型：SHAPE5、案例：华为狼性团队打造5个步骤

6、平衡计分卡模式（BSC）

7、7步绩效模式与58项关键指标

8、机制创新：打造持续盈利模式

9、案例：成本中心5大管理缺陷

10、案例：谁来呼唤炮火，谁为炮火买单？

11、领导7大秘笈——牧羊人之道

12、变革组织“领导力”的5个步骤

第一步骤：激发生命潜能

第二步骤：突破思维界限，构建商业模式

第三步骤：脱胎换骨成“真人”

第四步骤：经营人才

第五步骤：勇于变革

13、西点领导力3大作风

14、西点领导力4大铁律

15、西点领导力6大黄金法则

• 敬佩法则• 根基法则

• 认同法则• 增殖法则

• 授权法则• 心灵法则

第三大模块： 九型人格与领导力（千年智慧）

领导应用九型人格系统工具可以准确了解自己、部属、上司、朋友的性格。知人性，你将无所不能。

一、洞察人性的智慧工具二、九型人格与领导力三、九型人格与人力资源开发

九型人格简介：

● 九型人格（Enneagram），又名性格型态学，人类分为九种类型的性格，起源于阿富汗苏菲阿拉伯民族，是一个古老的东方智慧。

● 九型人格传到美国，大受欢迎，被广为研究和传播，并逐渐融入现代心理学因素，成为系统分析人性的工具，成为最受美国MBA学生欢迎的领导力提升课程。

● 美国FBI（联邦调查局）识人的重要指南。

说明：通过九型人格系统学习，我们可以应用和传播，但我们不歧视任何一类性格，尊重人性，学会理解与包容，让每一类性格都能发挥其人性的优势，都能得到社会的关爱。

第四大模块：鏖战（商业系统模拟）

一、领袖的选择

领袖诞生从来都不是顺顺利利。需要勇敢变革、更需要勇敢放弃；需要信念与信心、更需要爱心；需要善变、更需要卓越的才干；需要勇气，更需要坚韧不拔的意志；需要智慧，更需要有精神格局„„

二、竞争与团队合作

三、商业系统模拟

四、回顾、分享、总结、升华

【课程对象】 企业经理、总监、副总经理和总经理等中、高层管理者

【课程特色】 实效第一，高价值、可信赖，岛式教学

【课程时间】 请了解企达官方网站

【课程地点】 中国·上海·浦东

【郑重承诺】 课程不满意，全额退款！

【导师简介】 方光华——企达管理咨询集团总裁，首席咨询师，兰州大学MBA/EMBA上海中心主任，国内知名商业领导力培训专家，高级培训师。

14年管理咨询的资深实战家

企达管理咨询集团 总裁

美国斯坦福大学海伦·帕玛亲传弟子（九型人格）

兰州大学MBA/EMBA上海中心主任

长期前往哈佛大学、德州大学、西点军校交流与学习

美国GE克劳顿村领导力培训中心顾问

美国密苏里大学EMBA

德国莱比锡商学院访问学者

上海市工商联合会理事

上海市企业家协会理事

主要著作：

《领导力素质模型》、《九型人格与领导力》、《领导经营模式创新》、《领导商业模式创新》、《领导运营模式创新》、《领导组织运营模式创新》、《中国式5S管理》、《精益管理与财务运营》

讲授课程：

《西点领导力》、《九型人格与领导力》、《工厂运营管理》

研究方向：

中美文化、企业战略分析与规划、商业思维与商业模式、商业伦理与文化、企业治理机制、内控模式、股权激动模式、现金流模式

咨询案例：

曾为财富500强企业提供经营体系咨询，如：索尼（上海）有限公司、ABB工程（上海）有限公司、凸版印刷（上海）有限公司等。还有为如：万香日化集团公司（上市公司）、新协力集团公司、上海紫丹印刷有限公司、上海紫江喷铝包装材料有限公司、上海昭和高分子有限公司、南京经纬电器有限公司、宁波智发通信集团公司、德国BIG PACK公司等企业提供经营体系与流程咨询与服务。

代表客户：

工商银行、建设银行、交通银行、住化株式会社、上海航道局、GE、上汽集团、阿尔斯通、SEW公司、SONY、日立、松下、新希望集团、伊利集团、花王、飞利浦、阿迪达斯、TCL、夏普、华硕、圣戈班、艾默生、住友电工、阿尔卡特、施乐、可口可乐、乐百氏、罗技、爱普生、ABB公司、凸版株式会社、紫江集团、万香集团、强生、智发通讯、南京经伟电器、德国派格公司、广东长江钢构、恒富纸业、苏州和田、苏州安伏、武强实业、新协力集团、昭和、TOTO、上海庄臣、上海船舶、西口印刷、天华电子、三菱电机、壮辰精密、东科汽车等。

领导领导者领导力 第2篇

姜甜

0714040218

07级应心2班

摘要：要实行有效的领导 , 领导者不仅要具备良好的政治思想素质、品德素质、知识素质、能力素质、心理素质和体格素质。而且要超的领导艺术 , 这样才能创造性地完成各项领导任务 , 达到预期目的。讲究领导艺术是提高领导效能的重要途径。关键词：激励;协调;领导素质;领导艺术

任何单位 , 任何一个组织 , 领导者的好坏直接影响着这个单位或组织的工作成败 , 要想成为一名合格的、有成效的领导者 , 必须具备一定的领导素质和领导艺术。

一、领导者的必备素质

这里所说的素质是指领导者为实施领导在德、才、学、识、体等方面应具备的基本条件 , 是党对干部的“革命化、知识化、专业化、年轻化”要求的具体体现 , 也是建立领导权威的重要条件。作为一名领导者 , 要想带领下级去完成本部门的既定目标 , 首先就必须建立起自己的领导权威。权威是权力与威信的统一 , 是由领导者的素质及其行为所组成的 , 它标志着一个领导者改造世界的能力是否被他人所承认。一个有威信的优秀领导者 , 会像磁铁一样把他的下属吸引住 , 而威信只能来自领导者自身的良好素质。

1、政治素质。它是领导者必须具备的首要条件，关系到领导活动的政治方向，具有决定性归宿。所以，政治素质具有明显的阶级性。因此，领导者应该：

第一 , 要有牢固的政策和法律观念。第二 , 要有强烈的事业心和高度的责任感。

2、品德素质。是指领导者的思想意识和道德品质的素质和修养。领导者的思想品德如何，直接关系到领导者的声誉，团体凝聚力以及工作的效率如何，对于领导艺术的发挥的优劣有着重要影响。这就是所谓的“人格的力量”。领导者必须具有大公无私、作风正派、民主谦逊、秉公办事、胸怀豁达等优良品质。同时要处理好人际关系，从而形成完善的人格，做一个高尚的人，有道德的人，使下属产生敬重感。这样才能更好地发挥领导艺术，做好领导工作。

3、能力素质。领导者的能力是知识和智慧的综合体现。第一 , 要有敏锐的观察力、分析力和判断力。不失时机地捕捉各种有用信息 , 减少判断失误 , 保证组织目标的实现。第二 , 要有较强的组织、协调、决策能力。处理好部门、科员之间的各种关系 , 使其成为一个配合默契的有机整体。第三 , 要有一定的社会活动能力。一个单位离不开社会 , 必然要与许多部门进行交往 , 要善于利用外界环境和条件发展自身 , 不断提高社会知名度。第四 , 要有一定的语言文字表达能力。把自己的思维活动用语言文字准确地、恰如其分地表达出来 , 增加与他人的交流与了解。

4、知识素质。一位领导者 , 应该掌握好科学管理知识和与自己领导工作直接相关的专业知识。一是要掌握好政治和法律知识 , 以保证党的路线、方针、政策的正确贯彻执行 , 同时也有利于增强自我保护能力 , 使自己在党的方针、政策、法规内进行活动。二是要学好文化基础和专业知识 , 不断提高自己的阅读、演讲和写作能力。在日新月异的当今社会 ,知识需要不断更新 , 忙中偷闲学一点计算机开发应用知识 ,用先进的技术来武装自己 , 用科学的技术来解决业务问题也是当务之急。三是随着社会的不断进步 , 要学习掌握一定的社会学、心理学、公共关系学和行为科学知识。协调好人际关系 , 用科学的方法调动每个同志的积极性。

5、心理素质。所谓心理素质，是指领导者在活动中特有的心理现象及其修养。它包括优秀的意志品质和完善的个性品质等。领导者了解自己的心理素质，才能做到扬长避短，加强自我修养和自我教育，培养良好的心理品质，做好工作。

6、身体素质。毛泽东同志说过: “身体是革命的本钱。”如果没有一个健康的身体 , 再多的知识、再高的能力也不能发挥其作用。为保证经常深入基层 , 深入实际工作中去调查研究 , 参加各种会议 , 处理各种繁重事物 ,必须有一个健康身体作保证 , 否则就承担不起领导工作这一重担 , 所以还应注意学一点“养身之道”。

二、领导者的领导艺术

所谓领导艺术 , 就是领导者在一定知识、经验和辩证思维的基础上 , 富有创造性地运用领导原则和方法的才能。也可以说 , 领导艺术是领导者的一种特殊才能。这种才能表现为创造性地灵活运用已经掌握的科学知识和领导方法 ,是领导者的智慧、学识、胆略、经验、作风、品格、方法、能力的综合体现。领导艺术有五个含义:(1)领导艺术的条件离不开领导者的个人素质 , 一个满足现状、不求上进的人不会成为一个成功的领导者。(2)领导艺术与实践密切联系 , 单靠书本永远培养不出有用人才 , 实践是领导艺术的基础。(3)领导艺术的主要特征是创造性、能够给人以美感的领导才能 , 不能给人以美感的领导者 , 谈不上领导艺术。(4)领导艺术的表现形式是程序化和非程序化 , 模式化和非模式化 , 呆板教条的人是掌握不了领导艺术的。(5)领导艺术的主要内容是解决领导工作中的各种复杂矛盾。领导艺术主要有以下几种: 1．沟通的艺术

沟通是管理者开展工作的主要手段,。是领导者投人时间、精力最多的一项日常工作。沟通分为正式沟通与非正式沟通两种,面对复杂、多变的环境,领导者除了进行正式沟通外 ,还要善于运用非正式沟通方式,成功而有效的沟通多是在非正式沟通下取得的。按沟通 “神入”程度,可分为以下几个阶段（1）“外”求共同点。通过观察、体验,寻找沟通方的相同、相似的特点,找到交流的基础。（2）“内”求共鸣点。通过 “映射法” ,挖掘共同感兴趣的话题,为进一步发展作准备（3）“深”求认同感。在共诉话题的前提下又对事情的正误及发展趋势等作出一致性的判断,进一步在更广的范围内达成共识。（4）“实”求影响力。沟通的最终 目的是求得影响 ,不断激发出对方巨大的潜力 ,自发、自愿地为实现组织目标做出贡献,产生影响力是沟通的最高境界。

2．协调的艺术

协调可以避免组织成员因知识、能力、信念等方面的差异而引起行动上偏离目标 ,使组织成员步调一致地朝着共同目标前进。应注意做好以下几个“调”整。（1）“调”角色。及时按照职位即角色的要求 ,调整自己的心态、行为、方式,使之符合组织需要,做到“到什么 山上唱什么歌”。（2）“调”距离。−.一是“调”能力距离。领导者应具有较高的技能水平预期,管理者的职责在于不断提高自身知识水平,适当拉开与员工间的能力距离。

二是“调”心理距离。具有亲和力的领导主动与员工交流思想,消除心理隔阂,努力获得心理上的共鸣,以期实现组织的协同力。

三是“调”权力距离。权力通过组织和管理者 自身影响力、威望获得,上下级间保持一定的权力层级对保证管理工作的效率和效果 ,十分重要。（3）“调”方圆。方,指做人、做事的原则立场；圆,即对环境的应变能力针对企业内外部不同的情况 ,管理者采取的“方”、“圆”策略是不同的。主要是：一是“大”方 “小”圆。即遇事时 ,正确把握原则、方 向,具体问题兼具灵活性。二是“内”方 “外”圆。对内部原则性强,对外部强调应变性。三是“先”方 “后”圆。建企业、谈合同,应先严格建章立制 ,商务谈判中,填密思维,在原则性问题上绝不让步,争取开局胜利,在实际工作中,采取 “双赢”策略,具体问题具体分析,保证共同利益的实现。四是“己”方 “他”圆。一句话,就是严于律己,宽以待人。对自己严格要求,身先士卒,对员工胸襟宽广,用人所长不 问其短,容忍错误、容忍不 同言论。（4）“调”方式。领导者根据员工成熟度不同,适时调整领导方式。成熟度包括两种：工作成熟度和心理成熟度,分别表示员工技能水平的高低和从事工作的意愿与动机的强弱。针对四种不同情况 ,采取权变的管理方式：一是命令式。针对工作能力和意愿都不强的员工。二是说服式。针对工作能力不强 ,但工作意愿强的员工 ,领导可指导员工接受工作任务与方法。

三是参与式。针对工作能力 强,但工作意愿不强的员工 ,领导者多利用沟通,进行充分的信息交流。四是授权式。针对工作能力和意愿都强的员工,管理者可较多地赋予员工自主决策和行动权利 ,而本身只起监督作用。（5）“调”纠纷。在组织活动中,领导经常遇到的难题是如何处理好员工间、部门与部门间的纠纷。根据纠纷所处的位置、原因、时间及类型,应遵循以下原则 ：一是确定原因。在纠纷出现时,首先查明原因 ,才能对症下药。二是确定位置。分析纠纷出现在内部或外部,以解决内部问题为主。三是确定 “新”“旧” ,判断纠纷是新生的还是始终存在的 ,对 “老”

纠纷,暂缓慎重处理,集中力量解决新问题。四是确定实质。正确判断纠纷是利益冲突还是认识分歧引起,应优先解决认识分歧纠纷,谨慎解决利益冲突。五是确定性质。在管理实践中,要学会判定纠纷产生的原因，20%的纠纷是与企业规定、制度等原则性相关的 ,应着手重点解决,其余非原则性问题可忽视。

3．激励的艺术

激励就是调动人的积极性,主动地完成符合要求的行为。应注意解决好几个 “先”与 “后” 的关系。（1）“先”我 “后”他。领导者作为带头人 ,肩负鼓舞组织成员前进的重任。领导者首先从自我做起,激发 自身的动力 ,以积极的心态投身于日常管理工作中。只有管理者锐意进取、勇于创新、身体力行,才是调动员工积极性的根本。（2）“先”激 “后”励。激励分两步, “激”即产生动机,动机是驱使人产生某种行为的内在力量, “激”注重对个体提供外部诱因。“励”即对行为的评价,是激励的更主要的一面。“激”与 “励 ”必须方向一致,良好的行为动机才能得以强化 ,并成为好的习惯的行为。（3）“先”心 “后”智。对员工进行心理关怀,积极挖掘员工的潜力 ,为其能力发挥提供舞台,完成人力资本从“潜能—显能—效能”的增值。（4）“先”正 “后”负。采用欣赏式管理 ,就是以正强化为主 ,及时表扬、奖励那些符合组织目标的行为,以便使这些行为进一步加强、重复出现。使用负强化要少而精,因其易对员工心理产生消极作用。（5）“先”要 “后”到。期望理论告诉我们 ,激励的效果还取决于被激励者 自己对行为动机重要性及实现此行为的期望值的判断两个变量。只有被激励者认为此行为意义重要且实现的期望值较高时,才转化为较强的行为动机。因此 ,管理者应将工作赋予意义,做到 “出师有名” ,再辅以对工作的支持,提高员工的期望值,使其更积极地投人日常工作中。（6）“先”制度“后”艺术。规章制度是组织成员共同遵循的行为准则,领导者带头按照规章制度的要求行使手中权力 ,但是,对少数特殊情况还应进行例外处理,保证制度的合理性和现实性。领导者进行例外处理时,应提供充足的理由 ,从更好地维护组织及多数内部成员的利益出发 ,确保组织 目标的实现 ,这更体现出领导的艺术性。

4.用权的艺术

权力是借以影响其他人的能力 ,由硬权力和软权力组成。硬权力即职务权,是组织内各管理职位所固有的、法定的权力 ,包括奖赏权力、强制权力。软权力来 自领导者本身 ,由其本人品德、个性、能力和经验决定 ,具有体现领导亲和力与非强制性特点 ,易于赢得组织成员发自内心的长时期的敬重与尊从。软权力包括专长权、感召权有效的管理者不仅要依靠硬权力 ,还必须使用软权力。正当使用权力时,应处理好软、硬权力的关系：一是软硬权力搭配使用 ；二是多用软权力 ,少用硬权力 ；三是先用软权力 ,后用硬权力。领导工作是一项综合而复杂的管理活动,作为领导的管理者必须在不断提高自身水平的基础上,注重研究与运用领导艺术,科学地指导和影响群体或组织成员为实现组织目标而努力。

参考文献

［１］仇立杰．领导者必备的领导艺术．http://www.cnki.net

［２］李洪新．如何提高领导者的领导艺术．南方论刊，１９９６，９．

对企业领导者领导力的探讨 第3篇

领导力是一种方法和手段,是实现目标的一种最有效的方式和行为。本文站在社会主义民主角度对企业领导力进行探讨,给企业领导者一个清晰的定位。

1 成功的企业领导者的基本任务

(1)作为企业领导者,首先必须明确自己的基本任务,成功的领导者的首要任务是思考企业的使命。任何一个健康的、有生命力的企业都必然有鲜明的组织使命,这是企业领导者的第一任务。企业领导者与普通管理者和员工的不同之处就在于:企业领导者是使命的制订和决策的规划者、任务的监督者。企业使命就是方向,就是旗帜,就是走什么样的发展道路。企业领导者不能明确企业使命,这个企业就会迷惘,就会失去立场,就会走上歧路甚至倒闭。

企业领导者还要善于将企业使命转化为企业的长远目标,运用短期目标和长远目标管理方法,将目标层层分解,并将之贯彻到企业的最基层。不能强化使命,不能贯彻组织使命的领导者,不是卓有成效的领导者,也不具有卓有成效的领导力。英国马狮集团,其组织目标就是通过向底层百姓销售物美价廉的商品来消除阶级差别,实现社会平等;美国波音公司的目标是“质量就是生命”;德国奔驰汽车集团用自己杰出的质量管理目标来打造自己的优质品牌。这些经营了近百年和百年以上的公司,始终如一地坚持自己的企业使命,取得了辉煌的成就。

组织的使命是单一的,但实现组织使命的目标是多元的。企业领导者必须选择目标实现的次序,这是有效实现组织使命的前提。组织目标有长远目标和短期目标,成功的领导者应该善于平衡二者关系,使长远目标和短期目标统一起来,在具体业务中重视短期收益,在重大决策中则重视组织的长远需要。企业领导者应该有开阔的眼光、博大的胸怀,既要重视利益,同时又面向未来,关注未来,充满理想,这是成功领导者必备的条件。

(2)成功的企业领导者要有明确的角色定位。有很多领导者偏重对自己能力的考量,而缺少对自己责任的反思。对责任反思的力度,能体现出领导者对自身角色定位的准确度,要不断地思考“我应该为组织做什么”而不是“我能做什么”,应该做自己最擅长的事。很多事实证明,成功的企业领导者能认清自己的优势,相信自己的判断,不轻易尝试自己根本不相信的事,会用自己现有的能力来努力确保任务圆满完成,充分发挥现有条件(包括主、客观条件),善于用平凡的人创造不平凡的业绩。企业领导者最需要的就是化腐朽为神奇的能力。成功的领导者的一切决策和行为都要以结果为导向,只有面向结果,才能面向未来。

(3)成功的企业领导者就是以身作则、言行一致、善用权力的象征。领导者制定规则,更重要的是以身作则地执行,否则,规则就失去合法性和约束力。联想集团的员工都知道他们的传奇人物柳传志罚站的故事。柳传志在联想集团时曾制定过一个规则,开会迟到者必须罚站。有一次他因为商务约见而迟到了,于是就根据规则自己罚站了半个小时。规则一旦制定就必须执行,而且领导者要带头执行。比如有的企业,上班规定刷卡考勤,但企业的领导却没有一个能够遵守。领导者破坏规则,就是在破坏自己的领导力。

(4)成功的领导者要善于授权,不要事必躬亲,更不能妒贤嫉能。授权是重要的领导艺术,领导者应该将主要精力放在重要问题上,别人可以替代的工作都能尽可能授权让别人去做。

领导要会用人,要敢于启用比自己更优秀的人。唐太宗李世民资质中等,其文不如隋炀帝,武不及汉武帝,却能既不重蹈隋炀之亡,又不坠入武帝穷兵黩武之失,并开创了辉煌的贞观之治,其最根本的原因就在于他善于启用比自己更优秀的人。成吉思汗被尊为“天可汗——可汗中的可汗”,他一生南征北战,纵横天下,用人无数,除了他的亲属,其部下没有一个人背叛他。千古帝王,无出其右。他们的用人之道,就是用人之长,礼贤下士。

在竞争激烈的今天,领导者必须学会启用优秀的人才。这体现了领导者心胸和视野,是衡量领导能量的重要尺度。

(5)成功的领导者必须做最重要的事。很多领导者具有非常优秀的办事能力,他们能八面玲珑,左右形势,但他们往往因不能确定所做事情的有效性与重要性而被迫沉于琐碎的事情之中,从而无法做出与他们能力相匹配的业绩。

比如某企业的一名领导,做事非常干练,有一套自己的做法,善于把握形势,但却长期无法得到提升,原因就在于他的成绩并不突出。平时,他把大量的时间花在怎样和别人搞好关系上,花费大量的精力去应酬,在觥筹交错中,浪费了提高自身业务水平的时间,缺少时间明确自己的方向,把自己的位置定格在饭桌的主席上,这种领导的业绩当然不能提高。像这样的领导者在我们周围非常普遍,他们并不缺少能力,而是未明确自己的职责,不能有效地将自己的能力转化为业绩。领导者应该将主要精力集中在统筹全局上,应该以结果为导向,而不是浪费自己的精力去做一些没有长远价值的事。在我国有很多企业领导者过于笃信“哥们就是生产力,餐桌产生凝聚力”的酒桌文化,忽视了作为领导的基本职责,这是领导者必须认真反思和解决的问题。

2 人品是企业领导者最重要的资产

美国历史学家——大卫·麦库卢在《真北》评价杜鲁门时说:“人品是一位总统身上最为重要的资产。”当代最伟大的管理学家德鲁克认为“一个企业充满斗志,其原因一定是企业的最高领导者有崇高的道德品质”。而一个企业如果懒散堕落,其根源一定是企业的最高领导者品行恶劣。所以,企业领导者一定要培养自己做人的境界,要坚持原则,要有一颗正直的心。正直是衡量领导者的试金石,孔子说:“其身正不受而行;其身不正虽令不从。”这句话说的就是这个道理。

有一些人明明知道坚持正直人格的重要性,但在实际行为中却我行我素,不将事业的基础建立在正直的品格上,反而建立在技巧、诡计和欺骗上。这种行为就像自杀一样,明知结果却还要奋不顾身投入火坑。

我国历史上有很多刚直不阿之仕,他们秉承“知其不可而为之”的儒家精神,正直的品质,流芳千古使后人敬服。如唐代的魏征就是著名的例子。他敢于冒死直言,讲真话协助唐太宗开创了“贞观之治”的盛世。古代儒家文化强调:“为天地立心,为百姓立命,为往圣继绝学,为万世开太平”。正是这样一种宏大的精神境界,支撑了很多人正直为官的品性。作为一个领导者,公正无私、坚持原则是最重要的品格。领导者正是通过正直的品性来树立威信,来建立积极向上的企业文化,来推动企业的发展。

正直的人品是领导者行为的试金石,这就意味着做事和处理问题要一碗水端平,对所有人要一视同仁,因为对员工的正确评价会使员工获得心理的平衡,更能激发员工高昂的工作积极性。

公正的奖惩制度,意味着不偏不倚,意味着对每位下属工作业绩的肯定。一个崇尚正直的领导,他所带领的团队一定是以结果为导向的企业。

3 永不懈怠、敢于创新是企业领导者能力和智慧的体现

俗话说:“一流的企业靠创新发展,二流的企业靠模仿生存。”我们处在一个创新时代,创新是企业把握和主宰自己命运的核心竞争力。企业不善于创新,不仅很难发展,而且连能否生存都是问题。那么,创新是什么?创新是唐朝诗人的“吟安一个字,捻断数茎须”,创新是宋朝学者的“须教自我胸中出,切忌随人脚后行”。创新是我国古老的“四大发明”举世闻名,创新是吉列尔莫·马尔科尼发明无线电,创新是亚历山大·格雷厄姆·贝尔奉献出电话……创新的解释可以有无限种。创新是发明,也是创造。创新能力将直接决定企业的竞争力。知识的广度和知识的应用能力将改变企业在市场中的地位和格局。企业都是实行以成本为核心的战略,而只有创新才能有效地降低成本,提高产品价值。

在企业当中,创新可以体现在很多方面,包括管理创新、技术创新、组织创新、观念创新等。例如海尔集团,以观念创新为先导,以战略创新为方向,提出了走品牌战略,形成了“东方亮了再亮西方”和“先有市场,再建厂房”的思路,并且树立了“您的满意就是我们的工作标准”,实行领导层和员工全方位的观念创新。

作为企业领导者,要实现成功创新,首先要依靠自己的优势,其次要具备良好的心理素质,要有敢于承担责任,敢于突破传统,敢于接受挑战,要以坚韧的毅力去面对困难。因此,从某种意义上讲,企业的发展史,是一部企业创新的发展史。从现实的角度而言,每个企业都置于强大竞争的环境中,处于逆水行舟,不进则退的状况。企业的生存与发展往往取决于创新的力度,而企业的创新最终取决于企业领导者的创新能力和智慧。

总而言之,领导者之所以能成为领导者,关键在于领导者愿意承担责任。美国现代管理大师彼得·德鲁克说过:“成功的领导者必须乐于为他的追随者所造成的损失承担责任。”危难时刻向下属伸出一只手,比成功时伸出两只手更有意义。这就是领导者的品质,这就是领导者领导力最优秀的突出表现。

摘要：随着经济、社会的发展,领导力已成为一个企业组织获得成功的重要因素,领导力问题越来越引起人们的关注。为了更好地掌握领导力,有必要对领导力进行全方位了解、思考和探讨。

关键词：领导力,领导者,企业

参考文献

[1]张乃奎,崔雪梅.跟德鲁克学管理[M].哈尔滨:黑龙江科学技术出版社,2008.

领导者如何领导 第4篇

在本尼斯看来，在一个高度变化和需要创意的社会里，领导者面对背景多元化、教育水平高的员工，如何生成并提升组织的智力资本是一个非常关键的问题。智力资本是指由知识形成的理念、创新、想象力和创造力。在知识经济时代，智力资本尤为重要。本尼斯认为，组织的社会结构要能促生智力资本，而21世纪的核心竞争力就是能够创造这种社会结构的领导能力。领导者在组织中能留住人才，激发和调动他们的潜能和积极性，充分发挥他们的创造力和才能，共同投入到组织发展中去。ABB公司总裁巴尼维克（Percy Barnevik）曾经跟本尼斯讲，他的最大挑战就是“释放脑力”。本尼斯引用的一项对3200家美国企业的调查数据显示，员工培训和发展方面的支出增长10%，劳动生产率就提高8.5%；而资本支出的相同增长，只能使劳动生产率提高3.8%。由此可见，领导者的作用至关重要。

本尼斯与纳努斯（Burt Nanus）在写作《领导者》（Leaders：Strategies for Taking Change）一书前，曾经采访了90多人。其中60人是成功的CEO，他们全部是企业总裁或董事会主席；其余30人是公共服务领域的优秀领导者，他们差别较大，有大学校长、政府部门首脑、教练员、交响乐队指挥以及公益事业领袖。在本尼斯和纳努斯对这些人的访谈与观察中，两人努力寻找这些领导者的共性。在大约两年时间的研究中，愿景、沟通、定位和自我调整四大主题逐渐呈现在本尼斯和纳努斯的面前。

通过愿景唤起专注

在领导者的所有特征当中，最关键的是对组织愿景的关心。愿景为什么如此重要？一方面，愿景可以指明前进的方向，凝聚人心，产生行动的动力，员工因此更富有热情和创造力，更加投入；另一方面，愿景是组织有效性的一个标尺，帮助组织成员辨识各种事物对组织的利弊，指导和协调人们的行为。本尼斯认为领导者与管理者的一个重要区别就是：领导者能够集中员工的心思，调动下属的情绪和精神，通过构筑和实现愿景，让他们得到自尊和满足感；管理者只会利用物质资源，如人的技能、资本、技术、原材料等，他们可以高效地完成工作，但不一定能看到工作的意义。

如何寻找愿景？本尼斯认为，领导者可以从组织的过去、现在、未来获得启发。回溯过去的经验，寻找与本组织相似的情况以及成功的案例，同时回顾组织的历史，与组织成员交谈，认真考察本组织是如何一步步走到今天的，有哪些因素导致了过去的得与失。观察现在的状况，看看身边正在发生什么，研究各种资源使用的限制与潜力，分析本组织当前的构成以及发展前景，关注竞争对手的一举一动。推测未来的动向，可以从人口特征和资源利用、各级政府的政策与规划、公众意见调查等信息源中，来寻找未来社会的路标。

需要提出的是，构筑愿景不光是领导者的事，必须让组织成员参与其中。愿景是一种组织梦想，如果仅仅是领导者一人做梦，那么肯定是白日梦。只有这个梦想在组织中引起共鸣，才能成为真正的未来蓝图。愿景的集体思考过程可以分成四个阶段：愿景审查，即分析组织特性，如组织使命、战略、价值观；范围框定，就新愿景具有哪些特点达成共识；承继探讨，即弄清影响愿景形成的发展过程和趋势；愿景选择，列出并评估各种备选愿景进行选择。

领导者通过愿景来吸引人才，凝聚人心，在目标、方向的意义上发挥效用。因此，愿景要有说服力、影响力、可信度，既是对未来状态的描述，也要有实现的可能性。本尼斯认为，杰出的领导者都兼具构筑愿景的想象能力和实施愿景的管理能力，并能够把两种能力协调得很好。在构筑愿景之后，领导者所要做的就是向组织成员传达愿景，使愿景融入组织文化，渗透于组织的血脉之中。

通过沟通赋予意义

若愿景只是领导者个人的愿景，那它的影响范围是很有限的。领导者需要把组织愿景传递到全体成员之中，使员工认同并追寻组织愿景，以形成一种社会结构。本尼斯所说的“社会结构”是一种意义之网，为组织成员提供了生活背景，是他们全身心投入的对象。它是对组织的共同解读，组织成员由此而清楚自己的角色定位；它还形成组织的价值观和哲学观念；它也是一种运作和控制机制，能够许可或禁止某些行为。所谓社会结构，实质就是组织意义的载体。

本尼斯根据组织社会结构的起源、运作、作用、决策等因素，把社会结构分成三种类型。

（1）平权式。它强调成员的参与和成员间的平等地位。信息交流方式多是面对面、口头式的，成员一起讨论以期形成共识，鼓励信息共享。一个人的权力与地位取决于同事对他的认可程度，这种认可来自于能力水平和人际关系。

（2）个人式。领导者很有亲和力，以身作则，能够深入基层，鼓励员工的士气，询问他们的情况，和他们打成一片。领导者和追随者可以形成高度的信任和互动，彼此间可以交流内心的想法，个人风格很强。

（3）规范式。尊重权威，不搞特殊，诚信至上，领导者有威严，有地位，下级执行决策井井有条。组织有完善的规章制度和奖惩措施，整齐划一，规规矩矩。本尼斯指出，这三种类型代表了当代95%的组织社会结构。《领导者》一书对这三种组织社会结构类型进行了比较，三种结构自成一体，若运用得当，各有其用。领导者在塑造组织社会结构中，承担着社会建筑师的责任，整合各种要素，形成一个综合体，服务于愿景的实现。

要实现社会结构的塑造或转型，第一步是创造一个新的愿景，第二步是增强组织成员对新愿景的投入度。领导者需要利用各种方式阐明愿景，如交流对新愿景的看法，根据新愿景修改招聘目标和方法，为支持新愿景而举行专门的行为方式培训，为显示与强化新愿景而对各种象征和符号进行修改等。领导者在其中发挥的作用很重要，他们要有较强的沟通能力，不仅仅是解释或澄清概念，还要创造出鼓舞人心的意义。通过传达愿景，可以让追随者理解并接受愿景，激发员工的积极性，使得员工更加投入，由此形成领导者与追随者的结合，最终把愿景变为现实。第三步就是新愿景的制度化。口号、标志、阐述、培训、招聘都可以使愿景在人们心目中留下印象，但要使组织愿景固化、强化，则需要把愿景融入到管理流程、组织机构和管理风格中。用管理意义之网来形成一种良性的社会结构，通过传达愿景来实现组织成员的联合与协作。

通过定位取得信任

在本尼斯看来，信任就是一种可预见性，各人明白自身行为及其影响。信任是组织良好运作的基本条件，它把领导者和追随者粘合在一起。领导者与追随者之间的信任关系建立在两个条件之上：领导者构筑清晰的、有吸引力的、可实现的愿景；领导者给组织在大环境中形成清晰的定位。愿景与定位的关系是想法与行动的关系，定位是愿景的具体化和承担者。

组织定位是指一个组织在大环境中设计、确立以及维系一个小环境的过程。在给组织定位时，领导者有四大战略。

（1）随机应变。领导者根据现实情况做出反应，保持灵活性。

（2）改变内部环境。领导者要有长远眼光，能够预测到未来的趋势，从人力、资金、设施的重新分配，到对员工展开培训和教育、员工筛选、企业价值观整合等，修正内部结构，改变组织的定位。

（3）改变外部环境。组织可以通过广告宣传、游说活动、营销等方式影响外部环境，产生有利于组织的变革。

（4）在内外部环境之间建立新的联系。领导者通过谈判、讨价还价、纵向整合、合并与收购、体制创新等手段，在内部环境和外部环境之间建立一种新型关系。

本尼斯在书中介绍了一种在组织中建立信任的实用方法—快速环境扫描法，即由领导者、管理者和规划者共同寻找出影响组织未来的各种因素以及因素之间的相互关系，互相交流讨论，按照意见的趋近程度和背离程度展开研究，形成定位的基本方向。此法的目的既是给组织定位，又是增进组织成员的参与，使相关人员了解到组织所面临的机会与忧患，形成对内外部环境的共识，发挥员工的主体意识和责任意识。领导者在此过程中也能够获得追随者更多的信任。

领导者在定位过程中所发挥的作用是：领导者要努力克服抗拒变革的阻力，通过公开形式的沟通、一定程度的参与及相互信任，让员工自愿进行变革；定位是为了建设一个利益一致、环境共享、相互信任的小集团，领导者既要争取外界的支持，又要保护组织利益；领导者要为制约着组织成员行为方式的道德准则和规范负责，以身作则，阐明道德立场，鼓励正确做法，设定道德基调。

对于领导者本人来说，要维持和激发信任，必须做到以下四点。

（1）始终如一。领导者是前后一致的，对愿景有坚定的信念。

（2）言行一致。领导者言出必行，行为与价值观保持一致，不能心口不一，言行不一。

（3）可信赖性。领导者在关键时刻、危难时刻能够挺身而出，支持和帮助自己的同事。

（4）诚信正直。领导者能兑现自己的誓言与承诺，维护他们的道德标准，用行动证明他们的价值观。只有这样，领导者与追随者的信任关系才会形成，才能让人们站到自己的一边。

自我调整

所谓自我调整，就是领导者结合组织的实际情况，形成学习型组织，率领员工认识“集体自我”。组织的学习是一个获取并运用新工具、新知识、新行为方式、新价值观的过程。作为自我调整的实现方式，组织的学习是与外部环境的变化相适应的，是与未来趋势的预期相配套的，更是与新的组织目标相吻合的。本尼斯把组织学习模式概括为六种。

（1）重新解读历史。每个组织都有自身的特色和传统，这些特色和传统可以转化为新起飞的跑道。

（2）实验。可以在小范围内探索调研，检验自身想法的正确与否。

（3）借鉴。他山之石，可以攻玉。组织可以参照其他相似企业的经验与教训。

（4）分析。通过观察环境的变化，发现新事物的苗头，寻找其中的逻辑联系。

（5）培训与教育。重视员工的正规或非正规的培训，使员工适应新事物、新环境。

（6）扬弃。根据环境的变化，对自身的管理理念和方法进行反思，对过时的知识予以放弃，对有用的东西根据形势变化升华。

这六种创新性学习模式，不同于保持当前体系的维持性学习，它注意未来环境的变化，加强自身优势，抓住新的机遇，强调组织的自我更新。

领导者在学习型组织中，可以通过亲身示范来表明学习的重要性，也可通过赏罚来促进学习的积极性。领导者必须尊重和鼓励组织成员的思考、创新、创造性，欢迎不同意见的争鸣，容忍错误与失败，形成重视学习、尊重学习的氛围。领导者在设计组织结构时，要注意到组织的学习方面，使组织具有开放性、参与性和计划性。开放性组织重视外部环境的变化，不断与外部世界互动，能够对新信息做出迅速灵活的反应。它是面对未来的，既有对未来威胁与机会的预期，也有对当前战略的将来后果的关注。参与性可以培育组织成员的团队精神和彼此倚赖。组织成员能够感受到外界的变化，并且反思与分析这些变化，彼此间分享看法，明确各自的责任，面对新挑战，寻求新方法。计划性则是建立一个有效的规划程序，鼓励那些运用这一程序来管理变革的员工，使组织学习稳定化、长效化。

从COP范式到ACE范式

在四大主题的基础上，本尼斯总结道，领导风格有不同模式。领导者在官僚制结构和新型组织结构中的领导风格是不一样的，前者是COP范式，即控制（control）、命令（order）、预测（predict）；后者是ACE范式，即联合（ align）、创造（create）、授权（empower）。在COP范式中，领导者起推动作用；在ACE范式中，领导者起拉动作用，拉动的方式是用愿景吸引人，目标得到组织成员的认同，领导者和追随者为共同目标而奋斗。

ACE中的联合，是员工在工作中形成的团队精神和归属感。每个员工在工作中能体验到自己是组织的一员，能感觉到自己在组织中的重要性，愿意为工作付出。实现联合的方式是以共同愿景来激发出他们的渴望，使他们在工作中有共同的追求，从而达到联合。

ACE中的创造，是员工的首创性、自主性，以及在不需要征求许可的情况下做正确的事情。领导者必须创造一种文化，一种让创意不断涌现与溢出的氛围，使员工不仅能发现问题，而且能主动寻求解决之道。同时，组织能够允许错误和失败，这样的组织才有足够的创意。

ACE中的授权是领导者的关键。本尼斯高度重视授权，在他的各种著作中关于授权也论述极多。授权可以让员工感到自己受重视，感到自己处在组织的中心而非边缘。他们可以自主地做事，有行动的自由，也承担相应的责任，而不是盲目、一味的服从，毫无用处。只有这样，员工才会觉得他们的工作是有价值、有意义的，是组织必不可少的一部分。本尼斯认为，充分授权的组织有如下特征。

（1）在组织中，人人都觉得自己很重要，都用自己的方式为组织的生存与发展做出了贡献。所谓的“主人翁精神”，正是授权的结果。

（2）学习与能力提升受到重视，组织中每天都有或多或少的进步。组织文化允许犯错甚至允许失败，员工愿意表现与尝试。

（3）人人为了共同目标而走到一起，都是组织不可或缺的一分子，相互间能够倾听和赏识，就如同一个大家庭或者关系良好的社区，朝着同一个方向前进。

（4）在工作中，员工是有活力的甚至是兴奋的，他们的自主性能够得到充分体现，工作是吸引人的且富有挑战性的。员工热爱工作、享受工作并努力完成工作。

本尼斯认为，领导者从COP范式到ACE范式的转变是一个长期而艰巨的过程。体现ACE范式的领导者是一种新型领导者。他们是艺术大师，不是专家；是教练，不是指挥官。他们的能力并不体现在个人成就上，而是体现在释放员工能量上。

领导者与追随者

说到授权，就不得不涉及到追随者。本尼斯认为，任何组织的成功，不仅需要伟大的领导者，而且需要伟大的追随者。英雄的时代已经一去不复返，在环境日益多变、复杂的今天，独行侠已难起作用，团队合作越来越重要。领导者与追随者如影随形，他们之间具有共同的品质，如倾听他人的意见、与同事合作、共同面对问题等。本尼斯甚至提出，他的书名《领导者》、《领导者为何不能领导》和《成为领导者》可以改成《追随者》、《追随者为何不能追随》和《成为追随者》。

领导者提高领导力三步走 第5篇

领导者必须是有远见的，他们必须为他们所领导的人们提供清楚、乐观、吸引人的前景。他们的远见卓识是制定战略使命和目标的基础。而远见的基础就是领导者的自醒能力。钱塘江原理

引导型的领导者就是要做“钱塘江河道”的挖掘者，成功的管理者应是一个“引导型”领导，而非“带领型”领导。在带领式的领导者手下工作的员工只是机械地执行命令，领导者最期盼的创造精神很难出现。引导型的领导不怕员工超过自己。

讲金还讲心

如何提升中层领导者的领导力论文 第6篇

前言：中层领导者只有快速认清自身管理上的不足，快速提升领导力、执行力，更好地激发团队工作热情，实现下属、自身、企业的多赢！中层领导在组织中的地位极为重要，既肩负着领导下属的责任，又要协调好同级部门之间的分工合作，还承担着辅助上级的义务，兼有管理者和被管理者的双重身份。在这种“上挤下压”的复杂环境中，如何游刃有余地进行工作，在关键时刻使自己脱颖而出，是每个中层领导面对的现实课题。著名领导力训练专家谭小芳老师认为，一个掌握再多篮球理论的人，如果不到篮球场上训练，永远不可能成为一名合格的篮球运动员（但是这不妨碍他成为一名篮球专家）。要实现这一转化，除了实践还是实践，只不过我们可以让中层管理者在一些模拟场景和案例研究中进行尝试，加快这一进程。这就需要培训机构更多地深入企业，研究案例和场景，在过程中重视体验和分享的环节。同时，企业对新任职的中层管理者提供一个在实践中学习的方案，可以参照学习路径图的方式，研究制定新任中层管理者达到独当一面的标准和达到此标准需要的培训和实践，缩短他们的岗位适应时间。中层领导力的提升单靠企业界、学术界、培训界任何一方都无法单独实现，需要通力协作，从中层管理者的需求入手，建立起激发、供给、满足等一整套领导需求管理体系，让他们实现喜欢学、看得懂、学得会、做得好，得到真正的提升。众所周知，中层是企业管理的核心力量，他们处于“上传”和“下达”的枢纽位置，企业的高效运作离不开他们。中层干部是企业乃至所有组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”——但中层的问题往往也是高层最头疼的。中层觉得自已最委屈最累，高层觉得中层执行力不够，基层觉得中层瞎指挥。既然中坚主管是企业中连接战略层和操作层的核心纽带，是打造一流企业执行力的中坚力量，因此如何培养、提升这些中层管理者的领导力是企业关注的重点。著名领导力训练专家谭小芳老师推出的中层领导力课程，给我们提供了方法和路径，让企业在培养自己管理团队上做到有的放矢。具体来说，提升中层管理者的领导力，主要从以下三方面去做：

一、中层领导的影响力 决策力可以靠经验、靠助手、靠智慧；领导力和和执行力可以靠制度、权力、职责，只有影响力是靠人格、靠领导者个人的威信、美誉度，以自己的个人品质影响团队的思想、行为、习惯甚至甚至决策。我们要提高中层领导者的影响力，首先要晓得——什么是影响力呢？所谓影响力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的影响力。在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织战略与经营目标的制定以及实现的过程都与企业的领导者本身的领导能力直接相关！谭小芳老师表示，领导力的核心是对他人产生的一种持续的影响力，影响力来自以下三个方面：

1、思想。影响力的第一源泉是领导的思想特质。这里所说的思想家，是指那些具有自己独特的思维模式和哲学理念，对复杂问题有独到判断，并具有完备价值体系的人。

2、专家。在专业领域里的扎实基础和精湛技能，能使领导者成为一名受人敬仰的专家。专家在特定领域具有权威的话语权，对特定问题有着超过常人的理解和认识，并且具备把这种认识运用到实践中的能力。这样的专家也往往具有相当的影响力。

3、品格。有些领导者具有某种闪光的品质。这种品质既包括为人处世的道德准则，也包括人在困难面前所表现出的坚韧不拔的毅力，在人与人交流过程中的同理心和换位思维能力，对持有不同性格和思想的人的宽容，在处理危机时的勇敢和沉着。

二、中层领导的学习力 学习力，是指学习动力、学习毅力和学习能力。已经具备学习力的经理人，有如何将学习力转化为竞争力的问题。如果企业的全体成员能全身心投入并获得持续增长的学习力，这个企业才是学习型组织。对于今天企业的竞争，大家会说是人才的竞争、资源的竞争等等，但是学习型组织理论告诉我们：企业竞争争的是有学习力的人才。道理很简单，学习力比较强，那么几年以后，不是人才会变成人才，是人才会变成高级人才。选择学习就是选择进步，没有学习力就没有竞争力，提高学习力就是增强竞争力、创造力、领导力。对于今天的我们而言，学习已经成为不可忽视的一种需要，知识经济的增长带动的整个世界的变化是知识的快速更新和整个人类步伐的加快，在这样的社会，我们驱赶得疲于奔命，却总会在某一个时刻发现自己已经不能适应这个社会的高速运转。时间在流转，我们在一天一天的变老，世界却在一天天更新，我们与世界的差距在不知不觉间扩大。于是，我们知道自己的生活需要知识的填充，需要知识的完善和积累。所以，学习已经成为职场人必须要做的事情——甚至可以说，学习力的竞争成为企业竞争和个人职场竞争的决定性因素。美国前总统罗斯福的夫人曾说：“我们必须让我们的青年人养成一种能够阅读好书的习惯，这种习惯是一种宝物，值得双手捧着，看着它，别把它丢掉。”还有一位经济学家讲过这样一句话“不学习是一种罪恶，学习是有经济性的，用经济的方法去学习，用学习来创造经济、创造效益。”著名领导力训练专家谭小芳老师表示，作为中层领导者，应该从理论上、实践中和相互的交流中学习，不仅要注意学习方法，更要有正确的学习态度。胡锦涛总书记曾指出，各级领导干部必须牢固树立终身学习的思想，把学习的体会和成果转化为谋划工作的思路、促进工作的措施、领导工作的本领。作为领导者，只有具有多方面的系统知识，才能深入地观察和把握事物的全貌、工作的全局，才能使思想认识和行动建立在科学的基础上，增强全局观念和工作上的全局性、系统性，减少和避免片面性。实践证明，没有科学的思想方法，就不能正确地观察和处理问题；而缺少科学文化知识，也难以把握事物的发展规律。科学文化知识越丰富，就越以深刻认识客观规律，做出的决策就越准确。企业人士读书大多为了“镜以鉴人，史以明智”，我们要探寻的本质往往都会在历史中找到答案，或是一个行业的历史，或是一个成功企业的历史。可我们的民族却总是会遭受不爱学习的批评，尤其是大学里走出来的人，那些知识早已经在高中时期读完了，怆然于心。已经具备学习力的经理人，有如何将学习力转化为竞争力的问题。有些学员问我，谭老师，到底如何学习才有效率呢？笔者认为，中层领导者—— 要学习，就要学自己现在和在可预期的将来就会需要的东西； 要学习，就要学习能够符合企业实际情况并能在使用中可以行之有效的东西。

三、中层的协作领导力 变革是不可避免的，很多协作的、自组织的系统已经开始在全球范围内进行转变。谭小芳老师认为，作为21世纪的中层领导者必须了解这些系统，了解如何与它们共同致力于成功的跨国界和跨文化协作——协作(collaborative)要求更高层次上的思考和沟通，要求理解协作的核心价值观以及在全球层次上与协作的、自组织的系统合作的原则。过去的那种“命令和控制”型的CEO很难在当今这种高度互联、合作的环境中生存。“协作型领导”的论调到处都是，所谓协作型领导是指那些情商高、拥有广泛人脉、通过向追随自己的人授权而不是根据组织结构图进行管理的人。管理大师HerminiaIbarra和MortenT.Hansen认为，这显然不是你父亲那个年代的CEO——那些希望成为协作型领导者的人需要全新的工具和技术。在《哈佛商业评论》中，这些作者描述了新一代经理所必须的四种技能。他们必须：

1、把组织内外的人和观点连接起来。领导者们应该扮演“全球连接者”的角色，不断地同员工、客户、思想领袖以及其他行业的同僚保持联系，并且在组织内部分享智慧。“为了将他们所在的组织同更宽广的世界连接在一起，协作型领导不仅仅需要同传统领域建立联系——本地俱乐部、行业协会、客户和供应商关系——他需要更广泛的联系。”

2、利用多种多样的人才。大量的研究不断表明拥有不同文化背景的人组成的团队会比来自同样背景的人组成的团队更有智慧。但是识别人才然后将他们融合在一起形成一个不同种族、性别、文化和年龄阶段的团队则需要特别的领导人才。领导者面对融合多种文化的多国人才团队，必须掌握跨文化管理的技巧。