员工薪酬结构实施办法（精选8篇）
员工薪酬结构实施办法 第1篇
员工薪酬结构实施办法
一，关于底薪、全勤：
不管是管理人员还是一线员工，享受同样的待遇。
二，岗位工资即是职务工资：
按职务的大、小制定工资的多少区别，职务越高，工资越高，再梯级往下缩少。让各员工形成良性的职务竞争。
三，技能工资：
那是对从事技术部门、特种部门或最危险部门的物质鼓励
四，工龄工资：
规定工作年限内的工资奖励办法（比如：满二年加底薪的5%，满四年加底薪的10%，满六年加底薪的20%）。
工龄工资的目的：留住新员工；尊重老员工；鼓励所有的员工。
五，绩效工资：
综合对比历年来的产值，决算出往年每月的平均产值，预计下年的业务状况，分析研究出下年比较标准的月生产计划，制订生产指标。比如：设置生产指标——500万人民币/月。
1，达标（平500万/月）：
应付的绩效工资：主管1500元、车缝组长1000元、车缝收发700元、裁床员工300元（其它管理及员工的绩效增减比例见“工资结构表”）。
2，短标（短500万/月）：比如仅产490万，按比例扣取。
应付的绩效工资：主管1470元、车缝组长980元、车缝收发686元、裁床员工294元（其它管理及员工的绩效增减比例见“工资结构表”）。
3，超标（超500万/月）：比如超产达510万，按比例奖励。
应付的绩效工资；主管1530元、车缝组长1020元、车缝收发714元、裁床员工306元（其它管理及员工的绩效增减比例见“工资结构表”）。
六，员工的工资中再分A、B、C、D、E、F、初级七个等级：
1，以初级作为基本标准（普工的形式），升一级加50元。
2，等级的评定由各自的组长来完成。
3，该项待遇是依照员工平时的表现来评定，当某员工的表现好时，可随时升级加薪，反之，则就降级减薪。
其目的是在灵活的待遇上让员工随时保持工作的警惕性和自觉性。
七，无论是管理还是员工，在同等的职别时，其工资的平衡是绝对不能打破的。如雇佣者与雇员间，在工资方面有特殊的约定而超过了该职务的平面工资，雇佣者或以责任津贴的名义把超出的部分支付给雇员；如有些职员有特殊补助的，雇佣者以补助形式给予；如有些职员在月、季中表现特出的，业主可以以慰劳的形式“红包”鼓励或是物质上的鼓励。
在工资方面绝对不允许同等的职别存在多少的区别。
员工薪酬结构实施办法 第2篇
一、总则
1、为体现公平、效率以及按劳分配的原则，根据《劳动法》和国家有关政策规定，结合酒店实际，制定本办法。
2、酒店工资标准的制定，主要依据外部均衡调查。酒店定期通过各种渠道了解同行业、同职位工资水平相关信息，作为制定酒店工资标准的主要依据，结合酒店经营状况及员工绩效考评情况，动态管理工资。
3、本办法适用于酒店所有聘用人员。
二、工资结构
酒店采用岗位等级工资为主的结构工资制度体系，即：
员工薪资=岗位工资+全勤奖+店龄工资+奖金
1、岗位工资
A、根据酒店对各岗位在工作能力、技能、责任、强度及对酒店贡献度等方面的不同要求，确定不同等级的岗位工资标准.B、各岗位设五个等级，见下表
其中：
试用期为新员工进入酒店的岗位工资，试用期一般一个月。试用期满考核合格后，转入基准级。不合格者要么继续试用，最长不超过三个月，要么辞退。熟练工入职，经考核鉴定属实，可直接定岗到基准级。
基准级为员工正常的岗位工资，当月工作失误经确认达五次及以上者，除其他正常处罚外，岗级降为一级，超过八次者降为试用或劝退。当月表现优秀，受到顾客表扬五次以上者（管理人员负责收集客人意见报总经理核实），报酒店经总经理批准，工资晋升为三级。特别优秀者晋升为四级。同时，该员工列为管理人员候选。
2、全勤奖
A、员工在职期间，除正常休息外，当月无旷工、无请假的，享有全勤奖。B、当月上班未满正常工作日，有请休或旷工等缺勤现象的，除不享有全勤奖外，还应扣除相应的缺勤工资。C、新员工不享有全勤奖。
3、店龄工资
员工在酒店工作，每满一个月，享有10元的店龄工资，下月在工资中发放。在店工作满一年，店龄工资累积为120元并封顶，今后每月加发120元店龄工资。
店龄工资具有连续性，即员工必须是在店连续工作的时间才作为计算店龄工资的依据。有间断者，从新入职起再计算店龄。
4、奖金
奖金包含多部分：
A、效益奖：酒店根据经营盈亏实际，决定奖金的发放与否及发放金额。B、酒水奖：服务员在工作中通过推荐销售酒水所获得的奖励。根据多劳多得的原则兼顾团队。
三、工资计算与发放
1、工资计算以月为单位，员工每月享有4个休息日。
2、酒店新进员工工资自报到之日起开始计算。
3、每月15日发放上月工资。
4、员工请假期间待遇，按照国家有关规定和酒店考勤制度办理。
员工薪酬结构实施办法 第3篇
随着经济时代的到来,人力资本在企业生产经营中的作用日益得到重视。 相对于物质资本而言, 人力资本具有稀缺性和难以模仿性,使得人力资本成为企业关键资源,也成为企业经营决策所必须考虑到的重要因素。 佟爱琴(2014)认为学术界已对人力资本在企业生产经营中的重要性达成共识,然而在进行融资决策时,大部分企业仍局限于固有的财务资本筹资框架,未将人力资本纳入考虑。 这是企业经营中的一个巨大缺陷,特别是对于以知识和技术为核心的高新技术企业。1傅永刚(2007)认为信息技术行业作为一个高竞争行业, 归根到底是人才的竞争。 目前信息技术行业存在的突出问题就是离职率较高, 员工跳槽现象严重。[1]另外,计算机服务业作为高新技术企业的典型代表,业内企业资产负债率相对其他行业较高,员工整体知识文化水平较好,能够意识到潜在公司破产的风险。 因此,企业的资产负债率与员工的离职率之间是否存在关系呢? 本文试图人力资本角度研究企业资本结构与员工薪酬之间的关系。
二、文献综述及理论分析
1、资本结构与人力资本之间的关系
佟爱琴等(2008)认为资本结构问题关系到企业经营全局,对企业的发展意义深远。 随着社会变迁和经济发展模式的改变, 物质资本不再是现代企业发展的唯一驱动力,企业已成为基于契约的各个利益相关者的联合体, 企业的正常运营需要各利益相关者的资本投入。 尤其在知识经济时代,员工的人力资本投入对企业的发展显得尤为重要。[2]Titman (1984) 认为员工具有企业专用型人力资本 , 公司破产会导致其人力资本价值受损,因而公司需要给员工施加补偿。 认为企业对客户、员工、供应商具有一定的专有性, 公司一旦破产他们会遭受很大的损失。 员工具有企业特有的人力资本,企业破产会降低其人力资本的价值。[3]
韩鹏(2011)从人力资本角度,研究“企业资本” 的专用性、风险性、能动性对企业资本结构所产生的影响, 并以中小企业板成长型中小制造企业为研究对象进行了实证检验。研究结果显示,人力资本整体水平与资本结构呈显著负相关关系, 证明人力资本能动性可以有效提升资本结构的稳健性。[4]Berk, Stanton,and Zechner (2010) 认为高负债率会导致较高的财务危机或破产的危险。 员工大多是风险厌恶者,因此员工无法确保自己的人力资本风险,员工需要一个 较高的工 资去弥补 所要承受 的风险 。[5]Priscilla Butt and Anjan V.Thakor(1994) 认为企业专用人力资本与资本结构存在一定关系, 高负债率率会增加员工道德风险, 随之带来的损失会与避税收益逐步实现均衡,最终得到合理的资本结构。[6]
假设1: 企业较高的负债率会导致较大的平均员工工资支付。
2、人力资本成本对资本结构的约束作用
传统的权衡理论认为破产成本是制约公司增加负债的重要因素。 然而大量实证研究表明,破产成本有限,不足以成为阻止公司实行高负债率的资本结构的关键因素。 然而,一些学者提出间接破产成本是公司低杠杆率的关键。
张娟(2006)认为债务增加导致传统权衡理论中所描述的破产危机成本的增加的同时, 也增加了 “人力资本机会成本 ”,如果企业人力资本投资不足, 那么企业的业绩就很难得到提升。 因此为促进公司员工人力资本投资的可持续性,增强公司软竞争力, 资产负债率就不能太高。[7]Berk,Stanton,and Zechner (2010) 认为与公司财务危机和破产成本有关的人力资本损失足够抑制公司发行更多的债务。[8]Jaggia,P.,Thakor,A (1994) 认为员工的人力资本具有专用性,这种专用性投资在市场交易时会遭受很大的贬值,有可能员工被解雇后,其已有的专用性技能会失去价值,这也使得员工在意识到公司即将出现危机时,会要求企业进行相应的补偿,否则员工一般情况下不会愿意进行这种专用性人力资本投资。 因此, 需要较多人的力资本专用性投资的企业的最佳选择就是较少负债融资,提高资本结构的稳健性。[9]基于现在的资本结构受到人力资本的约束下权衡的结果,是一种均衡态势,如图1所示:
假设2: 因负债增加而提高的劳动成本能抵消因负债增加而带来的税收优惠。
三、模型设计与数据来源
1、模型及变量定义
通过对相关已有研究文献的梳理总结,并在此基础上进行实际分析,构建适合计算机服务业的模型:
其中,leverage为资产负债率,growth为成长能力,profit为盈利能力,lnavgsale为人均销售额,lnsize为公司规模,technology为技术人员比例 , 具体变量定义见表1。
2、样本选择及数据来源
本文依据Wind数据库板块的分类,选取20092013年计算机应用服务业110家上市公司作为初始样本, 并剔除了当年净利润为负、*ST、ST以及金融数据缺失的公司,最终得到56家上市公司的280个观察值。 为了避免异常值的影响, 对数据进行了1%的Winsorize处理。 数据描述性分析见表2。
四、实证结果与分析
1、回归分析
本文利用面板数据进行OLS回归,(1)、(2)、(3) 分别对应三种不同形式的资产负债率, 对应Adj– R^2分别为0.6868、0.7289、0.6112, 整体拟合程度都较好。 根据F检验和Hausman检验结果认为固定效应模型更适合本文数据分析,具体回归结果见表3。
从(1)、(2)、(3)可以看出,企业资产负债率与与员工薪酬呈正比例关系,除了(3)资产负债率显著性稍差之外,都很显著。 另外,回归结果显示企业成长性与员工薪酬呈正相关,具体表现为企业规模和人均销售额的增长速度与员工薪酬成正比,这与鲁小东(2011)[10]依据中国上市公司数据,分析普通员工薪酬、 公司规模和成长性之间的关系的结论基本一致。 但发现企业盈利能力却与员工薪酬成反比,这与通常认识相悖。 分析发现,这是由计算机服务业的行业特征所决定的, 因为科技型企业更多的是成长型企业,现在是规模扩张阶段, 一些技术开发成本比较高, 所以净利润并不是此阶段所看重的。 高丽丽(2013)在研究计算机服务业上市公司效率中发现, 上市公司净资产收益率变动幅度比较大,目前获利能力较差,需要适当调整资产结构。[11]另外,技术人员比例与职工薪酬成正比,这反映了企业,尤其是技术型企业对专业型人才的重视。
2、稳健性检验
固定效应模型存在内生性问题, 严重的内生性会导致模型估计系数有偏且不一致, 而解释变量及各控制变量与残差项相关往往是产生内生性的主要原因。 本文回归分析采用的是固定效应模型, 为了保证计量方法使用的合理性和回归结果的稳定性, 将样本区间缩减到2011—2013年,用两阶段系统广义矩估计(GMM)方法对本文的假设重新进行检验, 并与普通最小二乘法得到的结果 (1)、(2)、(3)进行对比 ,对比发现两种方法回归结果基本一致,限于篇幅具体回归结果不一一列示。 因此, 以上本文回归结果通过了稳定性检验, 假设1得到证实。
3、进一步分析
Thomas J.Chwmmanur(2013) 测量中等水平的资产负债率的企业,负债率增长23%,所带来的相应员工薪酬的增量和避税效应的增量,得到结果是增加一个标准差的资产负债率,带来的劳动力成本的增加足够抵消避税带来的收益。[12]另外,张志强、肖淑芳 (2009)[13]认为节税收益的价值V可以根据所有债务价值X、平均期限T和平均利率b估计债务在未来无限长时间的节税收益现值,即。 本文借鉴张志强、肖淑芳(2009)的计算方法,通过测算可以得到计算机服务业2013年的节税平均收益为1.94亿元,2012年的节税平均收益为1.43亿元。
通过计算, 得到计算机服务行业2013年平均资产负债率40.53%,平均职工薪酬总额7.03亿元, 2012年平均资产负债率37.28%, 平均职工薪酬总额6.16亿元;通过对比可以看出,2013年平均资产负债率增加, 引起平均职工薪酬增加0.88亿元,平均节税收益增加0.51亿元。 从中可以看出普通员工工资对资产负债率具有一定程度上的抑制作用,也相应证明了假设2。
注:* 表示在 10%的水平下显著,** 表示在 5%的水平下显著, *** 表示在 1%的水平下显著 ;括号内为 t 值 。
但是,发现一个奇怪的现象,从2009年开始资产负债率在不断地增加,反而因负债增加带来节税收益与员工薪酬增加额之间的差距在不断地缩小。 这说明一个潜在的问题,那就是员工薪酬的增长速度明显滞后于资产负债率的增长速度,才导致了这种背离的现象。
五、结论
企业构建合理的资本结构应当考虑人力资本。 以往对资本结构的研究往往忽略了人力资本成本作为间接破产成本的存在,对破产成本的研究更多的是停留在理论层次,没有用具体的指标去衡量破产成本的大小。 本文通过人力资本成本来刻画破产成本,通过实证证明了企业资产负债率与人力资本成本的正比例关系,并将人力资本成本与避税收益相比较,得出作为间接破产成本的人力资本成本能够约束资产负债率的过度增长的结论。 管理层需要采取措施, 激励员工继续投入专用型人力资本,避免无谓的人才流失。
员工薪酬结构实施办法 第4篇
变革之初
某研究所改革后，从事业单位转变为企业，为更好地应对市场竞争，提高资源配置能力，提升企业竞争力，该研究所打破了原有的根据专业划分的组织结构，根据不同的产品类型特点将技术工程部门分成了四个事业部。同时，为了充分调动各个事业部的员工积极性、保留骨干员工，使薪酬更具有激励性，能够将实际业绩与员工的收入挂钩，该研究所将四个事业部的工资体系做了较大的变动，首先，将事业部的业绩与事业部的收入总额挂钩；其次，在事业部内部采取了二次分配，由事业部根据各自的效益自主分配，采取的主要是固定工资加项目奖金的薪酬制度：员工的固定工资主要包括基本工资、岗位工资，而项目奖金的分配则根据项目核算结果，与项目的实施成本、利润进行挂钩。变革实施初期，新体制极大地提高了各事业部的积极性，使业绩得到有效提升。
问题出现
但经过一段时间后发现，尽管事业部业绩得到了较大提高，基本实现了效益与收入挂钩的目的，但是在事业部内部却因为薪酬分配的问题出现了不和谐的声音，甚至与原来的设想背道而驰：员工A认为，目前的项目奖金分配上还是根据员工个人现有岗位工资等级进行分配的，相同等级员工不管在项目中的实际贡献大小是多少，只要干同一个项目，奖金是一样的，没有与自己在项目中的实际贡献挂钩，这是不公平的；骨干员工B则认为，我作为一个骨干，在项目中发挥了关键作用，而正是因为在项目中付出的比较多，因此很难同时干好几个项目，而一些普通的员工可以同时干好几个项目，结果，最后大家拿的奖金一比较，我也没拿多少，付出与回报不成比例，没有体现出骨干员工在项目中的重要作用。
结果
正是这些因素，对一些优秀的员工的工作积极性带来了较大的负面影响，更有甚者因此而辞职，给企业的发展造成了很大影响。
[案例分析]
随着全球化经济的发展，客户需求正向多样性与小批量的方向发展，为提升对客户需求的灵敏性，并满足客户多样性的需求，定制服务被更多地采用。在这种情况下，矩阵式的组织结构出现了，它通过成立虚拟和临时的项目组来为客户提供专门的定制服务，这种方式在提供高科学技术与智力服务的IT行业以及研究院所等被广泛地采用。
如案例，矩阵组织结构中一个显著的特点就是项目团队是临时的，一旦完成项目目标，该项目团队就将解散，重新分派，组成新的不同的项目团队。在该研究所中，各事业部采用的都是项目管理体制，而且很多员工还在不同项目中承担了不同的角色，而不和谐的声音正来自于对项目管理体制下的分配不公平的质疑。
出现问题的根源
通过调查分析发现，该研究所在薪酬分配中不合理的地方主要来源于两点：
第一、无论是项目时期还是非项目时期，员工的工资都是完全按照岗位工资体系进行分配的;在项目奖金的分配上，也是根据岗位工资体系的等级进行分配。在这种分配体制下，一些相同等级的员工，例如同样是研发工程师，一位是系统平台工程师，一位是软件工程师，尽管在某一个系统项目中，系统平台工程师承担的项目技术难度与责任都远远大于软件工程师，但按照岗位工资体系的等级来拿工资、分奖金，系统平台工程师实际上获得的报酬基本仍旧与软件工程师是一样的，没有体现出员工个人在项目中所做贡献以及承担责任的大小。
第二、有些初级员工因为在工程中承担的技术任务不重，因此承担了较多项目，而一些高级员工承担的技术任务比较重，参与的项目则比较少，按照现有的项目奖金分配办法，相比较下来，高级员工实际获得的项目奖金与一般员工相比差距不大，导致因此认为在分配上未体现出智力贡献的重要性。根据项目中承担任务多少来支付员工薪酬似乎体现了按劳分配的原则，但是，在知识经济时代，智力成为薪酬支付的一个重要元素，依据承担项目的多少来分配实际并未完全体现出智力付出的价值。
影响薪酬分配的因素
一般情况下，员工薪酬是与员工所任职位紧密相关的，基本上是依据职位的重要性与责任大小，通过职位评价来确定职位在组织中相对价值的大小，然后再通过企业自身薪酬支付水平来确定员工具体的薪酬。但是，在矩阵组织结构中的项目管理体制下，员工因为在项目中承担角色的不同，职位实际上随着项目的变化而变化的，根据薪酬设计的原理，随着员工所承担的责任以及对组织贡献度大小的变化，则其薪酬给付也应当是不一样的。
另一方面，企业薪酬支付水平是受企業价值创造能力决定的，在一定阶段中企业薪酬支付水平是一定的，因此，决定薪酬公平性的因素实际上更主要依靠的是内部公平性，并且内部公平性往往会给企业的人力资源管理带来很大的影响。上面这个案例，正是因为该研究所没有能够解决内部员工薪酬动态管理的问题，才在内部产生了不和谐的声音。
[解决方案：动态管理]
那么如何解决项目体制下的分配公平性呢？在矩阵组织结构下，因为员工实际的职位是随着项目的变化而不断变化的，因此，解决问题的关键就来源于对员工职位与薪酬的动态管理。
建立项目管理体系下的职位动态管理
在这里，职位的动态管理与通常我们所说的根据企业不同发展阶段，对新增或减少的职位进行管理是不同的概念，在矩阵组织结构下，员工所任职位随着项目的变化而不断变化的，因此在这里，职位动态管理应当是非项目状态与项目状态下，对员工担任的不同职位进行管理。
在传统的人力资源管理中，对员工来说，其职位基本固定，例如初级研发工程师、研发工程师等，它不随项目的变化而变化。而实际上，在一个项目中，团队是由具有不同能力的成员所组成的，通过不同的能力搭配来形成团队整体能力。因此，同一级别的研发工程师因为项目需求的原因，可能在项目中承担了不同的项目角色，例如项目经理、研发组长、普通研发工程师等，特别是对一些项目范围广、技术含量高的项目，项目中需要不同层级员工则更多。在这种职位的固定状况下，一旦同等级的员工在不同项目中担任了不同的项目角色，则会产生上述案例中所描述的薪酬支付不公平性的现象。因此，作为矩阵组织结构下的虚拟团队的职位也应当纳入到人力资源正常的职位管理中去。
根据动态职位实现动态薪酬
职位实现了动态管理了，那么相对应的，随着职位的变动，薪酬也应当实现动态管理。薪酬的动态管理要解决的是内部公平性问题，而解决内部公平性问题则离不开以下几个手段：
1、对职位的相对价值大小进行评价。职位评价是根据同一客观标尺来衡量职位在组织中相对价值的大小，它是制订薪酬的一个基本依据，通常情况下，我们都是对实际存在的职位进行评价，而没有对虚拟项目中的常态职位进行评价，这一点上需要与动态职位管理相匹配。通过职位评价，可以在一定程度上解决薪酬的内部公平性问题。
２、使薪酬与员工的动态职位保持一致。非项目状态下，员工的薪酬支付是按照正常固定的职位来支付薪酬的，相对应的，在项目状态下，员工的薪酬应当按照项目中担任的职位来支付。而正是因为未能将项目状态下员工的薪酬与职位对应，才产生了本案例中没有体现出员工个人在项目中所做贡献以及承担责任大小的问题。通过薪酬动态管理，可以避免在项目中因为担任与非项目状态下的不同职位所带来的薪酬差异。
在项目动态薪酬上，可以采取不同的薪酬结构。一种是员工基本工资+项目工资的结合，一种则可采取完全与项目职位对应的工资体系。
另一个问题，如前所述，因为承担项目的多少会对不同层级的员工实际获得报酬产生较大影响，因此，考虑到对团队贡献的特殊性与大小，需要对虚拟团队中不同的职位也应当采用不同的薪酬策略（见图1）。
从这条曲线中我们可以看出，曲线越在高等级的职位区间上，其斜率越大，也就是说，在整个薪酬水平上，从初级研发工程师到研发工程师、研发组长、项目经理之间的薪酬水平差距是在逐步拉大。这样的薪酬策略一方面考虑到不同职位重要性与项目中贡献大小的因素，此外，它还考虑了外部人力市场比较的因素，即对低等级的、容易通过人力市场找到替代者的职位给付与市场水平相比较低的工资，而对企业重要的、掌握企业较多核心技术，很难通过市场找到替代者的职位则给付高于市场水平的薪酬。通过这样的薪酬策略，体现出了项目中不同职位的重要性及其贡献大小，也解决了高层级员工因为承担项目少而带来的薪酬不合理的弊端。
３、实际薪酬的支付。确定了职位薪酬并不代表了员工在该职位就一定能够拿到这么多的薪酬，不管是在项目状态还是非项目状态，薪酬的实际支付也要根据员工的实际工作绩效来确定，因此，员工最终可获的报酬必须与企业的业绩管理体系结合，才能真正实现员工薪酬的激励性。
同时，在项目管理体制下，员工很大一部分收入来自于项目奖金，这部分收入应当与员工在项目中的实际绩效挂钩。但是，很多企业都将项目奖金根据非项目职位的等级进行分配，造成了项目奖金未能体现出员工在项目中的实际贡献。
家具企业员工薪酬计件管理办法 第5篇
一、目的
为激发员工工作积极性、主动性和创造性，保证企业各项经营指标的全面完成，公司按产品流程分配模式，结合公司的实际情况，对产品实行计件制度，以充分发挥薪酬的导向功能和激励作用。改变目前吃大锅饭的现象，真正做到能者多得。
二、适用范围
本制度适用公司所有计件员工。
三、基本原则
经济性：依据公司的经营业绩，薪酬总额严格同公司的经济效益挂勾;公平性:根据岗位职能、岗位价值、岗位责任和个人素质，保证企业中所有员工所获工资与各自的贡献成正比。经体现薪酬与劳动成果挂勾：
四、计件暂行办法
4.1公司生产员工实行全计件薪酬制，所有产品生产加工单价将全部公开。4.2公司生产计划原则上按生产员工人数人平均2.5万-4万产值/月计核下单。4.3所有产品单价按产品出厂销售价的18%-20%，比例进行分配，（含工段主管及以下人员工资和社会保险金、加班费、岗位补贴等），核定工序单件加工单价。4.4组长当做好各工序员工的生产产量报表，于次日上午8点钟上交主管/生产跟单存档（交单时间可视生产状况决定按时或者延迟，但交单时间延迟最多不得超过二天），9:00生产跟单将经理审核后报表交财务交财务部、计划部统计员，便于核算工资与计划达成情况。本组保留存根一份。
4.5产品报表要整套完成方可核算，否则不予计数。未完成的整套半成品直到完成方能计数。
4.6所有产品要有工段主管签认的转序交接单或成品入库单，并通过品管验收后的合格品才能计数，无品管员核签的作不合格品不予计算工资。4.7所有生产量按产品订单核算，多余部分的不予计算。
4.8所有返工产品由质检、工段主管和相关责任部门经理鉴定，由造成品质问题的责任人和班组承担返工产生一切费用。
4.9每月1号至30号或31号为一个月核算单位。中途辞职者只能核算完成部分工资，未完成的半成品不予计算。
4.10当公司货源不足或待料候工，必须以公司通知为准，进行候工考勤，连续候工超过三天以上（不含三天）公司补贴30元/天/人（期间有个人请假行为的不享受此标准）。
4.11产品原则上是个人计件，不能个人计件的按班组集体计件，按考勤时间及个人底分分配工资。
4.12无论个人或团队，如计件工资达不到约定的保底工资标准，则按保底工资标准的90%计算工资。
五、员工团队计件分配
因公司所生产的产品需多人协助完成，考虑到各员工之间机械操作的熟练程度不同，品质意识及专业水平的差异，大家在工作中相互督促协助，为了体现团队协作精神，在分配中做到合理公平化，分配方案如下：
5.1所有计件员工分A、B、C、D、E五级。5.1.1 A级员工原则上是指能看懂图纸，对本工序所有设备均能熟练操作，并有独立分析处理问题、预防出错能力的熟手，工作认真负责，能带学徒。
5.1.2 B级员工原则上指能看懂图纸，能熟练操作本工序各机机械，并有独立分析处理问题的能力，刻苦勤劳、服安排。
5.1.3 C级员工原则上指能独立操作本工序生产所用机械，能看懂图纸，服从管理，但无独立分析处理问题的能力。5.1.4D级员工原则上是指能看懂简单的图纸，由别人调好机的情况下，能单独操作者。
5.1.5E级员工原则上是指生手需要培训者。
5.2级数比例分配:A、B、C、D、E级比例分配按10: 9: 8:7: 6.5.3根据公司的实际情况，有些产品要数天才能完成的，在工作分配时将根据每个员工上班工时进行分配。
5.4特殊情况下，公司内部调动或外派的员工工资按计时处理，公司内调、外派员工按出勤员工底薪计时薪酬。路费、伙食费、住宿费由申请用工部门按公司规定出差标准负责安排支付。生产工段岗位人员调派由本工段内部负责分配计酬。
5.5所有员工评级或晋级都由组长申报，工段主管主持民主评议，报请经理审核、副总经理核准后上报人事部验审备案。
5.6员工晋级原则上6个月申报一次，特殊情况除外。
5.7员工晋级在每个月20号开始申报，经核准后下个月就可是按晋级分配工资。
5.8如果工作不认真负责，偷懒，影响团队协作者，组长有权申报，经主管或经理核后作降级处理。
5.9组长按A级10分，小组人数在五人以下（含5人）补助组长300元/每月代班费，六人以上（含六人）补助组长500元/月带班费。
吉星家居人力资源管理部
员工薪酬结构实施办法 第6篇
讨论稿反馈意见书
公司：
办公室从接到人力资源部下发的《员工薪酬绩效管理制度与考核实行办法》讨论稿后，为配合公司搞好薪酬改革，积极组织部门员工学习，广泛征求职工意见，结合本部门岗位特点提出一些看法：
办公室目前人员及岗位的安置情况：主任岗位（主任）：秦海鹰；办公室文
秘岗位（业务主办）：尹诚；安全员岗位（业务主办）：王祖全；物管及收费员岗位（业务主办）：张兆华；驾驶员岗位（业务主办）：杨建明、戚光洪；办事员及打字员岗位（业务员）：袁红梅；富余人员（业务员）：阮丽萍
部门负责人薪酬参照《员工薪酬绩效管理制度与考核实行办法》讨论稿考核
标准执行。
部门员工一致提议实行同劳同酬，打破现有分配体制，不再区分业务员和业
务主办。采取一岗制标准制定岗位薪酬，薪酬标准参照业务员和业务主办的平均数作为基本薪酬、辅助薪酬进行考核（在工资总额允许的情况下，就高不就低）。
绩效部分由部门实行二次分配，当月考核视部门完成情况或部门员工实际工
作完成情况来发放，体现按劳分配、多劳多得的原则。
以上意见当否请公司考虑。
办公室
计件薪酬实施办法(公布版) 第7篇
实业有限公司
《计件薪酬暂行实施办法》
实施对象：生产部计件班组及员工 编制部门：综合管理推进委员会 编 制 人：
审
核： 批 准： 受控状态： 生效日期：
2012年4月20日 ： 相关部门签字
XXXXXXXXX有限公司 计件薪酬暂行实施办法 ：
1、目的随着生产定额的逐步完成，根据公司实际情况，为顺利实现过去“半计时半计件”模式向“全计件”模式的过渡，并且保证“全计件”模式实施中相关问题的解决和定额计件的有效实施，以及薪资结构的确定和薪酬体系完善，特制定本办法。
2、适用范围：适用于生产部一线员工及班组长
3、实施内容： 3.1 定额方式：全计件模式 本办法中所指“全计件模式”是区别于“计时工资50%+计件工资50%”(半计时半计件)模式。“全计件模式”是指员工每月所做的能计件部份产品的计件工资占比例100%计算，其余是按员工所做的无法计件的产品和其它杂务工作所用的时间，再根据工时时薪计算的工资，即计时部份工资。
3.2 薪酬结构：“全计件”模式下的薪酬结构如下： A、加工部门（钣金加工车间和两器车间）： 薪 资=（计件工资100% + 计时工资）+ 工龄奖 + 岗位津帖 + 其它奖金和补贴 B、组装部门（总装车间和宏和车间）： 薪 资=(集体计件工资100% + 计时工资)+ 工龄奖 + 岗位津贴 + 其它奖金和补贴
3.3 薪种类别及解释：
3.3.1 计件工资：为每月实际生产/加工的产品（包括半成品和成品）数量，按该类产品的定额单价计算而得的工资，又分为员工个人计件工资和班组集体计件工资。加工部门为员工个人计件工资（或几人小范围计件），而组装部门为班组集体计件工资，需对集体计件工资进行第二次分配。3.3.2 计时工资：对无法计件的产品或者其它杂务性工作、公司集体活动等给员工计算工时，根据相应工种类别的时薪按计时方式计算工资。
3.3.3 月薪工资：对不直接生产/加工产品的工种和杂务工以及所做的产品超过50%皆是无法计件的工种，仍按现有的月薪制方式或半计时半计件模式核算工资。
3.3.4 工龄奖： 根据员工在公司服务工龄确定工龄奖，按每月10元计算。
3.3.4.1工龄奖金的计算：自入职日期开始计算工龄（其中从公司原址周巷过来的老员工以公司搬迁至泗门镇时开始计算）。工龄奖每年年终时一次性结算，若年终结算时服务不满整年的，只结算整年的工龄奖；若中途离职，工龄未达一年或不足年月份无工龄奖金； 3.3.4.2工龄奖金的发放：工龄奖的具体发放时间为：当年的工龄奖到春节后第一月发工资时一起发放。3.3.4.3老员工工龄及工龄奖：老员工工龄同样自入职日起开始累计,其累计的工龄到年终结算时按其所对应工龄段的工龄奖金额发放。详见下表一：
服务年限 1年内 满1年 满2年 满3年 满4年 满5年 „„ 满10年 工龄奖金 0 120元 240元 360元 480元 600元 „„ 1200元 例如：若王斌在公司服务的工龄2011年年终时为3年6个月，服务满3年，则年终时发放工龄奖金360元，至2012年年终服务满4年发放480元，之后每年递增120元，满10年1200元，每年一发；
3.3.5、岗位津贴： 3.3.5.1 管理岗位津贴：指对实行月薪的班组长发放一定的管理岗位津贴；对于实行计件的组装部门班组长，因计算定额工价时已经包含了岗位津贴在内，故公司不再另行发放岗位津贴，只在班组集体工资分配中体现。岗位
津贴发放额度根据班组长的综合能力评定等级而定，详见下表： 备 注 评定等级 A等 B等 C等 D等 班组长 ①指不参与计件或不完全计件而实行月焊接班组长 400元 350元 300元 150元 薪制的班组长；②连续2月被评为D等（差）者，取消当月岗位津贴。其它班组长 350元 300元 250元 100元 3.3.5.2 其它岗位津贴：除月薪制人员外，公司实施定额计件后，因定额制定时岗位津贴一项也包括在工资收入内作为定额确定依据，故个别原有“月薪制”下有岗位津贴的员工，在实行定额计件后公司不再另发岗位津贴，其中组装部门集体计件班组具体体现在个人工资分配系数中。对于老员工与新员工差异以增加工龄奖金来补贴。3.3.6、其它奖金和补帖：包括超产奖、质量考核奖、餐费和住房补贴等，具体参照公司其它相关规定执行。3.4、加工部门定额计件与计时员工时薪的确定：
3.4.1、定额计件：依据各部门的定额工价标准计件到个人。加工部班组长若不参与计件，则仍采用“月薪+岗位津贴”计薪方式；若班组长既管理又参与计件，则可采用“半计时+半计件+岗位津贴”模式，具体视情况而定； 3.4.2、计时员工时薪确定：根据各类岗位转正后岗位工资标准计算确定各类岗位的时薪，不同评定等级员工的时薪以“岗位时薪”为基准，通过上浮或下浮一定比例来确定。详见附件：《钣金加工部计时员工能力等级与时薪对
照表》和《两器车间计时员工能力等级与时薪对照表》。3.5、组装部门班组集体计件工资分配：
3.5.1 工资分配系数：根据各类岗位转正后的基本岗位工资标准计算确定各类岗位的岗位工资分配系数，再根据员工综合能力评定等级，以岗位工资分配系数为基准，上浮或下浮一定比例来确定不同等级员工的工资分配系数。详见附件《组装部集体计件员工能力等级与工资分配系数对照表》3.5.2 工资分配计算：（详见《班组集体计件工资分配计算表》）3.5.2.1、工资分配相关规定：A、班组集体计件工资根据个人当月上班工时与个人工资分配系数进行分配。各班组负责记录好所属班组员工的实际出勤工时。旷工者由财务部依公司考勤制度规定在发放工资时扣除处罚工资； B、班组因生产需要需安排个别人员加班的，加班时间同样计入员工个人总工时； 3.5.2.2、计算公式：
A、集体分配工资=集体计件工资-岗位津贴-其它扣款 B、个人分配工资 =（个人出勤工时/班组总出勤工时*班组集体分配工资）*个人工资分配系数/平均工资分配系数 C、平均工资分配系数=工资分配系数总和/班组分配人数 D、余数分配或超额分配数分摊 =（个人出勤工时/班组总出勤工时*余数或超额分配数）* 个人工资分配系数/平均工资分配系数 E、个人所得工资=初次分配工资+余数分配工资（或-超额分配数分摊工资）F、个人总工资=个人所得工资+岗位津贴+其它奖金和补帖
3.5.3、班组长计薪方式： 薪 资 =（计件工资100% + 计时工资）+ 工龄奖 + 岗位津贴 + 其它奖金和补贴 3.5.3.1、为了充分发挥班组长的潜在管理能力，增强工作积极性和主动性，有效提高全组员工的工作效率，班组长与员工相同取消月薪制，纳入班组集体计件。3.5.3.2、适当放宽班组长对班组的管理权限，例如:人数控制权、考核评价权、权限内的处罚权等。根据生产任务需要既能有效控制班组人数、提高员工待遇，又能按时按量完成任务；通过对员工工作效率的考核评价，加强对员工的有效监督管理。3.5.4、配套服务班组计薪方式：配套服务班组有弯管组、电控组、大鹏组和调试组，在未独立计件时，当前其计薪可暂时采取以下方式：各班组以其配套服务相关联班组的人均工资为基准计算出本班组的集体工资，再将集体工资按上面分配方式进行分配。班组集体工资的计算见下表。
表三：配套服务班组集体工资计算 班组 人数 相关联班组及人均工资 人均工资 班组集体工资 弯管组 N1 热泵组（R1）+风管机1组（R2）+风管机2组（R3）（R1+R2+R3）/3（R1+R2+R3）/3 *N1 热泵组（R1）+风管机1组（R2）+风管机2组（R3）（R1+R2+R3+R4）/4 电控组 N2（R1+R2+R3+R4）/4 +新风机组（R4）*N2 大鹏组 N3 新风机组（R4）+风管机1组（R2）+风管机2组（R3）（R4+R2+R3）/3（R4+R2+R3）/3 *N3 调试组 N4 热泵组（R1）+风管机1组（R2）+风管机2组（R3）（R1+R2+R3）/3*（R1+R2+R3）/3 *N4 系数班组人数指当月平均人数，月平均人数=（月初人数 + 月末人数）/ 2或者所有人总工作天数/当月天数。3.6、员工综合能力等级评定 3.6.1 通过对车间员工、班组长的岗位性质、工作能力、工作效率、技能水平、工作态度等的综合评价，确定员工的等级，并以将评定等级与个人待遇挂钩方式来充分激发员工的工作积极性，提高工作效率。
3.6.2 评定依据和评定等级：评定标准详见附件《一线员工综合能力等级评定表》和《班组长综合能力等级评定表》；根据综合能力评定分数确定“A（优）、B（良）、C（中）、D（差）”四个等级，其中，A等：90-100分；B等：80-89分；C等：70-79分；D等：70分以下。3.6.3 等级评定结果的应用：可以将每位员工的综合评定分数或等级根据不同的需要分别应用于如保底工资确定、计时员工时薪和集体计件员工工资分配系数确定、超产奖发放、优秀员工评比参考等。
3.6.4 评定工作每季度进行一次。其它规定参见《员工综合能力等级评定规定》 3.7、保底计时工资发放与借款规定： 3.7.1 公司实施计件的部门，在定额实施之初在生产潜能未充分发挥情况下，若员工当月上满204个工时按定额计件方式核算的工资收入低于按原计时方式计算的工资收入达100元以上的，则对应差额由公司进行补足到计时工资水平，差额部分纳入到该员工个人的调节帐户，在后续月度计件工资超出部分进行返还，若中途离职结算工资时应扣除个人帐户中之前所欠工资，个人调节帐户中所欠工资每月公布一次；若差额在100元以内的，仍按实际计件工资发放。由公司补足的金额为员工向公司借款，在发放工资前员工须在借款单上签字确认。若拒绝签字的员工则今后皆按实际所得定额工资发放；当月未上满204个工时的仍按实际计件工资发放。3.8、计件工资制度执行的相关规定： 3.8.1 公司定额一经确定正式公布试行后，将严格按公布的定额标准执行，除非因工艺变更增、减工序或设备引进、人员配置和较大批量生产等因素变化导致定额工价明显差异，以及个别产品或工序定额有遗漏或错误或定额的定位确有不合理之处经核实需作相应修正外，原则上不做调整。
3.8.2 计件工资的实行主要在于实现按劳分配、增强员工积极性、提高劳动生产率、加强成本管理等，实现企业与员工双赢的目的。全体员工应正确理解“计件”与 “劳动纪律”的关系，并非计件了就可想做多少就做多少，不想做就不来，必须服从公司整体安排，按时完成公司安排的任务，树立“客户第一、急客户之急”的服务理念，没有客户的满意，就没有满意的回报，工作的态度首先要立足于公司、客户和集体。对于违返劳动纪律，不听从公司安排，甚至阻碍或破坏公司正常生产秩序者，将视情节给予行政处分，严重者予以辞退处理。
3.8.3 公司生产产值的提高、整体目标的实现需要每一位员工的积极努力和辛勤付出，因此，公司设立了超产奖、年终效益奖、保底工资发放制度等。故对于不服从公司生产任务安排和因出货需要安排加班而不加班的员工可视情节扣减或取消其超产奖、年终效益奖或公司目标达成工资提升等资格，各部门及班组认真做好所属员工的劳动纪律记录和月度/季度考评。员工个人不服从的，考评到个人，班组集体不服从的考评到班组，班组长负主要责任。
3.8.4 公司安排的在标准工作时间内的统一活动或个别活动，如培训、运动会、晚会及其它活动等，参加的计件员工根据参加活动工时按各部门各类工种员工的时薪计算工资，计时工资计入当月员工个人总工资内。
员工薪酬结构实施办法 第8篇
一、知识员工的概念和需求分析
(一) 知识员工的概念。
美国著名的管理学家彼得·德鲁克最早提出了知识员工的概念:指“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”。当彼得·德鲁克首先发明这个术语时, 他实际上所指的是当时的经理人或执行经理。今天这个术语在实际使用中已被扩展到了大多数白领或者职业工作者。其实, 对于知识员工的定义学界还没有一个定论, 随着时代的发展, 知识员工的范畴会越来越宽泛。对于研究中提出的很多相近的提法, 如知识工作者、知识劳动者、知识型员工、知识雇员等, 本文统一界定为知识员工, 并将知识员工的定义归纳为:那些掌握知识并利用知识进行创造性工作, 为组织和企业创造财富, 并以此为职业的人员。因此, 从倾向和职业上说, 知识员工主要从事脑力劳动而非体力劳动;他们的思想有一定的深度、独立性和创造性;他们的工作过程是对自身拥有的知识进行创新性运作的过程;他们可以通过自己的知识或智力使自身价值得以实现。
(二) 知识员工的需求分析。
需求是企业从员工角度决定他们报酬的基准和出发点。报酬激励的意义在于对人的需求施加影响, 激发企业员工动机, 从而实现对员工行为的影响, 通过员工的行为实现企业的战略目标。因此, 对需求的识别与引导是企业报酬决定的基础。
随着社会的不断进步, 知识员工的工作性质、工作方法和环境与众不同, 使得他们形成了独特的思维方式, 情感表达和需求特征。因此, 与传统员工相比, 知识员工的需求特征有着较大的变化。主要表现在:
1、工作自主的需求。
与简单的体力劳动者相比, 知识员工所从事的一般不是简单重复性的工作, 而是在复杂多变和不完全确定的环境下, 完全依靠自己的知识禀赋和灵感, 应对各种可能发生的情况, 进行创造性的工作, 因此知识员工拥有较强的工作独立性和自主性。
一般来说, 知识员工这种特性表现在对工作场所、工作时间的灵活性以及宽松的组织气氛的要求。知识员工不仅不愿受制于物, 而且不喜欢上司把要自己做的每一件事的计划与措施都安排得非常明确, 知识员工更强调的是工作中的自我引导和自我管理, 不愿受人驾驭。企业如何给员工创造一个宽松的工作环境, 给予其一定的自主权和自治权, 已被看作是对知识员工的重要激励措施。
2、学习和自我发展的需求。
与其他类型员工相比, 知识员工更加重视能够促进他们不断发展、有挑战性的工作, 他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求。这是因为, 一方面由于知识员工自身拥有较高的个人素质, 他们在满足了低层次的生理和安全需要之后, 会追求更高层级的自我发展需要;另一方面, 为了保持其创新能力和价值, 知识员工需要不断地学习, 与他人互相交流信息, 共享知识, 对其自身职业生涯进行规划和实践, 这都是知识员工对自我发展的需求。因此要求组织能够创造一个良好的学习环境, 以满足他们知识更新、事业发展的需求。
另外, 从自我发展这一激励因素出发, 可以引出知识员工的一系列需求, 如对培训的需求、对晋升的需求和对职业发展管理的需求等等。认识到这一点, 对企业实施针对性激励措施是很有帮助的。
3、工作成就和自我价值实现的需求。
与一般员工相比, 知识员工相对具有较高的收入, 物质需求基本能保证。因此, 他们更注重的是尊重需要、自我实现的需要。他们热衷于具有挑战性的工作, 尽力追求完美的结果, 并把成果的质量看作是工作效率和能力的证明;他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法, 期待自己的工作更有意义, 并对企业有所贡献, 渴望通过这一过程充分展现个人才智, 实现自我价值。由于对自我价值的高度重视, 知识员工更有表现自己的强烈欲望, 更加渴望获得一番成就, 因此格外注重他人、组织及社会的评价, 并强烈希望得到社会的认可和尊重。
4、对高薪酬的需求。
薪酬等因素在赫兹伯格的双因素理论中被归入保健因素的范畴, 即薪酬不具备激励效应。但结合我国的现实国情来看, 我国目前不少企业薪酬分配存在平均主义, 知识员工的价值创造与其收入不匹配;且在市场经济条件下, 人们的价值观发生了改变, 薪酬在知识员工看来, 并不仅仅意味劳动付出的回报, 而是衡量自我价值的尺度, 它标志着一个人在企业或社会上的地位。因此, 在我国, 报酬仍然是一个最重要的激励因素。这是由我国现阶段的报酬水平相对比较低下决定的。获得一份与自己贡献相称的报酬并分享到自己创造的财富, 无疑会提高知识员工的满足感。高薪不仅给予了知识员工生存和发展充分的物质保障, 同时也是高成就的体现, 自身价值的实现。
分析可见, 随着社会的不断进步, 知识员工的需求正向着个性化和多元化发展, 各种需要的强度也不一样。在企业的激励实际中, 要尽量满足知识员工的需求, 这是对激励产生效果的直接原因。对于知识员工的多重复杂需求进行深入分析, 找准对应的激励方式, 才能从根本上解决知识员工的激励问题, 达到企业激励的真正目的——个人与企业双赢。
二、我国知识员工薪酬现状
在我国, 大多数企业对知识员工仍使用的是传统的薪酬结构, 这种传统薪酬制度体系已存在或衍生出种种问题和弊端。体现在:
(一) 薪酬等级过多, 不能正确引导知识员工重视个人知识、技能和能力的增长。
传统薪酬结构大多是根据传统岗位结构设计而得到的一种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构, 每一个层次、每一个等级的岗位对应一个确定的薪酬数量, 虽然有的企业薪酬里也考虑了员工的技能和绩效, 但岗位工资在整个薪酬份额里占绝对比重。传统薪酬一般有十几个甚至几十个薪酬等级。频繁的薪酬等级调整导致大量的行政工作, 员工为达到薪酬增长的目的, 过分追求职位等级的提升, 导致员工将注意力集中在调整级别工资上, 而非注重自身技能与绩效的提高上。
(二) 岗位薪酬水平无级幅, 不利于激发知识员工工作的积极性、主动性和创造性。
级幅是指每个岗位级别的薪酬区间。传统薪酬体系中, 通常每个岗位级别只有一个薪酬等级, 没有区间, 即“一岗一薪”。这样, 同一岗位的不同员工中, 绩劣者可与绩优者“共享”同一等级薪酬, 而绩优者无论多么突出, 则只能与绩劣者“同忍”一样的回报。也就是说, 在相同职位上的员工尽管在绩效上存在着巨大的差异, 但却拿着几乎相同的报酬。可见, 这种等级工资制的推行, 只注重职位对人的要求, 而没有充分考虑知识、技能等方面因素, 严重挫伤了知识员工积极性的发挥。
(三) 岗位薪酬水平级差小, 薪酬水平的变动起不到奖优罚劣、奖勤罚懒的激励作用。
级差小是指相邻的两个岗位级别的薪酬水平差别很小。高管人员的薪酬与基层员工的薪酬拉不开差距。经常出现的情况是, 同一岗级工资仅相差两三百元, 奖金中有一半作为业绩奖由部门二次分配, 变动幅度仅有几十元, 根本起不到奖优罚劣、奖勤罚懒的激励作用。这种收入上的平均主义, 严重地挫伤了员工的积极性, 而且也越来越成为企业发展的瓶颈。
(四) 等级严、相邻等级薪酬不重叠导致晋升通道狭窄, 同一岗位内严重缺乏薪酬的激励性。
由于组织内阶层等级重重, 加薪就必须建立在岗位级别或职务的升迁上, 薪酬增长靠晋升一条路。这种现象导致的最直接结果就是组织臃肿, 职责不清, 效率低下。从一般的基层员工到高层管理者, 共有几十档乃至上百档, 而从一个岗位晋升到另一个岗位按正常程序需要十几年乃至几十年的时间。对于大部分员工来说, 只有通过升职, 才能使收入有所提高, 但是实际情况却是, 很多有贡献的员工由于升职名额的有限, 往往迟迟得不到升职的机会, 即有限的晋升职位远远不能满足员工的需求, 晋升通道狭窄导致了知识员工薪酬徘徊不前。加之传统的薪酬结构中相邻的等级薪酬又没有重叠的部分。这就意味着员工不管工作多少年, 绩效多优秀, 如未能获得岗位级别的晋升, 工资都是一成不变的, 因而在同一岗位 (或职务、工种) 内严重缺乏薪酬的激励性。
(五) 企业薪酬体系重“资历”, 轻“能力”, 对新员工产生很大的消极影响。
有资料表明, 受传统的事业管理体制影响, 大量企业尤其是国有高新技术企业, 内部存在着严重的层级制度, 论资排辈现象在企业内表现尤为突出, 员工能否得到晋升, 薪酬水平能否得到提升, 很大程度上取决于其资历的高低。员工只要在企业里待的时间长, 资历够老, 即使业绩表现平平, 也能得到加薪或者升职。这种体制对于新员工都将产生很大的消极影响。对于大部分新员工来说, 学习再多的知识技能也没用, 因为他们的资历不够, 他们的建议和想法不受重视, 短期内根本得不到提拔, 导致的必然结果就是员工们丧失学习创新的能力。
(六) 薪酬结构单一, 薪酬满意度不高, 总体上缺乏弹性, 对知识员工难以形成有效激励。
有数据显示, 北京太和企业顾问有限公司调研了高科技、消费品等43个行业, 发表了2003年薪酬年度报告, 揭示出我国知识员工的薪酬结构与其他员工一样, 趋于简单。可锐职业顾问对北京、上海和广州三地IT行业进行了薪资满意度调查, 数据表明北京IT人员对薪酬满意度最高, 达56%;上海其次, 为41%;广州第三, 为35%。导致员工对薪酬不满意的原因包括薪资水平缺乏市场竞争力、较少的意外性收入、薪酬分配不平衡等, 其中最大的原因是“与自己的劳动付出不相匹配”。
传统薪酬由于存在上述许多问题, 致使企业薪酬结构和薪酬标准缺乏弹性以致面对区域、行业乃至全球薪酬行情变动、人才竞争和流失状况而无能为力;薪酬数量直接与职位等级对应, 没有弹性空间, 出现知识员工职位的转换以及管理人员和知识员工之间的角色转换等一系列问题。传统的薪酬模式越来越显示出其弊端, 很难对知识员工形成有效的激励, 对知识员工激励必然要求一种全新的、科学的薪酬战略模式。
三、宽带薪酬模式对知识员工的激励作用
正是由于知识员工其特有的需求, 使得传统薪酬模式无法满足知识员工的需要, 从而无法最大限度地调动其工作积极性, 这是很多企业都在思考的事, 如何能从薪酬角度来激励员工, 宽带薪酬的出现在一定程度上弥补了传统薪酬模式带来的弊端, 对知识员工起到了一定的激励作用。
(一) 宽带薪酬的概念、特点与本质。
宽带薪酬始于20世纪八十年代末到九十年代初, 是一种新型的、适应市场经济发展的薪酬体系设计方式, 是对传统那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义, 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带中的“带”指的是薪酬等级, 宽带就是说薪酬变动范围比较大。简而言之就是薪酬等级少了, 级别内部差异大了。典型的宽带可能只有不超过4个等级的薪酬级别, 每个薪酬级别中的最高值与最低值之间的区间变动范围比率有时能达到200%~300%;而传统薪酬结构通常超过20个等级, 每个等级的区间变动比率通常只有40%~50%。
宽带薪酬是一种强调基于员工绩效而增加薪酬的现代薪酬模式, 实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。宽带薪酬是要在扁平的组织结构中, 增加各岗位薪酬的垂直空间, 摆脱过去薪酬与岗位牢牢捆绑的局面, 摆脱加薪必须通过 (岗位级别) 晋升这条唯一途径的局面。在宽带薪酬体系中, 一切靠绩效证明, 年功、职级不再是薪酬的决定因素。“初生牛犊”不需要因为价值得不到充分体现而频繁跳槽, 也不需要在“老前辈”面前多劳少得忍辱负重, 只要业绩出色, 刚出道薪酬就可能超过资深员工。由于宽带薪酬对应幅度宽泛, 只要工作努力, 一般员工的所得就有可能超过级别高出自己的上司。因此, 员工不再需要一味通过级别的垂直上升来追求薪酬等级的提升。员工不用过多地考虑自己的职位, 着重要考虑的是所处的角色, 职位概念逐渐淡化。
可见, 宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念, 减少了工作之间的等级差别, 有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化, 对知识员工能起到更大的激励作用。因此, 对企业来讲, 宽带薪酬从本质上看, 更接近于薪酬的原始作用, 物质激励。对于个人来讲, 它更专注于个人的能力和业绩———而不是资历和运气, 在强调个人公平的同时, 也突出了内部公平;对于社会来讲, 它弱化了森严的行政等级观念, 提倡了机会平等、自由竞争的文化氛围。
(二) 宽带薪酬模式对知识员工的激励作用。具体主要体现在以下几个方面:
1、有利于引导知识员工注重技能增长、能力提高和绩效提升。
在传统的薪酬结构下, 员工的薪酬水平的高低取决于其职位、学历及资历等因素, 薪酬水平的高低与工作绩效之间存在脱节现象, 员工提高其薪酬水平的途径只能是职位的提升。如果组织目前没有较高职位的空缺, 员工的能力即使很高也无法提高薪酬, 这样无疑打击了员工进取的积极性, 极其不利于员工积极性的调动和企业的发展。而宽带薪酬模式的特点提供了同岗可不同薪、不同岗也可同薪、不升职也可增薪的可能。员工的薪酬不为职位所限, 使得其精力更容易放在工作上, 更注重工作效益。宽带薪酬将薪酬与员工的表现结合起来, 有利于引导知识员工转变观念, 将自身的注意力转移到不断提升自身技术、能力, 进而提升个人和企业的绩效上来。
2、有利于改变员工盲目追求晋升的旧观念, 激发知识员工工作的创造性。
在传统的等级薪酬体系下, 员工们所受到的激励就是, 不遗余力地“往上爬”, 要想突破原先薪酬的级别, 只有努力提级来增加薪酬;同时企业认为, 在低一级职位上干得好的员工, 在高一级职位上必然也会干得出色。当员工“努力”到了高一级的岗位, 由于不胜任所在岗位的工作, 忍受煎熬, 找不到工作的乐趣, 无法实现自身的价值, 陷入“彼得高地”。而宽带薪酬结构中, 每一个级别岗位薪酬变化空间很大, 使得晋升不一定就会加薪, 晋升也不一定意味地位的变化, 因而达到弱化了追求晋升的愿望。同时, 这种薪酬结构打破了级别等级制度, 完全根据员工的知识、能力、绩效的大小来确定薪酬, 从而能有效地激发知识员工, 改变员工盲目追求晋升的旧观念, 引导其将注意力转移到如何使工作更富有创造性中来。
3、有利于知识员工职位轮换和职业生涯发展, 帮助其实现自我价值。
在传统的薪酬结构中, 员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的, 而且薪酬级差很小, 每个级别只有一个薪酬点, 职位的细微差别都可能导致薪酬级别的变化。但工资是刚性的, 通常是调高容易调低难, 从而阻碍了轮岗制度的实施。宽带薪酬减少了薪酬等级数量, 过去许多不同薪酬等级的岗位现在处于同一薪酬等级中, 这样使员工的横向甚至是向下调动相对容易了许多。员工也乐意通过相关领域的岗位轮换来丰富自己的职业生涯、提高自身能力, 以此来获得更大的回报。这也有利于员工专注于自己所喜欢的事情, 从而能更好地发展自己的事业。而且宽带薪酬注重员工的个人差异, 尊重员工的个人能力, 它不鼓励员工好高骛远, 拼命地挤向垂直晋升的独木桥, 为员工职业生涯的发展开辟多条通道, 有利于满足知识员工的工作自主性需求, 帮助其自身价值的实现。
4、弱化晋升竞争, 强调团队合作, 创造学习型企业文化, 实现对知识员工的整体激励。
在传统薪酬结构里, 晋升意味着带来薪酬的增加、地位的提高, 因而一定程度上强化了知识员工之间晋升的竞争。而新的宽带薪酬模式引导员工重能力、轻职务, 不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一向上的流动方式向员工传递一种个人绩效文化, 而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工间的工作合作、知识共享和共同进步, 以培育积极的团队绩效文化。推动形成机会平等、自由竞争的学习型企业文化氛围, 以利于实现对知识员工的整体激励。
四、宽带薪酬应用与实施中的不足与建议
宽带薪酬模式对知识员工有着内在激励的作用, 但需要说明的是, 宽带薪酬不是万能药方, 是有其适用条件的, 企业在采用宽带薪酬模式时应具备相应的实施条件:一是需具有符合现代企业组织变革需要的扁平化的组织结构;二是具有明确的人力资源战略和健全的人力资源管理体系;三是更适合技术型和创新性企业, 倡导以绩效和能力为导向的企业文化和积极参与型的管理风格, 体现公平的竞争机会;四是需要具备高素质的薪酬管理人员队伍, 配备积极有效的员工发展工具。如果企业采用了宽带薪酬的模式, 那么在其改造、应用与实施的过程中, 要注意加强控制在以下方面不足之处所带来的负面影响。
(一) 受绩效管理影响较大, 要提高绩效评价的公平与公开程度。
在宽带薪酬模式下, 员工的薪酬与绩效考评的结果息息相关, 员工的绩效考核成绩能够在薪酬中体现出来。但中国重人情、讲面子的心理习惯使人们很难秉公考核, 讲“圈子文化”的主管对员工绩效评估存在主观性, 企业人际关系复杂等等, 都将导致绩效评估失真。不少企业在实行宽带薪酬以后, 同一岗位的薪酬变化幅度特别大, 在结合绩效发工资时, 员工薪酬浮动大起大落, 如果公司绩效管理不到位, 员工薪酬水平下跌时员工又通常认为这与自己的工作表现不符, 使其对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪, 极易造成公司内部、上下级之间, 同事之间人际关系的紧张。尽管出现这种现象主要是绩效管理的结果, 但宽带薪酬无疑是放大了绩效对员工造成的影响效果。所以, 绩效评价工作要做到“公开、公平、公正”, 要让员工参与进来, 以便让他们明白自己的业绩是如何考评的, 明白自己今后要向哪个方向发展。这样, 才能真正发挥宽带薪酬的作用, 引导员工重视个人能力的发展和企业追求的价值, 使薪酬水平达到“内有公平, 外有竞争”。
(二) 为维护支付公平、历练成熟的薪酬管理人员队伍与积极参与的管理风格。
在传统薪酬结构中, 由于拥有的弹性很少, 基本上是机械地套级别工资, 其他职能部门经理无参与薪酬决策的机会, 且参与意义也不大。而在宽带薪酬体系下, 同一级别 (宽带) 的薪酬范围空间很大。根据宽带薪酬的设计理念, 员工的工资差如何得到公正的评判?也就是说, 如何来界定员工的能力和对公司做出的贡献是与他们的工资相对应的, 而且工资差也反映出员工的贡献差呢?如果一旦界定不清楚, 就会引起支付歧视, 在员工之间造成强烈紧张的气氛。既然在宽带薪酬模式中部门经理将有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策, 那么如果没有成熟的管理队伍和积极的参与风格, 在实施宽带薪酬的过程中就会遇到阻力。如果各部门以自我为中心, 人力资源部就很难发挥作用。这样一来, 宽带薪酬在实施中就会大打折扣。因此, 让部门经理拥有更多的权力和责任, 对下属的薪酬界定给予更多的意见、建议或决定, 一方面能充分地体现企业内部的公平性;另一方面也会使他们有机会与人力资源部门一同做好企业的薪酬管理工作, 维护支付公平。
(三) 薪酬成本上升, 亟待做好任职资格及工资评级等工作。
在宽带薪酬结构下, 人力资本在短时期内可能大幅上升, 这是宽带薪酬模式的缺点。一方面企业每个岗级薪酬中薪酬浮动幅度的宽泛化, 使单个员工的工资控制点不精准, 经理在决定员工工资时有更大的自由, 如果薪酬决策权滥用, 人力成本有可能大幅度上升;另一方面在传统窄带薪酬管理体系中, 岗位晋升是薪酬增加的前提, 即薪酬增加具有内在自动控制机制, 固定时期内薪酬增加幅度有限, 而宽带薪酬结构缺乏类似严格增薪自动控制机制, 因此薪酬成本上升的速度有可能比传统工资结构快。为了有效控制人力成本, 抑制宽带薪酬模式的缺点, 在建立宽带薪酬体系的同时, 还必须构建相应的任职资格体系, 明确工资评级标准及办法, 既鼓励员工冒尖, 拉大薪酬差距, 又限制平庸员工薪酬上升, 从整体上限制薪酬的无限制上涨, 营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
(四) 建立积极的员工发展计划, 为员工价值的实现创造多种途径。
在我国这样一个传统文化影响很深的国家, “官本位”文化在短期内仍然还占据着一定的地位, 在企业中, “升官发财”的传统观念仍普遍存在。由于晋升不仅带来收入的增加, 也常常伴随着权力、社会地位、进一步晋升及外部选择机会等的增加, 所以对于企业中的大多数员工而言, 仍然存在强烈的晋升要求。这是因为人们通常认为薪酬的增加只意味着员工特定时期内的某一方面工作有突出表现, 而岗位的晋升则是在对一个员工整体素质鉴别的基础上作出的决定, 是一个员工价值提升的重要表现标志。
采用宽带薪酬以后, 对于大部分员工而言, 长时间内只有薪酬的变化而没有职位的晋升, 晋升产生的激励作用得不到有效的利用, 薪酬的激励作用存在边际递减现象, 尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此, 最终可能导致员工沮丧而失去进取热情, 以致考虑跳槽到更能够提供有助于自身职业生涯发展岗位的公司。因此, 企业需要在实施宽带薪酬的同时为各个级别提供配套的培训和完整的员工开发计划, 帮助员工进行职业生涯管理, 为其价值的实现创造多种途径。
摘要：本文从知识员工的概念和需求特征出发, 对知识员工的传统薪酬模式进行重新审视, 从理论上阐述了对知识员工起到有效吸引和激励的薪酬模式——宽带薪酬, 并提出在应用与实施中的不足与建议。
关键词：知识员工需求,宽带薪酬,激励
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