上司下属连连看

上司下属连连看（精选5篇）

上司下属连连看 第1篇

在现代生活中，每个人都在扮演着不同的角色，对身兼上司和下属两个角色的绝大多数经理人来说，有两个决策至关重要：一、我应该做怎样的上司?二、我应该做怎样的下属?

前苏联领导人赫鲁晓夫访美时，在华盛顿记者俱乐部演讲。翻译传来一个问题：“今天你谈到你的前任斯大林的邪恶统治。你当时是他的亲密助手和同事，你在做什么?”赫鲁晓夫脸红了，咆哮道：“谁问的这个问题?”听众都低下了头。他再次问：“谁问的这个问题?”全场依然鸦雀无声。赫鲁晓夫说： “这就是我当时做的。”

好上司与好下属是相辅相成的。一个不愿意接受批评的上司。其下属自然不可能成为为上司着想并勇于批评上司的人。根据是否批评上司和是否为上司着想这两个标准，下属可以分为四种：1.爱上司的批评者，2.不爱上司的批评者，3.爱上司的不批评者，4.不爱上司的不批评者。

不管你做什么。第2种下属都会反对。他是为了反对而反对，并没有建设性意见提出来。第3种下属恰恰相反，不管你做什么。他都不会反对。但是，他是为了支持而支持。在组织中，我们不经常见到第2种下属，他们往往很快就被你开除掉了，但是第3种下属却不但能保住自己的位置，而且往往讨得上司的喜欢。

IBM的创始人老沃森手下有个叫尼科尔的经理人就是这样。老沃森的儿子小沃森这样形容尼科尔：如果父亲说要修个塔通到月亮上去，尼科尔会说他下午就去订购钢材。尼科尔后来当上了副总裁，IBM公司当时还专门有一首歌献给他。

最好的下属，当然是第1种。但是，做第1种下属是危险的，往往会被误认为是第2种下属而被解雇、被冷落、被孤立、被边缘化，

而第3种下属，往往被提拔、被表扬、被重用，至少会保住职位。所以在组织中，一般是第3种下属过剩，而第1种下属是稀缺品种。如果在组织里没有第1种下属，这个组织是不健康的，其发展是有局限性的。

经理人要做怎样的下属呢，第1种吗?不。经理人选择做怎样的下属，要看自己有怎样的上司。赫鲁晓夫在做下属时，就懂得其中的道理。

上司也有四种：1.爱员工的倾听者，2.不爱员工的倾听者，3.爱员工的不倾听者，4.不爱员工的不倾听者。赫鲁晓夫选择做第4种下属，因为斯大林是第4种上司。

第1种上司是理想的领导，也是四种上司中唯一能够认清四种下属并且表彰第1种下属的。第2种上司是实用主义者，如果你的批评意见能够为他带来好处，他也愿意采用。不过，你不会因此得到奖励或者惩罚。

第3种上司尽管不会因为你批评他而惩罚你，但是他听不进去你的批评。第4种上司同样听不进去你的批评，而且你还会因此遭到惩罚。在组织中，最为常见的是第3种和第4种上司。

经理人面对第1种上司，可以做第1种下属。面对第2种上司，可以选择做任何一种下属，当然最安全的选择还是第3种。面对第3种上司(老沃森)，应该选择做第3种下属(尼科尔)。面对第4种上司(斯大林)，则做第4种下属(赫鲁晓夫)。显然，除非你遇上了第1种上司――而这种概率跟 中大奖一样高――下属最好的选择是不批评。

领导力大师本尼斯说：“大多数组织的一个悲剧，就是人们即使知道领导是在犯错误，也会听之任之。”组织需要第1种下属，但是组织中充满了第3种和第4种下属。经理人需要保护、鼓励第1种下属，但是经理人出于人性的弱点会自觉或者不自觉地保护、鼓励第3种下属。大多数组织的悲剧，就在于此。

上司下属连连看 第2篇

虽是一家之言，却也有些道理。千禧年之后冲入职场的年轻人们，如今多多少少已有所成就，混得好的已然成了部门经理甚至更高级别，混得一般的也能当个小头目――自个儿还没弄明白职场怎么回事呢，就被提拔当了领导，怎一个晕字了得。

比如一位从新闻行业跳到外企担任媒介经理的八零后哥们，一提起新工作就满腹牢骚。上任之后他才发现，手下的两员“虎将”居然都是七零后。这两人虽然学历和能力均平平，但仗着资格老，便不把新来的小上司放在眼里，交代的任务总是无法保质保量完成，害的他一个人熬夜加班补救，还免不了挨上头总监的批评。

我问八零后帅哥：平时你和下属是怎么交流的?得到的答案果然是“你现在有空吗?可否帮忙……”“明天下班前给我可以吗?不行啊……那后天中午呢?”

我又问：如果他们做的确实很糟，你会不会拉下脸来严厉批评?他想了想痛苦地说：“我会和他们讨论如何改进，委婉指出问题所在，一般不会当面臭脸，毕竟他们都比我年长，我要哄着他们干活――但心里实在憋屈!”

显然，在领导艺术方面，八零后无疑还是嫩了点。混迹职场，见惯不惊的就是上司的臭脸。从不臭脸的上司，迄今为止，我还真是一个都没见过。

小上司若想搞定大下属，可不是给足面子那么简单，

面子当然要给，前提是下属先把里子做足。老板之所以提拔你，至少证明你的能力比你的大下属强一截。而你和下属的相处方式，自然要以你为主，而不是反着来。

如果你需要下属配合完成一个目标，就必须明确提出你的要求和期望值。与其说“可否帮忙做某事?”，不如说“你来负责这件事吧!”与其说“方案后天给我可以吗?”，不如说“我希望后天早上开会前看到方案，有困难吗?”

大下属也分很多类型，需要区别对待。一类是年长资深的元老员工，多半有一点关系被安插在你手下，无欲无求只想混个退休，对这类大下属别给太多压力，客客气气有商有量就好;另一类是比你大几岁但未能升职的老员工，对这类员工要格外上心，既要抚慰他们的情绪，又要调动他们的积极性，犯了错也不能姑息纵容;还有一类就是刚毕业的硕士生甚至博士，碰上了比自己早工作几年、本科毕业的小上司，难免恃才自傲心理失衡，对这类大下属必须恩威并施，既要让他配合你，也要让他服气你。

大下属若敢于抗旨叫板，往往是瞅准了小上司的软肋――缺乏管理经验、面皮薄不敢惹人、过分依赖下属等。对这种人不能太纵容，你越讨好他，他越刁难你，这是铁定的。而大下属未必没有野心，若能扳倒小上司取而代之，何乐而不为呢?

上司下属连连看 第3篇

在现代生活中，每个人都在扮演着不同的角色。对身兼上司和下属两个角色的绝大多数经理人来说，有两个决策至关重要：一，我应该做怎样的上司?二，我应该做怎样的下属?

前苏联领导人赫鲁晓夫访美时，在华盛顿记者俱乐部演讲。翻译传来一个问题：“今天你谈到你的前任斯大林的邪恶统治。你当时是他的亲密助手和同事，你在做什么?”赫鲁晓夫脸红了，咆哮道：“谁问的这个问题?”500个听众都低下了头。他再次问：“谁问的这个问题?”全场依然鸦雀无声。赫鲁晓夫说：“这就是我当时做的。”

好上司与好下属是相辅相成的。一个不愿意接受批评的上司，其下属自然不可能成为为上司着想并勇于批评上司的人，根据是否批评上司和是否为上司着想这两个标准，下属可以分为四种：1，爱上司的批评者，2，不爱上司的批评者，3，爱上司的不批评者，4，不爱上司的不批评者。

不管你做什么，第2种下属都会反对。他是为了反对而反对，并没有建设性意见提出来。第3种下属恰恰相反，不管你做什么，他都不会反对。但是，他是为了支持而支持。在组织中，我们不经常见到第2种下属，他们往往很快就被你开除掉了，但是第3种下属却不但能保住自己的位置，而且往往讨得上司的喜欢。

IBM的创始人老沃森手下有个叫尼科尔的经理人就是这样。老沃森的儿子小沃森这样形容尼科尔：如果父亲说要修个塔通到月亮上去，他会说他下午就去订购钢材。尼科尔后来当上了副总裁，IBM公司当时还专门有一首歌献给他。

其实，第3种下属和第4种下属没有本质区别。如果你真心爱上司，你一定会有批评他的时候。无条件的爱的典型例子是父母对子女的爱，但是很少有不批评子女的父母。因为爱，所以才批评。如果不批评，那往往不是出于爱，而是不关心。第3种下属，其实是在害领导。

最好的下属，当然是第1种。但是，做第1种下属是危险的，往往会被误认为第2种下属而被解雇、被冷落、被孤立、被边缘化。而第3种下属，往往被提拔、被表扬、被重用，至少会保住职位。所以在组织中，一般是第3种下属过剩，而第1种下属是稀缺品种。

经理人要做这样的上司：保护、鼓励第1种下属，警惕、远离第2种和第3种下属。不要把第1种下属和第2种下属混淆。如果在组织里没有第1种下属，这个组织是不健康的，其发展是有局限性的。

经理人要做怎样的下属呢，第1种吗?不。经理人选择做怎样的下属。要看自己有怎样的上司，赫鲁晓夫在做下属时，就懂得其中的道理。

上司也有四种：1，爱员工的倾听者，2，不爱员工的倾听者，3，爱员工的不倾听者，4，不爱员工的不倾听者。赫鲁晓夫选择做第4种下属，因为斯大林是第4种上司。

第1种上司是理想的领导，也是四种上司中唯一能够认清四种下属并且表彰第1种下属的。第2种上司是实用主义者，如果你的批评意见能够为他带来好处，他也愿意采用。不过，你不会因此得到奖励或者惩罚。

第3种上司尽管不会因为你批评他而惩罚你，但是他听不进去你的批评。第4种上司同样听不进去你的批评，而且你还会因此遭到惩罚。在组织中，最为常见的是第3种和第4种上司。

经理人面对第1种上司，可以做第1种下属。面对第2种上司，可以选择做任何一种下属，当然最安全的选择还是第3种。面对第3种上司(老沃森)。应该选择做第3种下属(尼科尔)。面对第4种上司(斯大林)，则做第4种下属(赫鲁晓夫)。显然，除非你遇上了第1种上司——而这种概率跟买彩票中大奖一样高——下属最好的选择是不批评。

领导力大师本尼斯说：“大多数组织的一个悲剧，就是人们即使知道领导是在犯错误，也会听之任之。”组织需要第1种下属，但是组织中充满了第3种和第4种下属。经理人需要保护、鼓励第1种下属，但是经理人出于人性的弱点会自觉或者不自觉地保护、鼓励第3种下属。大多数组织的悲剧，就在于此。

下属如何与上司沟通 第4篇

俗话说，设身处地，将心比心，人同此心，心同此理。作为领导，在处理许多问题时，都要换位思考。比如说服下属，并不是没把道理讲清楚，而是由于领导者不替对方着想。关键在于你谈的是否对方所需要的。如果换个位置，领导者放下架子，站在被劝说人的位置上瞻前顾后，同时，又把被劝者放在领导的位子上陈说苦衷，抓住了被劝说人的关注点，这样沟通就容易成功。

与下属做朋友

推心置腹，动之以情，晓之以理。领导者的说服工作，在很大程度上，可以说是情感的征服。只有善于运用情感技巧，以情感人，才能打动人心。感情是沟通的桥梁，要想说服别人，必须架起这座桥梁，才能到达对方的心理堡垒，征服别人。领导者与对方谈话时，要使对方感到领导不抱有任何个人目的，没有丝毫不良企图，而是真心实意地帮助自己，为下属的切身利益着想。这样沟通双方的心就接近多了，就会产生“自己人”、“哥儿们”效应。

情感是交往的纽带，领导能够很好运用，和下属交朋友，使自己成为下属真正的自己人，是完成群体目标的主体力量。

多激励少斥责

这一劝说技巧主要在于对对方某些固有的优点给予适度的褒奖，使对方得到心理上的满足，使其在较为愉快的情绪中接受工作任务。对于下级工作中出现的不足或者是失误，特别要注意，不要直言训斥，要同你的下级共同分析失误的根本原因，找出改进的方法和措施，并鼓励他一定会做得很好。要知道斥责会使下属产生逆反心理，而且很难平复，对以后的工作会带来隐患。

例如，你是位领导，带领几个下属去比赛保龄球，比赛的时候，下属抛过去的球打倒了七个，作为领导可能会有两种表达。其一：“真厉害，一下就打倒了七个，不简单!”这种语言是激励，对方听起来很舒服，其反应是，“下次我一定打得更好!”。其二：“真糟糕，怎么还剩三个没有打倒呀!你是怎么搞的?”对方为了缓解领导对自己的压力，就会产生防御思维和想法，其反应是：“我还打倒了七个，要换了你还不如我呢!”两种不同的做法和不同的语言，前者起到激励的作用，后者产生逆反心理，同时产生不同的行为结果。

下属与上司的两极对话 第5篇

显然，找到一个两极互动平台非常重要。

下属从容应对各类上司

作为下属，你会遇到许多不同类型的上司：谨慎型、霸道型、多疑型、健忘型……不一而足。而且，每个人还都有与众不同的习惯。既然在上司手下做事，对待不同的上司就要有不同的应对之术。

谨慎型上司――理性沟通

若遭遇此种类型上司，应特别注重沟通的方式。相对于面谈或打电话来说，他可能更喜欢读E-mail，并以此方法与下属沟通。当你要与上司谈一件重要的事时，别用E-mail，而要通过面谈来表示你的诚意和决心，一起吃午餐是个很好的方式，既不会受到其他同事的干扰，又能达到最直接显著的效果。

霸道型上司――要有勇气

霸道型上司的头脑中有个固有的观念：做上司的，一定要树立自己的威严，这样才能让下属对自己俯首帖耳。对此，你必须常常让其感觉到你的存在价值。尤其当你预见到上司将会对你恶语相向时，就必须事先想好措辞。当然，更重要的是不要被吓倒。

多疑型上司――释疑解惑

这类上司天性多疑，老是怀疑下属偷懒不干活。遇到这样的上司，最好的办法是定期给他一份报告，明白告诉他你今天都做了哪些工作，以打消疑虑，做到上司放心你安心。

健忘型上司――反复强调

有的上司很健忘，常常颠三倒四，有时明明在前一天讲过的事，可两三天后，他却说根本没说过。最好的办法是，当他在讲述某个事件或阐明某种观点时，你多问他几遍，也可提出不同的看法，以故意引起讨论来加深上司的印象，最后，还可以对上司的陈述进行概括，用简短的语言重复给他听，让他牢牢记住。

“工作狂”上司――甘败下风

这类上司往往精力过剩，热衷于工作，而且希望下属也都变成“工作狂”。面对这样的上司，最佳对策就是甘拜下风，不断向他请教，令他永远感觉到你是在他的英明领导下努力工作，并取得成就的，这样反而还可以得到他的赏识。

模糊型上司――细致入微

有的上司布置工作时含糊笼统，没有明确具体的要求，既可理解成这样，又可理解成那样；有的前后矛盾，令下属无所适从，一旦你去做了，他就会责怪你，说你弄错了。对这样的上司，在接受任务时，一定要详细询问其具体要求，特别在一些细微之处，应尽可能明确些，并――记录在案，让上司核准后再去动手。

无知型上司――坚持原则

有些上司明明自己是外行，却不懂装懂，时时处处想显示自己，不是横插一手，就是瞎指挥，

对此种上司，可分别对待。如是重要的、带有原则性的问题，你可直接阐明观点，或据理力争，或坚决反对，不能迁就，即使正面建议无效，也要想方设法迂回前进；倘是无关大局的一般性问题，你应灵活对付，尽量避免正面冲突和矛盾的激化。

上司不要轻易对下属动怒

身为上司，在工作中难免会遇到下属出错的情况。此时，你可能非常生气，怒火中烧之余，往往将这把火烧到下属身上，将其找来大发雷霆，训斥个灰头土脸。但越是这个时候，越应该理智冷静，注意克制自己的情绪，如若不然，会适得其反，因小失大，既破坏了自己的形象，又影响到事业的发展。

未必都是下属的错

每个单位每天都会发生这样那样的事情，甚至会出现令人烦恼、棘手的问题，如何去面对呢？是恨铁不成钢，把责任一股脑地推向下属，把“怒”看成自己领导风格加以发挥扩大，动辄训人，有意无意之中伤害他人呢？还是清醒地意识到很多问题尽管是发生在下属的手上，但表现在日常管理中，究其原因，总能在自己身上找到出处，发现其根本缘由呢？

应从以下几个方面来思考问题：

战略错了，方向已经模糊了，部下一定瞎忙，瞎忙必然多出错； 凡事一把抓，都由自己说了算，部下定会养成唯唯诺诺的习惯，做起事来畏首畏尾，遇到难题捉襟见肘；

犯错难免，平凡的人如此，优秀的人也如此。每个人都是在犯错误和解决问题的过程中成长起来的。危险的是，下属一旦犯了错，迎来的总是上司一脸怒气的话；

往往为了一件小事，一大清早就大动肝火，殊不知，这足以影响下属一天的工作情绪……

立足自身原因 既然上司是这样一个角色，那么，当组织在运行过程中出现问题，下属犯了错，就没有必要先怪罪他，反倒应该自上而下，立足自身找原因，把发现问题和解决问题看成是组织成长和塑造部下的乐趣所在。

解决问题先要搞定人。选择合适的人，并且能够合理地配置人才，最为关键。聪明的上司一定要在选人上费尽心机，往往能够为了一个合适人的到位，一直追踪，等待，极有耐心地培养。当然，选人应讲究组合的艺术，善于将不同类型、不同特点和不同能力的人组合在一起。

耐心教会钓鱼的方法，比什么都重要。下属能干不能干，就看上司有没有调教部下的好方法，能不能营造出和谐的工作环境。上司假如动不动就训人、对人不放心，那么，其所管辖的组织就很有可能在不知不觉中萎缩。

小心，别让自己的不良潜意识损伤了组织的健康。组织是个有意识地对人的活动或力量进行协调的体系，作为这个体系的重要一极，必然会以自己的某种好恶和潜意识，左右着组织及其成员的人格取向。由于这些潜意识和行为在日积月累的工作过程中，使得正直向上的下属无所适从，无意之中犯一些错误。一个组织不能使自己的成员具有阳光心态和简单思维来从事日常工作的话，就会变得缺乏生机和活力。