企业领导力培养研究

企业领导力培养研究（精选8篇）

企业领导力培养研究 第1篇

企业领导力培养方法研究

对领导力培养方法的探讨，国内外的学者主要是从企业的角度培养领导力，使之与企业的目标取得一致。其中王峻松（2005）认为在优秀的公司里，为了培育领导力，往往从招聘开始。即尽量招聘能认同公司企业文化和价值观的员工。因特尔的“伙伴计划”是帮助新员工适应工作的好方法。英特尔会指定有工作经验的员工作为新员工的伙伴，来传帮带新员工。“寸有所长，尺有所短”，为了让各类人才的领导力得以提升，领导力开发的第二个内容是因材施教，进行培养。

陈芹认为（2004）应该注意从以下方面构建领导力：（1）、培养终身学习能力。（2）、提升经营决策能力。最有效的策略之一是进行目标任务分解。（3）、持续授权，建立信任。领导者可以从以下几方面提高授权效率：提出目标，弄清楚任务的重要性和目的，定好完成任务的期限；把领导力看成职能，建立责任制，指定负责人，允许员工们共享领导力；识别资源，了解哪些员工手边就有与任务相关的资料或者能够完成任务，分别授权；建立控制机制，定好实施步骤，列出先后顺序，定期召开会议讨论问题并报告进度。不是所有的员工都愿意接受额外的任务，对于不同员工的个人目标要做到心中有数，并提供必要的有针对性的支持。2003年“亚太区领导人才十佳雇主”是这样培养领导力的：（1）决策层的高度重视，公司的CEO积极参与高素质的领导团队建设。（2）优秀员工备受重视。十佳公司都有完善的继任者计划，而且具备高潜力的员工能够得到培养。（3）合适的方案并能合理地实施。十佳公司的领导力培养计划都被纳入到了公司的战略之中；十佳公司中有90％的CEO是内部选拔的，这已经成了这些公司人才战略的组成部分；十佳公司有90％通过“轮岗计划”、80％通过“导师制”、70％通过“发展性工作委派”来提升高潜力人才的工作能力。（4）能对领导力水平进行衡量。十佳公司中有90％实施了“领导胜任能力模型”，这一方法不仅用在在职培养上，在外聘上也得到了广泛的运用。有60％的十佳公司对领导力发展计划的效果进行了评估。因此，企业领导力培养是一项系统工程。

企业领导力培养研究 第2篇

培养选拔工作问题的研究

【摘要】本文从国有企业年轻领导人员培养选拔的历史背景、指导原则、成长规律入手，就如何做好国有企业年轻领导人员的选拔培养进行简要探讨，并着重介绍了内蒙古****业集团有限公司（以下简称****集团）“借岗育才播种子—竞岗选才搭台子—轮岗炼才压担子—对岗评才给帽子”的年轻领导人员培养选拔四步法。

国以才立、企以才治。国有企业作为国民经济的支柱，其改革发展离不开一支持续培养成长成材的政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬的领导人员团队特别是年轻领导人员团队的牵引和支撑。****集团作为****的骨干成员单位，把培养选拔年轻领导人员作为加强领导人员队伍建设的一项重要工作，坚持以科学发展观为指导，通过识才、选才、用才、评才，形成了年轻领导人才培养选拔机制，为企业科学发展、持续发展奠定了坚实基础。

为进一步加强领导人员培养选拔工作，从2010年初，****集团就如何加强年轻领导人员培养选拔展开广泛深入的调研。在调研工作中，召开了不同类型座谈会3个，走访了外市相关单位

4个，调研中国****工业集团兄弟单位和本公司成员单位共25个，查阅了有关资料，对公司的235名中青年领导人员进行了问卷调查，在此基础上形成了本研究课题。

一、年轻领导人员培养选拔的历史背景和重要意义

党的事业兴旺发达和国家的长治久安，取决于一批又一批年轻领导人员的健康成长，需要向领导人员队伍源源不断地输入新生力量。党的三代领导人对年轻领导人员的培养选拔工作有着十分精辟的论述。革命战争年代，毛泽东同志就提出：“有计划地培养大批的新领导人员，就是我们的战斗任务。”改革开放时期，邓小平同志反复告诫全党：“认真选好接班人，这是一个战略问题，是关系到党和国家长远利益的大问题。”党的十三届四中全会以后，江泽民同志严肃指出，培养党和人民放心的接班人，是我们的历史使命和庄严责任。党的十六大以来，以胡锦涛同志为总书记的党中央坚持以改革创新精神加强党的执政能力建设和先进性建设，与时俱进地推进培养选拔年轻领导人员工作。中共中央政治局常委、中央书记处书记、国家副主席习近平强调，要切实加强研究探索，着力解决突出问题，以改革创新精神推动培养选拔年轻干部工作不断取得新进展。中组部部长李源潮指出，要科学优化领导班子年龄结构，实行老中青结合的梯次配备。

干部强，则事业兴。大到一个国家、一个政党，小到一个

企业、一个组织，其领导人员队伍特别是年轻领导人员队伍，从来都是立业发展之本。规范化的年轻领导人员选拔机制的积极意义至少有三：

一是突破以往“论资排辈”的限制，对于留住人才，提高领导人员队伍质量是有帮助的。特别是在激励手段较为单一的情况下，晋升提拔是为数不多的可以把人才留住的激励手段之一。二是领导人员年轻化是领导人员培养的一个重要趋势，年轻领导人员的增多一方面增加了组织活力，另一方面也对组织内原有人员构成了一种激励，形成了“鲶鱼效应”，提升领导人员队伍素质。

三是青年人在体力精力方面都更有优势，适应能力更强，对问题的反应也更为迅速。

企业领导力开发与培养策略研究 第3篇

目前全球一流组织相当普遍地把实施组织领导力发展项目, 提高领导效能作为创新应变的路径, 仅仅是在美国2006年各类组织花在培训和教育未来领导者上的费用就高达1000亿美元。很多国外大企业制定了符合自身实际的领导力模型, 商业巨头IBM公司就建立了卓有成效的领导力素质模型, 主要包括建立客户伙伴关系、协作式影响力、接受挑战、带动增长、赢得信任发展、IBM的员工和团队、对IBM的未来充满激情、富有远见的思考、见多识广的判断、战略性的冒险等方面的能力。国内外关于领导力模型的研究也取得了很大成果, 研究表明, 发展组织领导力是决定组织能否获得成功的重要因素。

二、国内企业领导力开发与培养现状

领导力的开发与培养并不容易。著名咨询公司DDI公司的《2008、2009年全球领导力展望》调查显示, 仅有41%的领导者对其组织的领导胜任力开发与培养计划感到满意, 相比2006、2007年的调查, 满意度下降达12%。最让被调查者感到不满的是领导胜任力的培养发展方式。相比单一的课程培养模式, 只有较少的企业能采取有效的方法将管理者领导力的发展与其日常工作进行结合, 并在其日常工作实践中进行领导力提升。

与专业胜任力不同, 领导力的开发更偏向冰山下的能力, 其主要通过经验学习来获得, 通过单一传统的课堂知识传授式培养取得的效果较为有限。领导力开发的重点与难点不仅是知道“应该如何做", 更重要的内容还包括“实际如何做"。国内外诸多的研究与调查表明, 组织高层对其组织领导力的信心在不断的下降, 大多数组织的高层领导者对其单位的领导力开发与培养计划不满意。外部领导力课程培训、经理人员在职学历教育学习以及内部高层经理人员授课效果并不理想, 与相对昂贵的培养支出相比, 与实际工作的结合却并不紧密, 并未取得预期效果。

三、企业领导力有效提升的方法和工具

近年来, 一些企业在领导力发展方面开始逐步采用基于行动学习的领导胜任力开发工作, 该培养发展模式也受到了国内外专家的关注, 并在2008年《哈佛商业评论》中获得介绍。通过设计课程学习与项目实际运作相结合的行动学习方案, 融入教练辅导、360度反馈等方式, 通过学习、行动、辅导、反馈四结合的行动学习模式, 有效地提升参与者的领导力。实践表明, 该模式还产生了巨大的实际经济效益, 实现了管理者领导能力提升与业绩发展的直接对应。该模式获得企业高层管理者们的广泛支持, 进而促使该基于行动学习的领导胜任力开发模式在企业中得到广泛的应用。

1. 教练辅导。

教练辅导是一种目标定向的一对一式的学习和行为改变方式, 主要用来提高个体工作绩效、工作满意感和组织效能, 它既可以是围绕提高某一特殊领导技能而实施的短期干预, 也可以是通过一系列不同方式开展的一个较长期的过程。教练通常由学习者 (本文对于接受教练辅导和导师指导的人统称为“学习者”) 在组织中的直线管理者 (1ine manager) 担任。学习者一般为个体, 有时也会是一个由12~15人组成的团队。近年来, 作为一种促进商业领域领导者发展的方式, 教练辅导越来越流行, 许多组织开始提供教练辅导的服务, 即由组织之外的专业教练向管理者提供一对一个性化服务或一对多团队服务, 通过教练的服务达到当事人需要实现的目标。目前, 接受这种教练辅导的人士多为组织的高层管理者。教练辅导得以流行的一个重要原因与其在提高领导力方面的独特功能密不可分, 主要具体表现为:一是个性化强, 辅导时间也相对集中, 有助于管理者提高自我认知, 实现行为变化和自己的职业生涯规划;二是可以帮助领导者明确奋斗目标, 将自己有限的精力和时间合理地用于学习和目标实现上;三是通过构建一种纽带关系来帮助高层管理者提高自己的能力, 接受新的挑战, 并减轻他们的孤独感;四是选拔和培养合格的领导者, 使组织成功应对高层领导的继任问题。

2. 导师指导。

导师指导作为一种开发领导力的制度又被称为导师制, 它有正式和非正式之分。正式的导师制通常将处于金字塔较低层的管理者和与自己无直线管理关系的较高层管理者进行配对, 有时也将其与同事或组织外的咨询师配对, 由他们帮助职级较低的管理者开阔视野、积累经验、扩展人际关系网络和提升自身的领导力。

教练辅导和导师指导之间的区别。教练辅导和导师指导两者主要存在以下区别: (1) 导师大多不是学习者的直线管理者, 而教练则通常是他们的直线管理者, 因此导师经常能成为学习者的特殊朋友和值得信赖的建议者。 (2) 作为直线管理者的教练更关心学习者取得立竿见影的成果, 而导师更注重长期效果, 更加重视通过贯穿整个职业生涯的指导来提高学习者的工作绩效和领导力。 (3) 导师指导本质上是一个支持性的过程, 而教练辅导是一个激励和提供帮助的过程。例如, 学习者和教练要在一起制定学习者的个人发展计划并共同承担完成计划的最终结果;而导师虽然也参与学习者制定个人发展计划的过程, 但只限于通过提供指导和信息来帮助学习者确定计划。

3. 360度反馈。

360度反馈是组织选拔、培养和开发领导者领导胜任力的常用方法, 它主要通过向被调查者的上下级、同事、外部客户发放问卷收集关于被调查者领导力的反馈信息, 通过覆盖被调查者工作相关影响人来评估被评估人的个人优势和能力发展方向。360度反馈的组织者将帮助被反馈者解释其360度反馈报告, 通过提供相关的学习发展活动计划, 有效提高被反馈者的领导力。该模式的优点在于能够全面而客观地收集被调查者领导力信息, 但因为调查参与人员较多, 反馈问卷设计与反馈结果分析的专业性较强, 需要较多的资源支撑。

4. 行动学习。

行动学习是一种把课堂培训与经验式学习结合起来的领导力开发方法。行动学习以学习者为中心, 学习者参加了课程培训后, 通过参加组织中的某一实际工作项目, 把课程培训学习的知识与技能应用于该项目, 研究并学习提出问题的解决方案, 在实际工作中提高个人的领导技能与方法。在行动学习中, 参与者能力提升的效果取决于其培训与实践的结合, 包括其实践项目的难易程度、实践团队的构成, 整个实践项目的组织与时间跨度。

研究与实践表明:真正的学习来自使用新工具和技术的过程。领导胜任力发展应不仅是诊断和分析或者推荐行动, 而应该包括实践行动;应该能够让参与者不断运用他们学到的知识和技能, 并及时根据他们的工作结果为参与者提供与具体任务有关的建设性的反馈意见。行动学习领导胜任力提升的特点是“行动—反馈—评价—计划—再行动”, 在反复的学习和反馈、评估中及时调整和把握学习过程中的问题, 实现学习目标。

四、几点注意措施

研究和实践表明, 通过教练辅导、导师指导、360度反馈等方式, 按照学习、行动、辅导、反馈四结合的行动学习模式, 确实能够有效提升组织领导力, 但在具体实施时, 需要注意以下几点:

1. 行动学习的全过程必须体现领导力与战略执行的统一。

一方面是发展各级管理者的领导力。另一方面是解决组织自身的战略或运营问题, 其大规模的应用能够重塑整个组织的经营方式和文化。这是行动学习能否落实, 并获得各级管理者, 尤其高层领导支持的决定性条件。

2. 行动学习必须体现“学习者为现实中的问题寻找真正的解决方案”。

行动学习是带着学习的目的去面对活生生的现实问题, 而不是模拟已经发生过的实际情况。学习者需要发挥学习主动性, 同时强调团队合作的过程。学习者是组织管理活动的实践者, 通过他们和更广泛组织的联系以及研究管理作业过程中的问题, 提出他们的思路和解决问题的方法, 把新的知识技能和新的学习渗透到组织战略实践中去, 为组织提高管理水平和进行管理创新创造良好的进取的学习文化与环境。

3. 行动学习的落实必须争取组织高层的支持。

组织高层在组织内拥有资源分配的实权和影响力, 是推动组织战略落实的负责人。领导的重视是保证组织者、参与者重视并积极参与, 保证资源投入和相关方面支持的关键。组织高层在行动学习过程中听取行动学习参与者的项目汇报, 参与360度评价与反馈活动, 这是保持行动学习参与者积极性的重要保障。

参考文献

[1].领导力大师保罗·赫塞博士演讲实录.http://finance.sina.com.cn.2005.6.17

[2].Echols, M.E.Developing Leaders[J].Leadership Excellence, 2007, 24 (6) :12-13.

[3].伊恩·麦吉尔, 利兹·贝蒂.中国高级人事管理官员培训中心译.行动学习法[M].北京:华夏出版社, 2002.8

[4].Gary Yukl.Leadership in organizations[M].NJ:Pearson Prentice Hall, 2006:404--407.

企业领导力的培养与提升 第4篇

目前中国企业的管理人员的领导力水平，无论是与西方发达国家的企业还是与亚洲其他国家的企业相比，都有明显的差距，对于管理人员的领导力研究还处于起步阶段。分析领导力的内涵，构建积极有效的领导力对我国人才强国战略有着重要的意义。

一、领导力的涵义

领导，中文的解释为率领、引导的意思。在英文中，领导力和领导能力是同一个单词——leadership，西方学者对于领导力的研究可以追溯到上个世纪40年代，许多学者先后对领导和领导力做了定义，但各有其独特的说法，至今仍未达成一致。

研究领导能力的先驱罗杰，斯托迪尔对领导的定义为“影响一个有组织群体的活动，并使之努力迈向既定目标和成绩的过程。”美国著名管理学家哈罗德·孔茨认为领导力是一种影响力，或叫做对人们施加影响的艺术和过程，从而使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。威廉·乔伊斯在《组织变革》一书中认为，领导力就是领导者与追随者之间具有影响性的相互关系，乔伊斯指出，领导力具备变革、执行、竞争“三要素”。美国著名学者詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳认为领导力具备“五要素”，即以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。还有的学者提出了领导力的钻石模型，认为领导力模型是由“八种要素”组成，即学习力、思考力、观察力、采集力、决策力、执行力、形象力及影响力。

由上述概念中可以归结出一些共同的概念：领导力的作用是一个动态的过程，领导力是领导者和其下属共同作用的结果；领导力包含很多方面的要素；领导过程在一定的组织结构中发生；领导力与领导过程以及对目标的追求密切相关。我们把领导力归纳为：在特定组织环境中，领导者对被领导者施加影响，并对被领导者的反响积极回应，最终提升被领导者对组织目标的认同度的能力。

二、领导力行为特征

领导力是一个保持组织卓越成长和可持续发展的重要驱动力。在组织中，怎样才具备有效领导力呢?有的认为需要有决策力、控制力、协调力、表达力等。也有的认为领导要敢于承担责任，思想开明，目标明确，行动迅速，善于听取意见。有很多西方和国内的领导力研究者都提出了领导力的资质指标，总结归纳领导力本身包括了八项核心资质：积极主动、确立方向、计划能力、建立关系、沟通能力、建立并领导团队、创造性挑战和变革创新。

领导力不完全取决于个人的影响力和人格魅力，它更是一种实践。卓越领导者在实践中存在五种共同的行为。我们把这共同的领导力实践提炼出来形成了我们的领导基本行为模型。为了在组织中实现杰出的成就，领导者应当注重以下五种行为：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。

学习做领导要从卓越领导者的五种基本行为开始，充分运用和发展领导力核心资质，才能不断提高领导者领导能力，才能不断提升领导力水平。才能适应现代企业的发展。

三、领导力的培养与提升

企业又该如何培养与提升各领导者的领导力呢?杰克·韦尔奇说：“领导力比战略更重要”。杰出的领导者能够改变世界，改变历史，把企业带向成功。彼得·德鲁克在《未来的领导者》一书中强调：领导力应该是学来的，也是可以学到的。中央党校连玉明教授也认为：学习是提升领导力的必然选择。领导力本身是包含多方面内涵的综合统一体，提升领导者的领导力，领导力的培养与开发也是多途径的。

(一)培育个人特质

领导力开发的关键在于领导者具备相应素质。有人认为优秀领导者应该具备决策力、合作力、授权力、组织力、创新力、责任力、风险力、尊重力、应变力和品德力等十个方面的素质。作为领导者，必须开发智慧、幽默、乐观、进取、正直、公平、宽容、有爱心等个性品质，并以此来激励组织成员潜能的发挥，提高工作效率。只要领导者用爱心和榜样的力量去感化人，用尊重理解的方法去帮助人，用积极的品格去影响人，那么在组织环境里，他就一定会成为一个有着强烈的吸引力和感召力、身受组织成员拥戴的人物。在此基础上，有效领导力还应从以下几个方面出发：创建优秀的组织文化；创建学习型组织；人力资源开发等。

(二)构建枯心团队

企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现。强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。

企业领导力培养研究 第5篇

发现、发掘与发展每个人的领袖潜质，积极探索领导力培养的途径，是创新人才培养的重要组成部分。领导力培养是信息时代的呼唤，也是所有人发展的需要，更是实现人生价值的必然条件。领导力的培养是有其理论基础、政策基础和实践基础的，要从条件营造、课程资源建设和评价体系改革等多方面着手，推动社会人才领导力培养的探索与实践。

我们可以看到，领导力培养显然不是培养如何借助权力，动用权威，来让部属对自己分担的目标负责，而是能让员工自愿对目标负责，这是衡量领导有效性的唯一标准，领导者能否做到这一点，要看他能否给到追随者下属感到所从事的工作是重要的和有意义的;社团感，领导者能帮助他化解人际关系冲突，能给到鼓励，与其他成员能围绕团队目标展开分工和合作，从而使他对团队产生归属感，使他由衷的发出感叹：啊，我终于找到组织了，不再是只飘零的孤雁。人们从参与工作中能享受到自我实现的成就感。

在现实中，企业从上到下各级主管都是即扮演领导者的角色，又扮演管理者的角色，这两种角色分别要求不同的一套活动或职能。这二者之间的区别如下：领导者的首要职能是描绘愿景和规划战略规划，这需要他即要有良好的商业感觉，还要有胆魄扮演好探路者的角色。管理者的首要职能是聚焦在战略之下做好计划和预算，这时他扮演的角色是团队行动步调的设定者，需要他关注细节，还要具备严密的逻辑推理能力。

尽管不同组织的领导力培养和提升目标是不同的，但领导力培养和提升的目标，愿景规划及战略制定能力提升目标，经过培养，领导者能够对客观环境的变化具有敏锐的洞察力，能有效预测经营形式或者是环境的变化趋势，形成分析问题或分析市场的独到方法。能较准确的预测和选拔组织发展所需要的人才，为员工能力的提高积极寻找机会，满足组织发展的需要；能够采取高效的激励措施，提高员工的积极性和满意度；能较好的宣传贯彻企业文化，使员工对企业有归属感，最终达到团队成员能将组织利益和客户利益相联系，在组织和客户之间建立起长期稳固关系的目的。

张宇先生

—— 天下伐谋高级合伙人、财务领导力学院院长、独家讲师！

CMA集训班特聘讲师，国内多家培训机构的特聘讲师。

中外无数企业的实践证明，每一个表现卓越的企业，都有一套强劲的企业文化在指引企业的成长，优势的企业文化是一个企业最宝贵的精神财富和经营优势。IBM董事长小托马斯.沃森曾说：“一个组织与其他组织相比能取得何种成就，主要取决于它的基本哲学、精神和内在动力，这些比技术水平、经济资源、组织机构革新和选择时机等重要的多”。个企业的文化，也是公司考核和评介员工的标准。企业最高领导者，是企业文化的最主要体现者。企业文化的养成，首先需要高层领导做出表率，然后企业各级管理者也要成为恪守企业价值观的标杆，这样才能共同带动全体员工形成企业文化。这种文化实现的过程，也是领导力培养的体现过程。

企业领导力培养研究 第6篇

在过去的一年多里，招商银行最漂亮的人才战略案例当然是引进工银亚洲的前董事总经理朱琦。在2008年金融危机引爆前夜，招行斥资363亿港元收购了香港的家族式上市银行永隆银行，引来一片“买贵了”、“得不偿失”的质疑与指责。随后，朱琦在招行行长马蔚华的力邀下加盟，同时担任招行副行长与永隆银行行政总裁，担纲永隆整合。

朱琦曾经的胜绩是，用14年把位于香港的工银亚洲从无到有地变成了2000亿元资产、1500人规模的上市银行。他在永隆银行身上施法术的时间比这要短得多：截至今年6月30日，永隆银行的总资产增长到1108亿港元，半年度税后利润同比增长30.7％到4.58亿港元。而同一时期内，包括汇丰、星展、渣打、东亚、创兴、富邦、恒生、中银香港、工银亚洲、永亨在内的10家香港上市银行的2009年上半年平均利润增长水平同比下降了近20％。

“专家型人才”正是朱琦被招行行长马蔚华看中的原因。“因为（一些新进的市场和领域）我们不懂。”招行人力资源部总监王万青坦率地对《中国企业家》承认，“没有经验的领域，一线的理财经理、客服人员我们可以培养，但如果管理人员一开始不懂就没法领导。”对应的解决之道是，找到对的人，把他摆到恰当的位置上。“招行未来的战略是希望做一个在跨境金融服务上非常有特色的中国商业银行。”今年4月，朱琦曾向记者表示，招行的发展方向恰跟自己的强项与兴趣相合。王大琨（IBM特聘顾问、中国第3代沙盘模拟领军人物!）清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中山大学、中央财经大学等国内16所顶尖商学院总裁班特聘教授清华大学管理硕士专业毕业北京天下伐谋管理咨询有限公司副董事长，高级合伙人而在招行早年开掘中国零售银行业务时，同样也借助了台湾的中国信托商业银行顾问团队的力量，并在合作结束后从中挑出了自己的信用卡中心总经理。

但在招行十几人规模的核心管理团队里，朱琦实在是一个特例。在去年的中资金融机构出海抄底人才大潮中，招行并未随波逐流，反倒是给银监会搭了座桥。“我们给他们介绍了一个全美金融协会的负责人，后来他们还确实通过这个协会招到一些人。”王万青说。

实际上，除了朱琦和2007年由银监会引荐而来的广发行前行长张光华，其他几位副行长都是有十多年招行工作历史的“亲军”。例如主管零售业务的副行长唐志宏从1995年加入招行之后，历任沈阳分行副行长、深圳管理部副主任、兰州分行行长、上海分行行长、深圳管理部主任、总行行长助理等。

“行领导们都是在行内做了很多年，各个岗位都经历过，对招行的运作模式、经营方式特别是文化都很了解。”王万青说。按照这个逻辑，招行近几年推行的人才战略是“培养自己的干部、引进专家型人才”。

从早年开创国内信用卡业务开始，招行一直是中国零售银行业务的领跑者，在国内同业里并无满意的现成人才可以直接任用；而到了现阶段，各家银行都已经开始在零售业务上发力，从招行挖去了不少精良的管理人才，中信银行以行长陈小宪为代表的“招行系”三人组、平安银行副行长陈伟、浦发银行副行长姜明生就是其中的典型。

中层管理者中被挖走的更多。“深发展和平安都是对着我们挖。我们的一个副总经理过去就能做总监，职位升两级，薪酬提高一倍。所以想想也可以理解。”王万青说，“用马行长的话说，你好人家才挖你；好的企业是挖不垮的；我们也算为中国的金融业发展和改革做贡献了。”马蔚华曾半开玩笑地说，如果中国的大多数银行都有招行人在那里做行长，我们也就成了“教父”了。颇有些苦中作乐的意味。

支撑这种“挖不垮”哲学的是招行强大的领导力培养战略，加强对CEO级人才的内生式培养和储备。在这方面，招行有一个强大的目标：“131人才工程”，理想的人才库配置是：100名后备管理骨干、300名业务专家、1000名客户经理和产品经理。2009年初，在金融危机压力下，招行仍保持了较高的培训预算，对各级管理层的培训强度和密度并未改变，只在一些细节上稍作调整——例如，把40多位高管赴剑桥大学培训的商务舱改成了经济舱。

为了培养未来级CEO，招行在培训上也做了不少新尝试。10月16日那一周，聚集在深圳蛇口的几十位招商银行总行部室总经理和分行行长们意外地发现，第14期的管理研讨班课程表上添了一门新奇的“时尚、奢侈品与消费心理”课程；更没想到的是，讲师之一是《时尚芭莎》的主编苏芒，灯光一打，投影幕上显示的标题是“时尚的江湖”。他们本来的心理预期是探讨行长马蔚华不久前刚提出的“第二次转型”话题，听到的却是时尚美学、奢侈消费心理。

在马蔚华的计划里，招行在未来三年的第二次转型中，要大力发展财富管理等资本需求较少业务，提升非利息收入比重。时尚课程正是转型中的一环。王万青解释说：“安排这种课程的用意主要是，教一把手们怎么去认识、欣赏时尚。如果领导不想在前面、做在前面，下面的人做事可能就会在资源和条件提供上得不到足够支持。”

轻松话题并非培训的全部。马蔚华亲自提出了绩效管理、产品定价、管理流程优化等11个课题，要求各个副行长分别认领回去进行为期3个月的调研，“不但要发现问题、还要有解决问题的针对性措施”。他在会上还特别强调，调研报告要由牵头部门的领导自己来写，不能让员工代笔。

这种CEO培养计划贯穿了招行的各个层级：每年两期的一把手管理研讨班是针对分行行长与总行部室总经理；与清华合作设置的高级领导力培养战略研讨培训班是针对分行副行长与总行部室副总经理，侧重于培养储备领导力针对基层支行行长、高级经理，与复旦大学、人民大学及香港、新加坡的高校有长短不一的培训合作。

此外，实践锻炼的重要性也被一再强调。今年8月，招行在全国范围对十几名分行行长做了轮岗调动，“济南的去上海，青岛的到了天津，兰州的到了青岛„„这样大范围的轮岗好处是适应不同的环境，另外也防范风险。”王万青说。

总行的经理级干部享有名为“金狮计划”的加速培养计划，用管理者素质测评、导师辅导、高层对话等方法，力求把副手们打造成随时可接班的准管理者。在分行层面，参考金狮计划模式推出了针对分行经理人员的“金鹰计划”，正在济南与长沙分行做试点。

企业领导者：三分天生，七分培养 第7篇

本文作者系新加坡国立大学商学院管理和组织系主任理查・阿维(Richard Arvey)教授。

1)有证据表明生物学对能成为领导者是有很大的影响;

2)本研究基于对同卵双胞胎和异卵双胞胎的研究以及他们在领导岗位上的差异;

3)然而，基因对领导力的影响不能脱离环境对领导力的影响，反之亦然。

领导者是天生的，抑或是后天培养的?经常有人问到这个问题，但令人奇怪的是对此问题的研究甚少。生物学在决定领导力特质时扮演了什么角色呢?在新加坡国立大学管理和组织系，我们积极投入到这个既令人激动又相对新颖的领导力研究领域――基因对领导力的影响。我们的研究得到了明确的证据，证明生物学对领导力有很大的影响。

在几个阶段的研究中，我们深入调查了几个生物因素，这些因素如何影响到领导者的形成，以及在执行领导力中涉及到的几个管理方面的流程。

在研究领导力是天生的还是后天培养的问题上，我们使用了众所周知的双胞胎研究方法。在双胞胎研究中，我们将同卵双胞胎(同卵双胞胎拥有100%的相同基因)和异卵双胞胎(异卵双胞胎平均只有50%的相同基因)在领导力测量标准上(或研究者感兴趣之其它变量)的相似程度加以比较。

两类双胞胎均在同样的家庭长大。因此，每一对双胞胎接触到“共同的”环境，如相同的父母、相同的背景、相同的年龄群和相同的收入水平等。因此，我们可以做出以下假设：在很大程度上，双胞胎成长的环境为恒定值或常量。

如果基因起作用的话，同卵双胞胎成为领导者的相似度要大于异卵双胞胎。此外，我们可以运用最新的统计方法，去判断基因在决定谁会成为领导者的问题上，会起到多大的作用。我们把此研究称为领导力的“遗传性”。

我们第一阶段的研究涉及到238对同卵双胞胎和异卵双胞胎男性样本。我们要求双胞胎中的每一个人都指明他们在工作中或非工作场合所担任过的领导者角色的次数和种类。

根据以上结果，我们用数值反映每个领导力角色的水平，数值越高，领导角色越高，我们将该数值称为“领导任期”。大部分人会认为领导者(即组织中正式的领导职位)的标志是一个变量，并且有最低年限。采用“领导任期”可以反映上述看法。在样本中，有些人没有担任过领导职位，有些人担任过小到工作组的组长，大到某个组织的主席的领导角色。

研究结果显示，与所观察到的异卵双胞胎相比，同卵双胞胎担任领导角色的相似度更高。我们的分析显示遗传指数为0.31，换言之，担任领导职位的个体差异的31%受到基因的影响。

然而，剩余69%的差异也许可以由各自的经历和教育、独特的成长历程或纯粹的运气等环境因素或随机因素解释。这表明，基因的确是人们步入领导者岗位的重要因素――领导力差异的几乎1/3可以由其解释，但环境和其他因素之和扮演着更大的角色。

得到以上研究结果后，我们决定使用同样的“领导任期”的测量标准，对392个同卵和异卵双胞胎女性样本进行研究。得到的数据再一次表明，领导任期差异的32%与这些双胞胎的基因构成有关，而领导任期差异的68%与环境因素有关。

然而，这些结果和先前研究的结果并未指出涉及到的具体环境因素有哪些，因此在第二阶段的研究中，我们询问双胞胎，在他们步入领导者岗位的征途上，如经历、教育、先前的成功、父母等关键事件中，哪些经历最重要。根据他们的回复，我们得出两个基本因素，一个因素反映在工作和教育经历中，另外一个因素则更多地反映在个人和家庭的经历中。

有趣的是，尽管两个因素在统计学上与领导任期的测量标准有关系，但当我们用统计学的方法将基因因素设为恒定值后，只有工作因素是特别重要的因素。因此，当有人提到他们的父母是他们荣升领导职位的原动力时，也许他们的说法是正确的，只不过升职可能是通过父母传递给他们的基因实现的。

环境与基因，缺一不可

因此，我们得出的结论是，基因对领导力的形成很重要，但环境也非常重要。可以这样说，两者都很重要，但更重要的是，两者会同时对领导力的形成起作用，而且缺一不可。

在第三个阶段的研究中，我们探索了环境因素和基因因素的互动。我们的假设是：就成为领导者而言，有特定基因特征的个体是否比其他人更易受到一些特定环境的影响。在本研究中，我们使用了与第一阶段研究中相同的男性双胞胎样本。我们观察在困难或紧张的境况增强或减弱时，基因的影响是否也会相应变得更有力或更无力。研究结果显示，如果成年人在孩童时代境况艰难，基因对他们能否成为领导者有着更大的影响。

企业领导力培养研究 第8篇

高技能人才属于应用型人才范畴, 其与知识型、学科型、研发型、创新型人才有本质区别, 也与一般的技艺型人才有明显不同。高技能人才是指能“适应生产、建设、管理、服务第一线需要的, 德智体美全面发展的高等技术应用型人才”。其本质特征是具有专业基本知识和基本技能的实际应用能力, 即具有鲜明的实用性和实践性;其规格特征为高等技术应用型人才, 即具有明确的高层次性;其行为特征是知识与技能的应用活动不是机械地模仿和简单地劳动, 而是在“应知”基础上“应会”的智能性行为。

基于高职院校学生培养目标的确定和人才培养的特点, 在高职院校学生中采取因材施教, 重点培养的方式对其中的优秀学生开展企业领导岗位能力的模拟训练, 对学生综合素质的提升以及毕业后在工作领域的逐步发展将会起到重要的推动作用。本文就以黑龙江建筑职业技术学院开展优秀学生企业领导岗位能力训练班的实践为例, 进一步探索高职院校培养高技能应用型人才的方法和措施。

一、进一步深化高技能人才培养目标

经过对多届毕业生跟踪调查, 通过研究分析发现, 高职院校的毕业生进入企业后大多能够快速进入岗位角色, 短时间内就可能成为业务骨干。其中一部分表现优秀的毕业生通过个人努力和组织的考察培养, 逐渐成长为企业的中层领导甚至是企业高管。而这些在校期间学习成绩并不是最优秀的学生, 在综合素质方面却出类拔萃。尽管高职院校的人才培养方案及目标也在对学生的综合素质教育上提出了明确的要求, 培养一线实干型应用型人才, 但是对将来能否成长为企业中高层领导的管理型人才培养目标和方案提出得还略显不够。

为了解决这一问题, 培养大批优秀的企业管理人才, 黑建院创办学生领导岗位能力训练班, 选拔部分优秀学生进行为期一年的企业领导能力的模拟训练, 也是为深入落实党的十七大和高职教育改革精神, 不断推进高职教育和学生全面素质教育, 培养学生社会实践能力的具体体现, 这对于拓展高职教育内容, 服务学院发展战略, 更好的满足社会人才需求, 为学生成才创造条件, 提升学院品牌, 都具有重要的战略意义。

二、构建系统化的能力培养体系

(一) 学员选拔的标准。

训练班学员的选拔以培养专业技能与管理能力并重的优秀企业管理人才为目标, 从当年度的大二学生当中进行选拔。选拔分为二级学院推荐、笔试、才艺展示、体能测试、面试五关, 旨在选拔出综合素质过硬的学生, 对学生日常操行评定成绩也做出硬性规定, 同时, 依据企业对领导岗位人才的需求, 对学员的身体素质、自然条件 (如身高等) 也进行相应的要求。创办训练班是促进学生高质量就业, 为学生尽快成才与发展奠定良好能力基础的现实需要。这也是高职院校存在的根本。如何使学生在就业市场竞争日益激烈的环境下, 保持高质量就业、高就业率, 就需要我们在“以就业为导向, 以服务为宗旨”的办学思想指导下, 不断加强学生多方面能力的培养与训练。

(二) 训练课程体系的构建。

根据训练班的办学宗旨, 本着通过能力训练和素质培养, 构建了M810培养模式, 即八种领导素质培养 (礼仪与形象塑造、关爱与责任意识、竞争意识与良好的人际关系、宽广胸怀与品德修养、非凡胆识与顽强的意志、心理抗压与自我控制能力、正确面对得失与成败、团队建设与合作) 和十种领导岗位能力训练 (适应与应变能力、计划与组织能力、沟通与协调能力、识人与用人能力、分析与决策能力、授权与控制能力、谈判与说服能力、创新思维能力、公文写作能力, 主持会议能力) 的基本课程体系, 同时开展综合实践活动及多种拓展训练。建立了以素质培养为基础, 以职业活动为导向, 突出能力目标, 以学生为主体, 以项目为载体, 以任务训练职业岗位能力为手段, 知识、理论、实践一体化的能力训练教学方法。多种素质能力的训练就是要拓展学生的组织领导能力, 丰富学生的社会实践能力, 为他们将来步入社会奠定一个良好的能力基础, 以期能够增加高质量就业条件, 步入工作岗位后, 在一段时间内能够在本工作单位脱颖而出, 成为本单位的中层甚至高层职业经理人。

(三) 教学团队的选配。

教师选配的正确与否直接关系着整个训练效果, 对此采取立足学院, 放眼社会专家的方法。在学院内部具有丰富教学和管理经验的党政领导、二级学院领导中选聘。选聘黑龙江省武警黄金总队、黑河军分区的士官对学员进行散打训练;选聘省级知名专家为学员讲授《沟通与协调能力训练》课程。实践证明, 两门课程都取得良好的效果。对学员进行多项能力培养的结果就是, 训练班学员能够“由内而外”散发出不同于一般学生的独特的气质和修养, 初具领导风范。

(四) 日常管理与文化建设。

针对于训练班学员的管理, 制定了《优秀学生领导岗位能力训练班考核办法》, 办法中规定了考核内容, 确定了考核目标及考核方式。训练班立足自我教育、自我管理和自我服务这一原则, 由学员选举产生班委会等, 负责班级日常管理, 确定了训练班班歌、班训, 制作了班徽, 同时训练班实行“大班化教学, 小队化管理”, 开课前将班级分成若干团队, 由队员推选队长, 确定队名及口号。实践证明训练班的文化建设在突出团队意识的同时, 充分尊重学生的个性拓展。

(五) 校企合作, 搭建展示平台。

为确保训练班学员的实习及就业工作, 突出训练班的创建宗旨, 学院团委学生处学院招生就业办联合开展优生优荐工作, 把优秀的学生优先推荐到优秀企业实习就业, 为学生搭建一个良好就业平台, 同时也能够通过企业的平台及时反馈信息, 为训练班相关制度的完善提供参考信息。

三、能力训练体系的进一步完善

经由优秀学生领导岗位能力训练班培养, 学员的管理能力得到明显加强, 综合素质也得到全面提高, 毕业生遍布省内外大型企业, 根据反馈信息, 经过训练班重点培养的学生进入企业后, 能够很快融入企业内部成为骨干力量。

学院优秀学生领导岗位能力训练班取得的显著成效, 在学院学生骨干培养方面起到了以点带面的效果, 各二级学院借鉴训练班的培训模式, 进行本学院内部的学生骨干的培训工作, 有力的推动了二级学院学生骨干力量的培养工作。

鉴于以往选拔程序比较繁琐, 在新一期选拔时将才艺展示与面试合二为一, 以简化选拔程序。同时征求毕业学员的实际需求, 对训练项目进行适当改进, 出于安全考虑, 野外生存素质拓展训练;增设太极拳和外语能力训练, 实践证明学员们对两个新增项目表现出极大的学习欲望。为学员建立电子档案, 根据工作地点确定联络员, 定期对学员工作情况进行回访, 运用网络媒体与学员建立联系, 如QQ群、微博等。

四、德能兼容、行知合一———人才培养目标的均衡性

创办学生训练班是播撒重要人力资源种子, 为学院未来发展创造社会人才资源条件的战略需要。为经济社会发展服务的同时, 也为学院未来发展提前培养和储备社会实践领域重要的人力资源。根据学院的办学方向与办学特点, 决定了学院办学必须要有更多、更大发展能力的企业与我们合作办学, 为学院学生提供数量充足、质量上乘的顶岗实习和就业单位, 为校内外教学工作提供更多的实践教学指导。学院巨大的投入, 就是要培养一批具有特殊能力的学生, 并把其中优秀的学生优先推荐给高质量的顶刚实习与就业单位, 以保持学院与这些重要企业的血脉联系。

德能兼容, 行知合一, 乃是教育的重要实质, 讲求的是人全面均衡的发展, 而现在的高职院校大多是校企合作, 工学结合的培养模式, 注重对学生的能力培养而忽视了对学生的素质培养, 注重能与行的培养, 而忽视了德与知的教育, 从而造成人才培养的缺失性。黑建院创办的学生领导岗位能力训练班正式弥补了这一缺失, 从而丰富了职业院校人才培养模式的手段和方法。

摘要：高职院校主要是为社会各行业培养高技能应用型人才, 以满足各类行业对不同类型人才的需求。在高职院校学生中实行因材施教, 重点培养的方式对优秀学生开展企业领导岗位能力的模拟训练, 对学生综合素质的提升和进入职场后的快速发展将会起到重要的作用。

关键词：高技能人才,领导能力,训练方法

参考文献

[1].李竹椹.班主任在班级管理工作中的重要作用[J].现代技能开发, 2003