老年人要有三个灭火器（精选3篇）
老年人要有三个灭火器 第1篇
老陈以前阅读的报刊，都是老伴下楼时顺便取回的，现在不用上班了，想一大早看报，就提醒老伴早点取报纸。有几次，不是报纸还未送达，就是老伴菜买多了忘了拿报，老陈有些不满，但克制住了。可今天上午他急于要看一位老同学发表在报纸上的山水画，老伴又惦记着别的事儿忘了取，老陈感到忍无可忍，终于憋不住，朝老伴大发雷霆：这一点小事都办不好！而老伴问道：这一点小事都忍不住？
人过六十，随着身体功能衰退，社会交往、角色地位改变，老人的脾气也开始出现了变化。一般来说，老年人的情绪有这样一些特点：更倾向于控制自己的情绪，不会轻易发脾气，但情绪一旦被激发，常较为猛烈，持续时间也较长，一时难以平静；他们的情绪多偏向积极乐观，但也容易产生失落、疑虑、焦虑、抑郁、孤独等不良心理；让老人情绪暴发的原因多与生活基本需要有关，而不切实际的情感诉求明显减少……面对出现的情绪变化和呈现出的脾气特点，老人应摆正心态，积极应对，常备三个“灭火器”。一是停止胡思乱想，要对发生的事情做出合理的解释，不要一不满意就责怪他人，也要站在对方角度想想。例如老陈应考虑到老伴为了家人忙里忙外，楼上楼下跑没有闲着，一次两次忘了也很正常，并不是故意耽误。二是积极寻找解决问题的方法，而不是陷在不满、愤怒的情绪里，像老陈就可以想想：与其和老伴争论，还不如自己下楼取回来，或让其他要回来的家人上楼时捎上来。三是避免正面冲突，通过其他渠道适当地宣泄，如写日记或向老同学、老朋友倾诉一下，在将情绪变成文字或声音的过程中，无形地就会降下火来。
面对新同事我们要有三个“解” 第2篇
在和他们的接触与交往中, 能深深地感受到了新一代知识型职工的朝气、活力与特色, 觉得在他们身上有这么三个“有”。
(一) 有本事, 高自尊
他们都受过系统的专业教育, 具有较高学历, 掌握一定的专业知识和技能;有丰富的知识, 开阔的视野, 强烈的求知欲, 出色的持续学习能力, 宽泛的知识层面, 具有较高的个人素质。但自我感觉良好, 希望得到尊重, 具有实现自我价值的强烈愿望;同时, 格外注重他人、单位及社会的评价, 并强烈希望得到认可和尊重。
(二) 有想法, 轻权威
对工作有自己的想法和观点, 独立自主性强。比如他们希望有较为灵活的工作场所、工作时间和自主的工作环境, 强调自我管理和自我约束。但他们有强烈的个性及对权势的蔑视, 不仅不愿意随波逐流, 人云亦云, 受制于人, 甚至无法忍受上级的遥控指挥, 任人驾驭。可又希望能够及早地受到单位的信任和支持, 以获得一个展示自己才华的平台。
(三) 有创意, 求参与
创新意识强、不墨守成规;有参与确定目标、制定决策的欲望;与体力劳动者简单、机械的重复性劳动不同, 他们依靠自身的专业知识, 运用头脑进行创造性思维, 在实践工作中不断形成新的知识成果, 推动着技术的进步和科技的发展, 为单位创造巨大的价值。但他们通常具有较高的需求层次, 往往更注重自身价值的实现, 更热衷于参与到工作任务的决策过程中, 渴望通过这一过程充分展现个人才智, 实现自我价值。
二、对他们的需求要能理解
需求, 就是需要与追求;在各大院校开毕业生见面会的时候, 当我们问他们这个问题的时候, 他们说的最多的就是:一工作地开心;二大的发展空间;三好的薪酬待遇。很真实, 所以, 在他们提出需求的时候, 只要符真情合实意, 作为领导也好, 同事之间也好, 对他们, 要有真了解。
三、对他们的激励要有见解
说到激励, 大家马上就能想到如创建核心企业文化、营造好的文化氛围、给职工一个发展的空间和提升的平台、建立完善的竞争机制、给员工提供足够多的培训机会这些耳熟能详的见解。今天在这里, 我只想谈一谈细节, 因职业关系, 与他们的接触交流较多, 但同样的, 也因为他们的关系, 与各级领导的接交流也多, 隐隐约约有这么一些感觉, 或者说是见解, 在这里提出, 这就是:
(一) 各级的领导应塑造自己的人格魅力、完善自己的管理风格
海尔的张瑞敏曾经这样说过:员工刚进入公司素质不高, 不是他们的错, 但一段时间后, 员工的素质还是不高, 就肯定是他们的错。
毋庸置疑, 领导人的管理水平的高低, 在很大程度上左右着单位的发展。同样, 领导人的人格魅力及管理风格, 也在很大程度上影响着职工的工作积极性及团队的稳定性。
(二) 作为人力资源的最直接使用者, 应注意到或应做到以下几点:
1. 用人不疑, 疑人不用
如果管理人疑心较重, 那么这种猜疑会一层层地往下传递。诸如, 老总不信任副总, 那么副总也不会信任部门经理, 部门经理不信任主管, 那么主管也不会信任员工。在一个没有信任的团队里工作, 员工必定会感到窝心。所以, 用人的原则是:用他就坚决信任他。
2. 别说新同事的不是, 尤其是在背后
每个人都讨厌领导在背后批评自己, 就算是善意的也不行。实际上, 当着职工的面批评另一位职工, 将会适得其反。
3. 别轻言承诺, 但一旦承诺, 风雨不改
有些领导为了完成一定特定情况下的任务, 总是会许下一些承诺, 但因为这样那样的原因, 一些承诺往往不能兑现, 而我们的领导对此也并不在意, 觉得无所谓, 但我们的新同事却不这样想, 他们会认为领导言而无信, 也不会再轻易相信你。真到那时, 领导想要改变自己在新同事心目中的形象, 可就难上加难了, 新同事有了困难, 有了想法, 也不会告诉领导, 到最后, 将导致工作的难以开展。
4. 敢于承担责任, 更敢于为新同事承担责任
我们有的领导, 为了树立自己在更上一级领导或新同事心目中的威望或是保住自己的颜面, 往往将自己犯的错误也推给新同事承担, 更不要说为新同事承担责任了。这样做的后果是, 自己暂时的威望或颜面可能是保住了, 但日子一长, 失去的必将是新同事长久的尊重和信任。
四、融入单位, 新同事也要有见解
刚刚进入单位, 难免有种陌生与孤单的感觉, 仿佛做了插班生。但不要有过多的焦虑, 应首先主动从自己身上找原因, 遇到问题不要推卸责任, 多做事、少说话, 主动沟通, 都能成为受欢迎的一员。
(一) 尊重他人, 从点滴开始
有的新同事不屑于从琐碎的事情开始做起。别小看打水、扫地、擦桌子;易中天先生《闲话中国人》中说:“你我皆凡人, 人都习惯从这些小事中品另外一个人”。新人如果扎扎实实坚持做这些“小事”, 势必能很快融入新环境。当有一个新任务或者新机会时, 大家就会首先想到与那些善于做小事的新同事合作。有了合作的机会, 才有展示才华的平台。而且, 在日常交往中, 新同事不要将自己“裹”在壳子里, 好象怕别人看透自己, 适当地向同事敞开心扉, 也是对他人的尊重。
(二) 主动融入, 不斤斤计较
领导在安排工作的时候, 常常安排新同事加班。你们首先要理解, 加班是得到了工作机会, 以积极的心态来工作, 带着“理论联系实际”之心去面对。此外, 除了不要斤斤计较加班这样的事情, 还不要过于计较他人的评点和误解。许多新同事都常常有这样的感觉, 就是越担心出错, 越错误不断。所以, 坦然面对自己的错误, 勇于承担责任, 诚恳向老同事和领导请教, 把坏事当成好事。其他同事聊天有意无意地评点不在场的人时, 也不必“退避三舍”, 坐下来听听, 也无坊, 是不会给自己惹来“杀身之祸”的。但要注意的是, 不要将一些信息传给不在场的人。新人有许多新的想法, 要积极地说出自己的想法与观点, 但提合理化建议时, 要做充分的调查研究, 不打无准备之仗。
(三) 多学、多问、多了解
投入到一个新的工作环境中肯定有一些陌生的地方, 这就要求新同事在工作中要多学、多问、多了解。不仅要有意识地把所学的知识来与实践的工作融会贯通, 对于看得见的规章制度、工作流程, 也要有意识地加以学习与了解;对于看不见的规矩, 也就是企业文化, 要虚心地向老职工请教, 因为他们在单位的工作时间长, 对单位的方方面可谓了解入微, 多和他们交流可以让你少走很多弯路。
校长要有三个“硬” 第3篇
“硬肩膀”指敢于承担责任。“肩膀硬”的校长往往能满足下属的“安全需要”，使他们在轻快、宽松的心境中从事工作、进行探索；也能垂范于人，激发群体的事业心、责任感；还能够展示作为领导者的宽厚气度、磊落胸襟，展示自己统领全局、遇变不惊的魄力和凝聚人心的“引力”。
“肩膀硬”表现在布置任务时校长敢于为自己多揽责任，“能担千斤重，不挑九百九”；表现在开展工作中校长处处以“责任”自策自励，恪尽职守；更表现在当学校事业陷入僵局，下属工作出现偏差时，校长不文过饰非，不明哲保身，更不“以人为壑”，而是“挺身而出”，承认自己有“领导”之误，“失察”之过，并尽快、尽力挽回消极影响，使集体或个人重新步入健康发展的轨道。
只有“肩膀硬”的校长才能树起顶天立地、受人景仰的形象，这是我多次亲身经历之后的真切体会。一天，某班一名学生因为受到错怪负气出走，家长得知后到校找班主任陈老师“算账”，气氛很不友好。这时，我站出来说：“我是校长，这件事由找负责。请放心，我保证把孩子安全地交给你们。”家长很受感动，主动向我提供孩子可能落脚的地方，我立即派人分头去找。晚上，该同学被找回。高兴之余，家长也为先前的冒失致歉，并真诚地道了谢。几年后，陈老师成为省优秀班主任，他认为这应该归功于校长勇于负责的精神给了他深刻的教益。
再说“硬耳根”。它的意思是校长要有主见，不能“人云亦云”，为下属意见所左右。尤其在一个（些）人对另一个（些）人持否定性看法时，校长不随风倒，而应认真调查，冷静思考，慎作取舍。这是一个校长应有的心理品质，它当然不同于闭目塞听、一意孤行的偏执做法。
“耳根软”的校长容易为假象所迷惑，导致误才、屈才。长期“软耳症”则会使某些喜欢“进言”的下属对校长形成狎昵的态度，进而有意无意地把校长当作面团“拿捏”，校长的权威性将受到“温柔的践踏”。如果很多人摸准校长这一脾气，纷纷到他那里说三道四，校长就要陷入进退维谷、穷于应付的境地，整个学校也将造成人心涣散、分崩离析的局面。笔者就亲眼见过一位校长因此被迫调离原单位。我想，这样的事情恐非绝无仅有。
“谁人人前不说人，谁人背后无人说”。下属在校长面前有点“声音”并不奇怪。校长应该对被反映对象静观默察，有时还可以将之置于一个特定的情景（如物质利益分配、委以某人重任等）中看其德能表现如何。如果该同志确有明显不足，校长要敦促其改正；如果表现不错甚至与有关意见截然相反，校长在明辨提意见者善意还是恶意的前提下，可分别予以解释说明、批评忠告乃至正色训斥。当然，“沉默是金”，对那些耐不住寂寞、喜欢拨弄是非的人，校长的“无动于衷”不正是一个很好的答复吗？
作为“耳根硬”的校长，还要警惕“好心人”对别人的不实之誉可能给自己带来的误导作用。有位新到任的校长听取两位老教师意见，果断提拔一青年同志当教务主任助理，不久发现该同志能力平平，难担此任，校长却“欲罢不能”。这件事告诉我们，“试玉要烧三日满”，真正的人才只能产生于严格的锻炼中，而不是在动听的“赞歌”里。
“硬手段”似乎是一种不科学的说法。但在这里，我们赋予它新的内涵：校长在处理全局性的重大问题上一定要坚持党性原则，态度坚决，不能手软。例如，在不可回避又有可能威胁学校正常秩序，破坏学校稳定局面的矛盾面前，校长要有“主心骨”，精心筹划对付和解决矛盾的策略，一俟机会成熟，“重拳出击”，以达到制止事态恶化、稳定学校大局的目的。
校长为什么有时要用“硬手段”呢？因为校园毕竟不是“世外桃源”，全体教工的文化素质、认识水平和思维修养都有差异，他们中极少数人也沾染了社会上诸如欺软怕硬、喜欢“看戏”等市侩习气，不时寻觅机会找领导的“毛疵”。对这样的同志，当然要说服开导，但绝不能迁就妥协，示之以弱。事实证明，“好人”未见得就是好领导、好校长；而有的时候，“当头棒喝”即能起到教育当事人并且迅速扭转局势的积极作用。