企业文化咨询之企业责任

企业文化咨询之企业责任（精选12篇）

企业文化咨询之企业责任 第1篇

企业文化咨询之企业责任

文章导读：企业的社会责任不仅需要国家的，更需要全球一体化的行动。那么在企业文化咨询、企业文化建设中，企业社会责任又是如何展现的呢？此文将为您一一作答。

商业人权时代联合国与跨国公司行动：

在全球经济一体化的时代，企业所承担的责任不仅仅是生产物质产品来满足社会的需求，全球化时代公民社会力量的成长，环保运动、人权保护、消费者运动对经济活动提出了新的要求，要求全球供应商遵守基本的守则，要求跨国公司承担更大的责任，与全球的NGO合作。有关资料表明。现已有100家跨国公司制定了供应商守则。

商业人权时代的来临，跨国公司的经济活动经常会受到NGO组织的质疑。如生产的产品价格低，但由于雇佣童工，歧视妇女，员工健康损害、环境污染，不遵守东道国的法律，都有可能遭受抵制。美国耐克年销售额近百亿美元，全球生产，在中国就有几十人专门负责检查工厂环境保护等问题。联合国也正在推动全球跨国公司行动的社会责任。德国、意大利、比利时等国已开始要求供应商必须按联合国的要求去做。美国与越南已签定协定，把企业社会责任作为国际责任。一些企业甚至成立了工厂人权委员会。预计将会有更多发展中国家步入此列。

《京都议定书》也是联合国对公约国一份约束力强的国际公约，是在《联合国气候变化框架公约(UNFCCC)》下制定的，已经有全球的185个国家的参与。在1997年12月在日本京都召开的《公约》第三次缔约方大会上，形成了关于限制二氧化碳排放量的成文法案《京都议定书》。他被公认为是国际环境外交的里程碑，是第一个具有法律约束力的旨在防止全球变暖而要求减少温室气体排放的条约。中国是缔约国之一，《京都议定书》对中国企业也是一个有制约力的国际文件。

企业生命力的社会化： 企业的行为文化最重要的体现在企业社会责任的定位上。做“企业公民”、“社会公民”、“世界公民”已经成为一些好企业的行为选择。作为一个具有社会责任的“公民”，即需要有好的公司治理和道德评价、对人的责任、对环境的责任，以及对社会发展的广义贡献等。企业的生命力体现在他与社会的互动过程与互动结果上，企业生命力是否社会化成为一个企业是否成熟的重要标志。

“电池大王”王传福，是比亚迪公司的创始人，从最初借来250万起家，滚到110个亿大雪球的时候开始进军连美国通用都放弃的电动汽车行业。对于这样一个高风险的行业，王传福志在必得，并铁了心:“我下半辈子就干汽车了！”在谈到财富和责任之间的关系时，王传福认为：作为一个企业家，我认为财富并不是一片厂房和一堆设备，财富对于企业家来说是一种责任。我们面对的有两万多员工，又是上市公司，买股票的是美国基金，他们要看你的增长，这是一种责任。面对这么多员工，让这么多员工致富，让我们的股价在比较高的位置，让我们的基金获得合理的回报，围绕这些责任必须要奋斗。财富的积累不能说不择手段，你要击败或者消灭你的竞争对手必须要采取一些手段，也许有点残酷。这是财富的另外一面，可能有一些流血。

什么是社会的责任？我下半辈子想做电动汽车，沥尽心血想把电动汽车推向产业化。汽车的增长给社会带来环境问题、污染问题等等许多棘手问题。做电动车也是从环保主义出发，好好利用能源。中国汽车家庭化是必然的，从家电到手机都是大众化、普及化、家庭化。

中国有四到五亿家庭，今天中国汽车的保有量1600万，满足汽车的家庭化，中国哪有那么多油？2003年中国轿车增长78％，油的进口占到30％到40％，中国没有军事实力和野心可以控制阿拉伯控制伊拉克，不可能保证石油的安全问题。如果电动车能够解决这个问题的话，能源问题就没有了。有很多人认为我们做电动汽车是在扔钱，但为了社会责任我们一定要做。我们作为电池业的顶尖企业，我们不承担这个责任谁来承担？我想通过自己的经历希望对社会有所回报，这也是一种责任。因为我在中国，作为一个中国企业，必须要对社会承担一种责任。日本竞争对手在流血但是我们的就业解决了，我们的税收解决了，去年我们个人的所得税就有1600万。我把企业做好了就能增加一定的就业机会，为国家减轻一些压力。

小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

多年来，上员凭借对中国企业形态、消费者以及本土市场的深刻理解，致力研究解决本土公司在改革重组中的文化整合问题，以及面对市场的品牌传播问题„„

企业文化咨询之企业责任 第2篇

文章导读：制度是组织的法典，是对行为的规范要求，是维护组织基本秩序的基本方法。制度是人为制定出来的成文的规章典籍，是具体的，是以强制的方式对人们进行行为的规范，是体现统治者或组织意志的产物。那么在企业文化咨询、企业文化建设中，何为企业的制度文化呢？此文将为您一一作答。

制度是硬性的，显形的，是外在的强制，是靠行政力来维持的——制度本身是不能自发地起作用的，需要通过行政强制力或制度文化的作用力才能发生效用。但仅靠行政强制力维持的制度是没有生命力。能超越制度的力量是信仰的力量，是无形的力量，也是更为强大的力量。但坏的、习惯的力量也能降低制度的效用。信仰和习惯都属文化的范畴。

哈耶克（Hayek，1973）认为：即使对所有西方法律都产生了极为深刻影响的罗马法，也不是“刻意立法的产物”。“法律、惯例和习俗属于同一连续体，其间的互相转化是难能辨察的。”（韦伯，1978）经济学家魏杰认为：如果给社会制序下一个定义的话，我们似乎只能说社会制序就是这样一个从习惯到习俗、从习俗到惯例、从惯例到法律制度的动态的内在逻辑发展过程。

理想的制度是人们愿意遵循的习俗与惯例的延续。理想的制度体系应建立在“从习俗、惯例到先例从而到法律规则这样一种内在演进机制基础之上”。“制度是文化的凝聚，传统制度的产生和延续，归根到底是各种习俗和规则在长期的博弈中逐步稳定和形成的，从这些制度中人们感受到安全和‘效能’”。

应该说，企业制度可以是基于公平理念的行为规范，也可以是传统的道德习俗塑造的结果，还可以是信仰的产物、战略的产物——通过博弈形成制度，通过制度的安排使信仰得以延续，使战略得以实施，并且不因人的更替而变化。

应该说，制度文化与制度不尽相同。制度文化是客观的存在，是软性的、隐形的，是内在习性，体现为组织成员对制度的心理、认知、态度、意志，以及执行的习惯方式。文化在这里表现为深层的、无形的力量。

所以，企业制度文化也是企业“看不见的网”。制度文化的核心是制度理念与制度认同。即，制度文化对于制度有两方面的作用，一是决定制度安排的内核，即用什么样的制度理念来安排制度，比如，制度是为我所用，还是体现公平；二是决定对于存在制度的基本态度，是理解、认同、执行、维护，还是藐视、规避。制度只有被文化了，即真正被组织成员内在地接受，并自觉地按制度规定行事，制度才能真正发挥其应有的作用。

当然，通过持之以恒的“制度坚持”可以改变舆论与习惯，这种“制度坚持”所体现的正是制度文化。

制度文化的核心是制度文明——任何制度包含的利益调节都应以人为本，有利于建立社会的善序良俗。制度文明是物质文明、行为文明、精神文明的保证。一个重视制度安排、制度创新、制度文明的企业才有稳定发展的力量。健康文明的制度保证企业科学理性地发展，促进员工心智的健全与进步。

制度文明的核心是公平、公正的价值。文明的制度能促使潜规则与显规则保持一致。

小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

怎样选择企业文化咨询机构? 第3篇

一、创新力是选择企业文化咨询机构的首要标准

要想准确把握企业文化咨询机构的选择标准，首先必须认清企业文化咨询需求的创新本质。

大家都知道，创新既是企业文化建设的基本原则，也是企业文化建设的本质目的。这种创新，一方面表现为对优秀文化传统的挖掘、提炼与传承、弘扬;另一方面，表现为对现有文化中落后或不良成分的摒弃和变革，对先进的文化元素的学习、借鉴与消化、吸收，最终通过整合创新建立全新的企业文化体系。

目前，企业寻求企业文化咨询服务，主要是为了企业理念的整合提升和落地深植两个方面。企业文化理念是企业文化体系的核心，是企业的灵魂和企业竞争力的源泉。企业文化理念的确立必须避免陷入空泛化、雷同化、庸俗化，只有这样，才能很好地发挥其导引方向、凝聚人心、激励士气、规范行为、树立形象的重要作用。企业文化的落地深植就是将企业文化理念落实到制度文化、行为文化和物质文化上，使企业文化的各个层次达成高度一致。这就需要在企业文化理念整合和落地的策略与方法上不断创新，以实现企业文化的成功变革。

由此可见，创新是企业文化咨询的本质需求。我们的企业之所以要引进企业文化咨询服务，正是希望借助企业文化咨询机构建立在专业基础之上的创新能力，完成对企业文化的整合创新。正因如此，创新力是选择企业文化咨询机构的首要标准。

二、以“六要、六不要”评判企业文化咨询机构的创新力

如何全面评判企业文化咨询机构的创新力?

咨询机构的创新能力通常表现在：是否具有强烈的创新意愿，是否不断推出创新研究成果，是否拥有独特的理论主张和咨询工具，是否具有明确的创新理念，自身的理念体系建设是否先进而独特，在咨询服务成果方面是否有一贯的创新表现等方面。

简要地说，企业在选择企业文化咨询机构时要把握“六要、六不要”原则。

1、要选择专业的企业文化咨询机构，不要选择综合性咨询公司。专业化是咨询行业的必然趋势。资源有限是咨询公司的共性特征，而企业文化咨询是一个专业性很强的领域，只有专注于这一领域，咨询机构才能够更好地集中优势资源，不断积蓄以创新求发展的动力。

要选择专业能力强的，不要认为历史越久就越值得信赖。“酒越陈越香”的观念不适于企业文化咨询行业。一方面，企业文化咨询机构成立的时间长短并不代表能力的高低。由于现代社会人才交流和资讯共享的效率越来越高，许多新兴的咨询机构在专业能力上，从创立之初就已经与老牌机构站在了同一个起跑线上。另一方面，年轻的企业文化咨询机构多由领头人亲自担纲项目运作，具有较强的创新意愿和创新能力。而不少老牌咨询机构的创新能力已经日渐衰退，其名下虽有不少炫目的业绩，但要么领头人已经不再直接参与项目运作，要么随着参与项目的人陆续离开公司，早已物是人非。

要关注企业文化咨询机构自身的文化建设，不要关注其繁多的荣誉。注重形象包装是咨询机构的共性优势，如何透过现象看本质呢?最简单的办法就是分析企业文化咨询机构自身的企业文化。优秀的企业文化咨询机构一定有独特的企业文化理念。首先，一个专业的企业文化咨询机构，应该明确将“创新”作为自己的核心理念。其次，一个真正具备创新能力的企业文化咨询机构，应该在自身的理念建设上表现出鲜明的个性特点和感召力量。试想，如果连自己的文化都毫无特色，又怎么能够为客户构建有特色的企业文化呢?

要关注咨询成果的创新表现，不要被其客户名单所迷惑。影响咨询机构与企业达成合作的因素有很多。唯“唯名气论”、一味认为为大企业服务经历多就是好的咨询机构，这是一种最常见的误区。前些年，由于国资委等有关部门的强力推动，在大型国有企业中兴起了一股企业文化建设的热潮。因此，一些老牌咨询机构就有机会积累了一批声名显赫的客户名单。但这些大名鼎鼎的公司并非一定拥有优秀的企业文化。以理念建设为例，体系残缺、逻辑混乱、内涵空洞、表达雷同的现象并不鲜见，根本难以有效发挥战略引航、内聚人心、外塑形象等作用。因此，我们应该透过这样的客户名单，关注企业文化咨询机构所提供案例的创新表现。面对这些案例，我们可以多思考几个问题：该企业文化咨询机构的强项究竟是什么?为企业所做的文化定位是否符合行业本质、是否具有个性?理念的表达与阐述是否准确完整、文字优美、意境深远?如果这些问题的答案是肯定的，就表明这个咨询机构具备较强的创新能力。

要关注企业文化咨询机构的专业研究成果，不要只关注咨询体系的完整性。创新意识和创新能力强的企业文化咨询机构，必然十分重视并长期不懈地开展企业文化基础理论、理念体系、落地策略与方法以及咨询模式、咨询工具的研究开发和优化创新。大凡在这方面表现出色的咨询机构一定有自己的研究开发部门，并能够不断推出自己的最新研究成果。如某企业文化咨询机构就有专门的“企业文化研究中心”，每年都投入相当的研究经费，除了配备专职的资讯管理人员外，所有咨询师都兼任企业文化研究员，以研究小组的形式承担相应的研究课题。仅2008年就推出了《企业文化理念体系标准化模型》、《企业文化理念提炼的策略与方法》、《准上市公司的企业文化准备》、《理念的确立与坚守——2008年度十大企业文化启示录》、《深交所中小企业板上市公司企业文化理念建设调研报告》等成果。

要注重与企业文化咨询顾问的深度交流，不要拘泥于程式化的招标流程。当前，不少企业在采购管理上越来越规范化，而咨询服务的引进也被纳入采购体系。这本是一件好事，但是，一些企业简单地将其等同于物资采购，只注重对咨询机构所提供的资质材料和服务报价的审查比对，只满足于一两轮现场或电话招标会上的简单问答，而忽略了由企业高层及企业文化管理部门与企业文化咨询顾问层次对应的深度约谈。这种面对面的沟通交流，既有助于深入了解双方在企业文化理论和建设思路上是否存在默契，又能够详细检验咨询顾问对相关问题的把握和解决能力，从而对其创新能力做出比较准确的判断。

总之，金融风暴持续肆虐，正是通过企业文化建设苦练内功的大好时机。为了确保企业文化建设的顺利成功，请一定审慎选好企业文化咨询机构。

以责任构建企业文化之魂 第4篇

企业责任文化是一种兼顾各利益相关方、追求可持续发展的文化。它有利于提高企业的责任竞争力，指导企业运用自身的专业优势解决社会、环境和员工等方面的问题;有利于全面提升企业管理水平，在管理目标、管理方法和管理结果等方面赋予新的方法和工具;有利于创造优越的企业发展环境，提升企业责任品牌影响力，提升企业可持续发展能力。根据国际先进电力企业的成功经验，笔者建议从在精神、制度、行为、物质4个层面打造一整套企业责任文化体系。

以责任精神文化为核心

责任精神文化是企业责任文化的核心和灵魂，时刻影响着企业的运营、成长和发展。国际先进电力企业致力于塑造良好的精神面貌，将责任巧妙融入企业价值观，在企业独特、鲜明的经营思想中融合责任和竞争力兼顾的信念和追求，力求实现综合价值最大化。

一个构思良好、责任鲜明的企业价值观包括两个方面——信念和使命。香港中华电力奉行以人为本、爱护环境、守法循章、关心社群、重视表现、重视创意和知识的企业价值观，并将其视为一种宣言，传达其坚持正道、以待人之道为首的责任理念。日本关西电力集团将企业社会责任作为公司坚定奉行的价值观，要求每位员工都站在客户和其他利益相关方的角度思考问题，以使命感、体谅他人及以人为本的思想约束自己的行为，以共同思考、共创未来的理念真诚对待、服务客户。

事实证明，一套责任鲜明的经营理念可以在企业中发挥极大的效能。韩国电力公司的经营思想是，倡导电力文化在丰富多彩的社会生活中起主导作用。为此，该公司通过开发绿色智能技术获得世界一流竞争力，并且让地球变得更清洁;通过开拓海外市场促进全球产业、经济和社会的发展，成为全球一流的绿色智能能源倡导者。

以责任制度文化为导向

责任制度文化是企业责任文化的骨架，是责任精神理念在管理制度上的映射。国际先进电力企业能在复杂多变、竞争激烈的环境中处于良好运转状态，很大程度要归功于责任制度文化建设。规章制度不仅是一种约束，更是一种引导企业和员工认识责任、自愿履行责任的指南。

法国电力集团在制度建设方面深度融合社会责任理念。一方面，该集团在原有制度中融入社会责任，充分考虑利益相关方的要求。集团董事会及所属的专业委员会的成员趋向多样化，包括政府、股东、员工代表以及外部利益相关方;成立独立的职业规范委员会和以外部专业人士为主的可持续发展研究小组，帮助法国电力集团推进可持续发展战略，并将其融入日常业务运作中。另一方面，该集团建立新的社会责任制度，包括建立利益相关方对话和参与机制，发布《可持续发展21世纪行动指南》，推出《法电集团企业社会责任协议》。

以责任行为文化为基石

责任行为文化是责任文化落地的关键，无论是责任精神文化、责任制度文化，还是责任物质文化，都需要通过责任行为文化来体现。

责任行为文化使决策管理者更具有长远眼光。大多数国际先进电力企业具有业务面广、业务流程长等特点，涉及的利益相关方更多元，需要考虑的问题也更复杂。建设社会责任行为文化，使决策者、管理层在实际操作中不再局限于自己的一亩三分地，而是站在更具战略的高度看待问题，做出的决策、制定的规章制度往往能聚焦多个利益相关方诉求的焦点，实现多方共赢。

责任行为文化使生产运营创造更多价值。电力企业的生产运营与制造业不同，责任行为文化的融合并不会直接使发、输、配、送四大环节产生更高的经济价值，但却可以使其综合价值得到体现、升华。韩国电力公司以打造生态友好型电力供应链为经营目标，在输电阶段，鼓励发电企业建立一体化环境管理体系，建设与社区和谐共处的发电设施，提高能效;在输电阶段，确保选址过程客观透明，强化生态友好型设施的建设，降低线损;在售电阶段，更加合理地管理电力供应和需求，提高电力使用效率。

责任行为文化使员工更有成就感和归属感。一切企业文化的落地，最终是依靠员工的实践来实现。责任行为文化不仅关注员工对企业的经济需求、生活需求等，更从员工所思、所想出发，关注员工的情感需求和个人价值实现需求。建设责任行为文化有利于促进员工热爱本职岗位，增强工作活力，积极建言献策，主动承担推动企业可持续发展的重任。

以责任物质文化为载体

责任物质文化是责任精神文化的物化，是以看得见、摸得着、体会得到的物质形态来反映企业的责任精神面貌。作为一种外在形式，责任物质文化建设有助于通过产品、服务、工作环境，为员工、客户、社区等利益相关方传递企业负责的态度和可持续发展的理念。

电作为产品摸不着、看不见，需要通过其他载体得以呈现。因此，电力企业往往通过对内创造人性化的工作环境，为员工提供多元、健康、安全的工作场所，对外提供一系列附件服务，如节能服务、用电安全培训等延伸服务，来体现其责任物质文化。此外，国际先进电力企业关注社区和谐成长，注重对社区的投资、服务，以获得更持久的发展动力。

总之，随着经济全球化进程的不断加速，企业核心竞争力正在由质量竞争力和环境竞争力向以责任竞争力为核心要素转变。国内电力企业应当主动借鉴国际先进电力企业的经验，构建一整套以责任精神文化为核心、责任制度文化为导向、责任行为文化为基石、责任物质文化为载体的社会责任文化体系，推动企业将责任文化逐渐内生为可持续发展的引擎，驱动企业在新一轮社会变革中适应变革、引领变革。（作者单位：广东电网有限责任公司佛山供电局）

企业文化咨询之制度约束 第5篇

文章导读：随着企业经营规模的扩大，企业体制模式也在不断地变化，企业文化的层级也需要不断地提升。企业生产的社会化程度越大，需要的创造力越大，管理的难度也就越大，企业文化的层次的要求也越高。当企业体制落后于生产力的发展要求，企业文化也处于难以相匹配的状态，企业效率与效益往往会低下，风气也会不正。那么在企业文化咨询、企业文化建设中，企业文化又该如何体现呢？此文将为您一一作答。

以“理财为落脚点”的非正式约束：

一方面我们无法接受一种完全的“赚钱文化”或“榨取剩余价值的文

化”，另一方面我们也不能接受大手大脚的提前进入“共产主义”的文化。不谈钱，或是羞羞答答地谈钱，或是不耻于谈钱，或是公私不分地花钱，对于企业讲都是一种虚假的文化。现实残酷的竞争，对于企业来说，任何结果最终总是会以数字形式体现在财务帐面上。对于一个老板而言，是“自己的”与“不是自己的”那是两个完全不同的概念，两种不同的责任。

把企业当作自己的，也有两种，一种是把企业的财产当作自己的，挥霍殆尽，一种是把企业的前途看作是自己的，鞠躬尽瘁。使制度管用的“非正式约束”的企业文化是不羞于谈钱，公开自己对于钱的看法的。主张“以法治企”的万通，在企业文化的理念中明确规定：“制度选择归根结蒂应该以理财为落脚点。管人是为了治事，治事是为了收利。”

把作为一个商业企业最起码的经营原则明确告示大众：一个企业的最终目的是羸利，是以“理财为落脚点的”，制度不能回避这一最重要的问题，应为理直气壮而不是羞答答地赚钱鸣锣开道。而如何理财，如何通过管人治事达到赢利，如何让员工心甘情愿地为你赚钱、让消费者心甘情愿地为你掏钱，万通也自有一套“妙招”——那就是万通在隐形中起作用的“非正式约束”。

不让制度成为摆设：

在尊重制度基础上建立的制度才有制度执行的效力。

大多企业都重视规范化建设，从经营管理到科研技术，从员工技能到礼仪培训等等，制度无所不包。但订立的制度往往成为柜子里的摆设。

笔者曾经在一个国有企业作过调研，当与人事经理访谈时，问到他：企业制度是否健全？能否执行下去？他苦笑一把，回道：制度是有的。一大本，放在柜子里做样子的。我问：为什么？他继续回答：就说一件事吧，公司订立一些有关人事的制度，比如规定公司项目部必须进大专以上学历的人才，因为项目部是公司的核心部门，但制度订出来没几天，我就接到一个领导的批条，要求将某一个员工调进项目部，我一看他的资料就傻眼了，学历根本就不到大专，怎么办？请示分管领导，分管领导也没有办法，我听谁的，是听制度的，还是听领导的？最后没有撑腰，只有按一把手意见办了。你说这种制度订与不订是不是一样？所以我们的制度是订给外人看的，最后还是领导的意志，既不能约束员工，更不能约束领导。制度成为摆设，在国有企业里是很普遍的。小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

企业文化咨询之绩效管理 第6篇

文章导读：大多组织在创建绩效衡量系统时，为追求短期的利益，不仅希望用高的指标来代替管理，而且往往完全依赖于“绩效导向”的结果指标，但这些指标衡量是滞延的绩效，并不包含过程指标，往往也会限制企业的预测能力。那么在企业文化咨询与企业文化建设中，该如何正确对待绩效管理呢？此文将为您一一作答。

绩效管理不是高危压力的管理，“人力资本是主动性资本”，物质资本只有通过人力资本推动才能运转起来。但在不少企业，作为主动性资本的企业员工，却受到处处的监控，有位企业的员工称自己为“天天如履薄冰”。员工一犯错误就对其进行惩罚，往往会采用消极对抗方式，或不敢再轻举妄动，这对创新精神是一种扼杀。

在员工面对挫折的时候，领导者如何处之？韦尔奇用自己得到“中子弹杰克”绰号的亲身经历写出挫折者的心声：“当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。这时最需要的是鼓励和自信心的建立。”倘若韦尔奇当时因实验室爆炸被公司严加处罚，也可能GE就少了一个传奇式的人物，也可能GE也难有今日的辉煌。

这种管理也会造成一些影响长期经营绩效的负面文化。安然公司的问题，其实也是只许成功不许失败的过度竞争压力带来的问题。当高危压力使人们不负重荷之时，往往就会用谎言代替真实，用规避“竞争”代替努力，这时，企业的危机其实已经四伏。

卓越企业善于从现状寻找更佳方案，出色地完成任务，把绩效管理的高指标只是作为一种激励手段。在一些跨国公司，建立一种平衡绩效的考核方式，即把有利长期目标与长期利益的因素先找出来，在制定绩效考核时特别加以强调，而对短期的任务性指标，则强调员工与过去相比的努力程度，同时通过一些文化的手段来减少负面的因素。

在深圳邮政局，高层领导曾给我们讲了一件事：邮电分家后的邮政系统面临一个历史的低谷，在转型时期，员工情绪复杂，士气低落，甚至营业亏损一个多亿。在这个时候，他们开始了“令人羡慕的企业是什么？”的大讨论。员工们对这一话题十分有兴趣，在参与的过程中，高层领导开始考虑要进行企业文化系统工程的建造，但作为国有的单位，而且邮政是自上而下的一个完整的体系，要自搞一套，困难也很大。

但等待中，上面还是没有行动，而基层的问题每天都在发生。如何办？最后他们还是选择了开始搞企业文化工程建设。在2004年，当他们预期目标是

2.7亿时，接到开会通知，会上下达的任务指标却是大大超出他们的想象。怎么办？“两个基层领导，都是那么大个的男人，在此前，我们分配任务时，已经压得透不过气来，都流了眼泪，他们两头受压，增加的任务再分摊到他们身上，肯定更是受不了。

企业文化咨询之管理差异 第7篇

文章导读：企业的危机大多产生于转型过程，能够平稳度过转型期则能赢得下一阶段的发展机遇。但在企业管理过程中，并非哪种管理孰优孰劣，而是企业成长到一定阶段自然会产生某种管理的选择，在管理成熟阶段还会综合地运用这些管理方式。那么在企业文化咨询与企业文化建设中，又该如何去理解管理文化呢？此文将为您一一作答。

如因经验而产生的直觉对无章可循的管理活动的判断有时也是非常有益的，科学管理强调的是管理要因循规范来提高效率，但科学管理并非是管住人，而是强调做事的科学方法。研究的结果也表明，“人是管不住的”，人只有知道“为什么做”，“意义是什么”，并与自己的切身利益挂钩，与自己的价值观与兴趣相符合时，才能把事情干好。而这件工作就是文化管理的任务。文化管理是为克服规范带来的僵化，激发人的积极性与创造力的管理，是灵性的管理。

文化管理的特征是柔性化管理。不是靠制度、量化的强制性管理，“而是依据人们心理和行为规律，运用柔性管理的原理对管理对象施加软控制”。科学管理强调规范，是希望减少机会主义的侥幸而对组织产生的破坏力。但科学管理的规范也对创造力产生一定的压抑与制约作用。通过柔性化管理，使管理增加弹性和张力，降低制度性管理活动的成本的支付。

如，形塑一种好的会议文化，可从强调会议原则开始，提前五分钟到会；发言简短；不能打断别人的发言；不能脱离主题；最后五分钟定论。通过加强会前的沟通准备，领导带头不断示范，好的会议文化则可形成。

人性化管理，不是以物为本的管理，而是顺从人性的管理，是以人为本的管理。通过对人性的理解而设计和采用相应的管理模式，注重情感与精神等随机性的因素，注重挖掘人的“灵性”，激发人的潜力与良知来协调和控制人的行

为。人性化管理是回归人性的管理选择，重视人的不同层面的需求，如，生存与安全、归属与爱、尊重与理解、自我实现的满足度进行灵活管理的模式。人性化管理要求管理者了解不同层次的管理对象的合理需求而作出相应的管理行为，表现为管理者对员工和顾客的人格的尊重、人性的理解、人情的关注、人道的关怀。

爱心的管理，与员工不是冷漠的金钱关系与契约关系，不是仅注重物质激励、技能培养、职位晋升，而是对员工发展、情感、健康、兴趣、家庭、德性、心理因素综合加以考虑，深切体恤员工，注重员工的心理健康与安全，注意疏解因竞争加剧的员工的身心压力，帮助员工克服心理智障，建立积极的人生观、工作观和生活观。将关心人、帮助人、尊重人、理解人、爱护人、激励人作为企业工作的出发点。

诺基亚（中国）在奖励福利设计中增加中华民族节日的补贴金，就是非常本土化与人性化的设计。星巴克的“把浪漫倒入杯中”，则起因于星巴克认为“自己处在人性的行业中为他们提供着咖啡”的价值理念，把一切都浪漫化，这使消费者感到满意。

与此同时，星巴克雄心勃勃的“咖啡豆股”计划，更是将1991年4月1日起工作时间达到500个小时（平均每周工作20个小时）的员工鼓噪起来，在给予“豆权股”成为合作伙伴后仍被继续聘用。一个1991年2万美元的合作者，5年之后，就可分得股权红利5万美元。星巴克的“浪漫倒入杯中”与“咖啡豆股”计划中的人性化就成为互为补充的文化管理。

小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

企业文化咨询中常见的问题 第8篇

一、忽视企业文化调研的作用

一般来讲, 企业进行企业文化咨询的目的主要集中在企业文化手册的成型, 而对于前期调研则希望能省则省, 希望咨询公司访谈访谈高层领导就行了, 不希望动用太多人力物力, 并且由于害怕项目会出现虎头蛇尾的情况, 希望前期工作低调进行。

但是, 企业文化调研却对企业文化体系的形成起到了决定性作用。企业文化体系的提炼是基于文化因子的传承、现状问题的解决、未来发展的需求而形成, 特别是对于现状问题的解决, 需要深挖企业存在的种种现象及问题, 并分析问题背后的问题 (QBQ) , 找到问题存在的文化成因, 并给出解决方案。而这些问题往往是企业的敏感问题, 甚至是讳莫如深的问题, 需要详细彻底调研才能挖掘出来, 是绝对不可以偷工减料的。

大张旗鼓地开展企业文化调研工作, 也是在企业内部发布一个文化变革的信号, 所有的文化项目或多或少都会包含文化变革的内容, 因为文化管理工作的一个重要出发点是基于解决问题, 问题的解决就需要打破旧有的文化, 树立新的文化, 这就是文化的转变, 这种变革需要全员的认同和参与, 因此只有让全体员工从调研阶段就参与到项目中来, 才能起到更好的效果。

二、忽视调研成果的方向性结论

由于咨询公司在调研报告中运用了大量的专业工具和方法论, 因此尽管形成的调研结论是客观、科学的, 且符合企业发展的间的文化存在较明显的差异, 站在不同的立场, 对文化的认知认同也有所不同。创业者的经验与天赋带来了企业的成功, 而这些经验与天赋也会制约企业的发展;职业经理人既试图改变企业家的思想, 又希望解决员工团队存在的问题, 愿意用先进的管理理念取代以往的经验管理。在这种状况下, 双方都寄希望与咨询团队, 希望通过“第三方”的客观分析改变对方的观念。咨询团队面对这样的问题时, 首先要站在客观公正的立场上深入分析, 深度解读企业家文化。企业家所提出的文化往往只落实到文字的层面, 其更深刻的思考却没有表现需要, 但企业对报告的内容往往一知半解, 模模糊糊认为“说得对”、“分析得透彻”, 却往往把注意力集中在所反映的问题方面, 却不理解最终形成的方向性结论。

在这种情况下, 在形成文化体系的过程中, 企业家团队往往会过多加入个人所希望的文化元素与个人情感, 其中有些文化元素与调研结论并不十分吻合。如调研报告认为某企业的关键成功要素是“稳健”, 而面对企业转型, “稳健”对“创新”又造成了限制, 建议企业弱化“稳健”。在这个问题上, 部分企业领导者就出现了人为干预结论的情况, 觉得“稳健”的传统依然要强化, 最终导致文化核心与预期的方向出现了偏差。为了避免这个问题, 首先咨询团队要坚持咨询伦理和最佳实践, 坚持作为专业团队的职业操守, 并且力争通过各种形式从项目开始就把企业家团队的共识作为工作重点, 大量开展高层研讨等活动, 并使“达成共识”贯穿整个项目过程, 使大家特别是高层团队清楚调研结论和形成的文化核心的关系, 并产生认同。

三、企业家主导思想和团队文化之间难以形成共识

这个问题包括两个方面, 第一种情况是创业者和职业经理人之间的文化存在较明显的差异, 站在不同的立场, 对文化的认知认同也有所不同。创业者的经验与天赋带来了企业的成功, 而这些经验与天赋也会制约企业的发展;职业经理人既试图改变企业家的思想, 又希望解决员工团队存在的问题, 愿意用先进的管理理念取代以往的经验管理。在这种状况下, 双方都寄希望与咨询团队, 希望通过“第三方”的客观分析改变对方的观念。咨询团队面对这样的问题时, 首先要站在客观公正的立场上深入分析, 深度解读企业家文化。企业家所提出的文化往往只落实到文字的层面, 其更深刻的思考却没有表现出来, 因此不能对企业家文化产生误解, 要尽可能体会企业家思想的深层次内涵。这样, 在企业文化提炼过程中, 由于企业的关键成功要素本身已经包含了创业者的文化, 其优秀文化因子的提炼就是创业者文化的直接反映, 要使职业经理人团队认同优秀文化因子的传承作用。而在分析企业管理问题的过程中, 要进行高层团队提升, 要让企业家团队意识到解决问题需要从自身的转变开始, 以团队建设的方式解决高层共识的问题, 让企业家成为文化变革的引领者和推动者, 以“达成共识”作为工作的根本原则。

第二种情况则出现在创业者文化和员工文化之间的差异。创业者思考企业的战略和未来, 站在全局的高度, 员工则更加关注个人与小团体的利益, 创业者认为员工“没有责任心”, 员工认为创业者“不够以人为本”, 双方认知落差较大。作为咨询团队, 既要通过推动文化变革来消除员工的“打工者心态”, 又要辅导企业的管理者学习文化管理的方法, 使组织目标逐步分解为员工的个人目标, 并通过一致的行动来实现。在这个过程中, 最有效的工具就是同心动力的企业文化共享模型, 最高管理层制定和描述一个清晰的组织未来和愿景, 指出组织需要的学习型企业文化核心内容, 学习有关组织文化变革的原理;最高管理层制定自己个人和本小组的行动方案;最高管理层向别人教授原理知识, 分享愿景, 以及解释新文化。那些接受他们教导的人将是比他们低一个级别的小组成员;最高管理层将负责监督和评估他们的变革工作, 他们不仅监督管理自己, 同时还是下一级别的监督者。每一个级别的小组向下执行监督任务。在这个过程中, 自上而下, 每个人都有学习、使用、教导、检查等四次接触文化的机会, 在过程中达成共识。

四、把文化深植变成了企业活动集锦

在企业文化深植中追求“出声”、“出彩”, 搞了大量文体活动和宣传活动, 试图使文化成为员工的信仰和宗教, 成为精神层面的目标和追求, 但是谁也不愿碰触企业最核心的管理、制度、流程, 调研报告中提及的管理问题悬而未决, 企业文化深植工作始终停留在“达成共识”层面, 而无法实现行动的转变, 员工对于这种雷声大雨点小的宣传工作也只是抱着“凑热闹”的心态参与, 企业好好地“文化”了一把, 却依然在原有的轨迹上运行。

针对这个问题, 咨询团队在项目启动阶段就要有所界定, 明确企业到底是要做“文化建设”还是“文化管理”, 并充分与企业高层沟通, 帮助高层建立变革的决心, 让高层充分意识到解决问题的根本途径是“更换铁轨”, 并为高层提供具体的方法。杰克·韦尔奇说:“如果你想让列车再快10公里, 只需要加一加马力;而若想使车速增加一倍, 你就必须要更换铁轨了。”

五、部门接受行为准则出现偏差

文化理念在破解成关键行为准则的过程中, 部门对于这种转变的理解和接受程度可能有所偏差。

由于前期轰轰烈烈的调研与文化体系研讨工作已经告一段落, 文化手册也已经形成, 大家认为核心工作已经完成, 希望收尾工作尽快结束, 因此对企业文化深植工作的态度逐渐变得冷淡, 特别是一些试点的建立使作为试点的部门觉得凭空增加了很多工作, 又害怕作为试点会把问题过早暴露在大家面前, 配合的态度就不是很积极。除此之外, 试点部门可能是企业中表现比较好的部门, 问题较少, 绩效很好, 拥有很多好的经验, 不愿改变现状, 因此对于转变的心理准备还没有做好, 总担心改变会带来绩效的下降。对于这个问题, 首先要让大家了解“试点”作为“试验田”是允许出现问题的, 解决试点问题的经验才是文化深植的最佳实践, 是深植工作中最宝贵的成果, 并且要适当对试点部门的内部信息进行保护, 公开共性问题, 尊重个性问题。

同时要明确, 咨询公司的方法往往是有针对性并且可行的, 关键在于企业的决心和企业领导层的支持, 不能把文化深植的工作作为某个试点部门自己的事情, 企业高层应该像关注文化体系一样在关键节点上共同参与决策, 把文化深植工作作为真正转变的开始, 持之以恒地坚持下去。

企业文化咨询如何告别“忽悠” 第9篇

“企业文化咨询公司，作为独辟门类的一种业务机构，是不是中国咨询业的特色?”

“是的。”博采咨询策划集团董事长李德怀肯定地回答。

1980年代，当企业文化在全球形成探索高潮时，正赶上中国新一代企业的诞生，我们又生活在一个文化悠久的国度里，自然很乐意接受这股思潮。此后20多年的市场环境中，我们也接纳了CIS(Corpor＆teIdentitySystem)，即“企业识别系统”，或叫“企业统一化系统”。总之，从铺天盖地地模仿“视觉识别”创意，到渐渐重视“理念识别”、“行为识别”，企业文化从概念到内涵都被带入了经营管理中并“被建设”着，进而慢慢覆盖了计划经济时代“思想政治教育”的单一模式。这期间，国内咨询界也从点子、策划中诞生了各类专业咨询公司，包括企业文化咨询公司。

不过，多年来，进人中国的海外管理顾问公司大多为综合性咨询公司，企业文化仅仅是咨询内容之-，如并購中的文化整合。也有专业性更强的咨询公司，如人力资源管理顾问公司。但是，却没有一家独立的“企业文化咨询”公司。而国内那些专门的“企业文化咨询”公司如今似乎也走到了十字路口，纯粹为企业做“文化建设”咨询的商业模式并不易获得企业认可。

这才有了文章开头提出的疑问。接下来我们就要问：中国咨询界独有的特色咨询——企业文化咨询，究竟该如何与企业的实际运营、企业的文化塑造对接呢?从企业来说，这是它们关心的“文化落地”问题；从咨询公司来说，则恐怕需要做出“业务结构调整”了。

博采咨询策划集团创办已20年，从专注为客户提供企业文化咨询走向集企业文化、战略管理、人力资源、品牌营销、企业体检、形象创意传播设计等资讯、策划服务。其实，很多企业文化咨询公司也在做这样的整合，但是还少有能从案例积累到理论上梳理清晰并形成业务创新架构的。博采坚持在这个领域进行了数十年的实践，我们也就期望从博采的实践，引发咨询业与企业共同参与“企业文化咨询”的讨论。

文化咨询为什么做不好

在李德怀看来，做企业文化咨询，要对企业的历史有深刻了解，对企业现在的发展状况也要做出考察、认知，更重要的是，对企业发展的未来、文化走向，要有高度的把握。海外咨询公司总会有水土不服的问题，它们对中国的企业文化、民族文化认知度不高，对它们来说，进入门槛很高。

而国内一些文化咨询公司为什么也做不好，烂尾工程较多，企业始终不满意，进而不了了之了呢?难点在两个方面：

第一，企业文化是一种个性化的文化。企业文化如果没有个性，就没有了魅力。但许多咨询公司常常是用模板去套。企业自己搞的文化，也常常是资料整合，觉得这个词不错，就拿过来用上了。严格地说，它们没有找到企业自身的鲜明个性特征。而没有个性的文化就等于没有灵魂，缺乏文化灵魂，企业就没有了竞争力。在企业文化建设中，这是核心问题，是决定企业成败的关键。

第二，企业文化建设的系绕性很强。CIS的S，就是系统的意思。但是，国内的一些咨询公司，在理念系统就给企业做五六个词条，非常简单，重要的是它不系统。企业文化建设一定不是单打一的。系统性差，企业文化建设就没有了效果，就没有魅力，也没有竞争力。

对于企业文化咨询为什么走到了一个十字路口，博采咨询策划集团总经理张谷雄也做了具体分析。他认为，背后的原因表现在四个方面：

第一，企业文化建设本身不好量化，咨询策划的效果不好评估；

第二，企业文化与企业的日常管理行为好像比较远，见效就不是那么及时；

第三，企业文化与企业管理其它要素的关系在企业里没有很好地体现出来，如与战略的关系、与人力资源的关系、与品牌建设的关系、与集团管控的关系等等，这些都需要好好地挖掘、研究它们之间的联动；

第四，很多做企业文化管理咨询的公司，其产品创新滞后，咨询项目滞后，这也是导致企业文化咨询业务下滑的原因。文化怎样做到个性“定位”

当年，伊利前董事长郑俊怀曾请李德怀两次去考察伊利的企业文化。走在开发区里新落成的大型乳业企业厂区，厂房都是新的；看着现代化设备的流水作业，管理也不错。但是，郑俊怀没有想到，李德怀却告诉他的是：“你们的企业文化缺乏个性”。厂区内到处贴着标语口号，少说也有20多条，但是没有一条真正是自己提炼出来的。

我国北方一家制药业上市公司，2.5万人的大企业，名声也很大。但是，李德怀与他们交流企业文化个性问题时，企业说搞的是“质量文化”。制药企业当然要质量，可是质量文化很笼统，也是制造业企业早就提出、也提得很多的文化概念了。具体对应本企业，你的个性、独特性到底在哪里?没有。

如何挖掘个性文化?最重要的是找准文化“定位”，找到企业的文化基因。就像在花的海洋里，万紫干红，是因为不同的基因造就了花朵不同的形态和颜色。事物是这样，人也是这样，企业也是这样。有什么样的“文化基因”，就会建设什么样的企业文化。而文化个性化的本质，就是强调“理念识别系统”的策划设计要与众不同，要具有企业自己独特的风格特点。

多年前，博采曾为江铜公司做企业文化咨询。这是一家大型国有企业，但是下属公司很分散，都在大山里，集团管理非常困难。而且这家集团公司还有一个特点：先有“儿子”，后有“老子”，也就是先有矿区、工厂，后有集团公司。换言之，集团公司本身没有形成自己的文化。

当年走进江铜，不管你去它下属的哪个厂矿，都拿得出一堆手册，包括文化理念、行为规范等，虽然比较原始，但都有。结果，集团成立了，大家却貌合神离，各想各的事，都宣传自己的矿，有说我在江铜是老大，江铜就靠我发展；有说我们的设备最先进，江铜挣钱就靠我们。各自为政，小山头主义文化横行，局部利益大于整体利益。

经过三四个月的反复调研，博采最终为江铜集团文化定位为：同心文化。同，与铜谐音。江铜至此才认可找准了n随后，博采和江铜一起制定了“同心动量化战略”，即以“铜”为主体，向上游开矿，找资源，向下游发展铜产品，做强一条产业链，集团不搞多元化经营。

从文化定位出发，这样的大型集团企业又必须是“一主多元”的母子文化建设构架。一主，就是塑造集团的主体文化，这是强调“统一性”。从这个意义上说，集团公司的下属企业不管在哪行哪业，企业规模多大、历史多长，企业文化建设都必须坚持对内的统一性原则，克服各自为阵的“小主体”文化束缚。与此同时，在坚持“统一性”的基础上，还必须赋予下属企业相对的独立性，创建“多元”的子文化，以调动集团公司和下属企业的两个积极性，这是既尊重历史又尊重现实的实事求是的做法。

这里，我们也可以看到，文化与战略的紧密相连。不与战略密切配合、不能成为战略实施的推动力，企业文化就没有生命力。多年过去了，李德怀认为当时给江铜做的定位非常准确。现在的江铜，所有的标志都是江铜品牌，而下属每个公司又有自己的五年发展规划，集团管控从原来的一盘散沙转变为一股合力，战略统一、品牌统一、人力资源与管理统一，几年内企业发展很快。当年的销售额是62亿元，到2011年则达到了1200亿元。如今，江铜要走向国外，文化又有不适應的地方了，有些方面还要重新提炼。

文化“系统性”，纲举目张

给企业文化做个性化“定位”的同时，就应该着手进行企业文化的系统性梳理，这也很重要。

在文化的系统性梳理方面，博采非常值得一提的是，将企业文化的价值理念基本分为了三个层次：战略层价值理念、核心层价值理念、系列层价值观。

战略层价值理念，指的是对企业长期发展有用的理念，如愿景、使命、宗旨、发展方针等，这样的理念不是今天用了明天就不用的，而是能在企业长期发展中起作用的部分。

核心层价值理念，则是指以核心价值观构建的价值体系，它包括企业的核心价值观、企业精神、企业道德、企业作风等经营理念和管理理念。现在，企业在日益重视如“诚信”这样的价值观，其实，这个层面的内容缺了哪个都不行。

而系列层价值观，这里用的是“观”，如海尔“赛马不相马”的人才观。这个层面不叫理念，称观念，如人才观、品牌观、环境观、安全观。国有企业还有廉洁观，现在国有大企业党委都要求有廉政文化。这叫系列层，系列层的价值观还可以继续延伸到企业管理、精神文明和物质文明建设的方方面面。

从博采的研究看，企业文化并不局限于理念识别、行为识别、视觉识别的三大识别系统模块。在这三大识别系统的基础上，他们开发了品牌文化、质量文化、安全文化、服务文化、环境文化、制度文化，共九大识别系统。

而这些工作的重心，就是把企业文化建设与企业管理的内容进行内在地结合，包括企业文化与战略的结合、企业文化与人力资源的结合，企业文化与品牌营销的结合，他们把这称之为企业文化与“金三角”的结合：文化——战略、品牌、人力资源。

文化形成系统，就能产生纲举目张的作用。

如要将企业文化建设与企业人力资-源管理相配合，博采提出了C－H模型，C就是企业文化，H就是人力资源。

大家一般都了解人力资源是企业的第一源泉。但是，什么是人力资源的源泉呢?这背后的源泉必定是企业的价值理念体系。

就说“识人”，不同的人才观会形成不一样的“识人”标准。而每个企业都有自己的人才观，也就会体现在它所建立的人力资源价值体系中，如它的人才测评体系是否科学、企业的岗位分析手段是否恰当，等等。

再如“送人”，这也是人力资源管理的一个重要环节。有的企业人力资源部门就通过企业文化这个纽带，如举办年会时把已离开的员工再邀请回来，创造大家庭的口碑传播做品牌，来维系一种良好的企业社会资源关系。

文化咨询，落地能力要强

博采还曾做过济南钢铁的文化咨询。济钢是山东省大型国有企业，原来主要承担中厚板钢材的生产任务，生产的钢板80％是造船、造坦克用。可它们工程师说：就算出口，我们也不是卖产品，是卖资源。因为国外买走了产品，不是造船用，而是回炉，再提炼后才能造船，拿到市场上，价格就要翻倍了。

于是，企业实施技术改造，花了700万元买了德国产的二手设备。大家非常高兴，因为如果买全新产品，70007～都拿不来。可回来一开机，轧钢却使不上劲儿，原来设备上有裂缝，卖家是在裂缝处抹了腻子，然后喷漆，根本看不出来。

博采与济钢对接后，双方开始了多年的交往。最初的一段时间，为找到文化定位，博采反复地考察企业，磨合了很久。终于在企业的产品资料里发现了“精料”、“精投”、“精炼”这样的要求，钢水出来才能保证钢材的质量。李德怀茅塞顿开，济钢要的是“精品”文化。这个文化定位一提出，企业上上下下都能接受，开始了全员精品意识、实施精品战略。就为了这个精品战略，博采还提议济钢应该进行真正的技术改造。

当时国家控制很严，企业不允许随意增加产量，不允许重复引进国外设备。而济钢每年的生产任务是300万吨，怎么推进精品战略?博采与济钢共同探讨，又做了两次市场调研，提出：打开省内市场。省内有包括海尔在内的八家家电企业，还有汽车企业，需要的钢材量大，且是薄板，基本都来自进口。济钢如果进口两条薄板生产线，一个热轧，一个冷轧，不要说产品出口，也不要说卖到全国，仅山东省内就能走俏。

当济钢把这个方案报省国资委后，没想到，立刻得到了极大的肯定和支持，很快就批了下来。因为既没有增加产量，也没有重复购进设备，还为省内企业提供了精品薄板钢材。上了生产线后的确见效很快，仅在山东省内每年就销售100万吨薄板产品，海外的客户对产品质量也给予了很高的评价，企业销售额不断上翻。济钢总经理李长顺非常感慨：精品文化，精品战略，非常适合企业的情况。

这样的案例在博采咨询中还有不少，它给我们的启示是：从文化理念的提炼到执行落地，咨询公司要有很强的“资源整合”能力，不能仅停留在“纸上谈兵”。

一个好产品管3年，一个好领导管5年，一个好机制管10年，而一个好的文化管100年。21世纪，企业文化依然是企业做强做大做久的根本保证。

企业文化咨询之企业责任 第10篇

文章导读：新制度经济学关于人的行为假定是人的机会主义行为倾向，即人具有随机应变、投机取巧、为自己谋取更大利益的行为倾向。那么在企业文化咨询、企业文化建设中，对于权力问责与企业文化又该是如何匹配呢？此文将为您一一作答。

国有企业走向市场，但实质上担任董事长、总经理的人大部分都是来源于国家机关或国有企业，企业决策主要还是官商的一套模式，决策的支持系统和知识系统仍是原有的，造成一个又一个决策失误而又无人负责。

建立“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代企业的产权制度成为我国国有企业体制改革的重头戏，但由于“内部人控制”和“一股独大”现象仍然存在，严重影响企业治理结构的科学建立。

如何用战略目光架构企业的未来，按照现代公司制度运行规律、惯例及效率原则来建立“利益相关者共同治理模式”，推进资本、技术、管理、劳动力等生产要素参与收益分配，如何界定企业经营者的权利与职责，建立绩效导向、论功行赏、利润分享的分配制度与人性化的长效激励机制，既注重物质利益的激励和约束，又注重通过教育和社会环境普遍改进来提升企业的利他性，把经营者某些难以监督和控制的在职消费转变成公开的薪水，使经营者的付出能够得到相应的回报，防止因“人事摩擦”、“机制扯皮”、“无人负责”、“权力寻租”、“机构臃肿”而导致经营费用过高。

如何建立权力问责制度，使重大决策制度化、科学化、程序化、精细化，形成责权利对应，事事有人负责，人人敢于负责的企业风气；如何建立能适应现代企业制度要求的职业经理人队伍，使愿合作敢负责私心少忠诚于职业的能人能成为企业的中坚力量，使人才成为企业第一资源与最宝贵的资源；企业的钱花在哪儿最有价值？花的钱是否符合企业的价值观？企业的价值实现是否是首要的考核指标？如何持续积累与提升文化竞争力，减少短期行为，形成既规

范又有生机活力，企业与员工的共同承担与分享、不断双赢而又充满创造力的企业文化。这些问题在国有企业的治理结构中考虑是十分不足的。

人在追求自身利益的过程中会采用非常微妙隐蔽的手段。企业某些领导者私心杂念重，凡事为自己留一手，甚至渎职、失职，企业管理不规范因素太多，而引发内部纠纷、劳动纠纷等，导致企业兵走麦城，最后还“赔了夫人又折兵”。新制度经济学认为，机会主义会以隐蔽的手段对他人（社会）造成一定的危害，如机会主义者有时把自己的成本或费用转嫁给他人（社会），从而对他人（社会）造成侵害。因此，制度的精神还表现在不让违约者得利，不让机会主义的侥幸得逞。

小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

企业文化咨询之资本论 第11篇

文章导读：国有企业体制改革，十分重视明晰产权的问题。对所有者而言，明晰产权是要达到投资的目的，即是盈利与创造社会财富。那么在企业文化咨询、企业文化建设中，此种现象又是如何理解的呢？此文将为您一一作答。

对企业而言，资本来自谁本不应是最重要的，因为企业的最终目标是利润的最大化，只有通过最高的效率才能获得最大的盈利能力，唯如此才能体现企业对社会的贡献。如果产权明晰了，却未达到财富创造力的增加，这种产权结构是有问题的。

如果不以财富创造为重而以产权对财富的再分配为重，产权明晰所付出的代价由此超过了所得的收益，最后无论是企业还是产权拥有者都是得不偿失的。

“国有资产管理机构”是设立了，但仍未解决治理结构中约束力与激励力问题，仍未摆脱“官商”的文化，存在诸多不适应市场经济的方面，国有企业产权虽明晰，但治理结构不科学，责权利不对应，父爱式管理使人格化的产权约束机制难以建立——即使企业上市，即使企业相互持股，没有持续理性的机制约束与文化约束，经营者委托代理成本仍是非常高，改制也不转制。

而短期任期制（主要领导者最多也只能担当两届），经营者大多为非职业经理人和非专业人才，而是由上级任命的政府官员，且更换频繁，企业经营者注重行政关系的维持而非“做实”，权力集中导致权力寻租，导致短期行为，相互推诿，难以问责，这种“走马灯式”的任命制还造成企业文化的断裂。

一些领导者自身既不率先示范，对企业文化传统又往往持否定态度，而使企业文化难以积累成具有竞争力的软实力。在竞争性强的国有企业，历史问题与员工问题成为困扰的两大问题，难以谈得上做大做强做实；而垄断经营的国有企业，由于竞争性弱，机制不活，人浮于事，人际关系复杂，拉帮结派，近亲关系多，企业强调稳定、少犯错误，往往不求进取、不思创新，堕性经营、守成经营，在权力制衡中，国有企业主要是通过机构设置，大多虽然职能健全，如建立了企业内部股东会、董事会、监事会、经理层与党委会、职代会、工会，但相互牵制，而不是各司其责、相互配合。

有的虽然制度较健全，却不重视企业文化的内涵建设，企业文化或是没有个性特色，或是滞后于企业经营战略的定位，或与企业经营战略不相一致，成“两张皮”；在企业内部，奖惩不力，激励不足，执行力低，决策过程长，管理程序多，管理思想僵化，员工创造意愿低下。而持续的各种体制改革试验，比如承包经营、持股经营、委托——代理人制，都无法解决这些问题。从投资目的入手进行国有企业体制的改革，通过改革释放被体制束缚的创造力才是一种有效的途径。

小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

企业文化咨询之目标管理 第12篇

文章导读：目标管理的核心是调动人的积极性、主动性，发挥主体的创造力，改变人与物、管理者与被管理者的对立关系。那么在企业文化咨询与企业文化建设中到底什么才是目标管理呢？此文将为您一一作答。

企业追求利润最大化是组织职能决定的。利润的最大化与价值的最大化有时又是矛盾与冲突的。罗伯特?沃特曼认为，对人（主体）的信念是维持企业生命的基础，但利润或产品或财富的生产（客体）也是企业不容回避的话题，企业的主体（人）与客体（利润）如何有机统一起来？

管理大师德鲁克提出的“目标管理”，就是试图把人与任务（产品、利润等）结合起来的一种管理方法。这种管理方法既讲目标又讲绩效，既讲集权又讲授权，既体现“专门化”的科学主义原则，又体现重视主体作用的人本主义原则，是把组织目标与个人目标尽可能统一起来的科学与人性的管理方法。

第一、人性化统一组织的价值与需求

目标管理是将组织设立的目标与员工主动意愿有效结合，通过组织目标牵引、价值观为核心把团队绩效、员工业绩合理结合起来的一种管理手段，也是把组织目标与价值观、人的需求统一的人性化的管理工具。目标管理的真正意义是通过给每位员工一定的压力，让员工能够在能力上不断进步，从而达到双赢的目的。目标管理与绩效考核的重点不在于月初制定目标和月末讨论结果，而在于目标实施全过程的共同参与。

目标管理注重自我管理，自由裁量，权限委让，自我启发的作用。但目标管理要在执行中不断追踪，要了解下属本身如何执行目标，要通过适当的授权，调动下属工作主动性，给予下属支援与协调，及时地交换意见，适当的控制，主动协助下属完成目标，而不能放任自流，等待最后结果。而下属在目标

完成的过程中，应不断与上司沟通，特别是在碰到困难时，可向上司求助，获得适时的帮助。

月末绩效考核的准确与公平完全取决于目标实现全过程，特别是上司与下属的充分沟通。若双方在整个过程中都对目标的完成情况不断交换意见，就能达成对考核的结果一致。若下属达不到目标考核的要求，首先可能是管理者对下属指导的失职，或是由于对员工工作安排不当，或是由于对工作性质本身不明确，或是目标过高，或是环境变化的结果。总之要区分下属是否努力了，是否比过去进步了才能作出最后结论。

“目标”设定是双方达成的而不是由上级指定或强制命令的，这样才能激发潜力，树立只要努力就可以达成的信心。但目标既不能过高也不能过低，目标过低则等于无目标，目标过高达不到，也打击信心和积极性。达成的目标应具体化、数量化，并层层分解，责任落实，考核科学。而高层管理者，目光不应放在细节的纠缠上，而应放在未来10年、5年的目标是什么，才可能“在无路可走的时候走出一条路，在有路可走的时候更清醒地走路。”

彼得·圣吉认为：如何定义“目标”？一种目标是说：“我们的利润要达到一定的水平”，或“我们要成为行业内顶尖的公司”，这是非常广义的目标。但另一种目标是说：“我们所有部门的成本要降低10%”。这是发疯了！他认为，高层管理者为基层员工的生产运营或成本设定数字化的目标，这是做最糟的事！

因为他们不了解真正的流程是怎样的。具体的目标应该由基层的人来设定，因为他们更加了解真正的流程以及如何能够改善流程来达到目标。日本的丰田是做得好的企业之一。丰田没有集权的成本管理，企业高层管理者无权设定成本目标，成本目标必须由基层来制定。因为对于企业不同的部门，可能这

里能降低25%，而那里只能降低5%，现实条件不同，能力也就不同，而由基层设定的成本目标一般容易实现。

小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。