IT主管辞职信

2024-05-16

IT主管辞职信（精选6篇）

IT主管辞职信第1篇

尊敬的公司领导：

首先感谢xiexiebang给我近4年的工作机会，在这近4年里，得到了领导们不断的包容和关怀，在此表示衷心的感谢。

在这里我有过欢笑，也有过泪水，更有很大的收获。公司平等的晋升机制和用人政策，一度让我有着找到了依靠的感觉，或许就是这样我开始了思索和进取，并且出乎意料的走到了现在的这个IT主管岗位。

虽然近几年的工作没有出现什么大的失误和不完满，但是现在回头看来有很多事情其实是可以做的更好的。

xx 这个东西本来就是无法改变的，但是由于xxx，我实在无法找到平衡、并渐渐的觉得开始有点力不从心，所以也想从头开始一切归零。公司正值新系统的开发和推进，所有的后续工作都在公司上下极力重视下一步步开展，前段时间的准备和试运行我们也都顺利完成，但是系统还是有一些不完满，技术部也在不断的改进和创新，也正是考虑到公司今后在这个项目安排的合理性，本着对公司负责的态度，为了不让公司因我而造成的失误，也正是考虑年初方便公司各项目标的确立和各项工作的部署开展，我郑重向公司提出辞职。

我很遗憾自己在这个时候向公司提出辞职申请，离开这个公司，离开这些曾经同甘共苦的同事，很舍不得，但是天下终究是没有不散的宴席，我想我能留下的只是祝福。同时也再次衷心感谢公司领导在前段工作中对我的信任，我确信在公司的这段工作和学习的经历和经验将成为我一生宝贵的财富。

能为公司效力的日子不多了，我一定会把好自己最后一班岗、善始善终，做好后面班组长培训的开班和结业、员工代表大会、主题团日活动等以及各项工作的交接，尽力让各项工作做到平衡过渡。我很遗憾不能为公司辉煌的明天贡献自己的力量。我只有衷心祝愿公司的业绩一路飙升!

岁初请辞，或属不敬，然吾已思索良久，挣扎余日，终决意就此辞去，期与准许。

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IT主管辞职信第2篇

yjbys

目前所在：海珠区年龄：22 岁

户口所在：海珠区国籍：中国

婚姻状况：未婚民族：壮族

培训认证：未参加身高：173 cm

诚信徽章：未申请体重：70 kg

人才测评：未测评

我的.特长：

求职意向

人才类型：普通求职

应聘职位：培训讲师/顾问：培训讲师，项目经理/主管：，售前/售后技术支持经理：

工作年限：2职称：无职称

求职类型：全职可到职日期：一个月

月薪要求：3500--5000希望工作地区：广州,,

工作经历

速达软件起止年月：-05-01 ～至今

公司性质：股份制企业所属行业：计算机软件

担任职位：ERP技术支持工程师/软件培训讲师

工作描述：负责速达全系列产品售前、售中、售后所有技术支持工作和整个教育培训系统的建设发展，包括内外培训、编写技术文档、录制教程、需求分析、软件测试、主持产品讲座和课程、兼管部门固定资产。

入职2个月即为速达高端产品录制全套教程;编写了用友和速达同类产品的功能分析对比表;为新产品开展全国巡回培训，出差到各省市独立完成培训任务;协助多个代理商完成实施;分析整理出过百个软件改进需求和BUG。

离职原因：

关爱成长国际人才全国培训基地起止年月：-04-01 ～ 2010-04-30

公司性质：民营企业所属行业：教育/培训/院校

担任职位：IT主管

工作描述：负责培训中心的设备管理、网络管理、ERP维护

离职原因：

广东粤北少数民族发展有限公司起止年月：2009-01-01 ～ 2009-03-31

公司性质：所属行业：服务业

担任职位：服务生组长

工作描述：组织管理了10场千人大型会议营销，负责会场组织部署、礼仪服务、现场气氛调动控制、散会秩序维持等工作。

离职原因：

天极传媒集团起止年月：-09-01 ～ 2008-12-01

公司性质：所属行业：计算机/互联网/通信/电子

担任职位：IT编辑/记者

工作描述：负责PC产品的行情采编、导购专题制作、数码产品评测、IT相关议会活动的报道和渠道专访节目等工作。3个月内完成超过300篇原创稿件。所撰写的AMD PUMA平台笔记本导购被推荐给AMD公司。

离职原因：

OPPO 起止年月：-05-01 ～ 2007-05-01

公司性质：所属行业：通信/电信/网络设备

担任职位：特邀研讨嘉宾

工作描述：受邀到东莞参观OPPO(步步高)工厂，并与市场、研发、管理层研讨产品和品牌战略!

离职原因：

教育背景

毕业院校：江西财大

最高学历：本科获得学位: 学士毕业日期：2010-12-31

专业一：工商管理专业二：

起始年月终止年月学校(机构)所学专业获得证书证书编号

-05-012006-05-01广州大思教育科技公司记忆学与思维导图--

2007-05-012007-08-01广州嘉为IT培训中心MCSEMCSE-

2008-05-012008-05-01广州嘉为IT培训中心windows 2008--

2010-01-012010-01-01广州灵通新技术有限公司Windows 7部署技术深度培训--

语言能力

外语：英语良好粤语水平：精通

其它外语能力：

国语水平：优秀

工作能力及其他专长

精通速达所有产品，了解金蝶、用友软件，熟悉SQL server管理维护

掌握Windows Server网络管理技术，理解ITIL理念

熟练制作PPT和思维导图，良好的沟通表达能力，有丰富的演讲经验，善于做培训

敏锐的Internet和Web 2.0嗅觉

个人自我评价

正直、乐观、勇于挑战

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IT主管辞职信第3篇

2006年, 中国人均GDP首次超过2000美元, 即将迎来经济变化最为剧烈的“震荡波”, 在这样的历史关口, 中国将会怎样?信息化又将在新的经济演变中扮演什么样的角色?

2007年, 党的十七大报告对信息化赋予了新的重任:将信息化作为与工业化、城镇化、市场化、国际化并举的重大形势和任务, 提出了信息化与工业化融合发展的崭新命题。从十六大提出的“以信息化带动工业化, 以工业化促进信息化”, 到信息化与工业化融合发展, 信息化将带给经济社会怎样的深刻变革?

在这样的历史背景下, 2007年CIO年会将大会主题定为“业务创新与科学发展”。全球化竞争的浪潮席卷而来, 越来越多的中国企业要直面强大的国际对手的挑战, 无论是业务创新还是竞争能力, 都离不开信息化来实现。信息化作为一种重要的生产力, 它的价值不在于技术本身, 而在于推动企业和政府和业务创新、管理创新的能力。

将其扩大到整个业务上下游, 有效地聚合资源。这也是信息主管在国家“科学发展、和谐社会”的大政方针下的信息化主题。

正当信息化以前所未有的深度参与工业结构转变的同时, 它也正急速地向社会各个层面扩散, 更加深刻地影响社会变革。在中国城镇人口加速的今天, 信息化如何弥合数字鸿沟, 缩小城乡、区域发展差距?在政府朝着服务型政府转变的今天, 信息化又如何改变条块分割的信息孤岛、促进政务融合?信息化所带来的转变远远超过了技术变革, 而是深刻的意识风暴。

在这样宏大的历史背景下, 在这样深刻的大会主题下, 来自全国各地顶级信息主管济济一堂, 深入剖析了国家宏观信息化政策和需求, 勾勒2007年国家信息化大势, 并预测信息化发展走向, 引领战略定位和决策思考。

作为每年CIO年会的亮点, 电子政务、平安城市、制造业信息化、农村信息化、医疗卫生信息化、信息安全、教育信息化、增值渠道、校园经济、交通物流信息化十大分论坛也于12月2日上午举行, 来自各地政府、企业的行业信息化主管围绕各论坛主题进行了深入交流和讨论。

IT主管辞职信第4篇

通过对成功企业的调查分析，发现被执行总裁和IT主管普遍采用的是以下六个策略。

建立一个有效的IT管理模型

现在公司采用的对IT管理的方式有很多种，集中的、分散的或是介于两者之间的，而运用最普遍的方式是一种联合模型。这种模型不但在技术选择上给予了业务单元、业务部门和分公司充分的自由，而且在分配资源上使它们具有了责任感。每个业务单元和部门收到公司的IT预算后，可以根据他们的需要来增加这些系统。

虽然联合模型具有很强的灵活性，但是它也面临着挑战。一些组织面临的典型问题之一，就是对系统整合的无能为力，这是人们只见树木不见森林的结果。在这一模型中，每个业务单元倾向于把钱花在那些不能提供最大的回报的系统上。业务主管们必须懂得，不同的顺序是如何影响公司业务和IT间的结盟的。这需要指导委员会聚在一起研究，决定应当建立什么项目。组织在任何情况下都要懂得从整体上看待IT和业务目标。

以Cisco公司为例,对IT的有效管理是它取得成功的一个重要原因。这家公司运用了联合模型 , 即在计划中设定了建立控制、责任、职责和权威的规则, 同时允许各业务单元和各部门自主做出重要决定。Cisco的领导层采用这一模型并阐述了下列法则:变革是不可避免的；变革将会以前所未有的速度发生；科技的变化以不可预知的方式影响组织；世界上不同的文化相互依赖；因特网已经改变了商业的规则。

另一种管理方式是集权或集合模型。集权模型依赖于指挥及控制的方式,由领导层定义公司的任务、价值和目标。在这一模型中，总部提供强制性的服务,自己配置资源,并把这种整合强加于业务单元和部门。集权模型至少合并了不相关的业务单元,超过50%的销售没有清算账目。这些自治的每一个业务单元都有它自己的文化、价值和目标，各自负责资源配置，公司也不期待不同单元间的合作。

Forrester 研究所为改善IT管理确定了三种可行的策略。其一，成功的组织使用定时预算, 让IT反复地修正它的预算来反映业务部门预期的投资。其二，这些组织依赖既定的资源配置战略, 从而制定积极的主动的计划而非被动的计划方案。其三,他们为冲突建立责任制,从而平衡了业务单元和IT部门在资金筹备、费用、收益评估和技术落实方面的责任。

使技术标准化

尽管分散型的IT模型应用时运作良好，但当它被用来操作基础设施的时候，效果却适得其反。以分散的方式建立大量技术平台,不但增加了IT的费用，而且削弱了组织使用系统和数据的能力。将所有的东西堆砌在一起，对于最有领悟力的IT组织来说也是一种负担。

如果建立一套标准，不仅能够有效地控制IT，而且也能控制业务程序。最终结果通常是较低的费用,较好的生产力 ,较高的投资回报率, 减少了总开支。

这一方法也能够降低行政费用和IT管理费用，并建立灵活的基础架构。借助合适的 IP 系统，能够迅速有效地召开全公司的视频会议，开发网络协作工具和IP电话。基础网络建立在适当的位置，运行起来就比较容易和快捷。当商业行为发生的时候,技术能够很快地跟上。

确保执行总裁和IT主管间的结盟

一些公司长期处于分散的状态中，执行总裁不能完全理解那些促进或阻碍商业程序进步的技术议题，IT主管也不把工作重心集中在能够提供战略优势或增益的议题上。对执行总裁来讲，把IT主管视为一种战略资源，并且能够真正懂得领先的重要技术是如何影响公司的，这是一个好的起点。在许多例证中，这需要执行总裁的意识和IT主管能力方面的改变。除非双方都能够视对方为实现共同目标的合伙人, 否则成功的可能性就会降低。

一个执行总裁必须明白，IT主管不再只是发挥技术作用，彼此互相理解并密切合作是非常重要的。多数情况下,成功的执行总裁都对IT感兴趣并努力去掌握它，还肯花时间来同IT主管讨论高水平的业务──IT合作战略。的确，结盟是一个睿智的建议。成功的IT主管们为确保较好的结盟关系通常扮演四个角色:帮助定义业务结构的战略家；与业务单位领导密切接触的业务顾问；对IT部门内部的技术、培训和资产负有责任的IT领导；IT合作环境的重要建筑师。

建立IT主管的权威并发挥其领导才能

许多公司存在的问题之一，是IT主管只是部分地参与战略决策，或是被完全排除在决策程序之外。这意味着他们缺乏产权所有者身份和高层领导的资格。

IT主管应当是企业发展规划战略家，而不仅仅是技术战略家。这样一个环境，不仅便于IT主管了解公司整体以及各种业务的情况，而且便于IT主管在行使职权的时候，把重要的IT观念和其他业务的观念结合起来，将技术议程和整体战略结合起来。当然，IT主管必须把系统和程序放在适当的位置上来建立自己的权威。基于业绩的管理通常是一个好的起点，它能使管理者和其他人员对能够增加成功机会的行动负责。

变革企业的工作方式和企业文化

记住，技术本身并不能降低成本和提高生产率，这对业务流程的变革非常关键。一些IT系统能够产生一流的投资回报率的原因，是企业在某种情况下强制修正原有的工作方式。

公司必须使职员克服内心对变革的阻力。如果企业依然允许职员采取原有的工作方式，就会有许多人墨守成规。如果企业不强制做出变化,企业可能虽有先进的IT系统却产生边缘的效果。

除了变革工作方式，企业还必须给员工提供接受培训的机会。员工不仅应当懂得如何使用新系统，而且应当切实感觉到掌握IT技术是值得的。在一些案例中 , 企业把部门目标奖改变为学习IT技术奖，大大加快了IT技术的学习应用。

加强管理者的沟通

IT技术是一种全新的知识，甚至许多高明的领导者对它也是一头雾水。因此，许多部门主管不愿意直接和IT打交道。同样，IT专业人员与其他部门的沟通也是困难的，因为他们虽然知道如何制做电子发票，但却不懂得最基础的商业知识。

建立一座桥梁或建立共同的语言和目标，需要执行总裁和IT主管的共同努力。不管采取什么方式,知识、信息和观念都必须在最高层面沟通。执行总裁需要对IT感觉良好，IT主管也必需接受一定数量的业务实践。