彼得德鲁克的经典管理语录

彼得德鲁克的经典管理语录（精选8篇）

彼得德鲁克的经典管理语录 第1篇

彼得德鲁克的经典管理语录（共勉）

1、管理者，就必须卓有成效。

2、“认识你的时间”,只要你肯,就是一条卓有成效之路.3、卓有成效是可以学会的4、卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体.5、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”.6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？

7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。

8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。

9、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。

10、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己

11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

12、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。

13、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务

14、决定优先要点的原则

重将来而不重过去

重机会而不只看到困难

选择自己的方向，而不跟随别人

目标要高，要有新意，不能只求安全和方便

15、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

16、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。

17、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。

18、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？

19、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。

20、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。

21、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。

22、决策的反面，是不做任何决策。

23、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。

24、有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策？”

25、决策需要熬受痛苦

26、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。

27、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。

28、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。

彼得德鲁克的经典管理语录 第2篇

Peter Drucker

(彼得·德鲁克)

出生时间：1909年11月19日

出生地点：奥地利维也纳

逝世时间：2005年11月11日

逝世地点：克莱蒙特家中

逝世原因：自然去世

性别：男

种族：白人

职业：咨询顾问，作家，经济学教授

国籍：美国

曾就读学校：德国汉堡大学法学院，德国法兰克福大学国际公共法律系

在美国曾授课的学校：萨拉·劳伦斯学院，本宁顿学院，纽约大学，克莱蒙特大学 办公共网站：http：///

2005年11月11日早晨7：20，彼得·德鲁克在加州克莱蒙特家中溘然长逝，享年95岁。再过8天就是德鲁克96岁的生日了。“就在我十四岁生日的前一个星期，我惊觉自己已成为一个旁观者。那天是1923年的11月11日——再过8天就是我的生日了。”这是德鲁克在《旁观者的诞生》一文中写到的。82年后的这一天，这位特立独行的大师永远的离开了我们。

在他长达70年的职业生涯中，他既是一个思想家，梦想家，作家，也是一个顾问和教授；他定义了诸多当代公司广泛接受的现代管理学原理。几十年前，他就宣传以消费者为中心，员工授权和创新等概念，而今，这些概念则早已被CEO们所熟知。作为管理思想方面的先驱者，德鲁克强烈坚持的一个观点是:人是公司最重要的资源。因此，有效领导的最重要职能就是训练和激励员工，同时在工作方面给予他们足够的自主权。

作为公认的“现代管理学之父”，彼得·德鲁克对享有此殊荣当之无愧。1954年11月6日是管理学中一个划时代的日子，彼得·德鲁克在这一天出版了他的《管理的实践》一书。在此之前，没有一部著作向管理者解释管理，更没有一部著作向管理者传播管理。

德鲁克指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命的，能动的，动态的器官。没有机构，就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会，经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说有它们做些什么来确定的。它们是由贡献来确定的。”作为一种实践和思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到千百年前。但管理作为一个科学，其开创者就是彼得·德鲁克。他精辟的阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在与成果；其唯一权威就是成就。”德鲁克在《新现实》一书中清晰的解释了为什么称“管理”为一门“综合艺术”。他说：“管理被人们称之为一门综合艺术——‘综合’是因为管理涉及基本原理，自我认知，智慧和领导力；‘艺术’是因为管理是实践和应用。”

70多年以来，德鲁克通过著书立说，讲学等方法，反复地提出：管理既要眼睛向外，关心它的使命及组织成果；又要眼睛朝内，注视那些能使个人取得成就的结构，价值观及人际关系。德鲁克把自由和责任相结合，以人的发展为重点，来构思有效的经营管理组织结构，制度与管理者的工作。他希望管理者把眼光放大，以使命感和智慧来帮助人们发挥所长，并和组织结合成一个整体。他认为身为最高主管并没有什么值得自豪的，即使成为一个有效的最高主管，人生还有更高的境界。德鲁克系统管理思想的有效性已经被各国企业领导人的实践所验证，杰克·韦尔奇将其重要的企业决策归功于德鲁克：“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自于彼得·德鲁克。通用电气的相关业务要么是第一位或是第二位的位置，要么就退出这一领域。我认为，如果这个世界上真有一个天下的管理思想大师的话，那么这个人应该是彼得·德鲁克。”张瑞敏在谈到海尔的发展时说道:“我们于1988年在行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂，这灭金牌要归功于日清工作法，更要归功于德鲁克先生。”

为了表彰德鲁克对世界所作出具的贡献，2002年6月20日美国总统乔治·布什授予德鲁克“总统自由勋章”。布什总统对德鲁克的评价是：“彼得·德鲁克是世界管理理论的开创者并率先提出私有化，目标管理和分权化的概念。”

如果说大师的理论能在历史的长廊中长久地回响，彼得·德鲁克的深邃思想无疑是最佳佐证。张瑞敏曾把德鲁克的著作作为迷失方向的灯塔，甚至把德鲁克的“目标管理”思想创新为OEC日清管理模式。其实，究竟多少中国企业家学过德鲁克的理论并不重要，关键是又有谁能摆脱德鲁克法则的指引而建立卓越的组织呢？《基业长青》的作者柯林斯一语概括了德鲁克的伟大：其著作中的一切几乎都是比本正确的。毫不夸张地讲，企业的成败得失都逃不过德鲁克的理论。当中国企业家言必称杰克·韦尔奇的时候，很多人并不知道他也是德鲁克思想的虔诚信徒和实践者。很多人只知道“数一数二”的理论，却不知道GE如何从“数一数二”到“重新定义市场”再到“向用户提供解决方案”的演进，更不知道这背后的逻辑基础正是德鲁克的“企业的事业理论”。

改革开放所释放出来的惊人潜力造就了中国的一批优秀企业，如海尔，华为，联想等等。但是，它们的成功在很大程度上知识机遇所造就的，而非根植于强大的组织能力。换言之，不是它们优秀，而是其他公司太烂了。难怪当这些企业从出国门收购西方公司时，黯然发现其实自己拥有的只是低成本优势。《商业周刊》对联想收购IBM个人电脑业务的评论毫不留情面：这场交易更像是联想把管理外包给IBM，而IBM把制造外包给联想。如果跨国公司更彻底地本地化并利用中国的低成本要素资源，中国企业还有优势吗？当戴尔之类的跨国公司与中国企业同台竞技时，中国企业家就无从逃避“管理也是第一生产力”这样的命题了。

“中学为体，西学为用”，为本还是为用，其实可以相互渗透，像德鲁克这样的思想家代表了西方工业革命带来的现代管理思想的积累，是整个现代社会建立和发展的基础和动力。建设中国的现代化，需要学习和研究德鲁克为代表的管理哲学，才能让自己的企业在市场竞争中更快地发展。

彼得·德鲁克的“有机能的组织” 第3篇

智慧之旅

德鲁克年轻时曾抨击过极权主义的行径。这在他的处女作《经济人的末日》里有相当深刻的表现。他分析了极权主义与不安全感、恐惧、萧条和失业之间的逻辑关系, 指出, 正是极权主义造成了“社会真空”现象。德鲁克后来的研究工作, 始终围绕着如何阻止极权主义的再次发生。他定居美国, 是因为美国试图在制度上提倡并保护他心目中的自由理想, 并给他提供了工作机会。

看到这里, 人们可能以为, 既然德鲁克把全部工作都放在对极权主义的斗争中, 那么, 他的《经济人的末日》与后来的管理学著作有什么内在的联系?为什么“公司”这种组织形式会令德鲁克如此着迷?

在德鲁克的《管理:任务、责任和实践》的序言里有这样的话:“令人难以置信, 短短50年里, 我们的社会已经成了一个充满各种机遇的社会。它是一个多元社会, 所有重要的社会任务都被交付给各种大型的组织, 从生产工业品到提供医疗服务, 从社会安全到教育, 从新知识的研究到自然环境的保护等等。在我们这个多元社会中, 如果各个机构不能做到对自己的行为负责, 我们就不会有一个能实现个人理想和支持他人实现理想的良好环境, 我们将没有参与式的民主, 更不要讲愉快、自由地做自己的事了。”

从1939年的处女作到2004年的收山作, 德鲁克探索的一个重要主题就是:“我们如何创造一个能运行的社会?”他的答案是:“我们必须创造有效的机构或组织。”接踵而来的问题是:如何创造有效的组织?如何培养能创造有效组织的管理者?

读德鲁克的这些书籍, 你会不断看到关于社会组织机构成长的线索。在《公司的概念》、《新社会》、《管理的实践》、《管理结果》、《有效执行》和《管理:任务、责任和实践》等书中, 他把关注的焦点放在了以生产财富为基本功能的社会组织——企业上。

公司与自控目标管理方式

20世纪70年代, 德鲁克开始把研究课题从私有企业的管理转移到社会部门的管理上, 而且多是研究非营利社会部门。他一直在关注政府机构及其管理面临的挑战。这在《断层时代》一书中特别突出。

但是, 从《工业人的未来》一书开始, 他开始提出这样的疑问:在一个依靠管理权力和公司法人治理手段维系着的工业社会, 个人的自由如何得以保护?而《管理的实践》是为了解决公司在雇用员工问题上产生的个人自由和个人权力之间的不协调, 他提出了加强自我控制的目标管理方式。在知识经济时代, 自控目标管理方式看来是我们解决组织中个人自由的难题的最佳办法。

要在公司和其他社会机构中获得个人自由, 需要承担相应的责任。自控目标管理基于一种管理哲学, 它引入了设定目标和通过每个组织单元、每个人监控业绩的方法。如果对目标管理过程实施适当的设计, 就能达到组织里个人的责任与自由之间的相互协调。目标管理的一个重要特点是向上沟通。它要求每个管理者要清楚上级的管理目标。然后, 上一级管理者要检查所有的目标, 与每个管理者商量, 整合上下两级的管理目标。这个沟通过程将鼓励下属转化这些目标为己所用。再进一步, 上级管理者要指导下属实现管理目标, 消除工作障碍, 以达到在不需要做任何干预的情况下就能采取正确的行动。到了这一步, 目标管理的自控就完成了。

但是, 目标管理不是很容易就可以实现的。对德鲁克来说, 这是一种理想的管理境界。他承认, 目标管理被更广泛地运用了, 而自控目标管理却无人问津。在企业里, 要想同时获得个人自由与责任的平衡是困难的, 但又是必须的。

个人自由与责任

在德鲁克早期的著作《工业人的自由》中有这样的观点:如果个人得到了并能保持着自由, 他一定还在承担着相应的责任。所以, 他认为自由是无趣的。自由并不能与个人的幸福、安全或和平、进步挂在一起。自由只是在做一种负责任的选择。真正的自由是在做与不做某件事、以一种方式还是另一种方式去做、坚持或反对某种信念之间做出选择。德鲁克对个人责任的定义是:责任既是外在的, 也是内在的。负责任的员工不仅对特定结果负责, 而且有权去做能产生这一结果的工作, 并以此作为个人成就。

领导力与责任

社会机能的运行需要有效的领导。德鲁克认为, 领导者要对结果负责。领导者要正直, 并在组织里成为其他人追随的榜样。领导力不等于充满魅力。德鲁克列举了许多领导者的例子, 他们有的充满魅力, 但缺乏正直, 破坏了社会良好运行的条件。

一个充满多元化组织的社会

社会的运转, 需要通过不同类型的组织加以实现。每个组织都有自己的特定任务。有三种不同类型的组织:一是公共部门, 在这类组织里, 联邦、州和地方政府的工作得以实施。二是私人部门, 以满足经济需要和市民需求。三是社会部门 (或非营利部门) , 照顾那些得不到公共部门和私人部门帮助的市民的卫生保健和福利需求。

德鲁克认为, 一个社会要良好运行, 这些组织应该是单一目的的机构。每个组织, 不论是营利性的还是非营利性的, 都应该集中于单一的任务, 或治病、或教育儿童、或满足经济需求。如果社会要想在一个高水平上运转, 这些组织就必须很好地被管理起来。但这又带来了另一方面的问题:如果每个机构仅追求自己的狭窄任务, 谁会看到“公益”呢?

德鲁克十分关注每个实现最佳配置而承担任务的机构。他认为, 政府最适合“管制”, 而不是亲力亲为。商业组织的最佳表现在于它能有效地配置资源, 从事创造财富的活动。商业组织没有能力去承担社会重大疾病的责任, 除非这些疾病能够变成商机。但是, 正如他在《公司的概念》一书中指出的, 在一个多元化组织的社会里, 对国家有利的东西, 对组织也必须有利, 而不是相反。

每个组织都是社会的器官。没有任何一个器官能够脱离身体而独立生存。因此, 当集中于做单一任务时, 每个组织都应该留心“公益”。否则, 在一个充满特殊目的的多元化社会里, 到处都是削弱社会运行条件的行为。

知识型工作、知识型员工和知识型社会

如今, 知识是组织和社会的重要资源。德鲁克认为, 管理的一个重要任务是提高知识型员工的生产力。在知识型工作中, 知识型员工要完成的任务, 使他们比管理者更清楚任务的内涵。在知识型社会里, 管理者必须整合不同的知识领域, 使之成为一个有机的整体。反过来, 这也意味着, 尽管知识型员工的任务必须由自己来明确, 但管理者必须把所有的知识型员工捏合成一个整体, 必须提高任务的清晰度。

管理自己

彼得德鲁克的经典管理语录 第4篇

摘要：现代著名的管理学理论大师彼得·德鲁克特别强调创新对于企业生存与发展的重大意义，围绕着企业创新的问题他阐述了一系列的思想主张，主要立足于四个维度：（1）企业要在创新中为自己制造机遇；（2）管理创新者要具备独特的战略眼光；（3）要秉持着“五要”、“三不要”的创新原则；（4）成功的创新必须具备三个必要性条件。面对变化，唯有创新，文章系统梳理和学习德鲁克创新管理思想的四个维度，以期对当代的管理者、企业家有所裨益。

关键词：德鲁克；创新管理；思想

一、 引言

德鲁克认为：“在这样一个剧变的时代，变革是常有之事。变革无疑是痛苦的、高风险的，而且需要付出卓绝的努力。但是，除非各个管理者以及整个领导群体把引领变革作为自己的任务，否则企业就无法生存......在一个结构变化频繁的时代，只有那些不断创新和发起变革的企业才能生存”。因为对一个企业来说，唯有不断地创新才能具备竞争力和竞争优势，才能顺应市场的变革，否则它将因为丧失竞争力和竞争优势，无法跟上行业的发展脚步而最终被淘汰。需要指出，尽管现在大多数的企业管理者已经意识到创新的必要性，但在实践中却很少有企业把创新作为特别的工作予以高度重视，更多管理者只是擅长对企业进行表面上的改进而非实质性的革新，结果自然不会尽如人意。在这样的背景下，重新学习和探讨德鲁克创新管理思想的四个维度，会使当代大多数的管理者、企业家受益无穷。

二、 企业要在不断创新中为自己制造机遇

在德鲁克看来，创新能够激发人的创造性，能够创造出新的理念、新的方法、新的产品和服务，从而能够为企业创造出新的机遇。很多成功的企业都是在突破既有生产模式的窠臼、创造出新的产品和服务后，才获得了更多的机遇、更快速的发展。

鉴于此，德鲁克强调，为了适应瞬息万变的市场环境，企业应当善于创新，要不断地为自己营造良好的创新环境、积累创意，并密切关注任何一个可能拥有潜在市场的创意。因为这些创意，都有可能为企业打开市场的空白领域。因此，企业应当不断地拓宽思路，不断地创造新点子，以想别人之所未想，做人别之所不能做，从而以创新、奇特取胜，用常规思维逻辑之外的想法去赢得顾客和市场。当然，德鲁克在强调企业要善于重新的基础上，也不忘提醒企业，善于创新并不代表是有新的设想就马上实践。由于运用新的创意和设想一方面有可能为企业带来机遇，另一方面也有可能会带来难以预料的风险与危机，因此，企业必须在实践中，在保证企业绩效的基础上，加之综合考虑具体情况后，再决定是否采用这个新的设想。正是基于这样的认识，德鲁克认为，拥有创新的理念并非是一件难事，但真正、有效地运用于实践当中去却并不简单。只要具有可行性和可完善性，即便是看起来不完美、简单粗略的创新，都有可能变成灵丹妙药，为企业的生存与发展带来新的机遇；反过来，倘若不具有可行性，即便是看起来很完美、很吸引人的创新，其实现的几率也是极小的。通常情况下，很多创新都是在还没有走向市场之前，就被扼杀在了摇篮里。正如德里克所说：“创新的理念就好像蛙卵一样：孵化的上千个蛙卵中，能存活成熟的只有一两个而已”。这也就是说，将创新的理念转化为产品或行动是极不容易的，在这个过程中成功的概率很低，并且，任何创新在刚开始萌芽的时候大都是微弱、不成熟、不成形的。

那么，企业应该如何利用创新呢？在德鲁克看来，最好的答案就是创新管理。于是，创新管理自然理应成为管理者的任务之一，或者说是挑战之一，是对管理者能力的一种挑战。德鲁克曾如此说道：“在这个要求创新的时代中，一个不能创新的现有企业是注定要衰落和灭亡的。在这样一个时代中，一个不知道如何对创新管理进行管理的管理当局是无能的，不能勝任自己的工作的。对创新进行管理，日益成为企业管理当局，特别是高层管理当局的一种挑战，并且成为其能力的试金石”。按照德鲁克的管理逻辑，企业为了进行管理创新，就必须满足下面几个要求。首先，企业的创新管理必须以市场为中心，即企业要根据发展的需要去考察新的市场机遇，以市场为向导来选择自己的创新方面，构筑独特的创新体系。企业的经营管理者必须秉持着营销的基本原理：企业不是因为改变顾客而取得报酬，而是因为让顾客满意而取得报酬。因此，企业的经营管理者有必要花一些时间在组织外部，即去市场上接触顾客和销售人员，用心观察和倾听，并且设法利用这些没有预见到市场，确定自己的创新方面，来确定自己独特的创新面。其次，企业成功创新后并不一定马上带来巨大的成就，这要求管理者拥有明确的创新目标，比别人更早的创新，真正做到“人无我有、人有我优、人优我转”，从而抓住更好的机遇。最后，“冰冻三尺，非一日之寒”，即创新并非是一蹴而就的，它是以长期艰苦的工作为基础的，需要管理创新者积累充分的知识。

三、 管理创新者要具备独特的战略眼光

作为一名创新管理者，必须具备独特的战略眼光，能够预见行业的未来发展方向，能够透过现象看到埋藏在事物后面的本质，并具有非一般的判断和预见能力。于是，德鲁克提出，管理者倘若想要创新管理，就需要有一双慧眼，即创新者与普通人最大的不同“就是创新者总是能够发现企业的潜力并以此创造未来”。创新者唯有严谨的思辨能力，深刻地判断能力以及精准的预测能力，才能真正地实现管理创新。据此，德鲁克认为，为了实现对创新的管理，管理者不一定非得成为专业技术性人才，但是必须得具备深刻地洞察力和精准的预测力。当然，这种能力并不是天生就有的，而是以经验的不断积累和不断选择、判断的具体实践为前提的，管理者只有一次次地将创意和设想运用到实践中去，一次次地经过试验，才能慢慢获取这种能力。这也就意味着，管理者要当一个有心人，能够时刻注意到日常生活中毫无相关的事物，努力探求不同事物之间的内在联系及其发展的规律性，从而认识事物的本质。据此，很多管理者认为，具备独特的战略眼光是一件十分抽象而又难以把握的事情，并且创新本身对管理者而言就是一项巨大的挑战，这使得管理者们不知从何处着手。但按照德鲁克的逻辑，管理者的这些担心是完全没有必要的，因为“系统的创新存在于有目的、有组织地探求变化之中，存在于反对这些变化可能带来的经济或社会创新进行系统的分析中”况且，管理创新并非是无迹可寻，而是有着七大来源，不同来源之间非但没有明确的界限，反而有不少的重合。

因此，管理者完全可以通过加强对这几方面事情的关注，以求得创新的思路。（1）意外事件可以成为企业创新的一种机会来源。所谓意外事件，就是指这类事件的发生纯属偶然，管理者之前都无法预料。但是德鲁克认为，这些意外性事件比其他各种机会来源都能够为企业带来更多的创新机会。“而且利用它进行创新时风险最小，探索的过程也最省事”。但问题是，企业领导者几乎总是忽视这些意外性事件背后所隐藏的创新机会，并且容易将之拒之门外。所以，德鲁克强调，意外事件（包括意外的成功和意外的失败）都需要管理者慎重对待。（2）从不协调的情况中寻求企业创新的机会。德鲁克所讲的“不协调”，是指事物的“实然”状态与事物的“应然”状态以及与人们设想的状态之间的不一致。德鲁克指出，不一致或不协调的情况，是事情将要发生或已经发生变化的征兆，同时也是一种创新机遇的征兆，但往往容易被管理者把它当成司空见惯的现象而予以忽视。（3）从程序需要中寻求创新机遇。德鲁克认为，所谓“程序需要”，是指存在于一个正在运作的工作程序之中的“特殊需要”，是事关整个程序效率的一个“有欠缺的”环节，这个环节往往容易被管理者忽略。因此，管理者必须对该需要有深入的了解，并搞清楚症结的所在，否则就不能确定它的创新方案和规则。（4）从产业和市场结构的变化中寻求创新源泉。产业和市场结构从外表上看极其稳定，但实际上它们十分脆弱，遇到一点点危难，他们既有的状态就会崩溃。但从另一方面看，这种变化也为企业的创新提供了重要的机遇。一旦发生变化，产业中的每一位成员都必须有所反应，就必须选择创新。（5）从人口变化中寻求创新机会。德鲁克认为，这个时代的一个基本假设是，人口本身就是流动性的，随时都可能发生突变，无论对决策者、商人还是政治家，这一假设都应该是他们分析和思考问题应当注重的第一环境因素，当人口发生变化时，管理者就必须进行创新。（6）从观念变化中发现创新机遇。德鲁克提醒管理者，当认识已经发生变化后，事物本身并没有发生些许改变，改变的只是它们本身的意义。这一观点主要是针对顾客的认知发生变化而言的，即当顾客的消费观念发生变化时，则意味着巨大的创新机会。（7）从知识创新中寻找创新的来源。德鲁克认为，在具有划时代意义的创新中，以新知识为基础的创新占第一位。但这种创新也是难以管理的，因为这种创新过程时间长且往往需要多种知识的复合。因此，德鲁克指出管理者不仅要对多方面的知识进行分析，还要对目标用户和市场环境进行分析，尽量把握知识创新的方向和目标，以实现企业的持续发展。

四、 要秉持着“五要”“三不要”的创新原则

企业内部的创新需要遵循一定的原则，并非是毫无规矩可循的，并且，卓有成效的创新是需要靠后天训练才能达到。那么，为了实现更好地创新，管理者应该秉持着那些基本原则呢？对此，德鲁克对管理者提出必须注意到八个问题，概括起来就是“五要”、“三不要”的创新原则。

首先，是必须要做到的五件事件，即所谓的“五要原则”。（1）系统、目的明确的创新要从分析机会开始。德鲁克指出，首先要仔细考虑创新机会来源的问题。因为不同的领域和不同的来源在不同的时间都有着不尽相同的重要性。所以，作为管理者来讲，就需要对所有的创新来源进行系统地分析和研究，并且发现和挑选出最适合企业发展现状的创新机会。（2）要多进行实地考察，感知消费者的需要。在德鲁克看来，创新既是概念方面的也是感知方面的。因此要实现更好地创新，就需要多出去观察、多询问、多倾听。但是这一点并没有引起众多管理者的足够重视。据此，德鲁克强调，成功的创新者大都善于充分利用左右两个大脑，他们一方面关注数字的变化，另一方面又善于看人。他们能够分析出要利用什么计划来实现什么样的创新。然后，他们会选择走出去，深入到市场中去观察他们的客户与用户，了解他们的期望、需要和价值观以决定研发什么样的创新产品来满足市场需要。（3）创新若要行之有效就需要确保创新简单且专一。创新只有简单、专一，才可能为企业更好、更快地创造利润，否则，就会毫无条理或者因为过于复杂而不能运作。确实，创新过于复杂，就极可能对企业的规模化操作带来不便，实践起来也有难度，最终可能被终弃。因此，创新想要行之有效，就必须做到简单专一，以便能够迅速地广泛应用到实践中去，为企业获取更大的效益。（4）创新规模不益过大，且需要目标明确。德鲁克不大赞同管理者一开始创新就搞得规模很大，这样容易具有很大的风险。在他看来，有效地创新大都是从不起眼开始的，很多成功的创新一开始规模并不巨大，只是简单地做一件与众不同的事情。因此，创新最好从小规模开始，以便做到“船小好调头”，这样不仅能够给创新一个实验和调试的过程，更不会给企业增加过多的成本。（5）要让创新取得领导地位。创新的目标不一定是“成为一个大企业”，而是取得领导地位，因为创新的结果是无法预期的，管理者在这方面持有过大的期望是不理智的，只要创新能够占据领先地位，在市场上获取生存的空隙，就能让企业处在一个领先的优势地位。

其次，是尽量需要避免的三件事情，即“三不要原则”。（1）不要完全依靠少数聪明人。德鲁克认为，更多、更好地创新都是由普通人或能力较次一点的人来实践的，是从普通的实践经验中提炼出来的。所以管理者不能完全依靠少数聪明人来实施自己的创新计划，更不能自作聪明，无论是在设计还是在操作中。（2）不要三心二意，一次性做很多事情。德鲁克提醒管理者不能分散精力，应专注于单个事项的创新。否则偏离主要目标的创新可能就会变得零散。因此，创新工作必须有一个统一的核心，创新努力必须凝聚在一起。（3）创新应该立足于现在而不应该着眼于未来。作为管理者最應该考虑的是顾客现在最需要什么，自己的企业能够为这些顾客提供什么，而不是将目标锁定在多年之后的未知。对一个企业来说，能够满足市场现实需要的创新才是最有成效的。

五、 成功创新必须具备三个必要性条件

对于任何一个企业来讲，都希望进行有价值的创新，成功地创新。那么，何为有价值的、成功的创新？德鲁克认为，管理者衡量创新有没有价值或价值大小的标准，只有一个，那就是创新的结果对市场和顾客是否有价值。所以管理者必须观察自己的产品或服务是否因创新而对顾客有所满足，是否因满足了顾客需求而广受欢迎。面对瞬息万变的市场，有价值的、成功的创新成为了每个管理者孜孜以求的目标。对此，德鲁克提出了自己的看法，即认为要想实现成功的创新，必须具备三个必要性的条件。

1.成功的创新需要管理者具备相应的专业知识和独特的创新能力，并专注于某个领域，坚持不懈地工作。德鲁克认为，创新就是工作，需要大量的聪明才智，需要管理者掌握大量的专业知识，需要管理者对自己的创新能力进行挑战。另外，创新很少会同时涉足多个领域。如爱迪生的所有发明只是限于电学领域；再比如花旗银行等金融领域的创新者并没有在其他领域进行创新。创新与其他工作一样要求才干、专业素养等，但是在这些条件都具备的前提下，创新就成为了一项辛苦的、专注的和有目的性的工作，更需要的是勤奋、务实与责任。

2. 成功的创新需要管理者扬长避短。创新同其他工作一样，但是由于创新存在着风险和由此产生的对知识和才能的高度重视，更需要创新者从自己的长处出发，充分发挥自己的优势。对企业来说也是同样的道理，企业在进行创新的时候也必须充分发挥自己的比较优势，扬长避短，使得企业具备更大的竞争力和竞争优势。

3. 成功的创新必须紧密联系市场，专注于市场。市场对于企业的重要性是不言而喻的，市场对于企業的管理创新也有着独特的意义，研究市场的主要目的就在于发现市场的潜在需求，并将此作为企业创新管理的“风向标”。因此，创新必须贴合于市场，专注于市场，并由市场来推动。

当然，除此之外，德鲁克也对一些错误的观点或误解给予了适当的纠正，例如有些人认为创新等同于冒险。德鲁克认为这种想法是不正确的，创新的确会让企业承担一定的风险，但并不意味着让管理者去作无畏的冒险，更不代表让企业作无谓的牺牲。在德鲁克看来，成功创新的管理者必须具备冒险家类同的气质，但决不能将他们称之为冒险家。在管理者的眼中，他们看到的更多是商机和市场机遇，而不是风险，所以他们会在握住机遇的同时去努力规避风险。因此，成功的创新也需要管理者在做出某个决策之前，谨慎地去衡量利弊、作风险评估，以避免作出冒失的抉择。

参考文献：

1. （美）彼得·德鲁克.管理（下册）.北京：机械工业出版社，2012.

2.（美）彼得·德鲁克.德鲁克日志.上海：上海译文出版社，2006.

3.（美）彼得·德鲁克.管理使命、责任、务实（责任篇）.北京：机械工业出版社，2006.

4.刘波.图解德鲁克管理思想精粹，北京：中国言实出版社，2009.

5. 斯蒂芬·斯特恩，张征.以人为本的管理学大师——纪念管理学大师彼得·德鲁克.北方经济，2005，（15）.

6.李奇，姚孟帆.德鲁克目标激励理论的基本观点和方法.成都行政学院学报（哲学社会科学），2002，（2）.

7.李涛，张宗建.德鲁克管理思想中的人本主义追求.东南大学学报（哲学社会科学版），2002，（5）.

8.谢庆奎.论政府创新.吉林大学社会科学学报，2005，（1）.

9.许围城，王效俐.彼得·德鲁克创新能力研究.技术与创新管理，2005，（3）.

10.张隆高.德鲁克论21世纪管理的挑战——变革领导者.南开管理评论，2001，（4）.

基金项目：教育部人文社会科学重点研究基地重大项目“社会主义建设道路发展模式研究”（项目号：08JJD710019）。

作者简介：李东明（1985-），男，汉族，河南省辉县人，中国人民大学国际关系学院博士生，中国人民大学党委宣传部助理研究员，研究方向为社会主义政治、经济理论与实践；张坤（1984-），男，汉族，河南省新乡市人，中国人民大学财政金融学院博士生，研究方向为经济金融理论与政策、信用管理与企业创新管理。

彼得·德鲁克：必须培养管理者 第5篇

今天的企业也需要更多的管理者。工业社会的本质就是理论知识、组织能力以及领导能力(简单的说，就是管理能力)逐渐取代了手工技艺。事实上，美国是首先面临这种困扰的社会，基本已经问题不再是我们的社会能够容许多少受过教育的人不必再为养家糊口而操劳，而是：我们的社会发展能够容忍得起多少没有受过教育的人?

培养管理者也是企业必须对社会承担的责任——如果企业不自发尽义务，社会将迫使他们采取行动。因为企业的延续性，尤其是大企业的延续性，是非常重要的事情。社会不能容忍企业主管由于找不到足以胜任的接班人，而使这种创造财富的资源蒙受损害。我们的公民愈来愈期待企业能够实现社会的基本信念和承诺，尤其是对“机会均等”的承诺。从这个角度而言，培养管理者不过是技术名词而已，代表了我们实现基本社会信念和政治传统的手段。

现代工业社会中的公民逐渐寄望在工作中满足创造的欲望，并发挥本性，希望工作能超越经济需求，满足个人的自尊和自豪。因此，培养管理者只是企业管理层善尽社会义务的另一种方式，如此一来，工作和工业发展的意义不只是谋生工具而已。企业通过提供挑战和机会，让每位管理者将潜能发挥得淋漓尽致，企业借此履行了对社会的义务，把工作变成一种“生活方式”。

过去几年中，培养管理者之所以突然成为美国企业关注的焦点，正是因为看到了这些需求所致。前，我刚对这个议题发生兴趣时，我发现只有一家公司注意到这个问题——那就是西尔斯公司。今天进行中的培养管理者计划可以说数以百计，几乎每家大公司都有类似的计划，甚至愈来愈多小公司也在发展自己的培养管理者计划。

这些方式不是培养管理者

培养管理者不能只是“升迁计划”，只针对“可以获得升迁的员工”来规划，希望为高层管理职位找到接替的“后备人选”。因为“后备人选”这个名词本身隐含的意义是：管理者的工作和公司的组织结构仍然维持不变，因此公司只是找人来接替现有主管的职务。然而我们可以确定的是，就和过去一样，未来的工作要求和组织结构也将不断改变。所以我们需要培养能够因应明日工作要求的管理者，而不是只能完成昨日任务的人。

通用电气公司总裁科迪纳就曾经清楚指出：“如果我们不得不完全依赖传统方式来提高生产力，我会认为这个目标(不到十年内，要将通用电气公司的生产力提高50%)只是一厢情愿的想法。我们的实验室和工厂将继续找到法子，以花费更少的时间、努力和成本，生产出更多更好的产品，但是我们不能期望物理学承担所有的重责大任。

“美国产业界逐渐了解，今天我们拥有大好机会，可以设法充分开发人力资源-尤其是培养企业主管。无论目前或未来，由于技术在不断进步，管理也日趋复杂，因此培养管理者不但有其必要性，其中也蕴藏了大好机会。熟悉这个领域的人相信，通过更完善的管理，通用电气公司有机会在未来十年提升50%的生产力。”

为最高主管寻找后备人员的做法忽略了一个事实——早在一个人被提升到高层管理职位之前，这个最重要的决策就早已制定完成了。今天的低层主管将在明天担任高层主管。等到我们必须找人来接掌大厂厂长或销售部门主管时，我们能够选择的人选已经局限于三、四个人。当我们指派员工担任总领班、部门主管、地区销售经理或稽核人员时，我们已经做了攸关未来的关键决定。在做这些决定时，典型的后备人选其实没有什么帮助。

总而言之，所谓挖掘很有潜力、值得提拔的人才的观念，完全是谬论。我还没有见过任何方法可以预测一个人的长期发展。即使我们能预测一个人的成长，我们仍然没有权利扮演上帝的角色。无论这些方法是多么“科学”，最多仍然只能有六七成的准确度，没有人有权根据几率来安排别人的生涯发展。

更重要的是，这种“可提拔的人选”的观念所重视的人才只占全部的十分之一，充其量也只占五分之一，却把其余的十分之九弃之不顾。但是，最需要培养管理者计划的却不是这些后备人选或公司想提拔的人才，而是还没有优秀到能步步高升，但却也没有糟到需要被解雇的员工。这类员工在企业中占了多数，而且他们也承担了大量实际的企业管理工作。他们大多数在十年后仍然会坚守目前的岗位。除非他们能自我提升，以因应未来工作的要求，否则无论公司提拔的人才是多么优秀、经过多么慎重的筛选和培养，整个管理团队仍然有所不足。无论培养雀屏中选的少数人才能带来多大的好处，遭到忽略的多数人扭曲和愤慨的心态都将抵消掉这些效果。无论企业多么谨慎地筛选他们想提拔的人才，就因为他们做了选择，在众多管理者眼中，整个选才制度仍然独裁专断，偏袒徇私。

这些原则用来培养管理者

因此，培养未来主管的第一个原则是必须培养所有的管理者。我们花了大量的时间和金钱，只为了提高发电机5%的效率，但是可能不必花那么多的时间和金钱，就能将管理者绩效提高5%，而且所激发出来的能量还会大得多。

第二个原则是，培养管理者必须是动态的活动，绝不能只把目标放在取代现在-取代今天的主管、他们的工作或他们的资格，而必须总是把焦点放在明天的需求上。我们要问，我们需要什么样的组织来达到明天的目标?因此会需要什么样的管理职务?为了能因应明天的需求，管理者必须具备哪些条件?他们需要获得哪些新的技能，拥有哪些知识和能力?

因此，今天通行的许多培养管理者的工具都已经不再适用，不但后备人选的方式有所不足，大多数公司最喜欢采用的工具——“工作轮调”，也已经不敷应用了。 一般而言，工作轮调不外乎两种形式。公司把某个部门的专才调到另外一个部门一段时间——通常一个接着一个轮调到不同的部门。或是公司有感于员工对于其他部门了解不够深入，无法执行管理工作，因此安排他从工作中接受特殊训练。有一家大型制造商不久以前宣布：“名列升迁名单的员工将被轮调到他们不熟悉的部门，在每个指派的职位上工作六个月至两年的时间。”

但是，企业需要的不是对会计一知半解的工程师，而是能够管理企业的工程师。一个人不会因为多增加几项专业，就变成通才，只有视企业为整体，才能提升一个人的视野。员工在短短六个月内，究竟能对营销或工程等庞大的领域了解多少?或许懂得一些名词罢了。从一门好的营销课程或一份好的书单中，他能学到的可能还更多。整个培训工作的观念都违背了既有的规则和经验。我们绝对不应该给员工一份非实际工作的工作、不要求绩效的工作。

总而言之，培养管理者计划必须包括企业所有的管理者，把目标放在激励每个人的成长和自我发展上;强调绩效，而不是承诺，强调明天的要求，而不是今天的需要;必须是动态而重质的，而不是根据机械化的轮调而进行的静态的人事更迭。培养明日的主管事实上就意味着把今天的主管培养成更重要、更优秀的管理者。

这些方向指引培养管理者

由于培育明日主管的工作太庞大、也太重要了，我们不能把它看成特殊活动，其绩效取决于管理管理者的所有要素：工作的安排，与上司和下属的关系，组织的精神，以及组织结构。举例来说，在欺弱怕强的组织中，在选择管理人才时不重视品格的组织中，即使有再多特殊的培养活动，都不足以培养出未来的管理者。同样的，在中央集权的组织里，再多特殊的培养活动都不足以培养出未来的管理者，只会制造出未来的专家。反之，真正的分权化管理不需要额外增加任何培养活动，就能培养、训练并检验出未来的管理者。

培养未来主管的工作非常重要，不能只把它当成副产品。当然，在大型组织中，特殊的培养活动只是辅助工具，但却是非常必要的辅助工具。至少这些活动能够凸显公司对于这个问题的重视，因此也激励管理者协助属下开发自己的潜能。

其实真正重要的是自我发展，世上最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下发展员工的责任。真正应该承担这个责任的是个人，要靠自己的能力和努力才能成为好主管。没有任何企业有能力或有义务取代员工个人自我发展的努力。这么做不但是大家长式的不当干预，也展现了愚蠢的虚荣心理。

但是，每位企业主管都有机会鼓励或抑制、引导或误导个人的自我发展。企业应该特别指派管理者负责协助所有与他共事的同仁好好凝聚和运用自我发展的努力。每家公司也应该有系统地提供管理者自我发展的挑战。

首先，每位管理者应该彻底思考部属各自具备什么能力。当然，思考这个问题时应该以前面提过的系统化绩效评估为基础。分析完部属的能力后，接着应该问两个问题：我们有没有把这个人放在能对公司产生最大贡献的位子上?他还需要哪方面的学习，以及克服哪些弱点，才能充分发挥长处和能力?

这两个问题的答案决定了公司应该采取哪些行动来激发他的潜力，可能把他调去其他工作岗位，可能让他接受某个科目或管理原则的正式教育，可能指派他解决某个具体问题，研究新政策提案或资本投资计划。尤其在大企业中，总是不乏这类机会(假如公司不准“幕僚”担当管理职务的话)。

公司不应该因人设事。不过在小公司中，当员工的工作范围改变时，往往也同时满足了个人发展的需求。而大企业经常有职位空缺，当出现了合适的工作机会时，应该根据针对个别主管发展需求的分析来填补空缺。当然，这是生死攸关的重要决定，因此在人事命令生效前，应该由上级主管审慎评估，而且也应该给当事人充分参与的机会。

接下来再通过“管理者人力规划”，依照未来管理职位的要求和需求，检讨公司在培养管理者方面的努力是否足够。

管理者人力规划先从分析公司未来的需求和目标着手——换句话说，未来公司的事业将呈现何种面貌，因为这将决定公司未来的组织结构、有哪些工作，以及工作要求为何。短期的管理者人力规划——只看未来两年——其实就是升迁计划。但是真正重要的计划是长程规划——考虑的是五年、十年之后的管理者人力。因为在这个计划中，无论是公司目标、组织结构、主管的年龄结构，都必须加以考虑，而公司也据此拟订培养管理者的方向。

在长期计划中，管理层千万不要忘了，他们的本意绝对不是在任期届满时结束营业。换句话说，单单找到适当人选，因应未来五年的需求还不够。未来五年的作为究竟能产生多大的成效要到十年或十五年后才会显现，但是现在和未来几年的作为很可能决定了公司能否继续生存。

今天，我们不须再争辩培养管理者是否只是大公司在景气好时才负担得起的奢侈品。大多数的大公司，以及许多小公司都很清楚，培养管理者就好像研究实验室一样，不再是奢侈品。今天甚至不再需要像过去一样，担心公司会培养太多优秀人才。大多数高层主管都发现，优秀人才愈来愈供不应求，即使是非常成功的主管培养计划，培养人才的速度都远远赶不上需求增加的速度。(聪明的企业家都知道，被称为“培养总裁的摇篮”永远不会对公司有什么坏处。相反的，公司对优秀人才的吸引力直接和它能不能为自己和其他公司培育成功人才的声誉有关。)

培养管理者已经变成非做不可的工作，因为现代企业已经成为社会的基本机构。在任何重要机构中(不管是教会或军队)寻找、培育和考验未来领导人都是非常重要的工作，最优秀的人才必须投入全部心力在这项工作上。

期望今天的管理者培养明天的管理者，对于提振他们的精神士气、拓展他们的远景和提高他们的绩效而言，都是非常必要的。所谓教学相长，一个人在教导别人时，往往自己学到的也最多;一个人在试图协助别人开发自我潜能时，也能充分发展自我。的确，在努力培育别人的过程中，管理者才能自我发展，提高对自己的要求。任何行业的顶尖人物都把自己培养出来的人才视为他们能留存于世的最引以为豪的纪念碑。(彼得·杜拉克)

彼得德鲁克的经典管理语录 第6篇

1. 如今金融市场非常重视刚刚兴起的知识经济，认为知识比设备有价值得多。

2. 美国经济发展正面临1以来最严峻的威胁，需要企业形成战略合作关系而非仅仅独善其身。

3. 战略已成为一项至关重要的日常管理活动，而非仅仅是一年一度的计划活动。

首先，我们来看第一个问题。自工业革命以来的很长一段时间里，金融市场一直以企业一段时期的盈利能力来衡量企业价值，这使得有形资产―厂房、库存和应收账款等反映生产能力的因素显得特别重要。而如今，这场宁静革命则体现了知识经济的重要性，促使金融市场以无形资产，例如关系网络、知识产权和知识技能等来评估企业未来可能产生的价值。我们如今买得更多的是服务而不是产品，如卫生保健、教育、个人培训等。市场价值观的转变正是反映了这种变化。在过去的5年里，诸如知识产权、专利权和关系等无形资产的价值提升速度是厂房和设备等传统资产的两倍。7

德鲁克注意到两个方面的发展促进了这种向无形资产倾斜的趋势。首先，像波音这样的老牌企业，当其有形资产的重要性让位于知识技能、关系网络和协作能力这些无形资产时，需要重新评估企业的价值。与此同时，像谷歌、雅虎和克雷格列表网站这些几乎没有什么有形资产的创新型企业则纷纷在虚拟空间亮相，提供一些以前从未有过的服务。举例来说，与依赖分类广告的传统报纸不同，著名的人力资源网站巨兽是一个论坛、一个真正交互式的商业空间。它乍听起来似乎只是一个分类广告的电子版本―与报纸分类广告相比几乎没有什么进步，但实际上它能使浏览者了解大量有关劳动力市场现状、工作职位描述以及哪些行业是蓬勃发展的之类信息，提供了比一大叠《纽约时报》周末版甚至《纽约时报》网站更为全面的求职市场的信息。

再看看克雷格列表网站，由于它不对分类广告收费，所以尽管它不是一份报纸，却对印刷媒体产生了更为深刻的冲击。仅仅在一天之内，我不花一分钱就能在克雷格列表网站上把我的车卖给居住在报纸发行区域以外的某个人―而不需要花费50美元在报纸上登一则字体小得可怜、有可能无法引起买者注意的广告。我由此开始上瘾，开始向在克雷格列表网站上登广告的人―他们居住在城郊―购买园艺设备。仅仅一个星期，我就改掉了长期以来养成的在当地报纸上浏览分类广告的习惯。巨兽和克雷格列表网站提供的不仅仅是服务，它们还是虚拟空间，就像星巴克一样，你加入了一个群体，然后就乐此不疲。

第二个问题是我和德鲁克常常讨论的问题，也是一个让我彻夜难眠的问题：美国企业与全球市场协作的能力。美国的制度―甚至我们的经济和我们的思维模式―都是为产业经济的自由放任主义而量身定做的，而不是为富有协作精神的“积木世界”设计的。而如今，游戏规则已经改变了，德鲁克也认同这一点，并一直强调：“商业理念已经发生改变。”从英国在工业革命后期的表现，他发现了这种征兆。由于过去发展的基础，作为一个国家，英国挣扎着生存下来，但却失去了世界的领导权。德鲁克还预见未来许多国家在经济实力上将和美国一样强大。印度、中国甚至巴西的迅速发展已经为美国带来了世界级的竞争对手。

美国人需要与新崛起的竞争对手平起平坐，这对于将近一个世纪以来一直处于毫无争议的“世界第一”位置的美国来说并不容易，

这意味着美国不得不重新改造学校教育，使学生不仅仅学习如何回答选择题，还要学习如何集成信息和辨证思考的方法。如果我们希望我们的孩子在这个新的世界里能够茁壮成长，我们应从5岁起就让他们耳闻目染汉语或其他语言，使他们从小就在其他文化和语言的交融中成长，学会理解使用其他文化和语言。

这场宁静革命的最重要的商业意义在于赋予企业战略新的作用和重要性。

对于企业来说，这场宁静革命的最重要的商业意义在于赋予企业战略新的作用和重要性。简而言之，一项战略应把关键性资源配置到能有效地实现成果的具体任务上。我过去习惯于把企业战略比做下棋的策略，有许多不同的下法可供你选择。每个人长年累月地下一种棋，一定能学会一些新的下法，也会面对一些不同的对手。但无论如何，最好的战略家才能赢得比赛的胜利。

但今天，正如国际象棋是由来自五大洲的棋手们同时在多个棋盘上―在四维空间里下的那样，在经营企业时，由于不断变化的规则和不确定的客户，无需太多地顾虑竞争对手。

从1950年到1990年，正如客户、市场、竞争者、供应商以及潜在威胁者一样，战略的范畴被严格地界定；企业的敌方―立法机构或竞争对手―都一清二楚。企业每年要用3～6个月时间来制定战略，然后把企业战略转变为一系列预算、资金需求及审批、人事调整等具体行为。

但在如今的“乐高世界”里就不能再这样做了，而是应该通过积极主动、创新性行动所创造的机遇来制定战略。其范畴可能是全球的，甚至可能无法用现成的市场来进行产品分类，适用现成可用的产品来进行分类，例如“喜欢羊毛衫，每周只有50美元零花钱的13～15岁女孩”就无法用现成的市场进行归类。资源的获取可能延伸至企业的外部，因此企业的发展方向将不得不与其他企业的战略相协调。即使拥有合适的有形资产和最聪明的员工，你也无法保证把握住客户的忠诚；客户的购买决策受到太多的诱惑因素的影响。举例来说，一旦在在社区###站“我的空间”上有号召力的青少年认为其应该在另外一个热门的新网站上买羊毛衫，这对于 “我的空间”网站来说就是个不幸的消息。在互联网时代，典型的价值传递链就像连锁信那样能够引起快速而广泛的反应。

战略应以与战术相媲美的速度推进，并且应该是随时推进的。你不可能有6个月或3个月的时间来制定一项主要战略计划。机遇稍纵即逝。战略不是一个固定的目标，而是一个方向，是指导如何将“积木”组合在一起的蓝图。它必须获得持续的反馈，以便根据实际发生的情况及时进行改进和适当的调整。在乐高世界里，变化的设计和组合与重组的能力所形成的灵活性是21世纪企业的关键成功因素。

在乐高世界里，变化的设计和组合与重组的能力所形成的灵活性是21世纪企业的关键成功因素。

正如德鲁克经常指出的那样，企业面临空前的挑战。它们必须制定和宣传战略，来激励员工和合作伙伴，从而给他们指明共同的目标和方向。企业必须时刻准备采取一切措施来提高创新能力和生产力。能够充分发挥每个员工潜力的企业往往比那些以毫无意义的任务指标来驱策员工的企业更有可能获得成功。通过把握机遇、培养发展员工以及为社会做出贡献来开创未来，这是21世纪所面临的管理挑战。

彼得德鲁克的经典管理语录 第7篇

这学期拜读了管理学大师彼得•德鲁克的《德鲁克管理思想精要》，收获颇多，同时也感触良多。这本书是根据德鲁克六十年的管理工作经历，从精心挑选的10部作品中取其精华编写成的。它是对德鲁克管理思想的全面总结，也提供了一种关于管理学连贯易懂的入门介绍。全世界的管理者都应该感谢彼得.德鲁克这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色。关于管理是什么的问题，我的结论是：管理是管理者为了使人与人之间能够协调配合，扬长避短，实现最大的集体效益而实施的活动。对于这本书的读书心得具体有如下几点：

一、管理是面对人的社会活动。

现代企业或组织是一种人际组织，也是一种社会组织。管理学作为一门科学，作为一种实践，涉及人与社会的价值观。组织不是为自己的存在而存在，它是有自己的最终目标的。对于一般企业而言，最终目标是经济效益；对于公立医院而言，最终目标是治病救人；对于高校而言，最终目标是教书育人。为了达到这些目标，管理，这一独特的现代发明，把人们组织起来协同工作，并建立起社会组织。但是，只有当管理成功地使组织内的人力资源发挥生产效用时，它才可能实现外部目标，并获得相应的成果。我们经常性的会陷入一个迷惑之中，认为管理知识的可知论将会把人看作一种理性的动物，是可以

通过一系列的训练来成为伟大的管理者，但如果人性是非理性的话，将会把管理试为一种神秘的，完成靠个人之创造所获得的灵感的产物，这样的不同的假设将会对企业界在理解德鲁克的管理思想的时候造成很大的困惑。很多人都相信没有任何一种存在于企业管理中唯一不变的法则，一切都必须在不断变化的过程中调整自己以适应现实环境的需求。一切都应该从对人的关注和管理出发。

严格来说，管理学称不上是一门科学，要说管理是科学，也至多是像医学那样的科学：这两者都是实践，一种从众多科学门类中汲取养料的实践。就像医学是从生物学、化学、物理学和其他许多自然科学中吸取营养一样，管理学则从经济学、心理学、数学、政治理论、历史和哲学中获取养料。和医学一样，管理学也是一门独立的学科，有其自身的假设、目标、工具、绩效目标和评价标准。

二、管理的任务是充分发挥组织的资源效率。

简单得说，好的管理就是投资放大器，就是企业的财富源泉，通俗一点说，好的企业管理应该有好的利润。当然好管理不等于高利润，管理者还应该平衡组织的短期和长期利益，还应该关注组织的社会责任，毕竟经济效益不是企业存在的唯一价值体现。德鲁克说过：管理者，就必须卓有成效。成功的管理者知道他们必须每天高效地处理很多事务，为此，他们必须专注。专注的第一法则就是要抛弃“行将就木”的过去，要立刻把组织内部最有价值的资源，尤其是弥足珍贵的人力资源从无效的领域中释放出来，并投入到充满机遇的未来中去。如果管理者不能摆脱过去的羁绊，抛弃过去，也就不可能创造未来。

如果不能学会在系统中有条理地，有目的的抛弃，一个组织就会疲于应付各种突发事件。该组织内最宝贵的资源也会浪费在本不应该，或不再应该投入的事情上。德鲁克说过：“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。围棋泰斗吴清源经常说的话是“勿搏二兔”，同时追逐两只兔子，最大的可能是两手空空。认准一只兔子追下去，还可能有所收获。人的精力、组织的资源，总是有限的。专注于一件事情，才能想得更深、做得更到位。专注不等于坚持，有时更是意味着放弃。道理再简单不过，但是在具体的选择面前，是坚持，还是放弃，永远都是一个难题。

德鲁克认为管理者有两大具体任务，其中之一就是“平衡组织当前的和长期的利益”。管理者都会关注未来，但是投资未来会有成本和风险。如果为了未来的利益，要损害或者放弃当前的既得利益，这时候选择就变得艰难。

成功的个人，专注意味着收心。成功的组织，专注更意味着放弃。放弃需要有对未来的远见卓识，以及挑战自身的勇气。为了明天，每个管理者都应该严肃认真地考虑，我该放弃些什么。

三、知识型员工必须对自身的发展和定位负责。

在当今社会和组织中，人们日渐依赖知识进行工作，而不是依赖技术。知识有一个不同于技术的本质特征：技术的变化相当缓慢；而知识则不同，它可以自我更新。新知识可以取代旧知识，使旧知识变得陈腐，而且这种更新的速度极快。假如一个知识型员工3到4年没有回学校继续深造的话，他就会被时代淘汰。

这一方面表明：我们过去学习得来的知识、技术和经验储备，对于现在的生活和工作已经不敷所需。另一方面表明：在漫长的人生周期内，人也会改变。我们会有不同的需求、能力和远景目标。因此，人们也需要“自我改造”。目前看来，我们的工作周期会有变长的趋势，这就要求我们必须自我改造。我们必须不断改进，而不仅仅只是寻找一种新动力。知识总在更新，更新的速度越来越快。“苟日新、日日新、又日新”，要是身处高科技行业之中，这种“新人笑旧人哭”的感觉会更加强烈。解决方法也很容易想到，就是不断升级知识，通过持续学习跟上知识更新的脚步。在信息时代，获取知识不难，难的是选择要获取什么知识。

彼得.德鲁克创造的世界 第8篇

2009年11月19日，是彼得，德鲁克先生诞辰100周年。尽管他喜欢人们叫他彼得，厌烦人家称他为博士、教授，对于称他为什么大师更是厌恶之至。不过，在德鲁克诞辰100周年之际，我们还是不得不称他为“现代管理学之父”。

正如美国领导力专家、德鲁克好友弗朗西斯·赫塞尔本在纪念活动上的开场白：德鲁克提出了许多问题，却不急着解答，他总是先思考再开口一一就跟他对我们的劝告一样。

我们在不断追求事业的过程中，我们自己也发生了改变。我们会变成更好的人吗?我们的组织会变成生产力更强的组织吗?我们会创造一个更人性化的社会吗?对那些不如我们的人，我们培养出了强大的意志力和同情心了吗?这便是我们在纪念德鲁克百年诞辰时，他留给我们的遗产。

走近德鲁克

2003年11月初，那是一个星期一的早晨，杰佛瑞A·克雷姆万万没料到打来电话的竟然是彼得·德鲁克。

杰佛瑞对德鲁克知之甚详——他写的35本有关管理与社会的书，绝大多数自己都读过不止一遍。可他接到电话还是有些“措手不及”，虽然他做图书编辑和发行20多年，跟许多出色的作家打交道，可这一回，是德鲁克啊。

于是，他在德鲁克94岁生日到来之前采访了他，尽管上了年纪，可那天德鲁克状态颇佳，做了-一次极为精彩的访问。

杰佛瑞说，“然后，我用了好几个月转录这6个小时的采访录音，但我到底收获了些什么东西，一时之间还看不出来，我必须要用数月，甚至数年时间来沉淀它们。那天，我对德鲁克——以及管理本质的认识，比我常年依靠书面阅读所得要丰富许多。20多年来，我出版了无数作家撰写的各种管理书籍。可没有哪一本书带给我的教育，能比得上那一天。”

在他后来所著的《走近德鲁克》一书中，收录了当今的许多例子，让人从全新的角度看待这位伟大思想家的思维模式。还包含了德鲁克那一天对他阐述的基本内容，罗列了管理、领导方面的大量原创认识与战略。

德鲁克的早年岁月是一段有得讲的故事。他出生在维也纳宁静的郊区。父母都受过良好的教育。父亲阿道夫是政府高官，母亲卡罗琳是个医生。年幼的德鲁克住在一栋双拼大宅，房子的设计师是奥地利著名建筑师约瑟夫·霍夫曼。

德鲁克早年最值得注意的是他父母举办的晚间聚会。每周总有两三次，哲学家、知识分子、律师、政府官员和其他一些人，聚到德鲁克家的客厅里。这些访客中最出名的是维也纳小组的成员们。

这些哲学家中不乏当时奥地利的最优秀者，他们对世界持有类似的信仰和观点。他们相信“经验是知识的唯一来源；其次，在解决哲学问题时，逻辑分析和符号逻辑是首选方法。”

有位常客是著名的经济学家约瑟夫，熊彼特。他是20世纪最重要的经济学家2：--，跟德鲁克的父亲有业务往来。熊彼特最先指出企业家在社会中的重要性，赞扬他们鼓舞了技术变革和创新。后来，他在哈佛提出，是大型企业点燃了创新的火花，因为只有这些企业才掌握着研究开发所需的资源。

德鲁克认识弗洛伊德时年仅8岁。弗洛伊德和德鲁克一家在同一间餐厅就餐，在同一处湖畔度假。

长大后的德鲁克在理解世界的过程中，他并不将自己的思考局限于商业领域，而是纵横于历史、艺术、文学、人类学、社会学、经济学等诸多科目，他认为自己是社会生态学家。

德鲁克尤其擅长历史的关键转折点，并通过不同时期的不同作品，从多个角度对其加以检验。凭借视角的转换，他得以指出某一事件或发明对管理者与组织者造成的影响，读者也能在此过程中观察到他看法的步步演进。

他95岁的生涯几乎贯穿了整个20世纪：他经历了上世纪二三十年代的“大萧条”，也经历了四五十年代的经济复兴；他经历了两次世界大战，也尽享二战后的和平；他的小手曾经与精神分析学创始人弗洛伊德轻轻相握，他也曾从美国总统布什手中接过“总统自由勋章”；他做过新闻记者，做过经济学家，获得过法学博士学位，在大学教授过哲学、政治学和管理学，担任过多家著名企业的顾问，写下了近四十本著作，打开了现代管理学的大门……

德鲁克这辈子，不沉湎过去，只信奉未来。这样一来，他发现了一条重要的结论：要建，就必须得拆。德鲁克在拆上从不为难，他放弃行不通的东西，把不再重要的东西远远抛下口这就是他取得辉煌成就的奥妙。

除去这宏大的目标(他的确做到了)，《走进德鲁克》的作者还在书里发现了别的一些东西。他发现“德鲁克”——在其余著作、文章里，在他的采访中，甚至别人写的关于德鲁克的书里，—直躲着他的那个人。因为，只有在这些人当中，在“他人的生活”当中，你才能窥见德鲁克这样一个特立独行的人物显现出来。

管理学缔造者

差不多65年前，德鲁克凭借《经济人的末日》一书，拉开了自己写作生涯的序幕。这本书痛斥了法西斯主义，连首相丘吉尔也对它赞誉有加，他要求英国军官预备学校的毕业生必读此书。

1946年《公司的概念》的出版，使得人们第一次近距离地看清了通用汽车公司或任何一家大型企业的内部运作。这本划时代的作品——主张分散权力，将组织决策权下放给真正做事的人——在未来数十年岁月里受到更多的关注。

分权不仅是该书的一大主题，也是德鲁克其他作品的要旨。他深感到，倘若一家大公司只有少数几个高层主管为整个组织下命令，不管它的业务范围多广都注定要失败。

20世纪80年代，在德鲁克的启发下，《财富》500强企业中有三四十家都改成了分权运作。他还指出，要对工人进行人性化管理，简单地说，从前的企业不把员工当做人，而是当成“螺丝”或“帮手”，不是资产，而是成本。德鲁克认为，企业应当授权工人做更多的决策，“创造自治工厂社区”。他详细阐述了个人与组织之间的关系，这一点成为了后来众多商业图书的核心内容，它是当代商业图书的始祖。

《公司的概念》让德鲁克走上了一条回不了头的人生之路。“《公司的概念》把商业定位成一个研究主题。”德鲁克说。可他的朋友，本宁顿大学的校长却对他说，你简直被它给毁了a要在学术界获得成功，你得搞研究，发表论文，拿终身教职。当时曾有个刻薄的评论家说：希望“这位大有前途的年轻学者能把天赋用到高尚的主题上。”

书卖得好，反倒成了不利条件，实在是莫大的讽刺。但德鲁克从没想过屈从传统。恰恰相反，他一开始就表现出放弃旧途、探索新路的倾向。