论工程项目管理

论工程项目管理（精选8篇）

论工程项目管理 第1篇

论工程项目管理

论文关键词:项目管理；现代工程项目

论文摘要:现代工程项目管理是运用系统工程的观点、理论和方法对现代工程项目进行全过程管理，以“让客户满意”为项目管理的核心目标。必须建立现代项目管理公司制度，建立现代项目管理体制，构筑企业文化等。项目管理企业只有进行现代项目管理，才能实现“共赢”的工程目标和企业目标，才能使企业在市场经济的浪潮中不断发展壮大。

一、引言

现代工程项目管理作为管理科学中的一个重要学科领域有着极其丰富的内涵，一般来说，它具有一次性、独特性、单件性、建设周期性、过程渐进性、不确定性、组织临时性、管理整体性以及其成果的不可挽回性的特点，它是运用系统工程的观点、理论和方法对某项复杂的一次性生产和工程项

目形成的全过程管理。

二、工程项目管理概念及主要目标

（一）项目管理的概念

工程项目管理就是以工程项目为对象，由项目经理对工程进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。工程项目管理以项目经理责任制为中心，以工程合同为依据，按工程项目管理的内在规律，对项目进行范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理。工程项目管理以顾客为关注焦点，必须以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。

（二）项目管理的主要目标

现代项目管理是以顾客为关注焦点，必须以实现项目利

益相关者的要求和期望为目标。

1、满足项目的要求与期望，其主要涉及到项目范围、项目费用、项目时间和项目质量等方面。

2、由于项目利益相关者所处的地位不同，所以对项目的要求和期望是不同的，必须满足项目利益相关各方不同的要求和期望。

3、满足项目已识别的要求和期望。

4、满足项目尚未识别的要求和期望。

三、进行科学的项目管理

（一）建立现代项目管理公司制度

现代项目管理公司制度是以“适应市场经济要求，产权

清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的项目管理公司制度，其目的是使项目管理公司按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对项目管理公司的资源配置发挥基础性的作用，建立现代项目管理公司制度也是项目管理公司改革的方向。

1、建立现代制度是为工程项目管理创造市场条件，项目管理公司管理的工程项目是产品，也是商品，因此项目管理要以市场为“舞台”，使项目管理公司按市场法则进行，规范项目管理公司行为，让市场在项目管理公司资源配置上起基础性作用。

2、建立现代项目管理公司制度，确立项目管理公司法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。项目管理公司可以按工程项目的特点建立项目团队，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。

3、建立现代项目管理公司制度，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而极大地调动职工的积极性，最优地实现项目管理的目标。

（二）坚持科学的项目管理体制

1、坚持科学的项目组织结构

项目组织结构应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与公司总部在同一区域应实行矩阵制管理。项目经理应有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动，项目距公司总部较远的可实行事业部管理，公司可授权项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。

项目组织结构中公司总部为经营决策层，项目经理部为工程经营层，施工队为劳务作业基层，三个层之间的关系为：①公司层次与项目层次之间，应是服务与服从，监督与执行的关系。②项目层次与作业层次的关系应是甲乙双方平等的经济合同关系（劳务作业层可面向项目管理公司，也可以面向社会，但最好是公司建立具有独立法人资质的劳务承包公司）。

2、坚持优化和动态地组建项目团队

项目团队应本着“目标统一、管理跨度和层次简单、精干高效、具有弹性”的原则组建。项目团队应坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目团队是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本中心；项目经理是一次性的授权管理者，项目完工后项目团队解体。项目团队成员在接受项目经理领导的同时还应接受项目管理公司职能部门的指导、检查、监督和考核。项目团队内部不提倡搞项目股份合作制，以免造成公司管理失控，资产流失等经济损失。目前在推进项目管理体制改革中个别工程项目把项目管理搞成个人承包，使项目团队严重错位，出现了项目团队留利，购置生产资料，造成项目经理部固化，严重弱化了项目管理公司法人层次的宏观调控和项目管理公司的总体经济实力。

3、坚持项目经理责任制

项目经理在项目管理公司法定代表人的授权范围内进行工程项目的组织、计划、实施、控制全过程及对项目产品负责，项目经理是项目组织的核心，是项目团队的灵魂。项目经理要以领导项目全体成员实现项目目标为已任，保证项目在预算范围内按时、优质、高效地完成任务，从而实现项目管理的目标。项目经理有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式，制定合理的激励措施，但工程主要材料采购、资

金回收与使用等权力应集中于项目管理公司。

对工程项目经理的选择应坚持以下两点：

（1）项目经理的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。但项目经理应具备优秀的实践能力、管理能力、经验水平、知识结构和个人魅力。

（2）项目经理一经任命产生后，项目经理与项目管理公司法人代表之间的关系是委托与被委托，授权与被授权，直接对项目管理公司总经理负责，既是上下级关系，又是工程承包中利益平等的经济合同关系。项目经理必须按项目管理公司法定代表人授权时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权。

4、坚持项目成本核算制度

坚持“项目管理公司是利润中心，项目是成本中心”的原则，正确处理项目管理公司与项目的经济利益关系，项目管理公司应坚持每个项目单独核算，落实责任会计，加强成本管理。项目管理公司以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责

任目标情况，不留尾巴。

5、坚持项目经营管理层和作业层分离

在现代项目管理公司制度下，坚持项目经营管理层和作业层分离，这是项目管理公司推行项目管理、逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组机制不可缺少的必要条件。

6、坚持生产要素的优化配置

在项目管理过程中要加大科技投入，提高技术装备水平，加强公司经营管理人员技术培训，推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高工程建设的科技含量。这是项目管理公司的能量和竞争实力的体现，也是我国建筑改革的出发点、立足点和着眼点。

（三）构筑与运用企业文化

各个工程项目在长期的管理运行过程中，形成、总结并提炼出了企业文化。企业文化是理念和思想层次上的管理，是为管理服务的。企业文化运用的实质就是要树立起上下级之间、部门之间、各项目团队之间、同事之间的敬业精神、团结协作精神和奉献精神，从而实现工程项目目标和企业目标。

四、结语

随着我国基本建设制度的改变和完善，市场经济不断健全和发展，时代要求对工程进行现代项目管理。只有在现代项目管理制度下坚持科学的管理体制，运用先进的、科学的管理方法实施工程项目组织和管理，才能实现“共赢”的工程目标和企业目标，才能使工程项目优质高效完成，才能使企业在市场经济的浪潮中良性发展、做大做强。

论工程项目管理 第2篇

摘要：土木工程项目管理是针对建设项目运行全过程所进行的管理，其管理的好坏,对工程项目的质量、安全、进度、成本的控制将产生重要的影响。因此,施工企业在此阶段所进行的项目管理就成了整个项目管理的重中之重。本文主要从施工项目管理中存在的一些问题进行分析讨论。

关键词：土木工程;项目管理;问题;措施

在新的形势下，施工企业研究项目管理是永恒的主题，项目是企业利润的源头、信誉的窗口,施工项目管理的好坏决定着企业的市场份额,只有占领更多的市场份额,企业才能不断发展壮大。对施工项目的管理,各施工企业都非常重视,并不断研究。本文主要根据施工项目管理中存在的问题和原因，分析研究整个施工项目管理过程中所有程序的控制，对这些项目如何最佳地进行生产要素管理、合同管理、信息管理、现场管理、组织协调、运行机制等问题的研究。

一、对土木施工项目管理的认识

1、概念：施工项目管理，一般来说,施工项目管理是施工企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行计划、组织、监督、控制、协调等全过程、全方位的管理,实现按期、优质、安全、低耗的项目管理目标。

2、施工项目的特点：施工项目管理作为工程项目管理的重要组成部分,是其全过程中一个非常重要的阶段。施工项目的管理者是建筑施工企业，业主或监理单位涉及到施工阶段的管理仍属建设项目管理;施工项目管理的对象是施工项目，由于施工项目的多样性、固定性及庞大性特点，从而使施工项目管理具有复杂性和艰难性;施工项目管理的内容随不同施工阶段的变化而变化,而且各阶段施工项目管理的内容差异很大,因此,管理者必须进行有针对性的动态管理,并优化组合资源才能提高施工效率和施工效益。

二、施工项目管理中存在的问题

1、投标管理不规范：一是地区和行业保护主义仍比较严重,招标过程中弄虚作假的现象,在一定范围内还比较严重。二是承发包的价格不合理,有的是甲方评标办法的导向致使无序竞争,有的压价超过了工程结构的成本价,有的比概算降低50%多,导致施工项目实施过程中偷工减料,造成日后整体工程质量低劣。

2、合同管理不规范：首先从施工单位来看,制定的合同条件过度存在不公平，对招标单位指定的合同，在很多方面不公平，由于招标单位在招标时自拟合同，条件再苛刻，投标单位为了中标也只能忍气吞声的接受;其次是从施工单位来看，对于投标时列入标书的项目经理等主要管理人员,上场时大多很难到位,兑现率比较低;投标时所列的计划投入的机械设备应有尽有,实际上场时寥寥无几,而且许多派不上用场。

3、设计质量与责任之间挂钩不严谨：在工程施工过程中,往往对施工单位的设计要求变更要包死，不管设计如何变更都不可调整。设计中存在的主要问题有的是地质钻勘不准,有的是地方要求增加的项目,等等。因此引起的设计变更和增加,本不是施工单位经营管理可以控制的,也要求施工单位事前预测列入包干,导致实施中包不住而拆东墙补西墙,为偷工减料留下隐患。

论工程项目管理与工程监理 第3篇

一、工程项目管理内涵

因为工程项目建设具有独特的、一次性的特点, 故蕴含了效果的不确定性。项目管理就是要管理单位运用知识、技能、工具和技术从满足和超过项目业主对项目的需求和期望。在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点, 以使业主获得最大效益。项目管理主要有下列工作:

1、工程项目计划管理和综合协调

一个大型工程项目管理工作千头万绪, 工作过程千变万化, 没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主的需求和期望的。其主要过程是:收集各方面信息制定汇总成一份连贯、一致的计划书, 通过规定的工作实施计划, 根据客观变化了的情况, 及时、有效地调整计划, 加强控制以确保计划目标的实现。

2、工程项目各阶段任务划分及目标确定

为保证总体目标实现, 必须将工程项目所涉及的全部工作细化, 分解到各相关单位、部门或人。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门及时收集信息, 分析、调整、控制, 以各子项目的目标实现保证总体目标实现。

3、工程项目进度管理及过程控制

工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理, 确定各种项目可完成时间, 分析各活动之间依赖关系, 确认过程所需时间、制定进度计划, 调整和控制进度的变化, 控制工程项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目, 绝不能仅仅控制承包商的施工进度, 而应控制影响工程项目的全部条件的进度。如设计, 对外谈判签约, 设备、材料采购, 能源介质供应, 生产人员、技术、物资准备等等。

4、投资控制及费用管理

投资控制的目的, 是确保在批准的预算内完成工程项目的诸过程。根据资源需用计划及价格测算所需资金, 编制资金使用计划, 并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制, 限额设计, 通过控制设计变更和减少承包商的索赔, 达到投资控制的目标。

5、质量管理

确定工程项目质量标准, 技术要求, 定期评价总体项目执行情况, 以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心。根据实际情况分析与质量目标的符合性, 制定相应措施, 消除导致不满意情况发生。

二、工程项目管理公司的特点

要承担大型工程项目管理任务, 项目管理公司要全满足业主的明示和潜在的需求, 需要有下列特色:

1、实践性:

工程项目是一种固定产品, 各个项目均有不同特点和要求。该产品形成过程是一种特别复杂的过程, 所以要有一批有实践经验的人管理。协调、监督该生产过程, 从而使产品达到优质, 满足用户需求。

2、独立性:

工程项目管理单位虽然是非投资方, 不负责筹借资金, 但所有建设过程均应按一定规律、国家法规去运作, 一切从实际出发, 独立执行, 为客户服务, 不受其他干扰和干预, 认真细致地履行职责, 运用科学分析方法和手段, 做出符合实际的结论, 使工程项目经得起历史检验, 取得最佳经济效益和社会效益。

3、灵活性:

一个工程项目受各种条件制约和影响, 必须有灵活机动的思维方式, 面对实际, 及时处理, 任何定式思维都无法适应项目的千变万化的需要。

三、当前工程监理与项目管理的差距及原因分析

根据以上工程项目管理公司管理内涵及特点, 针对当前工程理企业现状, 差距是明显的。虽有部分监理企业承担了一些工程项目管理业务, 也是不全面, 不系统的。大多数监理企业距工程项目管理相差很远。为什么工程监理事业越发展于原始构思越远呢?笔者认为:

1、监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷

监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式, 推行现代化的工程项目管理制, 在计划经济影响十分顽固的15年里, 项目法人不肯将投资、进度、合同管理放权给监理人, 既然法规规定必须请监理, 只有质量管理一项了。由此形成了对质量工作“政府监督、社会监理”的定式。之后的一系列管理条例、文件都十分突出监理对质量负责。近期因安全问题十分突出, 各地发文要求监理负责安全监管责任。这一系列定位、职责的界定, 限制了监理企业向项目管理企业发展的进程。

2、政出多门, 条块分割, 目前的监理单位很难全面涉足真正的项目管理

政府管理部门的职能在体制改革中已有很大突破, 但各自站在不同角度发布了一系列规章, 硬是把一个工程项目管理肢解成一块块。如:资质管理规定使监理企业无所适从, 没有业绩不增项, 没有资质不准越级, 那么到底鸡和蛋是什么关系?一个大型工程项目要涉及各种资质。只能有一项资质承接一业监理, 所谓甲级资质可跨行业往往行不通。又如:把一个完整的工程项目全过程切割为:设计监理, 招投标代理, 造价咨询, 审价、设备制造监理, 采购招标代理, 加上前期工程咨询资质等各种要求。虽然我们办了几年资质, 至今也没有搞全, 真是很难跨入真正的工程项目管理单位。

3、工程监理企业自身建设不具备承担工程项目管理的条件

目前监理企业良莠不齐, 形式各异。有挂靠的, 有出租资质的, 有低价抢业务的, 也有视监理工程为儿戏的。凡此种种, 在社会上形成不良影响, 因而相当一部分业主对监理承担全过程管理不放心。凡大型工业项目, 业主方也都要组织一套班子来控制工程进度和投资, 从而形成恶性循环, 高智能人才进监理公司无法发挥作用。长此以往, 除少数有实力的监理公司外, 将被社会所淘汰。尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务, 也基本上局限于施工队伍的“三控, 二管, 一协调”, 大都未进入前期科研和采购范围, 与真正意义上的项目管理有差距。监理企业人员素质普遍较低, 缺乏适合项目管理的人才, 尤其是经济、商务、管理、法律等方面的知识和能力不足, 缺乏项目经理, 双语人才, 市场调研人才, 方案设计和审查专家, 经济评价和投资估算人才。由于对监理企业定位影响和企业间不公平竞争, 不仅人员素质低, 结构不合理, 考核激励机制不健全, 培训费用少, 人员调动困难, 很难形成具有核心竟争力的项目管理企业。

四、工程建设的质量 (包括设计与实体) 与监理单位的责任

《中华人民共和国建筑法 (1998.3.1) 》规定:建筑工程的勘察、设计单位必须对其勘察、设计的质量负责。勘察、设计文件应当符合有关法律、行政法规的规定和建筑工程质量、安全标准、建筑工程勘察、设计技术规范以及合同的约定。设计文件选用的建筑材料、建筑构配件和设备, 应当注明其规格、型号、性能等技术指标, 其质量要求必须符合国家规定的标准。第五十八条规定:建筑施工企业对工程的施工质量负责。建筑施工企业必须按照工程设计图纸和施工技术标准施工, 不得偷工减料。工程设计的修改由原设计单位负责, 建筑施工企业不得擅自修改工程设计。

论工程项目管理 第4篇

关键词：工程项目 工程质量 管理

1 加强工程项目管理的意义

我国建筑业建造能力和技术水平已步入世界较为先进的行列，建造了举世瞩目的长江三峡水利枢纽、西气东输、南水北调大型工程，反映了我国建筑业已经具有卓越的设计能力和施工建造能力，彰显了我国的工程项目管理水平已达到了一个新的历史高度。但我国工程建设还存在着不少问题，如安全生产形势依然严峻，一些建筑业企业核心竞争力不强，管理粗放，效益低下，风险意识淡薄；施工企业整体盈利水平不高；相当数量的工程项目是“高品质、高成本”，甚至“低品质、高成本”的现象屡见不鲜，因此必须认识到项目管理的重要性。正确合理的管理能让企业领导时刻了解最准确的项目信息，从而做出正确的抉择和应对措施，用科学的管理来加大对项目的监管力度，减少不必要的开支，把握工程的进度，调动员工的工作积极性并保障他们的安全，保证项目按合同顺利的竣工。

2 工程项目管理中存在的问题

2.1 工程项目管理体制落后 西方发达国家在上个世纪六十年代就发展了项目管理技术，我国在这方面的起步比较晚，因此管理体制比较落后，管理质量不高，没有高水平的技术作为支撑，不能在施工过程中充分发挥项目管理的作用。

2.2 工程项目管理成本得不到有效控制 有效的控制项目成本，是项目管理的主要内容，是保证企业利润的重点工作，对工程项目管理的发展以及企业的发展有着重要的意义。成本的控制工作和管理工作二者相辅相成，项目管理工作做的不够就不能有效的控制项目成本，项目的成本没能得到很好的控制。优秀的管理者能清楚的认识到这二者的关系，在管理过程中加强对成本控制方面的工作，这样也为项目的顺利完成奠定了基础。

2.3 资源分配不合理 工程上的每一种资源的消耗都直接影响成本，例如工程机械的台班费、工人的每日工资，这些都是巨大的开支，因此必须提高这些资源的利用率，防止工人窝工、机械停用等。很多管理工作者太关注于项目的规模和提前完工等抢眼的效率，而忽视了资源的有效利用。资源不能有效而充分的利用，必然会导致资源的浪费，也为某些工作人员职业操守不良提供了条件，这样会造成建筑业企业的巨大损失。

3 如何加强项目管理

3.1 完善项目管理体制 在良好的体制下才能高效的管理工作，对于一个企业，要想不断发展，必须有良好的管理体制；对于一个项目，要求按照预期的效果顺利完成，也必须要有良好的项目管理体制。如何健全项目管理体制是建筑业企业必须考虑的，健全的监督机制是十分有效的手段。建筑业企业要随时监督并检查本企业的所有在建工程，对相关工作人员的权利要进行限制和约束，对其工作能力要定期考核测评。只有这样，才能及时的发现问题，制定解决问题的方针。员工的责任意识是良好的体制顺利推进的关键，在施工现场，如果责任意识淡薄会引发无法预料的后果，因此要加强建筑业企业员工的责任意识。强大的责任意识会约束工人的工作行为，能有效杜绝一线工人的麻痹大意，从而减少安全隐患，也能提高工程质量。

3.2 加强项目成本管理 每一个建设项目都有最初的投资预算，如果实际项目支出超过这个预算则企业将无法盈利，因此建筑业企业必须通过合理的手段控制成本。工人的数量要控制好，合理的工人数量才能有合理的工人费用。建筑材料的管理一定要严格把关，采购消耗都要登记并定期统计，防止有人投机倒把。提高机械的利用率并降低材料的周转次数，从而降低机械的台班费。正确的施工方法能提高工人的利用率，减少工期，因此要选择适合建设项目施工方法。

3.3 建立激励体制 不仅要对员工进行监督，还要根据工作表现对其奖励，以提高员工的积极性。要对每一个项目进行效绩考核，把员工的业绩与奖金直接挂钩，那么员工会将自己的利益与项目的利益联系在一起，从而最大限度的发挥自己的才能，为企业带来更大利润同时也为自己带来更多的收益。这样才能确保项目的顺利完成，管理工作也能更顺畅的进行。

3.4 加强工程项目监督管理 对工程项目的监督管理是为了更好的促进工程项目的实施，进一步提升工程项目的质量。加强对工程项目的管理，实现对工程施工的质量、进度等高效率的监管，主要从以下几个方面着手：一是要科学选择监理单位。可以采用公开招标方式科学的选择监理单位，严守施工监理“入口关”；二是要严格审查工程监理规划。着重审查所建项目的总体目标是否与所签合同的目标相一致，随时检查工程的质量、进度等是否合理，对于合同中的各项工作是否得以落实；三是要认真督导合同的执行。督促监理单位履行合同，有利于确保实现投资目标，有利于保证工程项目的实施质量。重点要检查项目监理对工程进度是否进行了有效控制，工程质量是否达到质量目标的相关要求，投资控制是否科学有效等。

4 结语

工程项目管理在整个建设过程中起着十分关键的作用，施工管理者应该结合自身情况采取相应的措施来提高管理效率，不断发展项目管理工作，使企业在良好的管理条件下良性发展、不断壮大。

参考文献：

[1]岳宜宝.工程项目管理在我国发展中存在的问题及对策[J].建设监理，2003（04）.

[2]胡志刚.工程项目管理中的现代管理思想综述[J].消费导刊， 2007（01）.

论工程项目管理的造价控制论文 第5篇

摘 要：针对工程项目管理复杂多变的特点,本文对工程项目的工程造价控制做了一些理论和实践的探讨,阐述了项目生命周期内各阶段影响民用建筑工程造价的因素,探讨了做好各施工阶段的工程造价控制的一些措施,从而达到有效控制工程造价的目的,保证项目管理目标的实现,提高工程投资效益。

关键词：项目管理;程造价;控制

1、前言

在项目建设中，最大限度地发挥项目的经济效益，是项目管理的一个重要方面。能否在项目管理中对造价实施有效控制，是实现项目的经济效益的关键。有效控制成本是许多项目的首要任务，而目前的工程建设中，建设单位往往缺乏认识或缺乏关注，导致工程造价高，没有做到质量和经济的最优化配置，因此，加强项目管理，成本控制就显得非常重要。

项目管理主要是指一定的制约条件下，为实现项目目标(在规定的时间和预算范围内，达到规定的质量)而对项目进行的计划，组织，指挥，协调和控制的过程，项目的全生命好走起包括可行性研究，设计管理，施工管理，招投标管理四个阶段。本文将就这四个阶段，谈谈如何有效地控制工程造价。

2、可行性研究论证阶段的造价控制

可行性研究阶段是建设项目管理的基本阶段，是确保工程建设项目以最低的投资达到最好的.质量和经济效果的科学方法，在投资决策和项目建设的运作中具有非常重要的作用。

可行性研究阶段是项目管理的基础阶段，是保证工程建设项目以最小的投资取得最佳质量和经济效果的科学方法，在项目投资决策和项目运作建设中具有十分重要的作用。可行性研究非为投资机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究。它的作用主要是确定项目是否适合投资以及作为编制项目初步设计的重要依据。

在此阶段，笔者认为要控制好工程造价，可以从以下几个方面入手：在可行性研究阶段，要对项目进行通盘考虑，寻求最佳方案。项目选址、建设规模大小、设备选型以及工艺流程等与项目的造价密切相关，因此要通盘考虑项目的特点，合理选择适合本项目的最佳方案;项目的总目标要在此时确定，并在后续工作中将总目标控制好;项目设计方应尽早介入项目，项目的建造成本很大部分决定于可行性研究及设计，设计方及早介入项目，可以就建设规模、选址、投资额度等方面给予业主技术上的建议，完善设计任务书，最终达到控制造价的目的。

3、设计阶段的造价控制

设计阶段是整个项目生命周期中造价控制最重要的阶段，据国内外统计数据显示：在设计阶段对造价的控制占整个项目管理的70%~90%，可见，要做好项目的造价控制，首先就是要加强设计阶段的造价管理。很多项目在设计阶段中由于缺乏竞争观念、经济观念、造价管理人员缺乏监督、设计周期不合理，导致了设计阶段造价失控。

在设计阶段控制好造价的主要措施有：建立健全完善的设计评审机构，对设计方案的安全、经济、合理各方面惊醒判定，从而做出合理修正;提高业主的技术认知水平，从而减少工序，起到降低招架的目的;实行设计监理制度并加强优化设计，设计监理要从技术设计、经济合理性上对方案设计进行把关，有效控制工程造价;引入有限责任的风险机制，明确设计所应当承担的责任和义务，实行责任追究;设计单位对设计人员实习奖励机制，对设计人员在降低造价方面的创新，给予奖励;建设单位应给予设计单位合理的设计时间，从而保证技术经济的合理性，减少工程变更，利于造价控制。

4、项目发包阶段的造价控制

项目招投标是控制成本极为有效的手段，通过招标方式，可以提高建设项目的经济效益，确保工程质量，缩短投资回收期，工程招投标主要包括设计招投标和施工招投标。

在发包阶段，要完善施工招、投标文件的编制及招投标的组织管理;编制合适的施工预算标底;详细分析各投标书。在招标答疑时尽可能明确今后采取的控制措施,减少索赔隐患;拟定合同时要语言明确，表意清晰。

5、工程施工阶段

工程建设项目的施工阶段，是把设计图纸以及工程原材料转变为工程实体的过程，是实现建设项目价值和使用价值的主要阶段。在施工阶段，充分发挥人的作用，采用各种有效措施加强工程造价具有十分重要的意义。

从造价角度帮助承发包双方进行施工组织总设计的合理优化,选择技术上可行、经济上合理的施工方案进行施工;当施工过程中出现各种变化,如地质条件的变化、材料的代换、工程的增减、设计的变更等,造价工程师应根据实际发生的变化,充分深入施工现场,了解和掌握第一手资料;协助业主及时审核设计变更,现场签证等发生的费用,相应调整造价控制目标,并向业主提供造价控制动态分析报告,严格控制材料用量,合理确定材料价格;制定合理的资金使用计划,既要保证工程建设有足够的资金,不致于因资金不足或资金提供不及时而影响工程建设进度,又要做到尽可能不占用过多的资金,减少利息支出。

6、工程竣工结算阶段

竣工结算是有效控制工程造价的最后一关,也是关键的一关。在确定工程造价时,结算审核人员应严格按合同办事,根据竣工图及建设方核实的联系单、隐蔽签证和设计变更进行审核计算,深入施工现场,掌握真实的第一手资料,审查施工单位是否按图纸、工程变更及合同规定全部完成工作。工程造价审核人员,首先要核对施工方提供的签证是否真实有效和齐全;有否中标后某些专业工程由建设方另行发包的等等。其次要仔细研究招标文件、合同、协议书、图纸会审记录、招标答疑、标底等资料。

7、结语

综上所述，工程项目管理与造价控制贯穿于工程建设的全过程，只有重视和加强对项目管理。各阶段造价的控制，才能真正实现工程项目质量优与经济效益好的统一。

参考文献：

[1] 刘婷婷.浅谈工程项目管理中的造价控制[J].工程管理，(3)：24-26.

论建设工程合同管理 第6篇

浅谈建设工程施工合同管理一

摘要：建设工程施工合同是施工企业生存和发展的核心，施工合同管理的质量将直接影响到工程项目质量和企业经济效益，文章通过对建设工程施工管理合同中常见问题的理解和分析，提出了解决措施。

关键词：建设工程;施工合同;合同管理

建设工程施工合同即建筑安装工程承包合同，是发包人与承包人之间为完成商定的建设工程项目，确定双方权利和义务的协议。

施工单位应按合同规定完成业主交给的建筑安装工程施工任务，业主应按合同规定提供必要的施工条件并支付工程价款。

因此，对建筑施工企业而言，其全部生产经营活动，围绕工程施工承包合同开展，他们对工程项目施工管理的过程实际上就是合同履约的过程。

目前，建设工程行业市场竞争如此激烈，加强施工中的合同管理，确保工程质量，以获得更大的经济效益，显得尤为重要。

一、建设工程合同管理存在的问题

目前，我国的建筑市场尚不发达，施工企业普遍缺乏对建筑工程施工合同管理的正确认识。

很多承包商签订了工程合同，片面强调工程的进度和质量管理，对合同管理缺乏全面的认识，往往因为合同意识淡薄、合同条款不明确或不完备等问题引发纠纷，导致在施工过程中处于被动的局面，甚至产生严重违约，同时索赔又无据可依，承受了不必要的经济损失。

(一)不重视合同管理体系和制度建设

一些建设项目不重视合同管理体系的建设。

合同归口管理、分级管理和授权管理机制不健全，谁都可以签合同，合同管理程序不明确，或有制度不执行，该履行的手续不履行，缺少必要的审查和评估步骤。

缺乏对合同管理的有效监督和控制。

(二)少数合同有失公正

合同文件存在合同双方权利、义务不对等现象。

从目前实施的建设施工合同文本看，施工合同中绝大多数条款是对发包方制定的，其中大多强调了承包方的义务，对业主的制约条款偏少，特别是对业主违约、赔偿等方面的约定不具体，也缺少行之有效的处罚办法。

这不利于施工合同的公平、公正履行，成为施工合同执行过程中发生争议较多的一个原因。

同时，由于目前建筑市场的激烈竞争和不规范管理，大量的施工队伍与建设规模严重失衡，致使业主在建设工程承包中占据主导地位，提出一些苛刻和不平等的条件，将自身的风险转移到承包商身上。

由于建筑市场处于买方市场，承包商为了获得工程，只好接受。

(三)“阴阳合同”引起的纠纷

在建设工程招投标中，有的业主出于自身利益的考虑，在工程招标前，提出一些苛刻的条件和不平等条约，要求投标单位私下进行承诺，签订与中标合同的工程价款等主要内容不一致的合同，承包方为了获得项目，只好忍气吞声、委曲求全。

但多数情况下，双方在履约过程中意见分歧较大，造成合同纠纷，直接影响合同的履行。

(四)合同价款引起的纠纷

合同签订过于简单，许多涉及补价的项目由于合同不明确，工程竣工结算时无法补价：一些合同虽然条款比较齐全，但内容只作原则性约定，不够具体和明确，特别是缺乏对违约责任的具体约定，或对违约责任约定过于简单而产生合同纠纷，造成施工企业不能及时得到补偿。

违约责任的约定直接反映出该合同的质量如何，也直接决定了该合同能否顺利执行。

合同纠纷产生的原因，一方面是当前的建筑市场仍不够规范，相关法律法规仍不健全，市场交易中业主与施工企业的地位不平等，部分工程承包存在违法或违规的行为，另一方面是对合同签订的实际条件没有远瞻性，没有在合同中明确实际条件如果发生变化的解决方案。

但更重要的是，施工企业的法制观念淡薄，合同法律意识不强，基本上没有事前把合同管理纳入经营管理范畴，没有对索赔管理工作给予应有的重视，等到发生合同纠纷的时候，才临时研究合同有关条款，设计补救方案。

因此，加强建设工程施工合同的管理是施工企业在市场竞争中生存发展的必修课。

二、加强合同管理的措施

(一)健全管理机构体制

加强工程招投标管理，建立与工程量清单相配套的工程管理制度、合同管理制度。

国家已经出台了招投标法，并全力推行工程量清单报价体制。

但在招标形式和方法上要兼顾业主和承包商的双方利益，过份追求招标过程的严格、完善，并不一定能达到招标的最佳效果。

建议在招标形式上应该重视原则，突出效果。

同时，在工程量清单计价法推广实施后，没有新的计价办法配合相应的合同管理模式，使得招投标所确定的工程合同价在实施过程没有相应的合同管理措施。

建议尽快研究相应配套措施和管理办法，健全体制，完善操作。

(二)提高管理人才的素质

专业人才缺乏也是影响建设项目合同管理效果的一个重要因素。

建设合同涉及内容多，专业面广，合同管理人员需要有一定的专业技术知识、法律知识和造价管理知识。

在很多建设项目管理机构中，没有专业技术人员管理合同，或合同管理人员缺少培训，将合同管理简单地视为一种事务(下转第22页)(上接第126页)性工作。

甚至有的合同领导直接敲定由一般办公人员办理合同。

一旦发生合同纠纷，就缺少必要的法律支援。

(三)注重合同细节管理

施工合同纠纷多数情况下源于价款结算方式的纠纷，如工程款如何拨付，设计变更单价如何审定，停工窝工造成的损失如何计算、材料价格异常变动的处理办法等。

这就需要甲乙双方有一定的远瞻性，尽量在合同中把此类问题的解决方案具体化，尽量避免给结算方式留下盲点。

当施工过程中发生设计变更或停工窝工，施工合同中又无明确表达时，应及时签订补充协议，避免日后发生纠纷。

如笔者所在地的某道路工程，招标时要求采用商品混凝土，为赶工期，经施工企业与业主商量决定将商品混凝土改成现浇混凝土，但未办理任何相关的协议变更手续。

因此，工程竣工结算时引起了价格纠纷。

如果事前就此问题甲乙双方能达成一致意见，以补充协议的形式予以明确，就可避免后期的纠纷，取得事半功倍的效果。

(四)健全法律体系

加强承发包双方对合同的法律认识。

通过深入贯彻《中华人民共和国建筑招标投标法》，通过不断的宣传、学习培训，使合同的承发包双方切实认识到法律是保障施工合同顺利实施，保护双方合法权益的必备工具，是走向市场经济中科学管理的坦途和桥梁。

(五)加强施工合同索赔管理工作

我国工程承包双方在合同履行中对工程索赔认识不足，缺乏推行工程索赔所需的意识和动力。

因此，提高索赔意识是承包商亟待解决的问题。

施工合同是索赔的依据，索赔则是合同管理的延续。

合同管理索赔要求承包商在签订合同时要充分考虑各种不利因素，分析合同变更和索赔的可能性，采取最有效的合同管理策略和索赔策略;在合同整个履行过程中，要随时结合施工现场实际情况，结合法律法规进行分析研究，以合理履行合同，这不仅有利于保护自己的合法权益。

更重要的是有利于企业尽快适应国际工程建设规范，提高企业未来生存能力。

当前，我国建筑市场走向招标承包竞争机制的时间还不长，无论是甲方还是乙方，对合同的编制和管理经验均不够丰富，再加上国内相关法律法规还不够健全，因此，更应加强合同索赔管理。

利用一切合理的理由进行索赔而得到经济补偿，也是较高管理水平方面的体现。

三、结语

随着市场经济的不断深入，施工合同管理已经成为工程项目管理的核心内容，合同履约这一管理意识成为约束建设市场经济行为的普遍准则。

企业管理这严格按照管理体制把握施工全过程的合同管理，切实保证合同的履行，维护合同双方的权益，真正把合同管理落到实处。

只有这样，才能为企业自身创造更大的经济效益，才能使企业自身在竞争激烈的行业间立于不败之地。

浅谈建设工程合同管理的原则和管理方法二

【内容摘要】合同管理是建设工程项目管理的核心，是实现工程建设各项控制目标的重要保障。

本文介绍了作为建设工程项目管理公司进行建设工程合同管理的基本原则、合同类型、管理重点、主要管理内容和管理方法等，其中对合同管理的原则以及主要内容和方法给予了详细的论述，促进工程合同管理工作的发展。

【关键词】建设工程 、合同管理 、管理原则、管理内容及方法

作为建设工程的项目管理公司，合同管理贯穿于建设工程项目建设的全过程，它是进行建设工程质量控制、进度控制及成本控制的重要手段和风险控制方法之一，甚至，在某些时候优秀的合同管理产生的经济效益会大于技术优化产生的经济效益。

同时，合同管理也对保护建设各方利益，完善和发展建筑市场起着重要作用。

因此，合同管理是进行建设工程项目管理的重要环节，是工程项目管理的核心和重点。

一、建设工程项目建设过程中可能涉及到的主要合同类型

(一)委托合同。

主要包括项目管理委托合同、监理委托合同、招标代理委托合同、造价审计委托合同等;

(二)承包合同。

主要包括：

1、勘察承包合同;

2、设计承包合同：从管理模式的角度划分可分为设计总承包合同、设计分包合同;从设计内容的角度划分可分为建筑设计合同、精装修设计合同、市政工程设计合同、园林设计;

3、施工承包合同：施工承包合同是工程建设过程中签署数量最多、条款比较复杂的合同类型，从管理模式角度可分为施工总承包合同，施工分包合同;从施工内容角度可分为土木工程施工合同(如结构施工合同、装修合同、幕墙合同等)、机电工程施工合同(如消防合同、弱电合同、变配电合同等)、市政施工合同等。

(三)建筑工程物资采购合同。

(四)各种咨询合同、技术服务合同，如交通影响评价咨询合同、环境影响评价咨询合同、建筑技术咨询合同、建筑技术服务合同等。

(五)建设工程项目建设过程中需要签订的其他合同，拆迁施工合同、拆迁补偿合同、协调配合合同、检测合同等。

二、建设工程合同管理的基本原则

(一)合同管理应以法律为依据，只有以合法为前提进行合同管理，才能切实保障业主的根本利益，促进工程的顺利建设。

与建设工程合同管理密切相关的法律概括起来有两类，一类是包括民法通则、合同法在内的民事商事法律，一类是包括建筑法、招投标法、担保法、保险法在内的经济法。

合同管理人员应熟知以上法律并能够较为熟练地应用，以保证合同条款的合法性，从而才能保证条款的有效性。

法律赋予业主的权利和利益是业主最根本的利益，如合同条款因违法而无效，则业主的根本利益就没有任何保障了。

(二)合同管理应以建设工程的实际情况为出发点和突破点，保证建设工程在实现质量、进度、投资三大目标的前提下顺利竣工并投入使用。

合同管理应根据建设工程的实际情况制定出科学的合同管理的方案，编制出可操作性较强的合同条款，并且工程在质量、进度、投资方面的目标应包括合同管理工作在内的所有工程管理工作的纲领，任何合同甚至任何合同条款都应体现和贯彻以上目标，只有如此，合同管理才会在建设工程项目管理中发挥出较大的推进作用。

(三)合同管理应以预防为主，减少甚至避免纠纷和索赔的发生。

论工程项目管理 第7篇

l、油田地面工程的重要性

油田地面工程是为使油田形成商业生产能力而必须在地面建设的各项设施以及后续维护增建的各项设施的总称。油田地面工程项目，论文的标准格式具有生产的一次性、关键环节多、技术性强、改造周期长、外界干扰因素多等特点，各种不可预见的因素制约着其项目的顺利进行与管理.油田地面工程建设在油田管理工作中占有很重要的地位。油田地面工程建设作为一项持续不间断的工作，投资l大，投资周期长，并直接影响到油田企业的产能建设成效。科学地进行项目管理可为产建节约大t资金，同时也将为采油厂今后的日常生产奠定良好的基础。在国际项目中，工程的施工一般都在承包公司总部以外的国家进行，这涉及承包商在国外运作与管理的问题。

正是墓于项目管理对油田地面工程的重要性、紧迫性的认识，处于对企业国外油田项目管理现状的认识，加强对油田地面工程的项目管理，形成以满足油田开发需要为标准的地面工程建设新理念，对地面工程建设及其配套项目进行有效的管理意义重大，它是适应生产力的发展、提高企业核心竞争力的重要途径。

2、油田地面工程项目管理的途径分析

2.1油田地面工程项目管理工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。它是以项目为对象，以项目经理负资制为基础，按照项目的内在规律，对项目运行全过程进行计划、组织、协调、控制，高效率地实现项目目标，并获得缓佳投资效益的一种现代管理方式，油田地面工程项目管理是项目管理的一类，但油田地面建设工程项目有其自身的特点一一地面必须服从地下，建设地点比较分散、关系比较复杂。从项目建议书到项目立项，从基础设计到详细设计，从施工建设到竣工投产，既可以将它们看作工程项目的生命周期的不同阶段，也可以将它们看作单个的工程项目。

2.2油田地面工程项目管理的途径要加强海外油田地面工程的项目管理，主要可以从以下几个方面入手:

(l)严格执行荃本建设程序为了更好地执行墓本建设程序，确保油田工程项目管理的有序实施，确定基本工作程序和各阶段工作程序，明确每个阶段的贵任和主体，做到资权明晰，并建立完善了自检、互监等多层次约束体制，保证了程序的严格执行。

(2)建立完善的管理体系，构建运行基本框架地面工程系统在日常管理上应该以技术经济指标考核为核心内容，以动态信息完善和数据分析为切入点，形成环状管理流程，同时建立管理方面的监督考核体系，促进系统连续高效运转。

(3〕以合同管理为中心，推进项目管理结合实际情况，对合同文件形式、内容和执行方面进行严格的规定和落实，参照国际成熟的合同文本，以合同条件的形式明确合同内容，界定和细化工程建设各方主体的权利、贵任和义务。在项目实施过程中，强调合同的权威性和强制性，严格按照程序调整和变更合同文件，确保合同的全面实际艘行。

(4)学习国际先进管理方法，实现工程项目的同步控制海外油田项目的实施要主动应用

国际先进管理办法。目前国际普迫采用的项目管理工具是P3与〔XP软件，其核心是根据工程的组织过程和实施步骤，制定详细的计划、跟踪、分析、控制和调整系统，实现工程进度与费用的控制。在深入学习上述管理方法的同时，结合油田自身工程项目的特点及多年来积累的经验，在工程实施阶段实行同步管理的方法，使工程项目控制的数据采集(发现问题)一一分析数据(绘制实际曲线)的措施决策分阶段实施变为三阶段同步实施，提高项目控制的实效性，保证工程施工的连续进行，实现项目进度和费用的全过程动态同步控制。

(5)依托〔Rp优化产能项目经营管理〔Rp是承载先进管理思想的媒体，实现了企业信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成。ERp的集成功能，为项目投资计划、投资统计、财务成本“的三账合一”打下了坚实的基础.加强了项目运作过程和项目投资的在线监控.在 ERp系统中.由于引入衬Bs(工作分解结构)，建设项目结构被层层细分.地面工程最明细分解结构(衬Bs)到单井井口流程及设施。通过这种拆分，一个项目被分解为若干小的管理单元，项目的投资预算和工作工均需要分配到这些管理单元上，实现了项目管理对象的精细化。

3、海外地面工程项目管理的相关配套措施

(l)加强项目管理知识培训，建立项目管理人员储备从不断提高项目管理水平出发，对项目团队所需要的各专业人员进行项目管理知识培训，建立项目管理人员库，一旦项目实施需要，论文的标准格式从经过培训的人员中选调，保证整个项目团队能快速进入角色，承担起自己的工作职资。

(2)完著项目管理的激励机制虽然在项目承包合同中规定了奖罚内容，但因考核机制不到位，对项目管理团队的奖惩难以兑现.因此，一要研究制定项目管理的激励与约束对称机制，建立项目管理的贵任体系，实现贵、权、利相统一。二要建立定性与定t相结合的项目管理考核机制，对项目运行情况进行实事求是的考评，核定项目优秀等级，真正做到奖罚分明，维护承包合同的严肃性，增强项目管理的生命力。

(3)做好工程项目后评价工程项目后评价是固定资产投资管理工作中的一个重要组成部分。

通过对项目前期工作、项目实施、项目运营情况的综合研究，将项目的实施运营情况与方案部署进行对比，找出差距并分析产生的原因，总结经验教训，为提高项目投资效益提出对策措施，从而为新项目的实施提供指导，从而不断提高项目的决策水平和投资效益。总而言之，油田地面工程在油田建设工程中是很重要的组成部分，和其它如、钻井工程、采油工程一样成为不可缺少的部分，因此要加强对海外油田地面工程的项目管理，加快企业发展，提高核心竞争力，有效地应对日益激烈的国内外市场竞争的挑战。

参考文献:

1徐晓权.国际工程项目管理的特点与管理模式分析.管理与实践，2007(9)

2陈宝涛.利用衬BS促进油田地面工程项目管理.油气田地面工程.2006，4

论工程监理与工程项目管理的关系 第8篇

项目管理就是要管理单位运用知识、技能、工具和技术从满足和超过项目业主对项目的需求和期望。在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点, 以使业主获得最大效益。项目管理主要有下列工作:

l、工程项目计划管理和综合协调

一个大型工程项目管理工作千头万绪, 工作过程千变万化, 没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主的需求和期望的。其主要过程是:收集各方面信息制定汇总成一份连贯、一致的计划书, 通过规定的工作实施计划, 根据客观变化了的情况, 及时、有效地调整计划, 加强控制以确保计划目标的实现。

2、工程项目各阶段任务划分及目标确定

为保证总体目标实现, 必须将工程项目所涉及的全部工作细化, 分解到各相关单位、部门或人。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门及时收集信息, 分析、调整、控制, 以各子项目的目标实现保证总体目标实现。

3、工程项目进度管理及过程控制

工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理, 确定各种项目可完成时间, 分析各活动之间依赖关系, 确认过程所需时间、制定进度计划, 调整和控制进度的变化, 控制工程项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目, 绝不能仅仅控制承包商的施工进度, 而应控制影响工程项目的全部条件的进度。如设计, 对外谈判签约, 设备、材料采购, 能源介质供应, 生产人员、技术、物资准备等等。

4、投资控制及费用管理

根据资源需用计划及价格测算所需资金, 编制资金使用计划, 并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制, 限额设计, 通过控制设计变更和减少承包商的索赔, 达到投资控制的目标。

5、质量管理

确定工程项目质量标准, 技术要求, 定期评价总体项目执行情况, 以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心。根据实际情况分析与质量目标的符合性, 制定相应措施, 消除导致不满意情况发生。

二、工程项目管理公司的特点

l、实践性:

工程项目是一种固定产品, 各个项目均有不同特点和要求。该产品形成过程是一种特别复杂的过程, 所以要有一批有实践经验的人管理。协调、监督该生产过程, 从而使产品达到优质, 满足用户需求。

2、独立性:

工程项目管理单位虽然是非投资方, 不负责筹借资金, 但所有建设过程均应按一定规律、国家法规去运作, 一切从实际出发, 独立执行, 为客户服务, 不受其他干扰和干预, 认真细致地履行职责。

3、灵活性:

一个工程项目受各种条件制约和影响, 必须有灵活机动的思维方式, 面对实际, 及时处理, 任何定式思维都无法适应项目的千变万化的需要。

三、当前工程监理与项目管理的差距及原因分析

l、监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷

监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式, 推行现代化的工程项目管理制, 在计划经济影响十分顽固的15年里, 项目法人不肯将投资、进度、合同管理放权给监理人, 既然法规规定必须请监理, 只有质量管理一项了。由此形成了对质量工作“政府监督、社会监理”的定式。之后的一系列管理条例、文件都十分突出监理对质量负责。

2、政出多门, 条块分割, 目前的监理单位很难全面涉足真正的项目管理。

政府管理部门的职能在体制改革中已有很大突破, 但各自站在不同角度发布了一系列规章, 硬是把一个工程项目管理肢解成一块块。如:资质管理规定使监理企业无所适从, 没有业绩不增项, 没有资质不准越级, 那么到底鸡和蛋是什么关系?一个大型工程项目要涉及各种资质。只能有一项资质承接一业监理, 所谓甲级资质可跨行业往往行不通。又如:把一个完整的工程项目全过程切割为:设计监理, 招投标代理, 造价咨询, 审价、设备制造监理, 采购招标代理, 加上前期工程咨询资质等各种要求, 虽然我们办了几年资质, 至今也没有搞全, 真是很难跨入真正的工程项目管理单位。

3、工程监理企业自身建设不具备承担工程项目管理的条件