公司中长期发展规划

公司中长期发展规划（精选8篇）

公司中长期发展规划 第1篇

公司中长期发展规划

一、发展战略理念

展望未来，丰太公司将继续秉承“服务、敬业、拼搏、创新”的企业精神，“高、严、细”的管理方法，以向高科技战略转型为重心，以机制创新和科技创新为动力，以不变的诚信和品质，致力于新科技、新产品的开发和推广，以更优质的服务与各界朋友携手共进，共同发展、服务农业、造福一方、以人为本，建立和谐丰太花园，让每个员工以我是丰太人而自豪，敬业、乐业，让丰太成为人才施展才华的舞台，成为员工及家人的快乐家庭。

二、项目实施计划

1、年加工1500万只肉鸭生产线项目：项目总投资7500万元，其中建设投资6750万元，流动资金750万元，建成后年可实现销售收入3.3亿元，实现利税4000万元。该项目正于2012年5月开始动工，目前土建工程已完成总工程量的60%，设备订购已全部结束，预计10月份开始设备安装，2013年3月份试车投产。

2、年产6000吨玉米精炼油项目：项目总投资5000万元，其中建设投资4200万元，流动资金800万元，项目建成后年可实现销售收入6200万元，实现利税1950万元，项目计划于2014年3月份开工，10月底竣工。

3、年出栏10000头优质肥牛建设项目：项目计划投资6200

万元，其中建设投资3200万元，流动资金3000万元，建成后年可实现销售收入7800万元，实现利税2100万元，预计项目于2015年10月开工，2016年4月建成。

4、20万吨粮食仓储及配套日产1000吨面粉加工项目：项目计划总投资42000万元，其中建设投资37000万元，流动资金5000万元，项目建成后年实现销售收入9.6亿元，实现利税1.2亿元。预计项目于2016年8月开工建设，2017年10月竣工。

全部项目建成投产后，公司整体销售收入将达到20亿元左右，税收贡献2亿元，安臵就业岗位3000名，带动相关农业、养殖业、物流业、包装业、餐饮娱乐及旅游业的快速发展，为睢县县城经济的发展做出更大贡献。

三、未来五年公司支出计划

公司发展规划依据现有产品酒精、DDGS饲料和液体二氧化碳，将产品链条延伸至玉米油、面粉，由半养殖的肉鸭加工，形成上下游产品有效搭配，进一步提高产品的附加值。

公司发展规划预计总投资60700万元，其中建设投资52150万元，流动资金投资9550万元，其中：

1.2012年5月-2013年3月，投资7500万元建设年加工1500万只肉鸭生产线项目；

2、2014年3月-2014年10月，投资5000万元建设年产6000吨玉米精油项目；

3、2015年10月-2016年4月，投资6200万元建设年出栏

10000头优质肥牛建设项目；

4、2016年8月-2017年10月，投资42000万元建设20万吨粮食仓储及配套月产1000吨面粉加工项目。

四、融资渠道

1、以丰太公司现有平台、资源、及区域优势引入战略投资者，实现股权融资。

2、在股权融资的基础上进一步拓宽银行融资渠道。

公司中长期发展规划 第2篇

（2013--2020年）

为认真贯彻落实中国兵器工业集团关于人才工作的决策和部署，深入实施人才强企战略，为公司的发展提供强有力的人才支持。根据《中国兵器工业集团公司精益管理实施规范及评价要求》做好中长期精益人才育成全价值链精益管理，制定本规划。

一、指导思想、发展目标和实施步骤

（一）指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，牢固树立“人才资源是第一资源”的观念，坚持需求牵引，创新机制，以用为本、高端引进、整体开发的原则，遵循人才发展规律，大力推进人才兴企战略，以人才能力资源建设为重点，以创新人才发展机制为动力，以优化人才发展环境为保障，统筹推进各类精益人才队伍建设，全面提高人才发展水平，为把公司打造成同行业一流企业提供有力的人才保障和智力支持。

（二）发展目标

到2020年，培养一支数量充足、结构优化、素质优良、创新能力较强、具有人才竞争优势的人才队伍、拥有一批在国内同行业有影响力专家群体。建立起平台完善环境和谐、利于成长、良性循环、科学高效的人才机制，成为国内同行业人才强企。

1、人才规模稳步增长，根据企业规模和发展需要，合理配置人才资源。到2015年，人才总量达到200人左右，到2020年，人才总量

达到400人左右，人才总量增长明显高于员工总量增长幅度。人力资源分布得到较好调整，基本满足公司发展需要。

2、人才竞争优势进一步增强，加大在技术、管理、市场营销、资本运作等重点领域的人才开发力度，培养一批人才高地。人才素质大幅提升，从业人员中受教育程度进一步提高，其中经营管理人员中大学本科以上学历逐步提高到60以上,具有高级职称占专业技术人才比例达到20%以上，各类高层次人才总量明显增长，人才结构趋于合理。

3、体制机制充满活力，人才发展体制机制不断完善，人才培养、引进、使用、评价激励机制不断健全，人才发展环境全面优化，人才辈出，人尽其才的环境基本形成，人才使用效能明显提高。

4、各类、各层级精益人才的培养目标，数量、精益人才比率

（三）主要任务

1、经营管理人才队伍：以提高企业现代经营管理水平和企业竞争力为核心。培养造就一批有战略眼光、开拓精神、管理创能力、社会责任感的优秀精益人才管理团队。到2020年，2、专业技术人才队伍：以提高专业技术水平和创新能力为核心，以高层人才和紧缺人才为重点。打造一支高素质的精益人才专业技术队伍。到2020年，3、专业技能人才队伍：以提升职业素质和职业技能为核心，以技师和高级技师为重点，形成一批数量充足、结构合理、技艺精湛高技能精益人才队伍。

（四）实施步骤

推进人才发展，要重点突出、科学谋划、分步实施、有序推进。2013年，重点在机制创新、制度建设和人才发展环境上有突破；到2020年，全面实现人才发展战略规划的各项任务。使各类人才的创新智慧竞相迸发。

1、坚持培养开发与引进并举，加大对人才开发的投资力度，积极利用内外部教育培训资源培养人才。统筹抓好三支队伍建设，重点培养造就各类创新人才。

2、改革人才管理体制，积极推动三支队伍建设，建立多元的员工职业发展道路，拓宽人才发展机会和空间，充分发挥人才效能。

3、加大人才引进力度，落实好人才引进计划的组织实施，完成人才引进目标。对企业转型和跨越式发展所需的各类人才，特别是紧缺高层次人才或实用型人才要进行科学预测和规划，促进人才结构与企业战略发展相结合。

4、创新人才培养开发、选拔任用、流动配置、考核评价、激励保障机制。营造一个能够吸纳人才、培养人才、用好人才、留住人才充满活力、富有效率的人才制度化境。

5、加大人才工作保障力度，尽快建立稳定长效的资金渠道。不断加大对人才工作的投资力度。支持高层管理人才、专业技术人才、紧缺性人才的培养计划的实施，逐步设立企业人才发展专项基金。

6、加强对人才工作的考核力度，全面落实公司制定的人才工作目标责任制考核实施意见。

（五）组织实施

1、加强组织领导：公司党委加强对规划实施的统筹协调和宏观指导，对人才工作重大事项和人才工作重点工程进行决策。做到谋划发展同步考虑人才保证、制定计划同步考虑人才需求、部署工作同步考虑人才措施。人才工作是一把手工程，主要领导要亲自抓，职能部门密切配合、各司其职、形成齐抓共管、统分结合、协调一致的人才工作机制。

2、加强基础工作：加大人才开发投入力度，推进人才工作信息化建设，完善人力资源信息管理系统，为公司人才工作提供数据支持平台。加强人才工作者的队伍建设，有计划的开展政治和业务培训，不断提高人才工作者队伍的能力和水平。

3、加强检查考核：要建立规划实施考核评价奖惩机制，对计划完成好的部门给予奖励；对拖延计划完成不好的部门给予考核，并对部门负责人进行问责。

公司中长期发展规划 第3篇

在中国经济增长放缓的情况下, 泰莱的食品配料在中国增长迅速, 其原因是什么?2 0 1 6 年乃至未来几年泰莱在中国的规划如何?面对中国肥胖、糖尿病、“三高”等问题, 泰莱可以为食品行业带来哪些解决方案?带着这些问题本刊记者采访了泰莱公司亚太区项目总监刘宇翔先生, 在采访中他对这些问题进行了详细的解答。

记者:2015年泰莱在中国市场上取得了十分可喜的成绩, 您能否介绍下取得这样成绩的原因呢?

刘宇翔:2015年对泰莱而言是非常关键的一年, 良好的发展速度证明了泰莱在中国的投入及市场战略的正确性。特别是在这一年, 中国经济发展常态化的情况下, 泰莱不但保持了过去几年的增长速度, 部分关键产品更取得了突破。2015年, 泰莱提出了“技术方案+”的概念, 这个概念就是在为客户提供技术方案的同时还与客户共同研究市场的发展趋势和创新性技术, 使客户的产品更具前瞻性, 更受市场的欢迎。泰莱与客户合作的过程不只是为客户提供配料, 同时也是相互学习的过程。

记者:如果用几个关键词来概括一下泰莱的产品, 您会用哪几个?

刘宇翔:第一是安全, 我认为安全有两个层面, 一个是在生产运营方面的安全, 另一个就是食品安全。生产运营方面的安全, 顾名思义就是保证在生产过程中能够做到安全生产;食品安全方面, 去年我国制定实施了新《食品安全法》及其它一些相应的法规, 泰莱针对新《食品安全法》及相关的法规进行了研究, 并将产品和生产流程按照最严格的食品安全法规要求进行了调整。

第二是专注, 在食品配料行业, 泰莱是一个产品种类比较集中的企业。一些大型外资或国内的企业涉足几乎所有的产品品类, 而泰莱的产品主要集中在甜味剂、膳食纤维、质构剂3个领域。在这3个领域里, 泰莱是非常专业的, 以后也将继续把这3个领域做深、做透, 把产品线做得更全面、更深入。

第三是创新, 泰莱一直鼓励自己的员工去创新。2015年我们的研发团队在中国申请了专利, 并获得泰莱全球的年度创新奖。我们在上海的技术研发团队过去只是提供技术服务, 现在通过他们的创新与专利申请, 使企业创新迈出了一大步。另外从全球来讲, 泰莱不仅仅将欧美现有的产品推向中国市场, 而且会花更多的时间与精力, 整合更多的资源, 对中国或亚洲的市场发展趋势和消费者的喜好做技术研究, 进而开发出更加适合中国消费者需求的创新性产品。泰莱在美国有一个全球的创新市场研发中心, 该中心储备的大型项目超过30个, 这些储备的项目以后可能会一步一步推广到中国。

记者:肥胖、糖尿病、“三高”等也是人们非常关注的问题, 泰莱能为解决这些问题做哪些工作或者提供哪些产品呢?

刘宇翔:肥胖、糖尿病、“三高”等并不是新问题。针对这些健康问题, 我认为最重要的是保持健康的饮食习惯, 在日常饮食中多食用一些健康的食品。此外, 我们也希望能够联合一些一流企业, 包括我们的客户、同行一起和政府做一些工作, 在健康方面出台一些相应的指导规范或者公益广告, 让大家了解食用低糖、低盐、低脂肪食品的价值, 养成健康的饮食、运动习惯, 这对减少肥胖症、降低血压十分重要。

泰莱提供的甜味剂是一种零卡路里的代糖产品, 像三氯蔗糖这种甜味剂不仅低糖, 而且不影响食品的口感、美味及风味。另外, 泰莱的膳食纤维产品一方面具有降糖、替代糖的作用, 另一方面可以增加食用者的饱腹感, 通过合理的搭配, 可以起到替代脂肪的作用。

记者:泰莱对于膳食纤维产品的推广力度较大, 2016年, 泰莱是否会持续推广膳食纤维的解决方案?还是会推出新的解决方案?

刘宇翔:膳食纤维是泰莱的重点产品, 也是2015年在中国的重点项目。去年, 泰莱在南通收购了一家主要生产聚葡萄糖产品的国内企业, 该企业的产品在国内的乳品和饮料企业均广泛使用。2015年年底, 该产品的扩建项目正式动工, 扩建项目完成以后, 产能会增加2~3倍。这也说明泰莱十分看好该类产品的市场前景。作为食品配料, 该产品同时可以起到降糖、降脂的功能。另外, 除了聚葡萄糖产品之外, 泰莱还有其它产品也推到了国内市场, 比如燕麦粉或燕麦类纤维 (β-葡聚糖) 及玉米纤维。玉米纤维有很多型号, 包括抗性糊精, 该产品将于2016年在中国市场推广。泰莱的优质产品在中国市场上的需求量远远超出了我们的预期, 我们也将研发和推广更多的产品以满足市场的需求。

记者:2016年泰莱食品在中国市场的规划和战略是什么?

刘宇翔:一方面, 泰莱将继续专注推广特殊食品配料。另一方面, 我们将从增强食品配料质量、增加物流投入、设计技术方案、开发新的销售渠道等方面入手, 和我们的重点客户联合开发创新产品。此外, 从泰莱全球看, 2011年之前泰莱公司主要在欧美市场发展, 且销售渠道更多涉及的是大宗产品。而在2011~2015年间, 泰莱在亚太区、拉丁美洲、东欧等地区快速发展, 度过了5年的转型期。

大公司如何保持长期创新 第4篇

K=Karl-Ludwig Kley

一直以来，大公司更容易面临船大难掉头的难题。而成立至今已有350年的默克集团仍然希望保持活力，不单在传统制药领域，也希望在高性能材料领域取得一席之地。据默克集团执行董事会主席Karl-Ludwig Kley先生说，默克这家又大又老的公司之所以能够创新，一方面是作为家族企业的天然优势，另一方面就是塑造企业创新的价值观。

C：现在生产新药的成本肯定是越来越高的，作为制药公司应该如何保证持续发展、找到新的盈利点？你在管理、经营方面有哪些经验？

K：新药研发的确是非常昂贵的。而且我们预测，未来这个费用只会快速上升，不会有任何下降的趋势。所以我认为，在全球任何一个医疗健康体系之下，我们都必须找到方法，来应对未来可能出现的药价的继续上涨。而作为药品的整体回报，不管是从研发过程，还是从整个系统层面来看，我们都必须找到更加有效的方法来削减成本。为了实现这一目的，就需要所有相关方倾力协作，包括政府、临床医生，以及企业本身。

首先默克独有的所有权架构让我们可以关注长期的、可持续的发展，而不像其他的一些跨国企业，更多关注短期的财报。其次，为了更好地引领并且保证长期的创新，需要创造以创新为目标的企业文化及思维方式。并且我们的创新实际上并不仅仅集中在企业文化上，它甚至体现在我们的办公室里。在北京办公室重新布置的过程中，我们采取了全开放式的设计，没有固定座位，连总裁也没有自己的小房间，这反映了我们正在塑造创新性文化。最后，任何一个企业必须要有落叶归根的理念，一个企业的发展要有自己的核心价值。换句话说，一个企业拥有好的传承是非常重要的，这才能保证长期的发展。

C：在你看来，在一个大公司内部怎么实现创新，尤其是长期创新？那些看不到盈利曙光的项目会不会被砍 掉？

K：创新是一个持续变革、持续发展的进程，闭门造车是绝对不可行的，企业要找到好的方法来预测终端用户的核心需求以及未来需求的变化，只有这样才能保证创新的相关性及一致性。一方面，创新可大可小，但必须以客户的价值为最终依归。我们所做的一切创新都必须满足病人的核心需求，不断地改善他们的生活，同时也要满足医生未来不断变化的诊断需求。作为创新来讲，不仅是在药品上，在一些诊断设备上也可以不断创新。有一个例子，就是智能触控细胞分析仪，我们专门开发出了一款设备产品叫做Muse，它能够自动完成所有细胞的计数，帮助医生更快更好地完成诊断。虽然是一个小的创新，但是能起到很好的效果。

另一方面，创新有长有短。究竟要在一个项目上投资多少，它的预算是多少，实现这一切都必须有非常好的洞察力，也必须要达成一个平衡。有些项目可能你在十年之内都看不到很明显的结果，但是认准它就需要持续投入。例如我们对OLED，也就是有机发光二极管的研发。其实默克在20世纪末期就开始做相关的一些研究工作，至今已经有20年的时间，但直到最近它才开始有回报。默克传统的液晶材料更是如此，在19世纪的时候就已经发现了液晶材料，但是直到20世纪开始，它才大规模地应用在我们的现代设备上，这其中有近100年的历史。

C：在你来看，中国在生命科学领域的发展水平和国外相比，处于什么样的发展阶段？

K：我认为，中国在生命科学领域已经出现了众多的全球领跑者。前段时间我在上海参加过一次生命科学的会议，那次会议聚集了中国本土的一些佼佼者。但是我觉得中国未来生命科学的发展还是存在一些弱势，那就是竞争企业还是太少了，大部分企业都处于金字塔的顶尖，这可能是我们中国整个生命科学领域未来发展会面临的一个难题。因此，我们必须要进一步地去拓宽自身发展，更好地鼓励整个行业的整合以及全面的发 展。（采访：张菁）

南方电网公司中长期发展战略 第5篇

南方电网公司未来发展的战略选择是

——集中精力做强做优主业。——坚持以客户为中心。——转变公司发展方式。——实施经营型管控。——加大科技创新力度。——合理延伸产业链。

中长期发展战略

公司战略体系由发展战略体系、战略支持体系和战略执行体系三大板块构成。发展战略体系明确了公司的使命、核心价值观以及战略目标；战略支持体系由管控、组织、制度流程体系和绩效管理体系构成；战略执行体系由职能战略、子战略和实施规划构成。

（一）使命：主动承担社会责任，全力做好电力供应

使命是企业存在的根本原因。

主动承担社会责任——公司作为关系国民经济命脉的重要行业和关键领域的中央企业，必须坚定不移地服务党和国家的工作大局，承担维护公众利益的责任和电力普遍服务的义务，在重大灾害面前，责任在先，在构建和谐社会中做表率。

全力做好电力供应——公司作为电网企业，要协调好发电企业与电力客户，优化电力资源配置，提供安全、可靠、高效、环保的电力供应，服务经济社会发展。

（二）核心价值观：万家灯火 南网情深 核心价值观是企业持久和根本的信仰。

“万家灯火 南网情深”是公司核心价值观的形象化表述，是公司形象宣传的标志语。

“万家灯火 南网情深”聚焦于“情”，其内涵是：

——服务客户之情，以客户为中心，以提高供电可靠性为根本； ——关爱员工之情，以员工为本，员工与企业共同成长，建设幸福南网； ——回报社会之情，承担社会责任，打造绿色电网；

——以南网人的真情，点亮万家灯火，给社会带来光明和幸福。

（三）战略目标：成为服务好、管理好、形象好的国际先进电网企业

服务好——在保障安全、可靠供电的基础上，持续提升优质服务水平，让客户满意、利益相关方满意、社会满意。

管理好——公司核心价值观深入人心，基础管理过硬，制度完备有效，流程清晰流畅，机制科学配套，现代化手段先进适用，价值创造能力和经济效益不断提升，经营合法合规，管控高效。

形象好——建立与政府、社会和公众长久和谐的公共关系，树立安全、可靠、诚信、负责的企业形象，持续提升“万家灯火、南网情深”的品牌。

国际先进电网企业——在安全、可靠、客户满意和绿色环保等方面成为国际先进的电网企业。

（四）战略路径：推进“两型两化”，实施“两个转变”

两型两化——服务型定位、经营型管控、集团化运作、一体化管理。服务型定位：公司业务具有基础产业和公用事业特性，公司本质上是服务型企业。

经营型管控：公司采用经营型的管控模式，对公司的经营运作实行统一管理，对影响公司经营的关键要素实施集中控制，对下属单位的经营结果实施考核评估。集团化运作：在总部统筹下，通过资源共享和优化配置，实现资源集约化管理，实现公司整体效率和效益最优。

一体化管理：着力建设一个战略、一个品牌、一套模式、一套制度，通过制定和实施统一的组织体系、流程体系、制度体系、标准体系、指标体系，实现横向到边、纵向到底的统一、规范管理。

两个转变——电网发展向更加智能、高效、可靠、绿色方向转变，企业管理向精益化方向转变。

电网发展向更加智能、高效、可靠、绿色方向转变：以“四提高、一促进”为目标（提高电力系统安全稳定运行水平，提高系统和资产利用效率，提高用户侧的能效管理和优质服务水平，提高资源优化配置和高效利用能力，促进资源集约型、环境友好型社会的建设和发展），运用先进的计算机技术、通信技术、控制技术，建设一个覆盖城乡的智能、高效、可靠、绿色的电网。

企业管理向精益化方向转变：以提高公司综合效益为目标，对核心业务的全过程实行精细控制，更加注重细节管理，将具体、明确的量化标准渗透到管理的各个环节，使公司的经营管理活动始终处于受控状态。提高管理的成本意识，讲求管理效益，靠管理控成本，向管理要效益，达到经济效益与社会效益、当前效益和长远效益的综合最优。

（五）战略实施载体：创建国际先进水平企业

创建国际先进水平企业（简称“创先”）是以国际先进企业为目标，建立完善符合自身实际的管理体系，通过探索实践、总结提炼、全面推广的过程，实现一体化、规范化管理，最终实现管理精益化，提高公司整体管理水平，提升公司综合效率和效益。创先是一个不断改善、不断实现自我提升和超越的长期过程和系统工程，是公司在几年实践中探索出的推动公司科学发展的有效方法，是推进公司战略实施和落地的主要载体。继续强化创先的载体作用，以推进一体化管理为创先工作的主线，在总结提炼成功经验和做法的基础上，形成统一的管理范本，在全系统推广应用，形成总部主导、各单位共同参与、自上而下的公司整体创先。继续发挥创先试点单位先导作用，先行先试，继续探索和引领管理创新。在典型探路—总结提炼—范本操作—持续改进的进程中，始终瞄准国际先进水平，不断提升公司整体素质和能力。实施战略管理，注重规划、计划、预算与战略的衔接，及时监控和调整，加强业绩考核，实现战略落地。

（六）核心能力

按照资产全生命周期管理、客户全方位服务、资源集约化管理的经营理念，着力构建公司核心能力。

1、客户服务能力

掌握客户需求的能力，把握电力市场宏观趋势，采集客户市场信息和数据，对客户动态进行分析处理的能力。

满足客户需求的能力，按不同客户的需求和预期，分类提供电力产品与服务，提供可靠用电保障，提供满意的客户体验。

引导客户需求的能力，发挥电网企业的引导作用，促进全社会节约使用、合理高效利用能源，推进可再生能源和新能源发展，推动能源生产、消费结构转变和升级，在提供优质的电力产品和服务基础上，逐步为客户提供最优的综合能源利用方案。

2、电网运营能力

能源高效利用能力，科学合理调配网内各类发电资源，实现经济、高效、节能、环保运行。

安全风险控制能力，超前、科学地分析电力系统安全风险，采取有关调控措施，最大限度保证电网安全稳定运行。提高交直流复杂电网的运行能力。对自然灾害、突发事件导致的电力中断快速、科学有序恢复。高效管理设备能力，通过对电力设备进行有效地监测、诊断和故障分析评估，及时掌握设备状态，实施有效、经济的设备维护，实现设备可靠、高效运行。

3、电网发展能力

规划能力，正确把握国家宏观经济政策及发展趋势，准确预测电力需求发展和能源结构变化，使电网规划更具科学性、前瞻性、指导性，并对电源规划发挥引导作用。

投资能力，根据电网规划，筹措足够资金投资电网建设。在满足电力需求发展、电网安全运行、保证供电质量和服务水平的前提下，合理控制投资，提高投资效益。

建设能力，遵循国家有关法律法规及企业基建管理制度，在确保工程安全、质量前提下，完成电网建设任务；推动基建技术进步，不断提高电网建设能力和管理水平；合理控制工程造价，提高电网建设管理综合效益。

4、价值创造能力

盈利能力，在保障供电的前提下，充分挖潜增效，提高经济效益和股东回报，确保国有资产保值增值，探索公司资本运作空间和运营经验，加快融入资本市场步伐，形成资金来源多渠道、融资方式多元化的新型投融资模式。清理整合存量资本，优化配置增量资本，深挖金融平台发展潜力，提升集团整体效益。

资产管理能力，以价值管理为核心，对电网资产的规划设计、采购、建设、运营、维护、检修和更新、退役这一全生命周期进行综合管理，以实现资产的全生命周期成本、可靠性、使用效率和使用寿命的综合最优，提升价值创造能力。

经营风险管控能力，对影响公司战略目标和经营目标的战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险，特别是购售电合同的法律风险实施有效管控，加强内部控制建设，确保公司持续、健康、稳定发展。

5、发展支持能力

人才支持能力，通过人才工作创新，造就一支与公司发展相适应的人才队伍，培养人才、吸引人才、开发人才、用好人才，为支撑公司科学发展提供坚实的人才保证和智力支持。

技术支撑能力，通过对电力技术及相关前沿科技的研究，解决电网发展和运行中的技术难题，提升技术水平和技术储备，推动新技术、新设备应用，引领行业技术发展。

财务支撑能力，通过有效的财务管理，增强企业经营实力，为电网持续发展和可靠运营提供财务和资金保障。

政策影响能力，通过对政策、经济、行业趋势等问题的研究，把握行业发展先机，与政府及监管机构保持有效沟通，为行业发展出谋划策，支持企业长远发展。

公共关系能力，与国家有关部委、五省区党委政府、国内外同行、媒体、学术界等社会各界建立良好的互动协作关系，提高公司社会影响力，营造良好的企业外部环境。

公司中长期发展规划 第6篇

根据公司“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产方

针，以及市安全管理部门2013年安全生产工作安排部署，为确保公司全年无重大事故，确保安全运营，实现公司董事会下达的安全生产责任指标，公司领导对今年的安全生产工作提出了新的要求，我们要抓住机遇，负重自强，团结登攀，锐意进取，依据《安全承诺书》及考核方法及标准，认真组织开展安全生产管理、监督和考核等工作，并力争在生产安全、人身财产安全、资金安全等管理工作上有重大突破。使安全标准化体系正常有效运行，未来我们应重点做好以下几方面的工作。

一、确立指导思想，明确管理目标

1、以科学发展观为指导，用安全发展科学理念引领安全工作，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，坚持“以人为本”和“谁主管、谁负责”的原则，认真贯彻落实国家有关安全生产的法律法规和强制性标准，规范和加强安全生产的监督管理考核力度，不断提高自身管理水平，牢固树立“生命、健康、卫生、环保”的管理理念，为公司稳定发展服务。今后我们工作的原则是：“加强领导、健全体系、明确责任、突出重点、强化监管”。

2、安全目标

a、无交通事故、重大火灾、工伤设备，无影响社会稳定事件。b、千人重伤率（年）：≤0.15‰

c、千人负伤率（年）：≤2‰

d、争创各级文明、标准化安全生产企业

二、完善管理制度，健全安保体系

1、完善安全生产责任制度。落实各级领导、部门以及各岗位员工在管理和生产过程中的安全职责，是安全生产工作制度化、规范化、科学化的重要手段，是搞好安全生产的基础。

2、完善安全教育培训制度。新的形势对企业的安全教育提出了新的要求，对安全教育培训制度进行必要的调整，使之更加制度化、规范化，以提高全体人员的安全意识和安全生产管理水平，也是企业长期发展的需要。

3、完善安全生产奖罚办法。制定合理的奖罚办法是为了更好地落实安全生产责任制，激励先进，鞭策后进。

4、完善职工伤亡事故管理办法。是为了进一步规范公司生产安全事故的报告制度和处理办法。

5、充实加强安全生产领导小组成员，在总经理的领导下开展各项安全管理工作，配备专职安全员负责日常安全监督检查管理工作，安全重点部门应指定兼职人员负责安全工作。

三、加强学习宣传，全面提高认识

1、各级领导要进一步学习和贯彻《中华人民共和国安全生产法》和《安全生产管理条例》等国家有关安全生产的法律、法规和强制性标准;提高认识，在工作中做到依法办事。

2、各岗位员工要通过对国家有关安全生产的法律、法规和强制性标准的学习，理解和掌握相关条款，明确自己的安全职责。

3、各岗位员工要了解安全生产的各项规章制度和操作规程，提高安全意识，完成“要我安全”到“我要安全”最终到“我会安全”的质的转变。

四、搞好教育培训，提高员工素质

1、根据国家有关规定，明确各职能部门的安全职责，制定培训计划，并适时组织实施。

2、组织各岗位员工学习《中华人民共和国安全生产法》和《安全生产管理条例》等国家有关安全生产的法律、法规和强制性标准中的针对性条款，以便明确职责。

3、各部门今年安全工作的重点内容是：健全完善安全管理制度，落实安全责任，加强对员工的安全知识培训。

4、严格执行《安全生产管理条例》，从业人员上岗前，应当接受安全生产教育培训。未经教育培训或者教育培训考核不合格的人员，不得上岗运营。

五、加强监督管理，减少事故发生

1、建立健全安全生产管理机构，落实安全生产责任制度。制定安全生产奖惩办法是监督管理的基础;配备高素质的专职安全管理人员，是国家的要求，也是加强监督管理，落实各项安全生产规章制度的重要保证。

2、公司安全监督管理的重点是生产过程中设备和人身事故、防火、防爆中毒等项目，监管的重点是车辆、设备和人身安全。

3、加大对自管项目监督检查的力度，遏止安全事故的发生，各部门每月应按时上报安全月报表。

六、加强自身建设，不断持续改进

1、重视完善安全生产管理机构的设置和专职安全生产管理人员队伍的建设，培养一批素质高、责任心强、具有一定专业知识的安全管理干部。

2、按公司生产要求和发展的需要，有计划，有步骤地进行安全人力资源的配备。

3、建立安全管理信息反馈制度，虚心接受改进意见，及时总结经验教训，认真督促落实整改措施，将好的建议、好的方法应用到管理实践中，不断提高安全管理水平，更好地为公司的发展服务。

XX公司企业文化建设中长期规划 第7篇

企业文化建设中长期规划

我公司根据集团公司的全面规范化管理的有关要求，集合本公司的实际情况，特制定了针对企业文化建设方面的中长期规划，内容如下。

中期目标：五年发展纲要

一、公司企业文化建设5年重点工作：

⑴2011年重点工作：形成完整的《公司企业文化手册》、，归纳提炼形成企业精神文化内涵。

⑵2012年重点工作：完成企业管理“现场六规则”的规范推进工作，企业员工行为的规范工作初见成效。

⑶2013年重点工作：企业CIS理念在企业内部的认知和认同程度达到90%以上，学习型组织成熟运作。

⑷2014年重点工作：整合并完善企业文化支撑体系，形成比较成熟的文化管理体系。

⑸2015年重点工作：进一步提升企业知名度和美誉度，塑造企业良好形象，建成集团公司内部企业文化建设示范基地。

二、公司企业文化建设五年发展目标：

⑴具有公司特色的企业理念（企业哲学、企业精神、企业价值观、道德规范等）深入人心，公司员工对企业理念达到熟知、熟记等程度，并在具体行动中自觉实践。

⑵系统地整合和完善核心理念指导下企业文化支撑体系，坚持以公司的核心理念为企业一切行动的出发点、着眼点和落脚点，形成以核心理念为主线的系统管理体系。⑶学习型组织的构建成体系，阶段性成果明显。公司形成规范的学习制度并自觉实践，结合自身实际借鉴和应用先进的管理思想、管理理论和管理模式，引进、消化和吸收国际国内先进科学技术，提高公司全体员工尤其是各级领导干部的综合素质。

⑷公司的知名度、信誉度和美誉度进一步提升，企业标识和品牌形象在社会上认知程度达到95%；公司用户的认知程度达到100%。

⑸员工对公司的CIS建设的各项标准，能够做到熟知，自觉行动，而且遵守行为规范自觉程度达到98%。

⑹企业视觉识别系统、理念识别系统、行为识别系统达

到规范化、程序化和个性化。

⑺打造文化管理运行机制，形成强势企业文化，建成全国企业文化建设示范基地。

公司中长期发展规划 第8篇

近年来,在市场经济条件下,企业并购已成为最为引人注目的经济行为之一,其产生和发展对中国企业在国际市场中竞争实力的增强有着极为深远的影响。随着中国企业在国际领域的竞争中实力的逐步增强,企业并购对中国市场正在产生着越来越深远的影响。除了有利于扩张公司的业务范围和客户群体,公司也可以通过企业并购来实现公司控制权的转移、交接和调整。另外,很多企业正在通过实施企业并购来调节其现有的产业结构并加速其企业制度的更新,从而实现企业竞争力的提高。近年来,随着人民币的持续升值,中国的很多本土企业正逐渐将并购的目光转向国际市场,以期通过更低廉的价格实施并购,进行行业洗牌。

关于企业并购绩效的计量及研究主要采用了以下四种研究方法:事件研究法,会计研究法,访谈调查研究和个案研究,其中前两种研究方法使用范围更广,是现在国际上使用的主流研究方法。事件研究法侧重研究并购的短期绩效,其原理为研究并购重组消息发布前后特定时间段内该公司股价的波动和累积超常收益的情况来计算此次并购实施的并购绩效;而会计研究法主要是研究在该公司并购发生前后一些特定指标的增减变化情况,来定性研究该次并购的并构绩效。

国外研究方面,Gregory(1997)总结了发生在8年时间里的400余起并购事件,发现实行并购的实施方企业中,实施跨行业并购的并购实施方在并购发生后的两年时间段内的平均超额收益为-11.33%,而其同样情况下的并购实施方实施同行业并购的平均超额收益为-3.48%;Bruner(2002)对120余篇研究企业并购绩效的相关文献进行了统计和分析,研究结果表明实施并购后,并购的目标方股东超额收益要显著高于收购方的股东超额收益。国内的文献对企业并购的并购绩效的研究起步较晚,基本上是在借鉴国外已有理论和研究方法的基础上,针对上市公司并购绩效进行实证研究。张新(2003)采用了事件研究法和会计研究法,研究分析了我国上市公司实施的1216起并购事件,结果表明,并购为实施并购的目标公司方面创造了价值,而对收购方却产生了负的超额收益;罗永恒,罗四维,曹雪平(2007)对1998年沪深A股上市公司实施企业并购后收购方的长期超额收益进行实证分析结果表明,收购方公司在收购兼并实行后对目标企业的长期超额收益为负;蒋先玲等人(2013)对比了2004-2009年五年期间我国450余家上市公司实施不同类型并购的并购绩效,结果发现无论跨行业或是跨地域的混合并购,在并购完成后企业绩效都存在显著下降。

传统的企业并购绩效测量方法可以在不受到其他变量影响的条件下,通过比较股票价格在企业并购消息发布前后的变化,研究投资者对并购事件的反应来分析并购可能带来的价值的大小,测量并购的期望价值的方法。但是仅仅依靠市场对并购的反应来确定企业并购的绩效存在很大的缺陷,它高估了大型交易(超过股票现有市值30%的交易)的并购绩效,而相对地低估了小型交易的绩效。而根据W.Rehm等人在2012年的研究表明,对于绝大多数成功的上市公司而言,小型交易占据了明显更多的并购数量;通过市场短期反应来测量并购绩效的另一个缺点是它低估了使用多交易并购策略的企业的并购绩效,因为这些并购的价值往往需要更长的时间来体现。此外,传统的研究往往通过直接对所有并购数据取平均值来获得数据的概括性结论,但这样粗略的研究方法忽略了各行业间产业结构的不同特点和适用的并购策略的区别。

因此,本文没有采用传统的测量方法来研究个案的并购绩效,而是试图将企业完成并购的数量作为一个变量,来反映一个企业对于企业并购的态度,并结合对应的市值增长率的变化来研究在十年的时间里,企业并购为上市公司带来的中长期绩效。在此基础上,本文将使用2003至2012十年间沪深A股上市公司的股票价格和并购统计数据,尝试从中长期并购绩效的角度来对上市公司进行分类,并以此为依据来分析各行业内的最优并购策略。

二、实证分析

1. 数据来源。

本文中的沪深A股上市公司股票价格数据来源于雅虎财经2002-2012历史价格中的年末复权收盘价,2003-2012年上市公司并购数据来源于国泰安数据库。本文中选取的上市公司为上证、深证A股中在2003年以前上市且历史数据信息较完整的股票,共计1103支;本文中使用的并购数据以并购完成日为判断依据,共计23070起并购。

2. 分析方法。

传统的企业并购绩效测量仅仅依靠市场对并购的反应来确定企业并购的绩效,高估了大型交易(超过股票现有市值30%的交易)的并购绩效,而相对地低估了小型交易的绩效。它也低估了使用多交易并购策略的企业的并购绩效,因为这些并购的价值往往需要更长的时间来体现。此外,传统的研究往往通过直接对所有并购数据取平均值来获得数据的概括性结论,但这样粗略的研究方法忽略了各行业间产业结构的不同特点和适用的并购策略的区别。

为了避免这些缺点,本文研究了2003至2012十年间沪深A股上市公司的股票价格和并购统计数据,尝试从另一个角度来分析企业并购的绩效。虽然在所选取的时间段内无法避免其他因素对股票价格的影响,但是数据分析的结果依然能够明确地区分出实施企业并购的各类型策略。

通过对上市公司依照并购策略及行业进行分类,本文发现上市公司的中长期并购绩效根据并购类型和行业的不同存在显著差异。这样的研究结果说明,对于大多数行业的上市公司,如果选择合理的并购策略,能够对企业的市值增长产生积极的影响。

使用并购数和市值增长率两个变量对所有上市公司进行聚类分析,其结果如表1(见下页)。

根据聚类结果,可将上市公司按照并购数量和市值增长率划分为三类,其中第一类和第二类市值增长率接近,而第三类市值增长率明显较高。进一步研究数据发现,第三类中的案例与聚类中心的距离普遍更大,即第三类中的案例更分散。根据上述统计结果,结合对上市公司和企业并购的理解,本文大致将三类上市公司划分如图1。

虽然这样的分类能够大致描述上市公司并购的整体情况,如产业结构,适合的策略及实现价值所需要的执行能力。但是涉及到特定行业的公司在一个指定的时间点是否应该实施企业并购的问题并没有得到实际解决。因此,本文对所有上市公司按照行业分类来比较上述三种策略,试图通过比较平均市值增长率的大小来找到每个行业内的最优策略。虽然单独结果之间存在很大程度的差距,但是确实出现了明显的分类特征。

本文采用的分类方法为CSRC行业分类,表格中使用的字母沿用《中国上市公司分类指引》中的分类代码。13个类别分别为:A农、林、牧、渔业;B采掘业;C制造业;D电力、煤气及水的生产和供应业;E建筑业;F交通运输、仓储业;G信息技术业;H批发和零售贸易;I金融、保险业;J房地产业;K社会服务业;L传播与文化产业;M综合类。

根据各个行业内每种类型的上市公司的平均市值增长率计算,结果如表2。

表格中空白项表示该项案例少于五个,为减小由个案引起的统计误差而舍弃。根据以上统计结果,可以大致看出一些行业的最优并购策略。表格中标注的行业最优策略为其中一个策略的平均市值增长率超过其他策略市值增长率50%以上的行业策略。如果行业内个策略类型间市值增长率差距不足50%,则认为不存在行业最优策略。

3.实证结论。根据上述研究结果,可以得到以下结论:

本文将沪深A股上市公司依照并购数量与市值增长率划分为三类,冒进型、保守型和规划型,进一步研究发现,以特定策略作为行业最优并购策略的行业之间存在一定的相似性。冒进型:使用冒进型策略的公司往往实施了大量的企业并购,但并没有带来显著的市值增长。尽管如此,企业并购依然是这些公司很重要的一部分。使用这一策略作为最优策略的行业中,一个典型代表是信息技术业,因为这一行业对技术革新要求很高,很多企业依靠企业并购来获得更先进的技术,从而保证企业能够占据一定的市场份额。另外一个选择冒进型策略为最优并购策略的行业是房地产业,由于土地控制和资金短缺,并购是房地产业低成本获得土地的主要途径之一;保守型:在这一类型的策略中,很多企业只是偶尔实施企业并购,并没有一个完善和积极的并购策略。因此,很难证明这一类型的并购策略能够为企业的市值增长直接带来积极或消极的影响。已经发展成熟并稳定缓速增长的行业是使用这一策略的最优行业。采掘业是合理使用这一类型策略的典型行业,其并购特点是与政府关联紧密,且倾向于对上游矿产资源的收购。相比于信息技术业主要依靠企业并购来进行公司的技术更新,采掘业主要依赖于现有的技术资源和政府的引导与调节;规划型:使用这一策略的往往是一些个案,其高市值增长率与并购并没有直接联系。一种更可能的结论是,这类型中的企业是依靠自身的发展而不是企业并购来促进其市值增长率的增加。他们实施企业并购是为了支持其公司发展和业务扩大。在使用规划型策略作为最优并购策略的企业中,绝大多数是已处于成熟阶段的,增长缓慢的企业。在这些企业中,提高生产效率,优化产业结构,以及漫长的并购程序是不能带来显著效益的。唯一使用规划型并购作为其最优并购策略的行业是制造业。制造业是我国最重要的支柱行业之一,其行业特点是产业基础大,发展迅速,但总体科技含量不高,技术更新缓慢。制造业实施企业并购的目的更多的是扩大生产规模以占据更多的市场份额。

信息技术业、房地产业、社会服务业以及综合业的最优并购策略为冒进型策略;农林牧渔业、采掘业以及传播与文化产业的最优并购策略为保守型策略;制造业的最优并购策略为规划型策略;其他行业不存在明显的最优并购策略。

通过对上市公司依照并购策略及行业进行分类,本文发现上市公司的中长期并购绩效根据并购类型和行业的不同存在显著差异。这样的研究结果说明,对于大多数行业的上市公司,如果选择合理的并购策略,能够对企业的市值增长产生积极的影响。

对于一个指定的上市公司,可以通过研究本公司的并购情况和市值增长率来查看其属于哪一种并购类型,并按照以上行业策略分析来确定公司是否选择了最优的并购策略,及是否需要及时做出并购策略的调整。对于一个即将进入市场的公司,也可以根据本文的分析结果来选择适合本公司的并购策略,从而有效提高公司的中长期绩效。

三、研究中发现问题及相关建议

在研究过程中,本文发现相比于国外研究,国内在相同时间内的并购数量和并购成功率都明显较低。出现这种现象除了政府施行的相关并购政策的因素外,也是由于国内对于并购的理念和实施手段都不够成熟。因此,为了更好地实(下转第179页)(上接第176页)施和发展企业并购,建议在实施宏观并购监督手段的同时,适当地放宽监管力度,鼓励中小型企业的并购实施,并对以冒进型企业并购作为最优并购策略的行业(信息技术业、房地产业、社会服务业以及综合业)加大其企业并购的扶持力度。