项目经理绩效考评细则

项目经理绩效考评细则（精选9篇）

项目经理绩效考评细则 第1篇

工程公司项目经理绩效考评细则

项目经理日汇报、周汇报工作绩效考评方案

注1：地处偏远地区或施工现场周边无网络设施，可每2至3日传递一次工作汇报（传真或邮件），如采用传真汇报，则汇报格式必须严格按照规定表格内容项目进行编写，不得删减或缺项。

项目经理绩效考评细则 第2篇

一．车间技术干部绩效考评实行百分制，以个人为单位进行考评，每月进行一次，每年元月对上进行综合考评，与年终兑现挂钩。奖金系数：（1）高级主管1.15；（2）主管、主办1.1；（3）办事员 1.0。

二．绩效考评细则：

1．技术干部绩效考评满分为100分：

1.1 专业管理：满分40分，考核办法见专业管理考核细则；

1.2 综合管理：满分60分，考核办法见综合管理考核细则；

2．专业管理考核细则

（1）根据分工，按时、按质、按量完成负责专业技术工作，完善技术档案、台账、报告、统计等各类技术文档；装置负责人进行不定期检查，对不合格项扣0.5分/次。

（2）装置负责人根据“三基工作标准”，将各项工作要求分解至各技术干部，根据制度要求，装置负责人每月组织联合检查一次，对不合格项扣0.5分/次。详表附后。

（3）按时完成车间下达的各项工作指令，不能按时完成要及时汇报、说明原因，由车间协调解决，延误、拖沓、不能及时完成工作的，视情节轻重扣1～5分/次。

（4）装置工效挂钩指标由车间分解到个人，每月10日前各指标负责人上交上月指标完成情况报告，对指标完成情况进行分析、提出保证措施，不能及时上交报告扣2分/次。

（5）三剂及检维修材料管理工作按《联合一车间材料领用管理制度》相关规定进行考核。

3．综合管理考核细则

3.1 劳动纪律：

（1）严格遵守有关劳动纪律管理规定，按有关规定进行考核；

（2）未履行适当请假程序，扣1分/次；

（3）迟到、早退，扣1分/次；

（4）因公事或参加各会议不能按时上班，必须提前向装置负责人请假，其余情况必须先上班报到后进行。

3.2 值班管理

（1）严格按《联合一车间干部值班管理规定》履行值班职责；

（2）值班考核细则：

序号项目考核

1按时间要求值班、作息，按规定报到，不得自主换班违反一次扣2分，处室考核另计；

2参加班组交接班，检查交接班情况，布置当班工作不参加交接班扣2分/次，检查、布置工作不

全扣1分/次；

3负责当班工作的监督、检查、验收及考核对当班工作未监督、检查、验收，扣2分/次

对当班工作未考核，扣1分/次

4负责生产任务单下达、安排、验收未按生产任务单管理办法执行，扣1分/次

4负责作业票的下达，作业情况检查、验收延误作业票下达，扣1分/次，作业情况未检查

验收扣2分/次；作业票据格式错误扣1分/次

5切实保证当班事情当班处理故障处理无故拖延，扣2分/次；

6值班纪录齐全，工作日志上墙，纪律检查记录按时值班纪录、工作日志、纪律检查等各项记录按

要求记录，违反扣1分/次；

7异常情况妥善处理发生异常情况正确处理，按情节轻重进行奖励

1～20分；单独不能履行职责及时联系，拖延造

成事故的，按有关事故管理规定考核，情节

轻微扣1～20分；

3.3 安全管理：

（1）车间每月召开一次安全例会，由车间主任主持，车间管理人员全员参加。车间主任、书记和副主任传达上级有关安全文件精神，总结当月生产情况，分析安全生产情况，部署下阶段的安全工作或各项活动，由安全管理人员做好会议记录。无故不参加者或会议记录不全的扣当事人2分/次。

（2）每月参加负责班组安全活动学习2次，要求安全活动真实，结合装置实际和文件内容进行发言，学习完后，应在安全活动记录本上签名，少参加一

次扣1分，当月未参加扣4分。

（3）车间每年开展一次安全承诺考试和全员安全考试，成绩不及格者（90分为及格）不允许签订安全承诺书并扣班组2分/人。

（4）车间每周一开展一次安全联合检查，由安全工程师组织，技术干部全员参加。检查出的问题由安全员整理归档，各技术干部按照职责限期整改并及时将整改情况反馈至安全员处，否则扣责任人2分/次；未按时组织检查，扣安全员2分/次；无故未参加，扣1分/次。

4．生产例会管理考核细则：

4.1例会形式

4．1．1 周一“生产调度会”（8:30），主任或书记参加，记录会议内容；

4．1．2 周一“车间班子碰头会”（10:30），车间班子全员参加，郭绍强记录会议内容；

4．1．3 周一“装置生产例会”（16:00），各装置分别进行，由装置负责人组织，技术干部、班长全员参加，传达总厂生产调度会、车间班子碰头会内容等，装置负责人安排专人记录会议内容；

4．1．4 周二“检修例会”（14:30），张明刚或郭绍强参加，记录会议内容；

4．1．5周三“生产例会”(8:30），朱亚东或蔡开鹏参加（其他装置相关技术干部参加），记录会议内容；

4．1．6 周四“装置技术干部碰头会”(8:30），各装置分别进行，由装置负责人组织，技术干部全员参加，装置负责人安排专人记录会议内容；

4．1．7 周五“设备例会”（8:30），张明刚或郭绍强参加，记录会议内容；

4．2例会内容

4．2．1“周一生产调度会”、“周一车间班子碰头会”确定本周及近期车间重点工作内容，布置车间管理工作；

4．2．2“周一装置生产例会”传达“周一生产调度会、车间班子碰头会”会议内容，安排装置重点工作，听取技术干部、班组管理意见。要求技术干部对如下内容进行说明：（1）对分管区域质量控制、参数超标情况通报，（2）对上周生产方案调整、生产波动情况通报，（3）对影响分管区域生产的主要设备运行、故障通报，（4）本周生产工作安排以及上周“周四装置技术干部碰头会”布置工作完成情况、班组考核情况等；会议内容形成纪要，周二16：00前在操作室公布。

4．2．3“周二检修例会”、“周三生产例会”、“周五设备例会” 汇报装置情况，根据会议决定确定各装置专业管理工作内容；

4．2．4“周四装置技术干部碰头会”对“周一装置生产例会”布置工作进行汇报，安排装置技术管理工作，对如下内容说明：（1）对分管工效挂钩指标进行通报，清楚指标完成情况，（2）对装置运行故障的原因分析，提出措施，（3）对生产操作异常（产品质量不合格，操作波动）情况做出说明、原因分析、提出措施。

4．2．5各例会安排专人记录会议内容。

4．3考核

“周一装置生产例会”、“周四装置技术干部碰头会”除当班值班人员外全员参加，并在记录本上签到；无故未参加，扣1分/次；当月无论何原因请假2次以上者，按2分/次扣奖；会议记录不全，考核1分/次。其余会议考核根据分公司考核进行。

5．工作日志

车间技术干部建立工作日志，对分管专业技术工作及现场管理工作进行记录。

5．1 内容要求：（1）工效挂钩指标完成情况；（2）三大纪律检查情况；（3）负责专业技术管理工作完成情况；（4）负责区域运行情况，存在问题及处理情况；

5．2根据分公司设备管理制度的要求，设备技术干部按期记录《设备专检》。

项目经理绩效考评细则 第3篇

1.1 绩效考评

绩效考评包含行为、过程和结果三方面的内容, 本质上就是考评组织人员对组织的贡献, 或者对组织成员的价值进行评价, 是对员工“德”“能”“勤”“绩”四方面所影响的涉及职务外的、与组织效能相关的一系列工作行为和业绩全面地、系统的、科学地进行观察、分析、评估和传递, 并通过有效的反馈、指导、激励以提升员工工作能力和绩效, 实现组织战略目的人力资源管理沟通过程。在整个考评过程中组织和员工双方既是主动方, 也是施动者, 只有在双方的共同努力下才能实现组织期望与实际绩效的统一。

1.2 绩效考评体系

绩效考评体系包含考评的指标, 考评指标的标准, 指标权重的设置, 考评的组织实施, 考评结果的分析和应用等诸多方面, 大致经历绩效考评计划——绩效辅导与管理——绩效考评——绩效的反馈面谈与改进——绩效结果应用五个阶段, 遵循全面性与完整性、明确性与具体性、可操作性与精确性、公正性与透明性及反馈性的原则, 体系中的每一个环节都相辅相成, 组成完整有机的统一体。

2 管道施工项目部绩效考评现状分析

绩效考评体系沿用传统的人事考评指标体系, 主要由机组长和项目经理进行考评, 容易带有个人感情色彩, 影响考评的客观公平公正性, 并且考评后只奖励优秀者而不改造落后者, 大多数员工认为绩效考评只是一种形式, 使得绩效考评的理念不能如其所愿地贯穿到项目部的管理实践中去。

2.1 现代绩效考评观念缺失, 考评内容和方式“一刀切”

对于不同职能、不同等级的员工采用相同的考评内容和考评方式, 不具有针对性。

2.2 员工绩效考评停留在“向后看”的水平上

绩效考评只是为了评定员工在过去一个月、半年或者一年的工作成绩和工作表现, 将考评结果仅仅作为员工发放奖金和取得荣誉的依据, 没有分析员工在工作中存在的问题和不足。这样就很难开发员工的工作潜能, 提高员工的工作能力与创新能力。

2.3 没有进行工作分析, 职务说明、岗位描述不明确

工作分析是绩效考评的基础, 由于没有进行工作分析, 岗位描述不明确, 员工不清楚自己的职权和责任, 往往是项目部安排什么就去做什么, 甚至是把不属于自己工作范围但有利于自己的工作揽过来, 而极力排斥不利于自己利益的工作。这样一来, 当工作完不成时, 就会相互推诿、扯皮, 逃避责任, 到最后大都不了了之。

2.4 员工绩效考评内容设置不合理

在项目部不同工作岗位、不同职位层次对员工的素质要求也不相同。对公司管理人员要侧重于管理技能、人际技能的考评, 对基层作业人员要侧重于技术技能、现场处理能力的考评, 因此对不同职位的员工应制定不同的考评内容。而项目部的员工绩效考评基本是一个标准, 只注重短期效益, 而针对员工的工作技能、周边绩效及特殊贡献则较少考虑, 没有从长远考虑公司的管理、技术创新和人才发展规划, 不利于提高公司的综合竞争力。

2.5 员工绩效考评的结果没有反馈

员工绩效考评前, 管理者没有将相应的绩效考评内容、标准反馈给员工, 使员工对考评没有一个清晰的认识;考评后, 没有将考评结果与员工进行沟通, 只是将考评结果束之高阁, 员工甚至不知道自己什么时候被进行了考评, 考评结果是什么, 考评业绩如何, 一方面会产生“干多干少一个样”的思想, 使员工丧失申诉的机会, 延误了改善绩效的时机。另一方面, 由于缺乏及时、有效的反馈、沟通, 使得绩效考评结果没有能真正帮助员工在绩效、行为、能力和责任等多方面得到实质的改变和切实地提高。

3 建立员工绩效考评体系

建立新的员工绩效考评体系的思路为 (如图1) :

新的员工绩效考评体系以项目管理学为基础, 综合运用管理学原理、组织行为学、人力资源管理学等相关学科的知识, 对员工绩效考评的现状、存在的问题进行剖析。通过借鉴当前普遍采用的360°考评法、目标管理法以及KPI考评法的优点, 围绕着管道施工项目部的战略目标设计了一套全面、公正、客观、有高信度、高效度的员工绩效考评方案, 对促进管道施工项目部的发展将会起到积极作用。主要成果在于:一, 在考评内容设计上, 打破了传统的一维考评模式, 引入管理绩效、周边绩效, 从纵横两种纬度上对员工绩效进行考评;二, 在新的考评方案中引入人力资本的概念, 通过绩效考核结果合理的配置人员, 提升员工的价值;三, 把新的考评体系纳入到人力资源开发与管理中去, 有效地解决了绩效考评与人力资源管理对接。

参考文献

[1]唐宝君.关于人事劳资管理的探讨[J].市场推介, 2009, (5) .

[2]李伟.绩效考核体系研究和再设计[J].四川大学学报.2002, (9) .

[3]付亚和, 许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京.电子工业出版社, 2003.

[4]梁勇, 王效平, 冯美军.工程项目人事管理技巧[J].管理工程师, 2008, (1) .

项目经理绩效考评细则 第4篇

【关键词】 胜任特征模型;HR经理;绩效考评

全球化商业环境的竞争对企业人力资源管理提出更高的要求和挑战。人力资源成为公司获取竞争优势的工具之一。HR经理在企业中占有重要地位,是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋、人事策略的实践和咨询者、员工利益的代言人和组织价值的创造者。正是由于HR经理本身地位所具有的特殊的重要性,他所具备的胜任素质应该满足多方面、多层次的要求,这就使得HR经理胜任素质的评定和考评具有一定的难度。HR经理胜任特征模型能为HR经理的绩效考评提供的一定的参考。

一、胜任特征与胜任特征模型概念阐述

胜任特征的概念最早是由哈佛大学戴维·麦克米兰教授在1973次提出的,主要指那些能带来高效或杰出工作绩效的潜在特征。美国心理学家斯宾塞对此进行了扩充,在1993年提出了一个较完整的定义:胜任特征是指能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人潜在的深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。

胜任特征模型是指一定的工作情境中所应具备的胜任特征的总和。茨威尔认为胜任特征模型中可以包含三种类型的胜任特征:(1)区分性的胜任特征,即最能区分绩效出众和绩效平平员工的胜任特征;(2)基准胜任特征,即取得事业成功所必备的最基本的胜任特征;(3)变革胜任特征,即管理者和/或员工一般比较缺乏的有待提高的胜任特征。

二、HR经理的胜任特征模型

国际人力资源管理研究院(IHRI)提出了HR经理胜任素质模型,该模型由人事管理专家、业务伙伴、变革管理者、文化管理者、正直诚信笃行者、战略绩效管理者6个角色和30项具体要求组成。根据中国社会特点,结合国内外的研究成果,将我国HR经理的角色定位为企业经营部门的战略伙伴、人力资源管理专家、组织变革的推动者、员工利益的代言人,针对不同的角色,形成了初步的我国企业人力资源经理胜任特征模型仅供参考(见表1)。

三、基于胜任特征模型下的HR经理绩效考评流程设计

现行对HR经理的考评周期一般为一年,由HR经理的上级高管作为考评负责人。利用胜任特征模型对HR经理的绩效考评,应将HR经理的胜任特征作为应用基础。完整的HR经理的绩效考评应包括 5个步骤:

1.制定绩效目标。由HR经理的考评负责人与HR经理共同参与制定。HR经理的绩效目标应由两部分组成:一是HR经理的工作目标。来源于企业战略目标到部门目标的层层分解,结合本岗位职责,制定出2～5个符合SMART原则的工作目标;二是个人发展目标。从上述HR胜任特征模型中的胜任素质描述中转化而来,然后赋予每个目标相应的权重,按重要程度降序排列。

2.绩效沟通与绩效辅导。由于市场环境、组织环境、工作内容都会发生变化,HR经理的考评负责人也有必要了解HR经理的工作进展和工作状态,因而,整个绩效期间的绩效沟通成为必要。与此同时,基于胜任特征模型的绩效评估既重视绩效结果,也重视胜任特征的表现,由此在整个绩效期间内都需要HR经理的考评负责人有针对性地观察和监控HR经理的绩效行为,对照胜任特征模型的行为要求,对HR经理的绩效行为进行指导和反馈以改善HR经理个体的胜任特征。在这一阶段,应把HR经理个体胜任特征发展作为影响绩效的最主要因素来考虑,可以利用胜任特征模型将注意力集中于同优秀绩效有相关的关键行为上,从而使双方更加重视对待绩效讨论,并投入时间和精力来形成发展计划以及改进建议。

3.绩效考评。绩效目标由工作目标和个人发展目标构成。对工作目标的考评结果也叫绩效结果,它通常体现的是短期目标的完成情况。对个人发展目标的考评,其实就是将胜任特征模型应用到HR经理的绩效考评中。首先要根据胜任特征模型提供的一系列胜任素质为依据,不仅要清晰地界定每一具体胜任特征,而且要具体描述HR经理胜任职位或实现特定绩效目标而必须做出的具体绩效行为,用具体的行为事例来衡量HR经理的绩效,用这些行为范例清楚地说明什么样的行为才能够展示其胜任特征,这样就可以将胜任特征模型转化成360 度行为评估量表,使参与评估的评估人员有据可依。同时,通过对参与考评的评估者进行相应培训,确保评估结果的客观性和公正性。至于如何在绩效结果和胜任特征二者之间取得平衡,则取决于企业所属行业的具体性质,两方面评估的综合结果将作为薪酬分配、岗位变动、培训和职业生涯规划与开发的依据。

4.绩效反馈。在一个绩效周期结束后,HR经理需要了解他在整个绩效周期中的表现、企业高管及其他同事对自己的看法,需要对绩效考评的结果与考评负责人达成共识并一起制定改进计划、明确下阶段绩效目标和计划以及为自己的个人发展提供信息。绩效面谈是绩效反馈的主要内容和形式,由胜任特征模型作为依据的绩效反馈与面谈则更加具有针对性和指导意义,通过将HR经理自身的实际行为与特征和岗位胜任特征进行对比,能使其客观看待自己的绩效、了解企业高管对自己的期望、意识到自己还有哪些有待改进的方面。

5.绩效改进。传统的绩效考评侧重于考评员工过去的工作绩效,而现代的绩效管理则强调如何改进员工未来的绩效。利用胜任特征模型对HR经理的考评主要考察HR经理现有的优点、表现最优秀的地方、最明显的劣势以及现有胜任特征与目前及未来工作的胜任特征要求之间的差距。可以大大提高绩效诊断的效率,帮助HR考评负责人和HR 经理找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因,从而为改进方案的设计提供帮助。

四、利用胜任特征模型对HR经理绩效考评的注意事项

HR经理胜任特征模型固然为HR经理的绩效考评衡量提供一个了框架,以胜任特征为基础的模式,清楚地描述出与成功至关重要的那些技能、知识以及胜任特征。但是在对HR经理进行考评时一定要注意HR经理的胜任特征,会受到企业所处的生命周期、企业产权形式、企业发展历史、业务性质等因素的影响,因而不能完全照搬和简单复制。要根据实际情况设计和企业自身特点,找出最佳胜任特征模型,这也是保证其最终实施效果达到良好的基础和前提。所以,如何根据企业自身情况定义和调整HR经理的胜任特征标准变的尤为重要。

参考文献

[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社,2003

[2]涂云海.胜任特征模型的设计及在人力资源管理中的应用[J].现代商业.2008(1):239～240

[3]仲理峰,时勘.胜任特征研究的新进展[J].南开管理评论.2003,6(2):4～8

[4]梁建春,时勘.组织的核心胜任特征理论及其人力资源管理[J].重庆大学学报(社会科学版).2005(4):127～129

[5]国际人力资源管理研究院编委会.人力资源经理胜任素质模型[M].北京:机械工业出版社,2005

公司绩效考评实施细则 第5篇

公开、公正、公平。

二、考评流程：

每月5日进行。各部门员工由部门经理负责考评，部门经理由主管副总经理负责考评，副总经理以上人员由总经理负责考评。

三、考评方法：

按考评5项内容计分，95分以上为优，94～80为良，79～60为中，60分以下为差。

四、奖惩条例：

1、奖励：

凡符合以下条例之一者，公司将酌情给予奖励；

⑴季平均考评分值在95分以上者；

⑵工作业绩突出，对公司业务有重大贡献者；

⑶工作积极主动、团结互助，受到好评者；

⑷对工程项目存在的隐患或不合理及时采取措施，避免经济损失者；

⑸对公司发展提出合理化建议，并有一定经济效益者；

⑹合理控制各项费用支出，防止“跑、冒、滴、漏”，有显著成绩者；

⑺保护公司财产（设备、资金、资料、声誉等），见义勇为者。

奖励方法分为：口头表扬、书面表扬、经济奖励。

2、处罚条例：

出现以下情况，由部门经理上报主管领导，酌情处理；

⑴季平均考评分低于80分，每低一分扣季度奖金额德一个百分点（即季度奖金额÷100）季平均考评分低于60分，调岗或解聘；

⑵无故迟到一次扣发当月工资5元，二次扣发当月工资10元，累计迟到三次按旷工半天计；

无故早退一次扣发当月工资10元，二次扣发当月工资20元，累计早退三次按旷工半天计；

旷工半天扣发一天工资，旷工一天扣发三天工资，旷工三天或累计三天，予以除名。

⑶对外不遵纪守法、对内不遵守公司的各项规章制度；

⑷制造事端、破坏团结、不服从合理的工作安排；

⑸工作中不顾及公司声誉，言行恶劣，给公司造成损失；

⑹私自或指使他人涂改、销毁、伪造原始凭证或资料，影响公司利益；

⑺私留公司各类资料不交或向外界泄漏公司机密并给公司造成损失；

⑻因工作渎职造成公司财产、经济损失并造成极坏影响。

惩罚方式分为口头批评、书面通报、经济处罚、除名。

治安巡防大队绩效考评细则 第6篇

为了正确评价治安巡防大队正式民警以月为时段的德才表现和工作实绩，为考核提供依据，根据《国家公务员考核暂行规定》，特制定本考核细则：

一、考核范围

治安巡防大队全体民警。

二、考核原则

总分为150分，每人基础分为100分（另50分为单项工作加分项目），重点是日常工作，工作好的加分，差的扣分，突出重点工作，坚持公平合理原则。

三、考核内容

全体民警日常工作，重点是考评工作实绩。

四、考核办法

实行百分考核制，在百分基础上，根据工作情况相应进行加分或扣分。单项工作加分上不封顶，扣分扣完为止。每位民警的考核加分、扣分情况大队每月公开一次，每年年终以月绩效考评为基础进行考核。大队严格按照本考评办法，实事求是，客观公正进行评分。

五、考评时间

月绩效自评于月后2日内完成，交大队主管领导。

六、考评等次 绩效考评等次分为优秀、称职(合格)、基本称职(基本合格)、不称职(不合格)四个等次。其基本标准是：综合分90分以上者为优；70—89分为称职(合格)；60—69分为基本称职(基本合格)；59分以下为不称职(不合格)。

七、组织领导

大队成立绩效考核领导组，组长：，副组长： 成员：下设办公室 同志为办公室主任，以加强此项工作的组织领导，具体指导绩效考核工作。

八、考核细则（总计150分）

（一）日常工作（100分）

1、巡防工作职责落实情况。（40分）

（1）掌握了解巡区情况，及时准确收集上报各种巡区治安动态信息、材料，可防性案件明显减少。（5分）

（2）遇到突发事件或事故，能及时组织巡防队员保护现场，抢救伤员，留置犯罪嫌疑人。（5分）

（3）能认真按照规定的巡逻区域、巡逻时间组织带领巡防队员在巡区内开展巡逻防范，工作期间不做与巡逻工作无关的事情。（5分）

（4）能教育引导巡防队员立足巡区、服务群众，为巡区居民群众做好事办实事。巡区群众对队员的评议好，满意率高。（10分）

（5）教育引导巡防队员之间精诚团结、密切配合，整体凝聚力、战斗力强。（5分）

（6）治安岗亭干净整洁、台帐健全完整、巡防器械完好齐全，物品摆放有序。（10分）

2、仪容风纪落实情况（20分）

（1）所带领分管中队在值勤或巡逻期间，能够自觉按照要求统一着装，佩带巡防标志和上岗证，没有披衣、敞怀、歪戴帽子、卷裤腿、穿拖鞋等不良现象。（10分）

（2）分管中队巡防队员在巡逻途中举止端庄、精神饱满，没有吸烟、说脏话、嬉笑打闹、勾肩搭背等现象。（10分）

3、学习制度落实情况。（10分）

（1）能够带领分管中队按照大队规定认真坚持政治思想学习，学习有笔记、有心得，且记录详细。（5分）

（2）在每天两个小时的训练中，认真、严格，积极参加会操、圆满完成训练任务。（5分）

4、内务卫生制度落实情况（10分）

（1）分管中队能够认真执行内务管理制度，被褥叠放整齐、室内卫生良好，门窗干净，地面无烟头、纸屑。（5分）

（2）分管中队公共卫生打扫彻底，楼道、地面无污物，环境优美。（5分）

5、考勤制度落实情况（20分）

安全绩效考评实施细则(试行) 第7篇

（试行）

第一章 总 则

第一条 为进一步科学合理地考核企业安全绩效，正确引导*****公司（以下简称“公司”）履行安全责任、环境责任、经济责任和社会责任，确保实现公司年度安全目标，根据《公司绩效管理规定》（以下简称“绩效管理规定”），制定本实施细则。

第二条 公司安全生产部牵头负责安全绩效考核工作，是生产安全指标考核的责任部门；公司综合部、经营发展部、财务部分别是形象安全、经营安全、财务安全指标考核的责任部门。

第三条 本实施细则适用于公司各部门及所属各风电厂安全绩效考评工作。

第二章组织与职责

第一条 安全生产部负责安全绩效考核工作。

第二条 综合部、经营发展部、财务部分别是形象安全、经营安全、财务安全指标考核的责任部门。

第三章 考核指标

第一条 安全绩效考核包括生产安全、经营安全、形象安全、财务安全四部分，各部分权重比例分配执行《绩效管理规定》有 1

关规定。

第二条 安全绩效考核指标包括否决指标、关键指标和控制指标。

（一）生产安全包括人身伤亡、设备事故、机组非停次数及大修全优率等指标。

（二）经营安全包括依法经营、资产损失等指标。

（三）财务安全包括资金往来、资金管理等指标。

（四）形象安全包括损害集团公司形象和声誉的舆论、报道、节能环保、突发事件等指标。

第四章 计分规则

第一条 安全绩效及其包括的生产安全、经营安全、财务安全、形象安全四部分考核均实行百分制计分规则，基准分值为100分。

第二条 计算公式

安全绩效实得分=∑各部分实得分×各部分占安全绩效权重比例

第三条 生产安全指标计分规则：

（一）否决指标

1.发生公司职工人身死亡事故；

2.发生负有责任的发包工程人身死亡事故；

3.发生负有责任的较大及以上非人身伤亡事故。

（二）控制指标

1.发生人身重伤事故，每次扣20分；

2.发生人身轻伤事故，每次扣10分；

3.发生直接经济损失超过300万元的设备、设施等事故，每次扣20分；

4.发生负有责任的其他非人身伤亡事故，每次扣10分；

5.风力发电机组发生一般设备事故，每次扣5分；

6.机组大修全优率应大于等于90%，未达标扣5分；

7.发生突发事件、安全事故、各类报表和安全信息迟报、漏报、瞒报事件，每次扣5分；

8.发生一般误操作事故，每次扣10分；

9.发生违章作业，造成人员轻伤及一般设备事故，每次扣10分；

10.上述各项扣分累计不超过100分。

第四条 经营安全考核指标均为关键指标，计分规则：

（一）依法经营（满分70分）

1.考核违规违纪情况，未出现违规违纪情况满分（21分），出现违规违纪情况按照程度扣分，出现重大违规违纪情况得0分；

2.重大经营事项依法决策情况，投资和收购等重大经营事项完全按照内控制度执行的满分（14分），未按照规定依法进行的得0分；

3.内控制度的建立和完善情况，内控制度健全有效满分（14分），内控制度不完善、执行不力的得0分；

4.违规对外担保情况，不存在未经集团公司批准的对外担保满分（7分），出现则为得0分；

5.未决诉讼和未决仲裁情况，不存在未决诉讼和未决仲裁满分(7分)，出现重大未决诉讼和未决仲裁的得0分；

6.其他依法经营情况。经各项检查未查出问题的满分（7分），出现重大问题得0分。

（二）资产损失（满分30分）

未发生资产损失得30分，发生一般资产损失得24分，发生较大资产损失得15分，发生重大资产损失和特别重大资产损失得0分。

第五条 财务安全指标计分规则：

（一）否决指标

1.不发生失泄密事件或严重违规事件；

2.不发生一般财务责任事故（直接经济损失500～10000元）；

3.不发生本部门财物、资金被盗事件。

（二）控制指标

1.根据有关安全生产法规、标准、规程等规章制度，制定并完善本部门的财务管理制度，制度不完善，扣10分；

2.根据公司批准的资金投入计划、预算、指令或指示，积极

落实资金来源，确保资金足额及时到位，资金不到位，扣10分；

3.监督检查各部门资金使用情况，确保开支符合有关规定，确保安全资金不被挪用，出现违规现象，每次扣20分；

4.建立健全并组织实施公司财务内部控制管理体系，确保公司资金、会计档案和会计信息的安全，不完善扣10分；

5.上述各项扣分累计不超过100分。

第六条 形象安全指标计分规则：

（一）否决指标

1.因自身责任被省级以上媒体或国内外有影响力的其他媒体进行负面新闻宣传事件，对公司形象造成严重损害；

2.因自身责任没有完成节能减排目标或发生环保违法违纪事件而被省级及以上政府部门通报。

（二）控制指标

1.未对社会舆论加以引导，因自身责任被任何一家中央级媒体、行业媒体或省级媒体进行负面报道，或因自身责任发生节能或环保问题被省级以下政府部门通报批评或罚款，对公司形象造成一般损害的，扣35分；

2.未建立健全形象安全管理体系的扣20分，其中，形象安全责任未落实到人、落实到岗的扣10分，形象安全管理制度不健全的扣10分；

3.形象安全日常工作不到位的扣10分，其中，未制订新闻应急处理预案或预案不完善的扣5分，舆情监控和分析未按时上

报的扣5分；

4.对媒体负面报道应急处理不当的扣25分，其中，报告不及时（报道出现4小时后）扣5分，启动应急预案不及时扣5分，处理不当（负面报道出现72小时后，仍有新的负面报道出现）扣15分；

5.未正确贯彻执行公司有关指令和要求的扣10分。

第五章 附 则

第一条 释义

资产损失划分标准按照《中央企业资产损失责任追究暂行办法》（国务院国有资产监督管理委员会令第20号）及其实施细则。

第二条 本实施细则执行情况由安全生产部进行监督、检查。

第三条 本实施细则由*****公司负责解释。

项目经理绩效考评细则 第8篇

电子政务工程项目建设是我国推进国民经济和社会信息化的一个重要内容。近年来, 我国各级政府加大了对电子政务的投资力度, 从2004年开始之后数年我国每年在电子政务建设方面的投入均达2500亿元以上。世界银行首席信息专家罗伯特·舒瓦尔曾估算发展中国家的电子政务项目大约只有15%的项目取得成功, 因此针对电子政务工程项目的绩效考评必须展开。

国外大概从2000年开始进行电子政务考评模型的研究, 国内大概从2002年开始。理论上, 国内学者主要集中在现状、问题及对策、绩效考评模型和绩效指标体系及方法研究[1,2,3]等方面, 国外学者主要集中在成因及对策、考评框架和考评指标体系研究[4,5,6]等几个方面。与国外的研究相比来讲, 国内的研究还是处于探索和刚起步阶段。从各国的绩效考评实践来看, 无论是美国的电子政务绩效参考模型PRM, 还是加拿大政府的“以结果为基础”考评体系, 都将服务成效作为电子政务项目考评的重点。

我国电子政务考评目前主要集中在政府网站绩效考评, 完全针对电子政务工程项目的绩效考评非常少。北京、广州和海南在电子政务绩效考评上都开展了有效的工作, 但是基本都是在项目验收后即“事后”进行的考评, 难以实现从规划、立项、招投标、建设到应用及运维对电子政务全过程进行的绩效管理和评估。

因此如何规范电子政务项目的建设管理, 构建起适用于电子政务工程项目科学、有效、全面的绩效考评机制, 是保证电子政务工程项目取得预期成效的关键所在, 也是各级信息化主管部门一直在探索的问题。

一、电子政务工程项目生命周期

目前, 国内的电子政务工程项目基本都是采用五个阶段进行建设和管理, 这五个阶段构成了电子政务工程项目的生命周期 (如图1所示) :项目立项决策阶段 (包括项目建议书、可行性研究报告和立项考评报告) 、项目设计阶段 (包括概要设计和详细设计) , 工程招投标阶段, 项目实施阶段 (实施方案设计、实施、监理和验收) 和项目运维阶段。

在电子政务绩效考评机制提出之前, 电子政务工程项目的建设、运维和管理基本都是按照这个五阶段生命周期开展的。目前, 多地的电子政务工程项目建设在项目验收之后的项目运营阶段增加了绩效考评环节, 但在实际操作中, 绩效考评的实施非常困难。

电子政务项目分为应用系统软硬件设备、应用软件开发、系统集成和服务类等, 目前还没有某套绩效考评体系可以对所有类别的电子政务工程项目进行考评。另外, 由于这种事后的绩效考评要考虑照顾到多个层面的关系, 人为的开展阻力很大。

因此, 我们提出一种基于电子政务工程项目全生命周期的绩效考评方法, 该方法贯穿于电子政务建设运营管理的全过程, 将当前的仅仅事后考评转变为集“事前”、“事中”和“事后”考评为一体, 可以将“事后”被动的考评转化为主动的“事前”和“事中”考评。

二、全生命周期的绩效考评方法

电子政务工程项目建设在管理和资金的双项要求下, 通过信息技术实现电子政务的需求, 实现项目产出, 随着对项目产出的深入应用推广, 实现项目的应用目的。在进行电子政务工程项目绩效考评过程中要解决考评主体、考评客体和如何考评三个主要问题, 而考评指标体系是其中的核心问题。

为了让绩效考评机制能真正地较早地开展实施起来, 我们设计的全生命周期电子政务工程项目绩效考评指标体系包括“事前”绩效指标、“事中”绩效指标和“事后”绩效指标三个方面, 每个方面都有一级、二级和三级指标, 下面我们对该指标体系的一级指标进行设计和介绍。

2.1“事前”绩效指标.

按照电子政务发展的实际情况和面向绩效的原则, 电子政务工程项目“事前”绩效指标即立项决策阶段绩效考评指标体系从资源整合、需求、业务和技术四个维度进行设计。

●资源整合指标。新的电子政务工程项目上马, 必须考虑依托现有基础统一规划, 形成互联互通的通信平台和信息交换平台, 解决信息资源分散性和用户信息需求综合性矛盾, 提高信息利用率, 实现信息增殖服务, 实现政府、企业和公众间最大程度的资源共享, 解决“信息孤岛”问题。具体来讲包含是否现有同样功能的软件可以实现拟建设项目, 是否利用已建网络、机房、服务器、数据库等, 建设项目产生数据能否充分共享给其他业务系统, 是否利用门户网站提供对外服务等多个方面。

●需求指标。满足服务需求是电子政务工程项目建设的出发点和落脚点。电子政务作为政府职能的一种表现形式, 必然且必须要适应服务的需求。从公众的角度说, 电子政务是公众获取政府公共服务的新型渠道和服务手段, 势必将更方便和快捷。影响电子政务工程项目的因素包括服务需求、服务群体、服务等级、服务标准等多个方面, 其中各种服务需求是首要因素。

●业务指标。政府业务是国家行政机关根据部门职责实施的行政许可事项、政府内部审批、对外公共服务业务事项及行政处罚的总称。为提高电子政务项目的成功率, 政府业务需要环节清晰、协同规范、涉及的基础信息数字化程度较高、信息方便采集等特点。业务指标以服务为中心设计和开展, 要考虑到是否为用户提供了便利的服务渠道、最终提供的服务是否具有足够的效率。

●技术指标。信息技术是电子政务项目的基础支撑条件, 技术的成熟度直接影响电子政务项目的可行性。电子政务项目涉及的技术主要包括:网络层技术、信息资源层技术、应用支撑平台层技术、应用系统开发技术、网站及门户开发技术、访问渠道技术、信息安全体系和标准规范与管理体系等。技术指标主要从产品成熟度、技术方案成熟度和信息安全方案成熟度三个角度来评测电子政务项目建设的技术条件。

2.2“事中”绩效指标。

根据电子政务工程项目的建设流程, “事中”主要包括项目设计阶段 (包括概要设计和详细设计) 、工程招投标阶段、项目实施方案设计、实施、监理和验收阶段, 而“事中”绩效指标从设计、招投标和实施监理几个角度进行设计。

●设计指标。项目设计阶段中与可研报告批复文件是否一致是初设的主要依据, 项目设计是可研的细化发展, 为实现工程建设的初衷提出全面而明细的蓝图, 可研估算投资是控制初设概算投资的限额, 如果初设时有新政策、新需求的产生, 就应经充分论述内容、理由后添加进来。

●招投标指标。不同类型的电子政务项目招标需要注意的问题不一样, 系统软硬件设备招标避免盲目追求“高端”, 关注投标人的服务能力和保证;应用软件开发招标关注投标人的技术实力和服务能力, 服务计划和工作方案的设计以及技术连续性等等。因此, 项目招投标阶段主要关注是否按照项目招标采购有关规定执行, 即项目招标合规性, 以及在招标投诉期限内有无被受理的投诉等。

●实施、监理指标。项目实施方案设计、实施、监理和验收阶段重点关注:一是项目是否按要求完成相关建设任务, 即建设任务完成情况, 从系统建设的功能模块完成情况以及完成及时率等方面进行考察;二是建设过程管理情况, 包括项目监理的合规性和项目验收的合规性。

2.3“事后”绩效指标。

电子政务工程项目在验收完成后进入项目的运营阶段, 也就是“事后”阶段, 我们将从系统应用性能、共享协同情况、使用情况、运行管理和应用效益方面进行“事后”的绩效考评。

●系统应用性能指标。项目应用性能重点考察项目预期的功能模块是否按计划完成建设, 以及项目整改完成情况, 包括系统功能可用性、功能易用性和系统稳定性以及整改完成情况等方面。

●系统共享协同指标。电子政务信息共享和业务协同不再是简单的政务信息资源跨部门共享和对政府业务流程按照信息技术要求进行流程重组再造, 而是拓展到拓宽服务范围、提高服务水平和建设服务型政府等更多方面。因此, 新上马的电子政务工程项目的建设要考察该项目对促进部门内部业务以及跨部门相关业务之间的信息共享和业务协同的情况。

●系统使用情况指标。系统使用情况考察系统目标用户群体对系统的使用比率, 用以反映真实用户对系统的使用程度, 从而反映系统是否达到了“事前”设计指标里的“需求指标”要求。另外, 还要考虑到对系统的使用管理, 是否有系统使用管理的相关手册和用户培训。

●系统运行管理指标。电子政务系统运行维护是指系统交付使用以后的日常运行保障和系统维护。运行维护是确保电子政务系统成功的必要因素, 要在组织、制度、资金和资源上为系统正常运行提供基本条件和切实保障。系统安全应作为其中的一个重要方面进行特别注意。所以, 系统运行管理指标将从系统运维管理、系统安全管理和运维资金投入稳定性等方面进行考量。

●系统应用效益指标。电子政务的作用不仅是在传统政务的基础上给政府提供为公众服务的新手段, 更表现在促进行政系统的转型上。如何科学评价电子政务产生的社会效益成为当前我国电子政务发展进程中亟待解决的问题。这里的应用效益指标从系统对业务流程优化、提高行政效率、降低行政成本以及直接或间接经济社会效果等方面进行考察。

三、结论

尽管我国在电子政务绩效考评上进行了有效的探索, 并且取得了一定的成效, 但其建设仍存在着评标准有待于建立、考评方式有待于完善、考评效果有待于改进等不可忽视的问题。因此, 确定一套科学、合理、全面、客观的电子政务考评指标体系及方法非常重要。

本文从分析电子政务工程项目的生命周期入手, 提出了全生命周期的绩效考评方法, 并对该方法的指标体系进行了设计和简单介绍, 该指标体系包含电子政务工程项目建设“事前”、“事中”和“事后”的绩效考评指标, 希望从电子政务工程项目建设的整个规划和实施情况进行公证和全方位的考评, 从而保证电子政务实践的绩效。

参考文献

[1]杨道玲.电子政务工程项目绩效评估:体系与方法[J].电子政务, 2014 (5) :28-34.

[2]徐少同.中国政府信息化项目绩效评价体系优化研究[J].电子政务, 2013 (3) :73-78.

[3]彭细正.电子政务项目绩效管理研究[J].电子政务, 2009 (4) :95-99.

[4]Mates P, Lechner T, Rieger P.Towards E-Government Project Assessment:European Approach.Journal of Economics and Business, 2013, 31 (1) :103-125.

[5]Foley P, Alfonso X.E-Government and the Transformation Agenda.Public Administration, 2009, 87 (2) :371-396.

事业单位项目经费绩效考评探究 第9篇

关键词：事业单位；项目经费；绩效考评

引言：近几年，各地方政府在积极做大“财政蛋糕”的同时，也在不断优化各个事业单位项目经费的支出结构，以达到最大限度发挥财政资金使用效益的目的。然而，诸如某电网公司私设13.8亿小金库、无资质单位获4.6亿项目资金等关于项目资金使用违规现象的报道屡见不鲜。为了规范事业单位项目经费的实施过程以及对其完成结果进行综合性的考评与评价，实现监督与提高资金使用效益并举的目的，事业单位项目经费绩效考评体系的具体应用就显得尤为重要。

一、从过程论视角对事业单位项目经费绩效考评体系的宏观阐述

（一）项目决策阶段。首先是对其绩效目标的考评，要对目标的内容、项目的进度计划以及目标的匹配程度进行考评。其次是对其决策依据的考评，主要考评项目是否符合相关政策法规、项目实施规划是否合理以及关于项目资金管理制度的制定情况。再者是对资金分配的考评，主要考评资金的分配方法是否科学、分配过程是否符合相关规定以及资金分配是否及时。最后是对分配结果的考评，该项目的考评则需要集中使用定量分析的方式，通过各种指标考评资金分配的合理性。

（二）项目管理阶段。首先对资金到位情况进行考评，主要包括对事业单位项目的配套资金到位率以及资金拨付是否存在滞后现象的考评。其次对资金管理状况进行考评。再次对财务管理状况进行考评，主要考评其财务制度是否健全、日常会计核算是否规范。最后对项目的组织实施状况进行考评，主要考评项目调整是否严格履行相关手续、项目资金投资的变更率以及项目资金管理制度的执行状况。

（三）目标完成阶段。首先对目标完成数量进行考评，通过实际完成任务量与绩效目标设定任务量的百分比来考评项目规模完成的情况。其次对项目完成质量进行考评，考评项目完成质量是否符合绩效目标设定的验收标准以及是否达到行业基准水平。最后对项目完成时间进行考评，通过计算实际完成时间、绩效目标设定完成时间之间的差距与绩效目标设定完成时间的百分比来分析。

（四）项目效果阶段。首先是对产业类项目的考评，主要通过问卷调查、比较行业标准等方式对工业类、农业类、服务类的经济效益、社会效益以及功能实现状况进行考评。其次是对基础设施类项目进行考评，除了要从社会效益和功能实现角度来考评外，还要对其投资控制进行考评。再次对民生类项目进行考评，从直接性补贴和机制性补贴方面对其社会效益和功能实现进行考评。最后，对行政运行类项目资金进行考评，考评其功能实现和效果保障状况。

二、事业单位项目经费绩效考评在具体工作中的应用

（一）在具体项目经费管理中要将绩效考评指标进一步细

化。事业单位每个项目的实施都是十分具体的，每个环节都涉及到经费的管理状况，因此在具体实务中，事业单位要根据实际情况将项目经费绩效考评指标进行进一步的细化。以深圳龙岗区设“政府资助学校”项目为例，从项目决策阶段来讲，在对项目进度的计划进行考评时，要分别考虑到社会引资的进度是否明确、何时引入第三方质量监控评估机制、理事会机制的建立进度等。在对项目决策依据进行考评时，要具体考评其在税收、办学优惠、注册、招生等各方面是否符合国家相关政策法规，有关办学过程中所涉及到的项目资金管理是否制度化、规范化，并且要考虑资金管理制度是否合理等。在对资金分配以及分配结果进行考虑时，则要结合办学过程中建设项目、吸引外资、设备购买等各方面的需求进行指标的进一步细化。

（二）合理划分各项绩效考评指标的权重。此处所指的绩效考评指标权重划分主要是指上文所述进一步细化考评指标的权重划分，因为整个宏观上的权重划分已经由相关文件做出规定，此处不做讨论。首先，要考虑各项指标的重要性，通过考虑主客观因素论证对每项指标的重要性进行排序。以公园建设项目的项目效果阶段为例，在对其社会效益进行考评时，可以对距离公园不同距离的群众的满意度进行权重划分。通常情况下，距离越远的居民，其受益群众满意度的权重应当越低。其次，要考虑权重的分配与最终计算的便捷性与合理性。比如，受益群众满意度的权重总共为30，那么就不能按照0.01的权重间距来划分，一方面是相对于总体权重不合理，另一方面是会给具体计算带来较多困难，尤其是项目工程耗资巨大、工程复杂的情况下。

（三）要注重项目经费绩效考评的精细化管理。不仅仅项目经费的管理需要有精细化的理念，项目经费绩效考评的管理也需要有精细化的思想。以项目管理阶段为例，项目经费绩效考评工作是复杂的，既要对项目经费的使用状况进行考评，又要对相关的财务管理状况进行考评，如果没有精细化的管理理念，很容易使考评的效果大打折扣。一方面，工作人员要对绩效考评所需的基础材料进行收集。比如，在对资金的支付依据进行考评时，工作人员应当建立系统的收集思路，从政府相关文件到事业单位资金支付相关规定再到该项目的资金使用计划，从相关资金支付申报材料到各个上级的审批材料等都需要进行详细的收集。通过规范的、全面的材料收集来更加精确地开展该项考评工作。另一方面，事业单位应当建立规范化的项目经费考评程序，在此基础上进一步针对具体项目制定规范化的考评程序。当下，事业单位项目经费的考评已经改变了以往事后考评的模式，而是贯穿于整个项目的每一个环节，程序较为复杂。以项目财务管理状况的考评为例，在对日常会计核算的规范性进行考评时，工作人员需要被授予相关权限，需要通过现场查账等各种方式开展考评工作，需要对会计电算化软件的运用与操作进行考评，这一系列的工作只有在规范化的指引下才能够尽可能避免在工作中出现漏洞。

（四）运用多元化的、科学的方式进行项目资金绩效考评。项目资金考评的效果离不开科学的、多元化的分析方式，只有充分开发各种考评方式，科学的将其运用于项目经费考评的每一环节，才能够不断提高项目资金考评的效率和效果。一方面，事业单位可以采用定性分析与定量分析相结合的方法进行考评分析。仍旧以上文所述深圳龙岗区“政府资助学校”项目为例，从项目完成阶段的考评来看，需要结合相对应的绩效目标对完成数量、质量以及时间进行考核。对于学校校区建设工程，则需要通过计算完成任务量与绩效目标设定任务量来分析其完成数量。在进行质量验收时，不仅仅要通过定量的方式分析项目是否达到了行业的基准水平，还需要通过定性的方式（查阅严守标准、聘请专家进行评估）来查勘是否符合绩效目标设定的验收标准。从项目效果阶段，则可通过问卷调查的方式来考评该办学项目的区域覆盖率、人口覆盖率以及受益群众满意度等；同样可以通过定量的分析来考评该办学项目所带来的社会效益。另一方面，事业单位也可以采用现场实地考评与上述文字、文件考评相结合的方式。以项目管理阶段为例，工作人员既要通过查阅配套资金下发文件的日期等来考评资金下发是否及时，又要通过现场查账等方式来考评资金管理与财务管理的具体状况。

结论：事业单位项目经费绩效考评不仅能够对其经费使用形成监督，而且能够最大限度的实现资金使用效率。事业单位应当在政府相关项目经费考评体系的基础上，通过细化指标、合理设置指标权重、引入精细化考评管理思想，采用多元化的考评方式等措施不断完善项目经费管理，助推我国公共财政事业的发展。

参考文献：

[1] 陈露. 给予内部控制角度谈行政事业单位财务管理[J]. 现代经济信息. 2011（11）