老员工带新员工管理方案（精选16篇）
老员工带新员工管理方案 第1篇
备 忘 录
To发致：公司各部门Date日期：2014-3-28
From 发自： 行政/人力资源部
Sub.关于： 员工老带新奖励方案
C.C.抄送： 总经理
关于员工老带新奖励方案
为了开拓招工渠道，充分发挥老员工的人脉关系，缓解公司劳务用工的缺口，吸引更多合适的人才，及时满足公司经营发展的用工需求。鉴于此，现建议以奖励方式来发动现有员工介绍人员的积极性，具体方案内容如下：
一、适用对象：
本办法适用于集团在职员工介绍人（不含经理级以上管理人员）。
二、介绍条件：
被介绍的新员工必须符合法定工作年龄，适合公司用工条件和要求。此项奖励
方案适用岗位仅包括安保部、工程部和物业部保洁员。
三、奖励条件：
员工的介绍奖励必须是所介绍的员工在公司工作时间至少满规定时间，方可
按在职实际人数申领，并经过使用部门和行政人事部审批后发放。
四、奖励标准：
方案一：老员工成功介绍新员工入职，新员工在工作满两个月后，介绍人
可享有50元/人/次的介绍费；累计工作满半年后，介绍人可享有150
元/人的介绍费。
方案二：老员工成功介绍新员工入职，新员工在工作满三个月后，介绍人可享
有100元/人的介绍费；累计工作满半年后，介绍人可再次享有100
元/人的介绍费。
五、操作办法：
1、被介绍进公司的新员工只能有一名介绍人（由被介绍进公司的新员工确定
一名介绍者）。
2、员工被介绍进公司只能有一次，如离职后再次进公司不再与任何员工存在被介绍的关系。
3、在职员工介绍新员工入公司时，介绍人需一同前往人事部报道，由人事
部登记并由当事人签字确认，凡未按此操作办法进行操作，后期再补充登记的一律不给予奖励。之后按照公司的正常入职程序进行办理。
4、所有新员工入职前并必须经过使用部门和人事部经理的面试考核，方可 上岗试用。
5、行政/人力资源部会统计汇总介绍情况，并经公司审批后给予发放。
感谢您的关注及配合！
集团行政/人力资源部
2014年3月28日
老员工带新员工管理方案 第2篇
（试行）
为使新进员工尽快融入公司大家庭，接纳公司文化、牢固树立“生存第一”的企业理念，传承和发扬“顽强的意志、勇敢的精神、科学的态度、踏实的作风”的企业精神，尽快熟练和掌握岗位技能，适应岗位要求，特制定以下制度。
一、培训对象
所有培训、试用人员。
二、培训的主要方式及要求
通过老职工对新职工的“传”“帮”“带”这一传统而实用的方式，实现公司文化的传承，促进新职工业务技能的熟练掌握及责任心的提高。具体要求为：
1、“传”。“传”是传授、传承。就是老职工要将自己掌握的工作技能、工作经验，毫无保留地传给新员工；
2、“帮”。“帮”是帮助、帮教。要在新员工工作上遇到困难时给予帮助，生活中遭遇困境时给予关怀，使新员工遇到挫折不灰心，遇到顺境不骄傲，时刻保持戒骄戒躁的工作态度和昂扬的斗志。
3、“带”。“带”是带领、带动。老员工要在工作中率先垂范、以身作则、奋勇争先，用自己的实际行动去影响和感化新员工，带动新员工。
三、负责培训的老职工条件及筛选程序
1、负责培训的老职工条件：
1）品行端正，乐于助人；
2）工作认真、负责，业务技能熟练；
3）在公司工作五年以上，特别优秀的可放宽到三年以上。
2、筛选程序
1）人力资源部向各子（分）分公司介绍接受培训人员基本情况及培训需求；
2）子（分）公司经理推荐适合担任培训任务的老职工人选；
3）人力资源部进行考评，确定符合要求的老职工人选；
4）安排老职工与接受培训的新员工见面，确定培训方案；
四、考核
培养新员工是公司赋予每位老职工的应尽的职责和义务。人力资源部要对老职工带新员工的培训情况跟踪考核。
1、人力资源部对培训情况进行备案并逐月进行考评；
2、如果老职工带的新职工在公司的各项考评中表现特别好或业绩突出的，给予老职工培养新人奖；
3、把老职工带了多少新员工，为公司培养了多少人才作为老职工晋级、晋职、评模、评先的重要依据；
4、负责培训的老职工如果对新员工疏于管理，放任自流，将视其情节，给予通报批评、罚款、降职等处分；
5、老职工在实习记录表上对所带新员工工作情况每周进行一次评定；
6、老职工参与新员工的结束培训、试用考评工作。
五、本制度自下发之日执行。
老员工:让我欢喜让我忧 第3篇
跟我一起创业的一个老员工,50多岁, 由于家庭的问题, 他有点不愿意干了。他觉得自己作为公司元老,应该得到额外回报, 如果自己主动离职就什么也得不到了,只好不情愿地在公司耗著。另一个老员工,年龄小了十几岁,人非常积极,愿意承担责任,但在我觉得他驾驭全局的能力还不够……
我觉得有点两难: 一面是和老员工间的情义,另一面是企业环境变了,不得不与时俱进,不得不用新的方式做生意,而老员工可能跟不上了。一方面是企业的生存发展要求变化, 另一方面是老员工对“创业回报”的期待和自身能力的“衰老”。就像前面例子里的两个人:一个不想干下去了,另一个虽然积极,但他的能力似乎不够。总之,就是各种问题吧,不知怎么办才好。
回答:有了一定规模和年龄的企业,类似的中老员工问题的都差不多。老板解决了 经营问题 后要解决 的下一个 问题,通常是人的问题,而人的问题中 ,老员工问题又最难解决。对这个问题,我建议您不要纠缠于细节, 而是追问自己最大的问题,那就是到底在这件事上“如何做才是正确的 ”? 在老员工 问题上的 正确,我认为是这样的: 无论如何做,都不能损害公司的长远利益, 都不能降低对老员工的道德要求, 都不应该伤害老员工的感情,尽量满足老员工的利益诉求,对老员工“知人善用”或“知人不用”。
元老级员工, 在一个岗位上时间久了,无论是成文的还是不成文的规则,都是十分的熟习。给他们布置任务,经理们需求的话语少得多, 能到达的质量或者效率却象用尺子量过一样稳定。这就是元老级员工的益处, 因而企业就省下了培训新员工和团队磨合需求的本钱。不过这只是其一, 不少元老级员工常常自称“老油条”,公司的规章制度,哪些是实打实要恪守的,哪些是墙上的画,挂着看的,也都清分明楚。当然,短少进取心,没有冒险肉体,以至不把指导当回事,也是元老级员工容易犯的缺点。
难道企业有元老级员工不好吗? 不能武断的答复好或者不好。老,并不一定是顽固、落后的代名词,一些老科学家、艺术家仍然活跃在一线就是很好的例子, 如果能够充分站在他们角度,想他们之所想,打开心结,相互体谅,是可以挽救看似顽固他们中的相当一部分人,让他们继续发挥经验、带动新人,何乐而不为? 经常与元老级员工描画企业的战略目的以及对他们提出如何才干到达或完成战略目的, 引导他们不时持续的学习; 最后就是要引进岗位竞争机制———能者上庸者下, 让元老级员工做合适的事。这样,就会把元老级员工障碍企业开展的系数降低, 让其从事本人合适的岗位, 从而使元老级员工对企业开展起到该起的作用。
首先,必须让那些“元老”们认识到,他们是处于一个企业之中,不是私人团体;必须服从企业的管理制度。你可以和他们说清楚,工作上,你是领导,他们必须听从你的管理和指挥,私下里,你们可以是朋友,必须要公私分明。要让他们意识到管理的重要性。并且,是“元老”还应树立起良好的榜样,不然,就是不尊重你和企业。
如果一个老员工正直,勤奋,积极主动,但不是很聪明,千万不要低估这样的老员工的潜力和能量! 这样忠诚善良的老员工最终是公司的宝, 正像稻盛和夫总结的那样:“那些能力受到质疑的员工始终如一地与京瓷相随, 尽心尽力为京瓷发展添砖添瓦。正是他们对京瓷的热爱和努力工作的态度, 让他们最终都成长为优秀的企业领导”。
如果一个老员工不再勤奋,不再主动,不愿改变, 但也不会做出对不起公司的事情,建议你找到一个双方都认可的方式,给予老员工足够的补偿,请他体面地离开。
管理者面对元老级员工,不能“一棍子打死”,应该在充沛地肯定其为企业带来奉献的同时,施行人性化的管理,给予其应得的利益与关心,同时,也给其相应的“紧箍咒”,以让其成为 企业的一 个分子,而不是游离于企业之外,只要老板转变了管理的思绪, 变指挥、命令为流程化、制度化,不时地引入优秀人才 ,管理者才干不畏惧元老级员工的“造反”,从而才干打破开展困局,更好地稳健行进!
对于提到 的这两个 具体的例 子 ,建议通过的沟通来解决,如果一次谈不拢,那就慢慢来,一两年解决掉问题,也未尝不可。和第一位老员工要达成了双方都满意的解决方案,给一次性补偿,让他能高高兴兴地开始享受自己 的退休生 活。给了第二个老员工更多的股份, 以及很多经营管理方面的培训, 也带着他去世界各地增长见识和扩大视野。这个老员工逐步把公司的日常经营和管理都担了起来,越来越像一个真正的管理者。你也可逐渐退居二线, 有越来越多的时间思考公司的战略和帮助公司的员工树立正确的价值观。在越来越难的经营环境中,这个公司保持了健康的增长。
老员工管理:成败皆萧何 第4篇
而在一些开明的企业家或管理者看来，“家有一老，如有一宝”，有些经大浪淘沙成长起来的老员工，如果“开发”得当，也会焕发金子般的光芒。
如何对待老员工，历史上有朱元璋、赵匡胤和李世民三人可以为鉴。老员工在企业中的作用，更大程度上像一柄双刃剑，用好了是锦上添花，用不好则会埋下隐患。关键是看领导怎样对待、怎样去用老员工。
自从2008年《新劳动合同法》颁布与实施，扩大了无固定期限合同的订立范围，同时还设定了严厉的处罚规定。这个在当时就引起企业普遍重视的政策，其效果在近年慢慢凸显出来。老员工的数量在企业中逐渐增多，而由于老员工所引发的管理问题也越来越受到企业重视。
同时，HR管理人员开始分析“新”、“老”员工的差别，深入研究老员工所表现的职业特点，用一切管理手段激发老员工的工作积极性，降低老员工的工作惰性，发挥老员工在企业中的价值。笔者通过大量的管理实践和专业分析，总结了老员工管理中典型的四大疑难杂症，作为企业管理者，您是否在老员工管理上也遇到过如下问题？
疑难杂症一
某传媒公司刚创办不久，老李就在该公司的研发部门工作，算起来也有8年之久，可谓一名资历深厚的老员工。老李的专业技能和职业表现在业界也小有名气，包括老板在内的所有员工一致认为：老李能非常透彻地分析当前消费者视觉渴望和需求心理，为公司积极争取客户；对广告类型设计、整个方案的策划都得心应手，有自己的独到见解。老李也曾多次创造佳绩，受到公司老板的赞赏。
老李工作上得心应手，对自己以后在公司的发展前景也极为看好。可是接下来发生的事情，却让老李对公司越来越失去信心。有一次，公司为了提升员工的职业能力和专业素质，组织去巴黎某学院进行为期一个月的培训。这对于设计研发者来说，可谓千载难逢的好机会，可是在公司公布培训人员的名单上，却没有老李。老李顿时觉得公司对他太不公平。而老板对老李这批创业老员工的忠诚度非常信任，并认为这种信任是会随着时间的增长而增长，所以在确定培训名单的时候也没有征求他的意见。当老李问及原因时，给的理由是我们公司新进的青年员工技术能力薄弱，更加需要进行业务提升，而老李是公司的业务能手，没必要再升了。老李却不以为然，觉得自己被公司忽视了，待下去也没有发展前途。老李在工作上渐渐出现怠慢情绪，不到一个月带着以往的大客户投奔了竞争对手的公司。当公司痛失这名核心业务骨干及核心业务时，为时已晚。
疑难杂症二
某企业研发部汪经理近来很苦恼，事情的缘由要追溯到半年前，汪经理刚进入这家IT企业，就出任该企业研发部总经理，与这个部门老员工相比，他具有国外IT信息技术硕士教育背景，并在IBM美国总部工作过3年。当时该企业老总招聘汪经理时，看重的就是汪某的专业能力和管理能力，希望他能够带给企业最先进的技术和外资企业的管理理念。
而半年之后，汪经理却有如此感慨：“凭借我从事此行业几年的管理经验，起初还认为处理这些事情游刃有余，可这半年来，我却不能‘安心扎根’，首先是部门人事调整之后出现的严重‘水土不服’。一些老员工觉得我这个管理者年龄尚小，资历不够，而他们都是辅佐老板创业的功臣，有些还是老板的同学和朋友，因此常常不服管，故意在我面前指手画脚，让我难堪。有些还会在背后放话，说这个主管的位子本来应该是他们的，老板听信了我的花言巧语才把我招进来，以至于现在一些新同事不敢跟我走得太近。对于我开会时布置的一些工作任务，他们也会故意拖沓或者出点无伤大雅的小错。
“我曾想用硬性的手段迫使他们遵守部门规章制度，但毕竟他们是公司的老员工，对公司是有重要贡献的，我这么做会引起员工群体的不满，而我又不想拿这些事情去烦扰老总。作为公司的管理者，我必须拿出业绩来证明我的实力。这需要整个部门人员的共同努力，需要团队的精诚合作，而如今自己成了孤家寡人，无人跟随，非常苦恼。”
疑难杂症三
小刘原本是某公司销售部的普通员工，销售业绩很一般。不过他在公司的人缘很不错，给大家留下了做事细心、为人踏实、有大局意识的好印象。有一次小刘接到一起客户投诉事件，处理得非常恰当，显示出较强的应变力、协调力和处理突发事件的能力，得到领导的一致认可。
前一段时间，公司常务副总找小刘谈话，由于公司老总和他本人都很信任小刘的为人，认可他的能力，准备提拔他做销售部经理。得知这个消息，小刘既欣喜又忐忑。欣喜的是，走上管理岗位，意味着得到了晋升和新的锻炼机会，职业生涯开始新的征程；忐忑的是，由于从没担任过管理层职务，缺乏一定管理经验，而且在销售部的时间与大部分同事相比都要短些，业绩也平平、没有出彩的地方，怎么能让同事们服气呢？
谈话没几天，老总签发的任命书就下来了，小刘被正式任命为销售部经理。可是，小刘在心理和实际能力上都未做好走马上任的准备。首先，职位角色忽然转变，导致小刘心理上患得患失。比如，有些人顺势而变，立马来拍自己马屁，心里多少有些飘飘然。而另一方面，又感觉以前部门中无话不谈的好朋友，现在由于自己晋升了，似乎开始远离自己，事事提防自己。有时候还会觉得大家在背后议论自己，不但不协助自己工作，还总算计着给自己出难题。其次，在工作中，面对各种声音，小刘拿捏不准，处理起来力不从心。比如，部门销售业绩好的员工出于嫉妒心，总是在工作汇报会上挑小刘的刺，故意反驳他的决定；而那些资历较老的员工也因为晋升上的不甘心，常常提出各种各样的理由，不执行小刘的决策，故意给出难题。面对这些局面，缺乏管理经验的小刘往往束手无策。
疑难杂症四
某民营企业成立初期，老板与员工共同奋斗、共同打拼，经过5年的发展，该企业从一家不到50名员工的小企业，发展到目前拥有500名员工的中型企业，而且年产值已从当初的1000多万元增长到现在约3亿元。近年，该企业的增长速度开始趋缓，其中一个非常重要的原因就是：创业初期的一些功勋老员工，认为企业发展已经上了正轨，只要按着现在的模式发展下去就可以创收，于是便高枕无忧、悠然自得，工作开始变得懒散，失去上进心，工作积极性、创造性和责任心也比刚创业时降低了许多，导致工作效率、经济效益都大不如前。
然而，最重要的是由于这批创业老员工在公司里已经树立较强的威信，这种对工作的怠慢情绪势必导致不良的企业文化和风气，于是很多新来员工都会按照他们的示范行事。长此以往，可能会使优良的企业传统文化散失，新的管理理念无法继续发展，企业也将停滞不前，甚至被吞并。如果不引进新的管理理念，完善管理制度，重新树立企业文化新风尚，企业发展前景堪忧。
【专家评析】
老员工两面观
上面几种情况，是企业在老员工管理中，比较典型的例子。而我们在谈及老员工管理问题前，必须明确企业的哪些员工可以归为“老员工”？在这里，我们所说的老员工主要体现在两个方面：第一是资历老。所谓资历老，并不是指年龄大，而是指这些员工在本企业中的工龄（或司龄）相对较长，有的甚至是企业创业初期的员工，他们与企业的发展有着很深的渊源，他们经历了企业发展历程，对企业文化的认同感较强；第二是贡献大。所谓贡献大，是指这些员工在某一领域、某一行业内拥有熟练的专业知识及技能、较丰富的工作经验及人脉等，在企业任职期间曾做出突出贡献。
老员工的价值
解决老员工管理问题，首先要了解老员工的职业表现，客观分析老员工的长处和不足，因地制宜地制定相应的管理策略，才能发挥老员工在企业中的重要作用。一般来说，老员工在公司的司龄较长，职业表现上具有诸多的优势。
1.拥有丰富的工作经验，技术精湛
老员工具有超强的实操技能，他们的绩效一般都高于新员工。在生产单位的一些操作工种中，一些老技术工人通常掌握着某些特殊技能甚至绝活，这些绝活是老员工在实践工作中不断摸索和总结所得，需要长久的工作积累。
2.熟悉公司员工情况，协调能力强
“部门墙”现象在诸多公司都存在，成熟规范的公司靠流程和制度的保障打破“部门墙”。在更多发展中的企业里，老员工往往比新员工更容易突破“部门墙”——他们历经公司发展，对公司的各项业务相对熟悉，当前兄弟部门的管理者或基层员工与他们曾经来自同一战壕，老员工之间合作机会多，也更加熟悉，遇到跨部门的交流与合作，也因“旧识”自然顺畅得多。
3.比较认同企业的价值观
企业文化的形成与企业发展的历史和人文积累密不可分，老员工经历企业各个阶段的变革，与企业荣辱与共，更能体会、理解、认同企业的价值观。因为他们与企业倡导的行为准则有共识和默契，在进行信息传递和协作工作时，有着新人无法比拟的高效率，从而节省了大量沟通时间。
4.熟悉公司各项资源，工作效率高
老员工在工作中，掌握了公司大量资源，包括物资资源，技术资源，人脉资源，政策资源、政府资源等，这些资源均在提升老员工的工作效率方面起着重要作用。
5.老员工对公司有较深厚的感情，职业稳定性高
在很多企业中，有些老员工走进社会开始工作就到了本单位，将自己最好的青春年华都贡献给了企业。他们从一个对工作一无所知的青年，成长为技术、管理方面的能手。企业倾注对老员工的关怀与培养，给了他们在工作中“试错”的机会，为他们的成长搭建了阶梯。他们经历了企业发展的兴衰成败，对企业的忠诚度较高。
老员工的“痼疾”
当然，也不可否认，老员工从业经历较长，有时会有一定的职业疲惫感，职业表现上也会暴露出某些弱点。
1.工作方式和思维模式固化，易守旧
老员工在工作中已经形成了自己的工作习惯，主动创新能力差。企业的内外部环境时刻发生着变化，老员工意识形态中常有的“以不变应万变”理念，严重影响了企业业务的发展。
2.爱摆架子，不服从管理
老员工自认为累计为公司创造的价值高，与其他员工相比人缘好，职业危机感较弱。在公司的规章制度面前往往认为自己是老人就拥有特权，以老员工姿态蔑视公司管理人员，一旦违规行为被按章处罚，便抱怨连连，甚至消极怠工。
3.知识体系老化且更新热情低
随着科技发展及企业经营环境的日新月异，老员工的知识结构明显老化，在一些企业中，很多老员工从事财务工作，却不会使用电脑；从事零售行业的老员工缺乏基本的客户服务技能，已经跟不上时代发展。而过去成功的工作经验和原有的知识技能在老员工脑海中已根深蒂固，老员工受到年龄和职业疲惫感的影响，知识更新、学习的欲望比较低。
4.拉帮结派，爱传公司是非
老员工对企业发展历史熟悉，一些曾经为公司做出重大贡献的“功臣”们，易拉帮结派，在公司内部组成“非正式组织”，损害公司整体利益，以达到维护小团体利益的目的。
5.薪酬满意度低
一般来讲，企业新进员工对薪酬的满意度较高，新员工与企业在面试阶段就“薪酬”问题已经达成一致，企业支付的薪酬水平也基本能够满足新员工的心理要求。相比之下，老员工随着司龄增加，涨薪速度放缓，工作经验的增长速度快于薪酬增长的速度，易造成不满情绪。
老员工管理攻略
我们注意到，在“老员工管理”这个问题上，马云和史玉柱的管理态度和做法截然相反。人才的使用上，马云看重职业经理人和空降兵。阿里巴巴IPO后，除他本人外，获得股份最多的不是跟随他8年的“18罗汉”，而是11个月前才从百安居空降过来的CEO卫哲。
史玉柱则不如此，关键岗位上用的都是跟他打拼过来的老人，在他看来，内部的员工就像是地底长出的树根。经历了二次艰难创业，那些老员工，史玉柱最看重的还是德，他自信5年时间能看出一个人的德性。当然也包括已经熟悉多年的人。征途的一名副董事长，是史玉柱18年前，赊账买电脑的那家小公司当时的副总经理。
尽管马云和史玉柱对老员工的任用大相径庭，但他们所领导的企业无疑都创造了中国商界的神话。即使不同企业的企业文化不同，价值观各异，老员工却实实在在存在于各个企业中。在老员工管理过程中，企业也遇到了文章开头所阐述的管理难题，结合这些问题及老员工的职业表现，笔者就老员工管理问题做出如下建议。
第一，关注老员工的职业期望
1.树立优秀老员工的榜样文化
积极向上的团队文化，对一支军队来讲，是在战场上取得胜利的重要保障；对一个企业而言，则决定了这个企业在市场上的综合竞争能力。缺乏老员工的企业缺乏文化沉淀，而缺乏文化沉淀的企业，必定缺乏应对各种环境的知识和经验，危机四伏。老员工在日常工作中的一举一动，起着榜样的作用，无论是正面还是负面，时刻影响着企业的生存环境，影响着其他的员工。
2.设计多通路职业晋升通道
企业关注老员工，关键是要让老员工不断增值，让他们感受到企业更多的关注与培养。除此之外，企业还应关注老员工的职业发展期望，避免千军万马过独木桥，应设计除管理通路以外的其他晋升通道，如研究类、销售类、生产类等多技能类晋升通道，为老员工“量体裁衣”，帮助他们在企业中获得最佳职业发展。
3.体现老员工在企业中的特殊价值
企业支付的薪酬总额体现了对员工贡献价值的一种认可和肯定；员工选择企业并愿意留在企业工作，与是否获得一份满意的经济回报直接相关。因此，企业认可老员工的价值，就要在薪酬上给予老员工一定的倾斜。在国企中，通常设定“年功工资”鼓励员工在企业长期工作。在民营企业中，通常设定“长期贡献奖”，每当员工达到一定工作期限时，一次性支付作为其工作贡献的奖励。在一些日韩企业中，在考虑对绩效结果相同且同岗位的新老员工加薪时，优先考虑老员工，并会设定“总经理特别奖”激励那些为企业做出突出贡献的老员工。
第二，新进职业经理人要尽快“入乡随俗”
1.搭建完善的管理机制，确保职业经理人引进土壤
回顾国内外企业引进职业经理的案例，我们发现管理机制的健全与否，是植入职业经理人成败的关键。诸多国外百强企业进驻中国，首先将它们成功的管理体系进行拷贝。有了这套用人的机制，不管是谁来任职都会按照管理体系的要求运作，管理是透明的，显性的。也就是说企业是靠机制成功，而不是靠某个“英雄”成功的。而很多发展中的民营企业，管理制度是企业摸索出来的，管理机制不健全，只有少数元老级的人知道企业管理的深浅和规律，在这种情况下，引入职业经理人的成活率比较低。
2.肯定元老的贡献，避免“水土不服”
即使职业经理人拥有满腹学识，在不知“潜规则”的情况下，很容易失败。打工皇帝唐骏在加入盛大的第一天，面对满朝元老，他说：“我真的是发自内心感谢你们，感谢你们创建了盛大，是你们给了我唐骏今天这样的机会，跟大家一起分享盛大的成功。”唐骏进入盛大，提出三条原则：学习盛大、了解盛大、融入盛大。唐骏这样一个外来的职业经理人，非常肯定盛大的元老之前的贡献，他用真诚的态度和实际行动赢得企业元老的认同。
第三，倚重可信老员工的力量
1.减少管理新人不必要的心理压力
晋升不久的管理者之所以会产生下属们团结成一个小圈子对抗自己的想法，之所以在做出一个决定或一个安排之前，心里会产生下属们不会认同的担忧，主要原因在于他们给自己太大的压力，未能适应角色转变所造成的心理落差。既然如此，管理新人们就应该在上任之初时刻提醒自己，给自己及下属们一段心理适应期，没有什么大不了的，也没有什么过不去的。况且，自己做出的是正确的决定和恰当的安排，下属们又有什么理由不认同呢？
2.团结一大批，孤立一小撮
作为新上任的管理者，要拉拢可信赖的老员工成为自己的亲信，分析他们期望，并尽量在自己的职权范围内满足他们，或委派重任，肯定他们的贡献。另外，对于绝对不服从管理的“刺头”老员工要分化他们，逐个击破，对于违反公司规定者，奉行强势的刚性管理。
第四，增强老员工危机意识，制定接班人计划
1.建立老员工危机系统
在很多企业中，“老员工病”严重，具体表现是老员工倚老卖老，工作效率低下，又不服从管理。分析“老员工病”的缘由是因为老员工缺乏危机感，企业安排老员工退出的成本较高，因此老员工自我认为退出风险为零。为了杜绝“老员工病”在企业蔓延，笔者认为公司可以建立一些针对老员工的危机系统，如在同一业务体系中，组建业务小组，由老员工担任业务组长，小组之间就工作任务进行定期的较量，公司公布业绩排名，给予优秀者奖励，对末位者给予公开批评。
2.健全企业接班人制度、岗位轮换制度
很多企业发展到一定阶段之后出现一种现象，众多关键岗位和管理岗位被一些老资格员工把持，不但阻碍新进人员的晋升，而且无形中增加企业的用人风险，甚至出现老员工集体“绑架”企业的现象。造成这种后果的原因就在于，企业在发展过程中过分依赖某些个人的能力，而不注意对后续人才的培养。对此，笔者建议企业应该未雨绸缪，随时注意接班人的培养，在一些关键岗位始终保持足够的人力资源储备；建立岗位轮换制度，避免核心技能和关键岗位长时间掌握在个别人手里；人力资源部门要保持对人才市场的持续关注，以便随时能够找到企业需要的替换者。
在大多数公司里，老员工管理问题一直是个不可回避的问题，对于如何使用老员工，如何看待老员工的去留问题，一直困扰着一些HR管理者。公司应充分肯定老员工以往为企业的发展所做的突出贡献，同时对阻碍企业发展的老员工也不能任之、放之。企业应从大局出发，提升老员工价值，树立老员工榜样，发挥老员工作用。
（编辑：王玉spellingqiu@163.com）
如何带新员工 第5篇
如何帮助新员工尽快融入团队
万事开头难。管理者该做些什么，才能帮助一头雾水的新员工尽快熟悉新环境、尽早融入公司文化当中呢? 可以采取以下一些方法，让新员工的转型更为顺利。通知老员工。当有陌生的脸出现在办公室时，一份简单的电子邮件通知能让老员工感觉更舒服。如果新员工的到来是一种结构上的调整，罗森建议管理者向现有的员工开诚布公地进行沟通，以免产生紧张情绪。举行一个非正式会议，或者发一份备忘录，详细说明新员工在职责定位上如何与其他员工互动。给新员工空间。让新员工有一个能称之为独立空间的办公室或小隔间非常重要。虽然听上去很简单，但在很短的时间内安排出一张办公桌、一台电脑、一部电话和相应的电子邮件可能非常困难，罗森说道。没有独立办公空间的话，新员工头几天的日子会很不好过。这种窘迫会让大多数新员工终生难忘，即使将来他们只是带着调侃的语气来回顾那段日子。找时间当面沟通。让助手把新员工从前台带进办公室，或让新人自己去问旁边的同事笔在哪儿取，咖啡在哪儿拿，这样做似乎很省事，但花时间亲自迎接新员工并给予一些帮助，会让他们对你的第一印象极其深刻。“这些事情不能授权，”罗森说，“因为它能确定员工关系的基调。”此外，还要确保让新员工认识那些不常露面但很重要的人，比如地下室负责收发工作的办事员，因为每个人都需要认识他，却很少看到他，《如何让你的新雇员迅速适应工作》(howto get your new employees up to speed in half the time)一书的作者乔治.布莱特(george bradt)说道。布莱特建议管理者关注办公室里的社交网络，比如告诉新员工哪个是垒球队的队长。对新人来说，在同一级找到一个能帮忙的人非常重要。派一个“搭档”给新员工，能让他感到自己与同事之间的关系更为融洽。点出潜规则。每个办公室都有在人力资源手册中找不到的潜规则，一定要在新员工上班的头几天里，把这些微妙的东西向他们挑明。在带他们熟悉办公室时，想想自己平时都干些什么，并把一些值得注意的地方告诉他们，比如咖啡机每个人都要负责清洗，在哪个房间吃午饭，老板们通常在哪儿碰头聊天等等。这样一来，新员工就能感觉自己正在融入办公室的文化之中。“我见过有些新员工刚进公司就把事情搞得一团糟，因为没人告诉他们办公室里有哪些潜规则。”罗森说道。设定目标。新员工一旦安顿下来，管理者就有必要和他们一起坐下来，讨论并确定一个他们在公司发展的短期和长期规划。刚开始的时候，新员工就应该对管理者的期望值以及对工作表现的考核方式有一个清晰的认识。在此基础上，罗森建议在新员工入司的头一个月左右，管理者每周与他们一对一地谈一次。“让新员工适应新环境需要一个过程，可能要花几周时间，甚至几个月时间。”她说，“这不能一蹴而就。”
教师老带新活动方案 第6篇
传帮带活动计划
新教师：黄兴梅 老教师：罗红宇
(20xx-3-13)
20xx年我有幸和黄兴梅老师结成了老带新教师组，在新老教师的共同努力下黄兴梅老师获取了丰富的教学经验，展望20xx年，为了取得更大的进步，新学期定下如下计划：
一、“结对子”活动的主要内容： 1、新老教师共同研究课标。这一点非常的重要。课标的重点是什么?难点又是什么?每一节课学生要掌握哪些内容?这一节需要几课时讲完?新教师初拿课本，一时会无从下手，这就要知道老师从旁指导，指导一两课待新老师能熟练掌握教材后，再撒手让他自己研究课标和教材。
2、开展互相听课活动。开展听课活动是一种提高教学的行之有效的办法。听新教师的课，可以对他在教学中出现的问题及时地给予纠正。所谓“旁观者清”正是说的这一点。而新教师也应听指导老师的课，根据新老教师的课程安排，安排每周听课一至两节，并即使展开听课评课，对在教学中出现的问题和不足要及时地提出，并督促改进。
3、要求新老师能跨年级听课。要教好课，不仅要听同年级的课，其他年级的课也应多听。每个老师在教学中都有其出色的地方，关键是发现并学习。通过听，发现自己的不足，并在以后的教学中及时地纠正。
4、要求多与指导老师商量。在教学中难免会遇到疑问，新教师就应时时在指导老师身边，多向指导老师学习，以丰富自己的教学经验。比如说如何调动学生的积极性，可以多找老师取取经，让自己不仅在教学生活中成为一个好老师，在日常生活中也成为学生的好朋友。
二、新学期新面貌，希望新老师能做到以下几点：
(一)、努力提高课堂教学的方法：
1、认真备好每一节课，做好充分的课前准备工作，教学目标要按照新的课程标准来
设计完成。
2、提高课堂教学效率，教学中要对教学内容的重、难点有针对性的讲解，化难为易。
3、重视结构教学，使学生获取完整的知识结构。
4、精心设计好练习题，不断巩固学习方法，采取分层教学，因材施教，有针对性地设计不同难易程度的练习。
5、在教学时要把握好课堂节奏，在上课时要考虑到前后知识的连贯性。尽量做到作业全部面批，及时批改，并注意作业的及时辅导。
(二)、帮助困难生措施：
1、培养其良好的学习习惯，如审题、修改、做作业的习惯。
2、上课给困难生多一些简单问题的回答机会，并抓住其一点进步、一个优点及时表扬、鼓励。
3、重视困难生基础知识的掌握，及时查漏补缺，抓好困难生的课前预习。
4、树立困难生学习语文的信心，多采取激励机制，提高其积极性。
(三)、重视学生学习兴趣的培养：
1、地理的教学要“生活化、图像化”，结合生活实际，适当处理教材。
2、多给予学生鼓励与信任，增强学习自信心，敢于发表自己的意见。
3、适当进行地理知识小竞赛，增强学生的竞争意识。
4、作业批改时，对于提前完成、高质量完成的学生多一些激励，对与完成作业有困难的学生多一些辅导和鼓励。
5、在课时允许的情况下，设计一些地理活动课，多练一些趣味性的题目。
(四)、关注学生学习习惯的培养;
1、明确上课、作业、订正、复习、预习、检查等要求，并督促其按要求完成。
2、严格要求，及时表扬和批评教育。
(五)、其他：
1、及时发现教学中的闪光点，做好案例分析与点评，并及时写好教学后记。
2、课余有空时多与学生联络感情，聊聊天，做让学生喜爱的老师。
教师老带新活动方案 第7篇
以老带新”实施方案
一、指导思想
以邓小平教育理论、“三个代表”为指导，认真贯彻“国家基础教育课程改革纲要”，充分发挥骨干教师示范引领作用，提高青年教师的整体素质，为了缩短新教师知识转化为教学能力的过程，学校推行“以老带新”活动， 为了这—活动有序开展，收到实效，特制定本实施办法。使其尽快适应教师角色和教学环境的要求。
二、工作目标
1、 使青年教师尽快适应教育教学环境;
2、 促进青年教师专业化提高;
3、 提高青年教师教学科研及管理能力。
三、具体工作措施
1、指导教师必须具备中学高级教师或中学一级教师资格，被指导教师主要是应届本科毕业生和少部分其他新教师。
2、帮带方式：以指导为主;帮带内容：传授教学技巧,教会教学常规;帮带以3年为期, 从签帮带合同之日算起。
3、具体要求：
(1)指导教师应将小金中学的优良传统和作风传给青年教师，帮助青年教师树立“以人为本”的教学观
念。
(2)指导教师应对青年教师加强教学常规的指导，力争在半个学期让青年教师熟悉教学的各个环节。
(3)指导教师应加强对青年教师备课能力的培养。指导他们熟悉大纲、教材、学生的方法，指导他们如何写详案，让他们尽早明确教
案的主要构件和使用途径。
青年教师备的每个新教案须经指导教师审查签字后方可在课堂上使用。
(4)指导教师应帮助青年教师努力提高课堂教学艺术，每周听被指导教师的课不得少于2节，青年教师要跟班听指导教师的课。
(5)指导教师要利用中期、期末考试的机会，教会青年教师规范性地命题和制卷。
四、管理与考核
1、培养时间一般为一年，带教导师要根据所带学员的特点制定具体培养计划，每半年作一小结。
2、建立一人一份新教师培养档案，认真做好师徒教师的听课、评课、自评记录，做好原始记录，考核部门定期检查考核。
3、考评内容
① 读一本教育教学理论书并写好读书笔记。
② 写一份作业(含读书札记、教学心得、课堂教学点评、个案等)。
③ 开设一堂教学研讨课(含教案设计、说课)。
4、考核
4、考核办法：每月考核1次，由教研组和教务处共同考核，分管副校长审查。
(1)、组织和对象 a由分管教学校长和教务处科研处室、教研组组成青年教师培训考核小组，负责对新教师的管理和考核。b聘请本校优秀骨干教师与新教师师徒结对，实行以老带新并与指导教师和青年教师签订带教协议书。
(2)、内容和途径。a)培养内容。学习基础教育理论及国家基础教育课程改革理念、目标、要求，了解最新教育教学研究成果，学习现代信息枝术。熟悉所教学科目标要求、特点并能逐步独立处理教材，研究教学策略，提高教育教学能力。b)途径。师徒共同学习和讨论、个人自学教育理论，以先进的教育理论指导实践。c师徒共同备课研究，
互相听课、评课、交流教学经验，撰写心得及反思札记、教学心得、个案。以科研促课改，提高教育教学能力。
每学期按师徒教育教学、教科研等方面对教青年教师由考核小组进行一次考核，并填写好考核表.
中牟一高
百龙：成败“老员工” 第8篇
面对新《劳动合同法》的实施，当众多市场化企业面对老员工带来的高昂成本，而急于埋头寻找对策时，百龙集团总裁孙寅贵却反其道而行之，大胆宣布：在百龙，拥有30％的老员工，他们签了100％的无固定期限合同。其对老员工的重视程度，可见一斑。
但是10年前的孙寅贵和百龙，并不是这样的态度。当时初涉商海的孙寅贵，险些折戟沉沙，葬送掉百龙的前途，而其在人力资源管理上的短视，更饱受业内的诟病。
而今的百龙终于愈合了伤口，曾经的错误却成为了百龙最大的优势之一。沉浮与教训之间，百龙已经从行动上把员工视为财富。
败也“人才”，成也“人才”
多年来，孙寅贵变了很多。不变的，除了这个湖南汉子的执着以外，还有对人才的重视。在他的眼里，人力从来就不是成本，而是资本。而不变中的变，是对这一理念内涵的理解深度。
孙寅贵有一句话常挂在嘴边：百龙的主要产品是人。这也是百龙自开张以来的口号之一。这个颇有前瞻性的口号让人不禁将百龙和“人才型企业”放在了一起，孙寅贵也曾骄傲的回忆到：“短时间内聚集了一个令外人羡慕不已的人才群，是百龙在短期内突然崛起的重要原因。”
事实确实如此，但远不仅限于此。人才式企业更需人才式管理。尽管百龙将人才链的最上端做到了极致，却忽略了中下游的培养、选拔、奖惩等制度完善，使得一些颇具抱负的人才在进入到企业之后，难以得到价值的实现，很快便因“毫无出路”的悲观想法而纷纷辞职。当时的孙寅贵仅仅是引来了优秀的人才，但是没能留住他们。
缺乏老员工的企业缺乏文化沉淀，而缺乏文化沉淀的企业向来危机四伏。
于是，百龙还未上成人礼便开始有了夭折的迹象。正如《总裁的检讨》一书中所写：“人才流动过频、人才队伍极不稳定，一支本来能够成就大事的人才队伍就这样轻易地自毁。”
如今的百龙依然重视人才，“百龙的主要产品是人”这句话依然是孙寅贵常常告知下属的基本原则之一。
同样的重视人才，但不同的策略。百龙现在显然更重视老员工的重大作用，眼光也逐步集中在如何将老员工留在企业中。原因正如孙寅贵对《中外管理》所说：虽然流水不腐、户枢不蠹，但能留下来10年的员工，都是企业的精英。
和很多空谈重视留住员工的企业不同，百龙有过切肤之痛。现在的孙寅贵不仅只是在各个招聘策划案上奋战，还会常常亲自带队在企业内部宣讲企业精髓、塑造员工凝聚力。
据了解，百龙的中高层干部中有50％以上都是内部培养起来的经理人，也就是老员工。这些精英们不仅工作能力、创新能力都非常令人满意，其经验对企业来说也是“不可或缺”的财富。
他们对企业的了解很深，有着共同的价值观、享受着共通的文化平台。百龙的高层管理者对他们很满意，因为有着同样的共识和默契，在进行信息传递和协作工作时，有着新人无法比拟的高效率，从而节省了大量的沟通时间。
百龙意识到了留住员工的重要性，这是它以往被忽略的致命错误。解决了意识，那么留住什么样的老员工，以及如何留住老员工就成为下一步要解决的难题了。
大浪淘英雄
常常有本土企业认为：老员工就是一张支付养老金的发票，只要签了合同就会给企业带来无可估量的负担。有的企业主甚至告诉《中外管理》：我们也是要做生意的，企业不是养老院。
百龙却不这样认为。在百龙，能够成为企业负担的员工早在他们还未能适应企业生存之时就淘汰了，留下来的员工都是企业的财富。
能成为“企业的财富”并不容易，新员工成为老员工是有原则的。在百龙，这个原则就是“不可或缺”。
的确，百龙是一个对人才素质要求近乎于苛刻的企业，能留下且工作10年之久的精英们特性迥异。但对企业来说，都是必不可少的人才。
孙寅贵认为：如果企业可以没有这个员工，那他就面临被辞退的危险；如果企业缺少了这个员工就要蒙受很大的损失，那这个员工就可以要求拿这个损失相称的报酬；如果企业缺少这个员工之后就要倒闭，“那你就坐在我旁边”。
这个原则不仅是百龙的要求，也是鄂尔多斯总裁王林祥内心的标准。他也曾经不只一次的提到：“是否可缺”是他主要衡量人才的标准。
重塑精英
在孙寅贵对自己的总结中，他认为：缺少优秀的长期员工，是人才队伍跨掉的主要原因。而造成人才灾难性流失的主要原因，就是个人理想和抱负未能实现、自我价值与能力停滞不前。而这样的后果，要么是离职，要么就是懒散。
因此，百龙开始专注于帮助老员工建立自己的职业生涯规划。一方面为了留住老员工，一方面也通过培训重塑老员工的激情。
百龙是一个多元化集团，下属有8家子公司。于是，总公司针对这8家子公司副总以上的领导干部，开办了一个名为“中高层管理素质培训”的职业教育班，至今已经有五期。为这些领导干部们讲课的老师有80％是内部的老师，20％是外请的管理老师。这个培训班按照许多经典企业大学的方式设立课程、进行培训。这样，就可以不仅使这些最精尖人才的发展需求得到满足，也可以让他们的工作时常接触新事物，了解新挑战，规避了因工作驾轻就熟而造成的惰性。
培训不仅仅在高级领导干部中进行，在8家子公司的旗下，同样也有针对部门经理人甚至员工进行培训的课程。一方面是提升团队的整体战斗力和竞争力，另一方面也是为了从中挑选优秀的新员工着重提拔，成为老员工队伍中的候补队员。
用培训高级管理者来留住老员工、用培训低级员工是来培养老员工，百龙意图用级级培训的方式“封锁”优秀人才因难以实现价值而流失的闸口。
财散人聚
培训，是规避老员工外流及倦怠的方式之一。再有就是薪酬。
百龙人力资源总监杨莉表示：为薪酬而跳槽的问题的确存在，我们是理解的。她认为个人追求短期效益是符合人性的。企业能做的，就是将个人效益和企业效益进行捆绑，荣辱共存。
在百龙，针对重要岗位的人员，除了年薪和报酬之外，表现优秀者会得到和企业效益相关的各种奖励。杨莉将其视为增收节流。符合奖励标准的干部更是会分到部分期权。这个方法在企业绩效奖励中并不新鲜，但百龙将其做到了极致。百龙不仅和10年员工签订无限期劳动合同，让优秀的员工在退休前可以拿到并享受到企业的期权福利，甚至该期权在老员工退休以后，也是保留的，以让老员工永无后顾之忧。退休之后的期权收益，向来是企业主的特权。而百龙此举，不仅将个人效益和企业效益划上了等号，更把打工者的角度进行了彻底的改变。因此在百龙，老员工人人都是企业主，人人都以企业主的激情去工作。
“检讨、反思不是目的，真正的目的是在失败中崛起。”当年孙寅贵所反思的话也同样在今天兑现了。管理
老员工安置方案 第9篇
公司主动提出解除劳动合同，公司一次性补偿24000元，员工也同时可以领 取社会失业保险8500元（708*12=8496）。
方案二：协商内退方案
公司采取内部退养方案，给予员工一定的慰问金：
原方案：按照公司5年内交纳养老保险的总额的60%共需缴纳12546元，给予员工补偿2400元/年，分5年进行发放共计12000元；
董事长建议调整方案：在公司原慰问金的基数调整为4800元/年（5年共计24000元）。
方案三：原岗位继续工作+年终岗位补贴
员工继续留着原岗位工作，当老员工（1999年及前入司）年均收入低于车间员工平均收入时，每年年终一次性给予2400—4800元补贴（200—400元/月），保证老员工的正常收入，5年共累计补贴1.2-2.4万元。
方案四：内部转岗+补贴（500-800元）
如果转岗至保洁等岗位，目前此类岗位月平均工资为1100元/月，保洁岗位外部薪酬水平1600左右。
美容院老带新方案 第10篇
美容院老客1+3稳固模式（增强老顾客的忠实度，同时加大顾客老带新的比例）
1．美容院新项目特惠体验
店院新项目推广时，老顾客的优惠浮动一定要大，而且目标要明确。2．美容院老带新优惠方式
老顾客带新顾客给老顾客的优惠必须为老顾客需求的，不然老顾客动力不大。3.美容院配合铺垫达成销售
老顾客的说服力远远大于我们，所以顾客的话起到很重要的比例，要引导好顾客的配合
4．美容院新客进店成为准顾客
老顾客的极力配合新顾客专为准顾客的几率可达到70%以上。
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老员工培训方案-工作方案 第11篇
( 7 )月培训按月划分为四个星期，每星期设定培训主题，将整个星期的培训工作围绕此主题展开，并确定至每周实施的具体目标。具体的培训主题与时间安排需要各门店与总公司配合完成，课程灵活安排，各门店部门需专人负责，总公司人事培训部从中协调安排并负责对培训之后的执行进行检查和监督回馈，以促进培训真正产生效益得到保证。
一、培训方式
由总公司培训部发起报名形式，按照培训计划进行。
二、时间安排
1、课程分成4个星期，每星期都设培训主旨，在此基础上每星期做一次专题培训，一个月做一次团队户外拓展训练活动，以达到循序渐进、持续有效，并不断修正和完善培训效果;
2、本次培训：是指根据月培训应用、质检反馈意见以及培训反馈意见、门店需要，制定的贯穿全月的培训课程，灵活性较大。
三、参与培训部门 各门店及各职能部门
四、场地安排
②统一课程培训;由人事行政部提前通知地点安排，以布吉店为主;
在职人员培训计划
五、配合要求
①每周培训主题结束后，由门店组织进行全员培训评估调查表，每星期末由各门店组织进行全员培训评估调查，并在后续课程由总公司跟场，并沟通门店针对调查情况进行课程调整。
②为保证员工的充分休息，并使培训可得到良好的效果，各门店部门在培训课程安排上需合理安排时间。
六、督检
当新上司遭遇老员工 第12篇
症状一：效率低下的坏习惯
这样的症状是最简单的，没有任何个人感情的体现，只不过是过去的领导遗留下来的工作弊端，他们已经长时间习惯了拖沓的工作方式，对于时间的认识是他们目前最为重要的一课。
治疗方案：直截了当沟通
集中大家开次长时间的“教导会”，传达给他们你喜欢的工作风格及工作流程，对每个人提出最低工作效率的要求，希望现在的小组能在工作业绩上大有改观，当然这些是需要你和你的组员们共同讨论决定，切记不要当独裁者，那样的话只会适得其反。
症状二：极端的恋旧情结
你的到来让组员们产生了极大的恋旧情结，总是自然不自然怀念以前的老领导，原因很简单，对你的到来没有“安全感”。一朝天子一朝臣的道理谁都知道，而对于你的个人品质大家是一无所知，因此才会对你不信任和怀疑，才会消极抵抗你布置的工作。
治疗方案：尽快稳定军心
在平时的言语和行动里表现得大度和蔼一些，让他们感受到你的个人魅力，另外还要看准时间打入“敌人”的内部去，以刚上任为借口请大家吃顿便饭，在饭桌上多多和他们聊聊家长里短，总之让他们感受到你与他们站在同一条战线上，同时表现出你非常需要他们的配合。
症状三：以元老人物自居
公司里都会有元老级的人物，而这些人自认为在公司较有优势，就得意忘形，对领导总是挑三拣四，对于你这个新人当然更是不会给予重视，处处跟你作对。
治疗方案：如实向上级反映
老员工带新员工管理方案 第13篇
促进员工成长
长期以来，为促进新员工队伍的健康发展，不断地为公司的发展注入新的血液和活力，公司的老员工们一直默默奉献着。他们用辛勤的付出和无私的帮助，推动着一名又一名新员工的成长。
老员工进入公司的时间长，业务技能水平高，经验丰富。而新员刚入职不久，经验不足，能力难免有所欠缺。因此，为了使新员工能够尽快适应新的环境，早日进入角色，挑起担子，他们迫切地需要他人给予帮助和指导。而这项任务在一定程度上会落在老员工的身上。对此，老员工们充分发扬团结互助的精神，以老带新，在工作、生活等各个方面给予新员工悉心的指导和深切的关怀。在日常的工作中，他们耐心地教授新员工各项业务技能，引导新员工正确处理问题的方式和方法。通过言传身教，感染着每一位新员工在学习和工作中相互比、学、超、赶，从而最大限度地挖掘了新员工的潜能，激发起新员工的工作主动性和积极性。他们尽职尽责，任劳任怨，为新员工树立了学习的榜样。以客房部为例，为使新员工能够尽快地掌握业务技能和本领，客房部积极采取了一对一帮对引导的方式对新员工进行培养。据客房部经理介绍，客房部给每一位新来的人员都安排了一名老员工“师父”。这些“师父”们每天除了要对新员工的工作进行指导，帮助新员工完成工作的同时，还要兼顾自己的工作。虽然工作量增加了，但爱岗敬业的“师父”们不但没有抱怨，还通过身体力行，为新员工们诠释了工作的态度和责任，从而让新员工在学到了业务技能的同时更学会了做人的道理。
在生活中，他们像关心自己的兄弟姐妹般关爱新员工，对新员工的生活给予无微不至的关怀。比如简单的帮忙引路，主动地向新员工介绍宿舍的情况，带领新员工同其他同事认识，建立友谊。此外他们还耐心地给新员工讲解了公司的发展历程，加深新员工对公司的认识和了解，无私地传授自己的工作的经验和心得，让新员工懂得如何正确地调整心态、客服困难和压力，让新员工感受了如家般的温暖，从而日渐融入公司大集体。
通过老员工的帮助指导，新员工的业务能力得到了迅速的提高。而在此过程中，新老员工友爱互助，双向互动，团结奋进，共同进步，极大地增强了员工队伍的凝聚力和向心力，从而为做好下一步的工作打下了坚实的基础。
新老员工座谈会方案 第14篇
一、座谈会主题：盛饰一家人新老员工座谈会(每期可以自定更具体新颖的主题)
二、座谈会地点：前期暂定公司会议室，以后可适当采取户外形式
三、举办期数：新员工人数超过十五人则举办一期
四、参会人员：
实习员工;入职未参加过座谈会的员工以及已参会但入职未超过一个月的员工
主管：5-6名
部长：1-2名
内训师：2名
员工：各公司/中心至少一名
人数控制在30人以上
五、会议组织形式：
由人才管理开发中心主办
六、会议任务：
1、新员工尽快熟悉公司老员工，熟悉公司制度及部门设置，对公司各部门各分公司有一个更深入的了解。
2、老员工对新员工基本情况，供职部门、岗位职责有基本了解，方便日后的工作协助。
3、新老员工增进友谊，增强集团凝聚力，充分体现盛饰大家庭文化。
七、座谈会议程：
第一部分：(固定议程)
1、主持人发言(阐述会议主题、主持人最好是新员工);
2、所有参会人员做自我介绍;
3、新老员工自行结成“一帮一”小组形式;
4、新员工谈谈自己进入公司的感受;
5、老员工给新员工提些工作帮助;
第二部分：互动环节(变动环节) 根据具体人数要求更改游戏
6、游戏名称：找朋友(固定节目)
7、猜谜游戏
8、击鼓传蕉(固定议程)
八、会议结束阶段：
第一部分：温馨提示：
会议结束时每位老员工对新员工提出几点温馨提示，就日常工作与行为中的经验与大家分享。
第二部分：会议总结：
由本次座谈会的主持人进行本次会议的总结。
第三部分：会议结束：
统计得分，为获奖员工颁发奖品，新老员工合影留念。
第四部分：会议心得：
由工作人员将纪念卡发放到每个人手中，参会人员可以在上面书写自己参会心得或对公司的建议等，所有纪念卡将会在会后进行统一的展示。
九、会议后期阶段：
新老员工座谈会方案 2 第15篇
“相信自己、相信伙伴”
XX传媒新老员工座谈会方案
一、座谈会背景：
随着公司发展速度的加快，运营规模的不断扩大，为了使新员工能尽快适应新的工作环境，能有效发挥工作的主动性与积极性；同时使老员工也能重新对公司有所认知，促进员工的阳光心态和工作积极性，并创造新老员工一个交流沟通的平台，故举办此次新老员工座谈会。
二、座谈会目的：
1、为构建员工与公司管理层的有效沟通，让管理层对公司团队现状的深层了解，改进管理方法、，营造良好的企业文化。
2、加强新老员工的沟通，形成交流互动习惯。
3、增加员工的归属感与忠诚度。
4、了解公司经营情况与未来发展战略与方向，充分调动员工的积极性、主动性、创造性。
三、地点：公司培训室
四、时间：2014-3-25或2617:00-18:30
五、人员名单：全员参与（事先预估参加人员）。
发言代表：有带头作用或有代表性的老员工；敢于提问、沟通较好的老员工；以公司为家，对公司有深厚感情、见证公司发展的老员工。
六、座谈会议程：（约1.5H内）
第一部分(5min)：人事行政部主管主持座谈会，说明本次座谈会的主题和目的，对于大家的发言表示衷心的欢迎，要求大家敞开心扉、畅所欲言。
第二部分(10min)：总助介绍公司将逐步提供员工职业发展通道及公司用人理念，晋升空间、及公司未来发展规划及方向。
第三部分(15min)：每位新员工自我介绍、工作感想、体会、建议。
第四部分(20min)：新员工代表XXX发言（以青春励志为主）、XXX发言（分享工作方法与入职态度）、老员工XXX发言（畅谈个人成长收获）。/
3第五部分(15min)：员工互动及提问，对当场及便签提出的问题、建议所涉及的领导能当场解答的问题当面解答。不能当场解决的由人事行政部工作人员记录下来，并承诺三天内给予答复。
第六部分(10min)：下发Q12访问表，要求完整填写并上交，参会人员赠送一份礼物——感恩贺卡、对发言人赠送礼品一份。
第六部分(5min)：由本次座谈会的主持人进行本次会议的总结、结束。
七、会议后期阶段：会议结束后，由本次会议主持人对本次会议进行一次会后流程书面总结，汇总问题、提出改进方案，交至总经理。
八、组织工作：
1、3月24 日确定参与座谈会人员名单、时间、发言人、通知到位（XX）。
2、会议当天氛围布置以及16：00前，会议中需物料准备、摆放到位（XX）。
3、会议拍照及会议记录、会后宣传、整理、归集问题、形成方案（XX、XX）。
九、注意事项：
1、安排的发言人员应事先引导员工发散思维，鼓励说其出自己的正面想法及对大家、对团队有用的东西。
2、注意话题的统一性，禁止将话题的中心思想扯偏，扯远。
4、前期应充分沟通、确定座谈时间，确保参会率。
5、提前确定新老员工发言代表，提前通知其做好会议发言准备。
6、在通知与会人员参会时告知其提前做好准备，如：问题、建议。
7、座谈会全程应有人事行政部工作人员做好会议记录，完整记录员工所提问题、建议。
8、整理和归集问题应形成改进方案，交由总经办会议通过。
十、费用预算：购买小食品以及水果100元，准备发言人礼品3份，申请费用100元。
人事行政部3014-3-2
2附：
Q12问答题、感恩贺卡文字内容2 /
3盖洛普的Q12是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法,也是测量一个企业管理优势的12个维度。它包括12个问题：
1．我知道公司对我的工作要求吗？
2．我有做好我的工作所需要的思想准备和状态吗？
3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4．在过去的一周里，我因工作出色而受到表扬吗？
5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6．工作单位有人鼓励我的发展吗？
7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
9．我的同事们致力于高质量、高效率的工作吗？
10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12．入职至今，我觉得工作中有机会学习和成长吗？
赠言：
注意你的思想，它会变成你的言语；
注意你的言语，它会变成你的行动；
注意你的行动，它会变成你的习惯；
注意你的习惯，它会变成你的性格；
注意你的性格，它会变成你的命运。
老员工的重要性 第16篇
他们认识每一个客户，他们办事能力超群，别人无从下手的问题，他们可以回想起很久之前解决过的类似情况，并且用同样的办法搞定。正因如此，他们中的一些人会乐于待在自己的岗位上，不求升迁。但不管从那个角度讲，这些人都是“明星级员工”—他们对公司有着深刻的理解，也起着不可替代的作用。
正是得益于这样的人才资源，公司才能从过去的好点子里发掘出令人惊喜的新用途。有时候，公司的老员工可能会建议回顾过去，而不是展望未来，他们的建议其实很有用：很多所谓的新点子，不过是被再次利用的老思想罢了。
我们1970年代开第一家维珍唱片店的时候，曾试图营造聚会的氛围。顾客大多数是十几岁的年轻人，我们为他们提供了免费的咖啡、靠枕和座垫，想着他们放松聊音乐的时候，有可能会买一两张专辑。这在当时可是革命性的理念，比我们大得多的竞争对手都瞧不上我们，觉得我们是一群不懂音乐行业的疯小孩儿。我想，确实只有疯小孩儿才懂怎么鼓动疯小孩儿，因为在过去几十年里，维珍大卖场（Virgin Megastore）成长为世界最大的音乐零售商之一。
十年之后，当我们创立维珍大西洋航空时，这种理念再次成为决定性的因素。在设计机场公务休息室的时候，我们做了几件别人没做过的事，比如在休息室里提供免费食品和饮料，以及理发、按摩浴缸以及按摩等等其他服务。虽然这让我们赚到了眼球，但它背后的理念基本上是一样的。
尽管我们的竞争对手预测，这些“不必要的开支”只会加快我们倒闭的步伐，但30年过去了，我们的休息室到现在还屡获赞誉—而我们的对手依然在奋力追 赶。
到2012年，我们从英国政府手里收购北岩银行（Northern Rock）时，这一理念几乎成为了集团的DNA。我们当时决心改变维珍金融的零售银行业务在客户眼中死板的印象，所以我们对银行的网站和应用进行了许多精细的调整。但真正让人印象深刻的创新，是维珍金融休息室—而这个点子的出现，有一部分要归功于我们团队的老员工对这一领域的深刻理解。
休息室和分支行在不同的楼里，它们借鉴了我们在年轻的唱片买家和商务客人身上的成功经验。这一次，我们为那些想在城市中心寻找一片宁静的人提供了一个空间。无论他们想喝杯咖啡、发一封邮件、给家里打个电话，抑或是照顾孩子，只要是维珍金融的账户持有者，他们就能来。这不仅让我们和其他呆板的银行不一样，而且那些设有休息室的银行新开账户数量有非常大的飞跃。
当然，一家公司的创始人也有自己对行业的深刻理解。有一天我听营销团队说，维珍银河马上要宣布一个令人激动的“全新”消息，那就是和路虎达成战略合作伙伴关系，在公司位于新墨西哥州的美国太空港（Spaceport America）会有一个路虎车队，主要负责接送我们的航天员们。
似乎只有我记得，1980年代末，维珍大西洋航空头等舱的乘客就是坐着路虎往返机场的：对于后来成为革命性产品的SUV来说，当时可是绝佳的展示机会。
公司的创始人位置很特殊，他应该比任何人都更懂公司的业务，但那些从一开始就在公司，并和公司一起经历沉浮的人，也会有同样的领悟。所以无论发生什么，创始人都要和那些努力向前的人保持联系，不要忽视那些留下来的员工，或者把他们的付出看做理所应当。应该让他们知道自己在公司的重要位置。