作业组织范文

作业组织范文（精选6篇）

作业组织 第1篇

组织行为学期末作业

激励理论的研究

摘要

通过学习组织行为学对其中的激励理论有所了解，激励对于企业 的发展是至关重要的，在企业管理中是不可或缺的一个环节，有效的激励可以激发员工的工作绩效，实现企业的发展目标。所以本文由内至外对激励进行研究分析，了解激励的含义，如何了解员工心理和对员工使用正确的激励方法。

关键词

激励

物质激励 非物质激励

激励的方法 员工心理

激励理论

一、激励的含义与作用

含义：

激励是指鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力，在工作上就

是管理人员让员工乐意去做他们感兴趣的工作而带来最大利益的事情。激励通过人们的需要或动机来强化、引导或改变人们的行为。人的行为来自动机，动机源于人的需要，激励活动是影响人的需要或动机，从而对人们的行为进行强化、引导或者改变。从本质上说激励所产生的人们的行为应主动的、自觉的，如果激励不能改变人的内心状态而仅仅是被动的行为，是无法达成其既有的目的的。激励还是一个持续反复的过程。激励是一个复杂的过程，将会受到多种复杂的外在因素、内在因素的交织影响，而且这种影响作用并非是即时的。激励的作用：

1）激励的作用在于能使员工乐意努力工作为企业带来最大化的利益，同时员工自身也得到需要的利益。

2）激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。

3）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。

4）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。

5）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。

二、激励的形式 1）物质激励

物质激励是指运用物质的手段使受激励者得到物质上的满足，从而进一步调动其积极性、主动性和创造性。物质激励有资金、奖品等，通过满足要求，激发其努力生产、工作的动机。它的出发点是关心群众的切身利益，不断满足人们日益增长的物质文化生活的需要。但在实践中,不少单位在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并 为达到,职工的积极性不高,反倒贻误了组织发展的契机 2）精神激励

精神激励是更高层次上的激励方法,它包括满足员工工作的胜任感,成就感,受重视,有 影响力,个人成长和富有价值的贡献等方面对员工起到隐性的作用.公司领导只有认识到精神待遇的重要性才能全面地把握员工的需求.管理者可以通过人性化管理来提高员工对精神待遇的满意度比,如赋予员工管理和控制自己工作自主权,便可以有效地提高员工对精神待遇的满意度.3）物质激励与精神激励的关系 *1物质激励与精神激励相对应：

它们是按照激励的内容划分的两种激励形式。是分别采用物质

鼓励和精神鼓励调动人们积极性的两种方法。物质方面和精神方面的需求，是人们产生某种动机，导致某种行为的主要源泉。*2物质激励与精神激励相结合：

精神激励和物质激励紧密联系，互为补充，相辅相成。精神激励需要借助一定的物质载体。而物质激励则必须包含一定的思想内容。而且，只有精神激励手段和物质激励的手段相结合，才能收到事半功倍之效。

三、了解员工的心理

对物质激励和非物质激励有了一定的了解后，这是需要对企业员工的心理进行分析，因为只有掌握到了正确的员工心理，管理者才能将正确的激励方式对应员工。一个能够充分了解自己员工的 管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。了解员工，需要做到四个点：

第一：了解员工的个人详细信息。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。

第二：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分 的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。

第三：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的 员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。

第四：聆听员工心声。管理者往往不是在工作的前线，而前线员工的意见要倾听，有些有用的意见对企业也得到很大帮助。当员工犯

错误时，不能一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。

总之，管理者与员工彼此间要相互了解，要经常交流，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。

四、激励的有效方法

管理者需要了解员工心理才能对员工使用有效的激励方法，如果不对症下药再好的激励方法也没用。所以了解了员工的心理后再选择正确的激励方法直接应用于企业上。方法如下：

1）通过培训和薪酬激励员工。企业的人力资源管理者应该有计划地对员工进行培训。培训的形式可以多样化，比如专业技能培训、企业文化培训、学习进修等以使员工对企业产生高度认同感。作为奖励的培训，培训的本身即为一种激励物，也就是激励的载体。对员工进行薪酬激励，对外要富有竞争力、对内要有公平性，要采取不定期的薪酬激 励而不是固定的薪酬奖励。

2）利用称赞激励员工。赞美能够使员工对自己更加自信、对工作更加热爱、能够鼓励员工提高工作 的效率。这是认可员工的一种形式。称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地 点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予 一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。

3）对员工授权。这属于非物质激励，授权意味着员工有更多的权利来做出自己的选择，也就是管理者信任员工，这样员工就觉得有责

任认真工作，就会迸发出更多的工作热情和创新。

4）允许失败。这也是非物质激励的一种方法，允许失败也就是对员工给予信任和支持，能够帮助企业有所创新，不要因为员工的一次失败就重罚他们，因为失败的员工在心理上已经感觉很难过了，如果一再地责骂很可能员工就失去了创新的勇气和工作的效率。应该给予更多的鼓励，帮助失败的员工找到错误的原因。

5）为员工设计职业生涯。员工都希望了解自己的潜力是什么，他们将有哪些成长的机会。在激励员工的重要因素中，员工的职业生涯问题经常被遗忘。其实，在组织内部为员工设计职业生涯可以起到非常明显的激励效应。如是否重视从内部提升？尽管特殊的环境会要求企业从外部寻找有才干的人，但如果内部出现职缺时总是最先想到内部员工，将会给每一名员工发出积极的信息：在公司里的确有更长远的职业发展。

6）尊重激励。给人尊严远胜过给人金钱尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。

参考文献：

1吴小妹 《如何激励企业员工》，网络 龚敏

《组织行为学》，上海财经大学出版社，2002年版 3《非金钱激励员工的108种手段》，网络

作业组织 第2篇

—统一指挥原则

摘要：医院组织结构决定着医院的功能，建立命令统一、分工负责、权责对等、目标明确、管理可控、宽度适宜、结构扁平、气氛和谐、机动灵活的组织是实现医院现代化的基本要求。探讨医院组织设计原则对于建立现代的医院组织结构有着非常重要的意义。本文通过巴恩斯医院的案例，来探讨医院这个特殊的组织里组织结构设计的一个基本原则：统一指挥原则。通过巴恩斯医院里发生的事情来了解统一指挥原则的含义，极其对组织的重要性，以及实施统一指挥原则所需要注意的四大要点，并通过这些来解决医院里因组织结构设计缺乏这一重要原则所带来的问题。

关键字：统一指挥、统一性、完整性

背景资料：

巴恩斯医院的故事：十月的一天，产科护士长戴安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来了一个电话，要求立即做出一项新的人事安排。从戴安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。五分钟后，戴安娜递给了院长一封辞职信。

“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这项工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看起来这是不可能的。让我给你举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事，每天都在发生。”

“昨天早上7:45分，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我8:00钟需要一份床位利用情况报告，供他下午在向董事会做汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花上一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（戴安娜的直接主管，基层护士监督员）走进了质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉他，雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉他，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？他叫我立即让这些护士回到产科部。他还说，一个小时以后，他会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的，一家医院就只能这样运作吗？” 案例分析：

读完巴恩斯医院发生的故事后，我们很明显的能够感觉到产科护士长戴安娜烦恼的根源在与巴恩斯医院的组织结构设计上。这家医院实行的是职能部制的组织结构，职能部制的组织结构本身就有着横向协调差，适应性差的突出缺点，而

在巴恩斯医院实行的职能部制的组织结构不仅包含了以上两个明显的缺点，通过产科护士长戴安娜的抱怨来看，这家医院还有一个很致命的缺点就是：在整个组织结构设计中缺乏考虑统一指挥的原则、分级管理的原则。这就致使产科护士长戴安娜一个人同时有两个直接上司。而这两个上司都各有要求，给戴安娜的工作带来了很大的麻烦和困难。最终，戴安娜不得不以辞职来求解脱。

古典组织理论为我们设计组织提供了一套原则，具有责任明确、指挥统一、权责对等、专业分工等优点，但存在着制约人的主观能动性、压抑个性、应变能力差、权力过分集中、信息传递速度慢等缺点。尽管这些原则已经使用了六七十年，社会环境也发生了很大的变化，但我们至今还是觉得这些原则很有用处，尤其是“指挥统一原则”，随着各种组织的发展，直至今天，这个原则在组织结构设计中仍然占有很重要的地位，是组织结构设计中必须遵循的基本原则。

统一指挥原则，也称统一与垂直性原则，它是最经典的也是最基本的原则，它虽然源于军事组织，但对现代管理组织也有普遍指导意义。它主要是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否则，这个下属可能会收到两个相互冲突的命令。统一指挥的实质是要进行统一领导，消除多头领导和无人负责现象，保证全部活动常进的正行。

统一指挥原则是建立在明确的权力系统上的，权力系统依靠上下级之间的联系所形成的指挥链而形成，指挥链即指令信息和信息反馈的传递通道。这个原则严格规定命令应逐级下达，下级只接受一个上级的领导，只向一个上级汇报并向他负责，上下级之间形成了一个指挥链。

贯彻统一指挥原则，必须遵守以下四点要求：①从最上层到最基层，这个等级涟不能中断。管理组织的指挥链如同人的血液循环系统，靠它来统一全体人员的思想和行动，为实现共同的管理目标而努力。中断了指挥链，就会造成指令无法贯彻，信息无法反馈，整个组织陷于瘫痪无政府状态。

②任何下级只能有一个上级领导，不允许多头领导。组织设计时必须考虑总体协调，以保证统一指挥，即命令的统一性与有效性。多头领导必然政出多门，容易出现矛盾，使下级疲于应付甚至无所适从，严重影响工作效率。

③不允许越级指挥。为了保证指挥链的完整，在通常情况下，上级对下级的指挥应逐级进行。组织设计时，要明确各层机构不同人员的职责权限。各级做各级该做的事，这样才能有效地发挥组织效应。越级指挥的后果必然是：一方面浪费了领导者的时间与精力，另一方面又会挫伤下属的积极性和责任感。当然，也应当明确：上级对下级不越级指挥，但可以越级检查工作；下级对上级，不越级请示，但可以越级反映情况。

④职能机构是参谋，只有提出建议之权，无权过问该直线指挥系统下属的工

作。违背上述四点要求，就意味着统一指挥原则遭受破坏。

按照统一指挥原则去办，就可做到上级既能了解下属情况，下属也容易领会上级的意图。因此，指挥和命令如果能组织安排得当，就可做到政令畅通，提高管理工作的有效性。而那些由于“多头领导”和“政出多门”所造成的混乱即可避免。

实行统一指挥原则，在实际工作中也遇到一些问题，如缺乏横向的联系和必要的灵活性，这一缺点，在巴恩斯医院就表现出来了，雷诺兹医生因为紧急需要就从产科强行调走了两名产科的护士，引起了产科监督员的强烈不满，并且要求护士长戴安娜立即把这两名被外科调走的护士找回了，这样一件平常的小事就充分的反映了巴恩斯医院的职能部制组织结构在医院内部横向联系的缺乏性和灵活性。为弥补这一缺陷，在统一指挥原则下规定一定的灵活性，即领导者有临时处置之权，事后汇报。基本原理来自法约尔桥--法约尔联系板原理。这个原理规定，在统一指挥原则下，上级可授权下级相互进行直接的联系，但必须将行动结果及时报告各方的上级。这样不至于削弱而且还有助于统一指挥系统的实施。统一指挥原则规定不能越级指挥，意味着必须实行分级管理。分级之后，就要正确处理上下级之间的关系，即集权和分权的关系。为了保证统一领导，关系全局性的重要的管理权限必须由主要负责人掌握，为了充分调动各级组织和员工的积极性，避免吃“大锅饭”，又必须在统一指挥下实行分级管理，适当规定各级的权限和职责。各级的权责既定，上级即应分权给下级，由下级自行处理规定范围内的事务，并对处理的后果负责。只有在遇到未纳入原定权责范围的事项时，下级才向上级请示汇报，这样做，既充分调动了下级的积极性，又使上级摆脱日常繁琐事务，能集中时间和精力抓大事。

此外，在本案例中，事情是发生在一家医院里的，医院只有建立起适合医院特点的组织结构，才能发挥自组织的作用，在变化的环境中保持勃勃，结构对于系统功能的决定作用最为直接和根本。医院组织结构决定着医院的功能，建立命令统一、分工负责、权责对等、目标明确、管理可控、宽度适宜、结构扁平、气氛和谐、机动灵活的组织是实现医院现代化的基本要求。

让一位主管人员分管这一项工作，如医院的医疗、教学等工作分别由一位副院长负责。当组织结构简单、规模较小时，这个原则能够得到很好的贯彻，当任务比较复杂，需要多项专业技术指导时就不可避免地冲淡统一指挥原则。如，科室是医院的基本医疗业务单位，既要承担医疗任务，还要承担教学工作，与财务、人事管理也息息相关，虽然存在主要工作，但其他工作与之也是密不可分的，因此必然引起统一指挥的矛盾。还有一些工作具有个性化特征，如科研工作、新型手术等，统一指挥也会造成工作不适应，妨碍整个绩效。尽管统一指挥原则受到

小型养路机械线路作业有效组织 第3篇

建国近50年来, 我国小型养路机械的发展, 经历了几个重要发展时期, 每一个时期的发展都与铁路运量、列车速度发展有关。五六十年代, 铁路运量较小, 采用手工作业或使用简单的机具就可进行线路养护;70年代铁路运量有了发展, 养路机械也随之发展, 如小型电动、液压捣固机就是在这个时期发展起来的, 到上世纪80年代, 我国铁路养护作业机械化程度已经达到30%左右, 铁路线路养护的基本作业有起道、拨道、改道、调整轨缝、捣固、清筛等。进入80年代之后, 随着国民经济的发展, 铁路运输日益繁忙, 铁路运输密度的加大, 繁忙干线的维修工作采用传统的方式和手段已无法完成。与此同时, 轨道结构的日益现代化也向养路机械的作业质量提出了更高的要求。为适应铁路运量大幅度增长和轨道结构不断强化的需要, 铁道部实施成批量引进高效大型养路机械, 利用“天窗”对繁忙干线进行维修, 取得了突破性进展。

二、小型养路机械种类

大型养路机械设备在繁忙干线大修、维修作业中正发挥着重要作用。相比之下, 作为铁路养护维修机械重要组成部分的小型养路机械则大大落后于大型养路机械的发展。近年来, 我国小型养路机械虽有较大进步, 但其综合技术性能指标与国外先进水平相比差距很大, 一些产品还处于低水平重复生产的落后状态, 不仅不能满足铁路科技发展的要求, 而且直接影响铁道部提出的“养修分离”线路维修体制的贯彻执行。目前国内用于铁道养护的小型机械按作业功能区别主要种类可分为30多种, 包括道碴维护的枕底清筛、边坡清筛、捣固, 道床的垫碴、夯实、整形, 轨道的起、拨, 钢轨, 枕木螺栓的装拆;钢轨的钻孔、锯、切、打磨、焊接, 涂油、更换、焊缝的打磨、纵横向的折弯、矫直, 及轨缝调整、枕间距调整等.另外还有—些如钢轨测温、钢轨探伤。磨耗测量、列车速度测量等检测设备及一些安全防护设备, 这些小型养路机械用于铁路修理的各种配套作业, 从总体看来, 现今我国小型养路机械品类, 总体上已基本配套, 可满足工务部门线路中修及综合维修的需要。

三、小型养路机械作业实践中的有效组织

近年来, 工务小型养路机械设备给工务维修带来诸多便利, 实行“天窗”修后, 小型养路机械在“天窗点”内进行作业具有安全、优质、高效、利用率高、缓解铁路运输与施工矛盾等优点;同时, 小型养路机械又具有重量轻、可独立作业、机动灵活的特点, 目前, 小型养路机械使用和维修人员均有较好的基础, 现有设备数量也较多, 只需补充较少的投资, 就可以组成4～16台液压捣固机为主的“小机群”作业队。

(一) 小机群“天窗修”作业步骤。

总体上分为准备作业, 基本作业、整理作业三个作业程序。其中准备作业主要指使用电动螺栓钣手撤除调高垫板、轨枕方正、更换失效轨枕等。基本作业主要是采用小机群起道捣固, 普遍起道量不少于40mm, 拨正线路轨向、改正轨距变化率、平直接头、翻修道口等作业。整理作业主要是整理道床、清挖水沟、曲线加强设备等作业。

(二) 强化约束机制, 确保作业质量良好。

实行记名修, 捣固机定人, 轨枕头定人, 明确分工, 作好标记, 通过细化考核, 对机捣后的质量跟踪检查。因此, 增强了职工的责任意识, 实现了维修质量的有序可控。由安全副段长负责主抓小机群“天窗修”施工作业, 日常监控检查工作由安全科, 小机群“天窗修”综合维修的计划编制与下达由技调科负责, 队长则是小机群“天窗修”施工作业全过程管理的具体负责人。段每月召开一次小机群“天窗修”考核分析会, 查找问题, 对违反管理办法的责任人, 按照考核办法进行定性处罚, 同时对包保干部和主管人员按段制定的干部经营逐级负责制进行考核, 并将考核结果在全段进行通报, 真正使小机群“天窗修”施工作业做到有序可控。

(三) 制度保证, 措施得力, 是强化机械化施工的安全依据。

制定《小机群“天窗修”管理及考核办法》, 使小机群开天窗作业由过去粗放型向安全管理迈进, 做到了施工作业有标准, 管理有依据, 落实有考核, 保持了设备结构完整和质量均衡, 为铁路运输提供了可靠的行车基础。采用图表的形式, 清楚地显示出小机群“天窗修”的组织网络、执行标准, 作业流程等有关内容, 特别是分析确定了影响安全质量的控制要点, 制定了相应对策, 明确了责任人和监督人, 并通过信息反馈, 及时处理存在的隐患, 使小机群“天窗修”纳入良性循环的轨道。

(四) 加强职工技术培训, 能促进机械设备利用率。

教育培训要充分利用冬季时机, 以重现场、重技能、重实效为原则, 坚持“三个为主”, 即以实际演练为主、着力提高职工实际技能;以非正常情况下的故障处理培训为主, 着力提高职工的应急处理能力;以实作考核为主, 着力检查职工现场实作技能。在冬季培训中, 还应注意加强对行政管理人员进行机械知识的培训, 使他们能在生产管理中进行合理安排, 充分发挥机械设备的效益。

四、小机群“天窗修”施工实践中显示出的优越性

(一) 小机群实行“天窗修”施工有利于行车组织及安全。

在滨洲线段管内博克图—海拉尔区段列车密度每昼夜52列的条件下, 开70～90分钟短天窗, 影响运能甚微。利用列车间隔施工, 影响行车安全的因素较多, 对行车的干扰也较大, 列车撞机具、顺坡、顺撬不够等因素造成的事故险情时有发生, 这些事故的发生与运输和施工两者之间的矛盾有着密切的联系, 故而行车不施工, 施工不行车已越来越得到各部门的共识。事实证明, 实施小机群“开天窗”施工, 在办理好封锁施工手续的基础上, “天窗”内作业不受列车运行干扰, 从根本上消除机挡行车事故和列车伤害人身伤亡事故的发生, 确保了施工安全。

(二) 有利于提高工作质量, 解决长期积累的设备病害。

由于列车密度大, 许多作业项目在列车间隔不能一次达到标准, 如起道量、拨道量超过40mm的作业, 由于一次不能达到标准, 需要重复作业, 既浪费工时, 又影响工作质量, 实施小机群“天窗修”作业可一次起拨到位, 既减少重复作业, 免去顺坡、顺插的环节, 又提高了安全, 对质量控制就有了保证。

(三) 设备利用率高, 投资少。

以往每个机械化大工区配一套小型养路机械, 年维修线路不足20km, 集中“小机群”“短天窗”作业, 设备利用率提高一倍以上。而且一个工务段1至3个重点维修车间, 比以往几十个机械化大工区配备的设备少70%～80%。

五、结语

大型养路机械进行线路维修作业, 不但能够提高线路维修作业效率, 提高质量, 为实施干线提速、开行重载列车及加大列车运行密度等铁路现代化建设创造条件。而且能够减少线路维修用工, 减少临修工作量, 延长线路修理周期, 减少施工对运输的干扰, 改善工务工作条件和劳动强度, 都具有显著的经济效益。线路维修作业以大型机械为主, 以小机群机械化施工为辅;在一般线路线路维修作业, 发挥小机群机械化作业灵活, 作业项目全, 辅助无效工时小, 可多项目同步作业, 具有投资小, 维修成本低, 质优高效和配合工作量少的特点, 以小机群机械化施工为主, 以促进工务设备由限制型向适应型过渡, 有效推动运输与施工的和谐共羸。

参考文献

[1].卢文编.铁路轨道结构及修理[M].北京:铁道出版社, 2002

作业组织 第4篇

关键词　军官　编组　作业

中图分类号：G424 文献标识码：A

1　组织实施军官编组作业应突出抓好四个环节

一是抓好编组讨论。编组讨论，是作业实施中研究战斗方案的重要环节和步骤，是各级指挥员表达个人观点、碰撞战术思想、发扬军事民主的重要途径。抓好编组讨论时应注意的问题：第一，突出重点，防止面面俱到。不管是哪一种课题训练，研究战斗方案的重点内容应是决心方案和协同预案。作为营指挥员在组织讨论时，要明确这些讨论的重点问题，当发现下级指挥员讨论的内容没有紧紧围绕重点问题或讨论思路不清时，要及时进行纠正，防止面面俱到，漫无边际，克服跑题现象。第二，解决难点，防止避难就易。对于难点问题，不同的人可能有不同的观点，笔者认为研究战斗方案的难点是决定方案中的战斗行动构想和协同预案中的战斗情况预想，这也是分队军官战术训练的难点问题。如果解决了这些难点，军官编组作业质量将有一个质的飞跃，否则作业质量将难以提高。因此，在分组讨论时，营指挥员要及时解决各组在讨论中遇到的疑难问题，当下级指挥员避难而论时，营指挥员应诱导其深入讨论，防止放任自流，避难就易，使难点问题始终难以解决。第三，抓住焦点，防止泛泛而论。所谓焦点，就是战斗方案中的重点而又容易引起分歧的难点，如战术要点和主要战斗方向问题，具体地讲，如防御行动课题训练中敌人主要攻击方向的判断、本级战术要点和主要防御方向的选择等。

二是抓好归纳方案。归纳方案，是作业实施中研究战斗的重要环节和步骤，是集中集体智慧、统一战术思想、确定战斗方案的过程，也是体现营指挥员战术理论水平的重要环节。抓好归纳方案应注意的问题：一是客观辨证，切忌主观武断。即指挥员要客观公正地评价每个方案，辨证地分析每个方案的利弊，切忌主观武断，使受训对象的积极性受到打击和挫伤，这就要求指挥员要采取定量分析和定性分析相结合的方法，使方案更加科学合理，做到以理服人。二是观点鲜明，切忌模棱两可。指挥员在全面分析的基础上，应确定最佳方案和可行方案，并作为下一步训练的基本依据，防止因观点不明确，使受训对象无所适从，造成下一步作业和实兵训练缺乏重点。

三是抓好逐级推演。逐级推演，是组织室内推演的主要环节和步骤，是练指挥和协同重要方法。组织逐级推演应注意的问题：第一，注重分步细推。即逐级推演时要逐情况、逐内容、逐级别、逐角色进行推演，使各级各级指挥员对战术情况、上级的指挥和本级的指挥都清楚熟练，真正达到为现地协同演练奠定基础的目的。第二，注重纠正问题。在逐级推演过程中，指挥员应善于发现问题，并适时进行诱导纠正，对于指挥和协同不当的问题应反复进行推演。因为逐级推演是在室内进行，人员比较集中，便于发现问题，也便于纠正问题。第三，注重完善方案。通过逐级推演，一定会发现战斗方案中有不科学合理的内容，特别是协同预案中的战斗情况预想及处置和协同动作要领，应及时进行修改，进一步完善战斗方案，使战斗方案更加科学合理。

四是抓好全程演练。全程演练，是现地协同演练的主要环节和步骤，是提高实际指挥能力和协同动作的重要方法。抓好全程演练应注意的问题：第一，注重反复演练。现地协同演练往往要通过反复演练，才能达到熟悉指挥内容、熟练指挥手段、熟悉协同动作的目的，并且要通过反复演练，查找战斗方案中的不足，以便于进一步修改完善战斗方案。第二，注重情况诱导。在演练过程中，营指挥员要注重运用战术情况来诱导下一级指挥员进行演练，一般采取计划导调的方式诱导演练，也可根据演练情况临时构想新的战术情况诱导下级演练，提高各级指挥员灵活应变的能力。

2　组织实施军官编组作业应处理好四个关系

一是处理好作业形式与作业内容的关系。军官编组作业实施形式是完成作业内容的必要手段和方法，是构成军官编组作业实施的重要因素；军官编组作业内容是作业形式的服务对象，是构成军官编组作业实施的主要因素。没有必要的形式或只注重作业形式，作业内容都难以较好落实。作业实施容易出现的问题就是重作业形式，轻作业内容。具体表现为形式很多，如既有传统手段运用，也有现代手段运用，既有室内研究，也有室外推演，但对作业内容却研练得不深不透，即表面上看起来扎扎实实、轰轰烈烈，实际上却是蜻蜓点水，轻描淡写，使作业实施成为摆架子、走过场。因此，作业实施时既要注重运用多种形式，特别是技术手段的运用，更要在作业内容上下功夫，使作业形式和作业内容相得益彰。

二是处理研练指挥与研究组训的关系。军官编组作业既是分队军官的战斗指挥训练的一种方法，也是分队军官集体备课的过程，其目的有两个：一是提高战斗指挥能力，二是提高战术组训能力。因此，军官编组作业，不仅要练习战斗指挥，还要研究战术组训问题。二者不可顾此失彼，甚至漏训。作业实施中容易出现的问题就是研练战斗指挥轰轰烈烈，研究组训问题轻描淡写，甚至只字不提。造成的结果就是：下级指挥员战斗指挥能力较强，战术组训能力较弱。从而使军官编组作业的成果难以在分队的实兵训练中得到贯彻落实。因此，不仅要深入研练战斗指挥，还要在研究战术组训问题上下功夫。

三是处理研练程序与研练战法的关系。练指挥战斗程序和研究战法运用是研练战斗指挥的两个层面，练组织指挥战斗程序是研练战斗指挥的初级阶段，研究战法运用是高级阶段。军官编组作业应以研究战法运用为主。作业实施中容易出现的问题就是：重指挥程序训练，轻战法运用研究。造成的结果就是各级指挥员指挥程序很熟，但处置应变能力较弱，使军官边编组作业质量始终在低层次上徘徊。具体表现为：看起来指挥程序很清楚，实际上战术思想不灵活、战法运用不科学。一旦换了作业条件，只知道该干什么，不知道怎么才能干好，或照搬照抄或生搬硬套，使指挥能力看起来“像模像样”，实际上“花拳绣腿”。因此，军官编组作业应以练指挥程序和研究战术运用相结合，以练战术运用为主，克服重战斗程序训练，轻战术运用研究的问题。

组织理论与设计作业 第5篇

07人力（1）班

丘思勤

071546016

一.思考题：

关于管理层和作业层的分工，有人曾提出不同的看法，认为为了使管理更符合基层实际，为了在管理工作中贯彻群 众路线，基层也应该承担部分 专业管理 工作。你对此观点有何评价？

答：进行生产作业组织设计的一项重要任务是首先对作业层和管理层在职能上实行合理分工。这就是由管理 层负责各项专业管理工作（不包括作业管理，因它同完成作业任务是密不可分的）;而作业层则专门负责完成企业的作业任务。

一、我认为：首先，企业中各项专业管理的权限和业务，原则上都应集中由管理层的各个职能部门统一负责管理。进行合理而明确的分工，而作业层的任务则应当是集中精力，搞好作业任务，因为生产作业层的任务归纳起来就是两项：

（1）搞好生产

（2）带好队伍

其次，对基层的职工做好激励工作，调动他们的积极性主动性和创造性以保证生产任务的完成，并不断提高他们的技术水平。本身就包含作业管理的内容，因此在基层就没有必要也不应该再设产职能机构。这样减少企业生产成本提高企业的办事效率。

最后，基层不设职能机构，尽可能地减少职能人员，是现代企业管理的一个标志，有利于提高管理效率，有利于管理工作的专业化，有有利于基层摆脱事务集中精力搞生产。

（3）综上，在管理工作中贯彻群 众路线，基层也应该承担部分 专业管理工作是完全没有必要的，也是多余的。

二、案例分析：

第一章：从三株的衰微看企业组织结构及运行规范化

1、你认为三株公司衰微的主要原因？

答：以常德官司为导火索，三株公司的组织架构和运行的缺陷是造成其最终衰微的主要原因，尤其是长期以来组织系统目标功能作用不清和单位、部门、岗位角色职责不清。

2、三株公司的组织结构违背了哪些组织设计的原则？

答：三株公司违背了：任务目标原则、精干高效原则、分工协作原则、有效幅度原则、集分权原则、责权利结合原则

3、如果由你来设计三株公司的组织结构，你会选择集权方式还是分权方式？规范化和制度化的程度会高一些还是低一些？你会对案例中的组织结构作哪些改造？

答：①根据组织设计的原则，应该选择集分权方式，即把必要的权利集中于上级与把恰当的权利分散到下层正确的结合起来。

②制度化和规范化程度保持较高的程度，必要时根据不同的需要做调整③在集权管理的基础上，做出一些分权管理的调整，将集权和分权正确结合明确组织系统目标和各单位部门的职责

做好绩效考评，适者生存不适者淘汰

4、案例中的分析有哪些你不是十分认同？为什么？

答：我觉得运行效率低下的原因不一定是组织层次导致的。组织层次多一方面可以更加有效的分清责任与任务，重要的是配合与写作，各部门各层次做到配合与沟通有助于提高企业的运行效率。

5、其他民营企业可以从三株的教训中学习到什么？

答：组织结构对于一个大规模发展的企业来说至关重要，应该遵循组织设计的原则。注重正确的责权利结合和集权适当放权结合，明确岗位、部门的职责和目标，以及能者上位的行为规范。

第三章：通用汽车公司的组织结构创新

1、职能型组织与事业部制组织的区别是什么？

答：①它们的主要区别在于其企业最高层领导下的第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。

②它们的适用范围不同。职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单

一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。事业部制结构主要 适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。

③它们的特点不同。职能型组织的特点表现为权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密。而事业部组织表现为集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适当下放。

2、通用为什么要进行结构调整？

答：因为通用公司过去将领导权完全集中在少数高级领导人身上，他们事无巨细，大包大揽，反而事与愿违，造成了公司各部门失去控制的局面。又由于在经济危机期间，通用在经营管理上的问题彻底暴露。大公司较为完善的组织管理体制，应集中管理与分散经营二者之间的协调基础。只有种相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的效果。为拯救通用，故进行结构调整。

3、有人认为，事业部制结构的优点，是各事业部具有相对独立的利益和自主权以及各事业部之间协调方便，你认为呢？

答：我不认为这样。

事业部制结构的优点是：

①能适应不确定环境下的高度变化，以较好的产品、服务让顾客满意；

②跨职能的角度协调

③使各事业部适应不同的产品、地区和顾客

④适于多元化经营的大企业

⑤决策分权对组织高层管理与事业部经营都有利

⑥有利于培养综合性管理人才

而关于“各事业部具有相对独立的利益和自主权”则是它的缺点，由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。

事业部制结构的缺点还有各事业部门之间缺乏协调，而不是各事业部门之间协调方便。

4、在事业部制组织中，如何进行横向协调设计？

答：当企业规模较大、产品较多，产品差别较大和外部不确定性较高时，即便建立职能部，也无法满足横向协调的需要。在这种情况下，就有必要按产品建立事业部，这样才能更好地

解决职能部门间的横向协调问题。同时要解决好公司与事业部之间的集权和分权的关系，及综合利用其他的横向协调方式。

实现横向协调的另一个重要手段是应用跨职能信息系统。计算机化的信息系统可以使遍布组织的管理者和一线工人就各种问题、机会、活动和决策例行地交换信息。

第四章：施乐公司流程再造

1、请分析施乐公司为什么要实行流程再造？

答：通过与其他公司进行比较，发现了在原有的流程过程中，有一部分可以被用以进行新产品研发的资金被沉淀在供应链中，造成浪费现象。分析原因，得出是由于部门之间相互冲突的工作目标所导致的。因此施乐公司决定进行流程再造，来实现物流管理和资产管理的优化。

2、施乐所进行的流程再造的具体步骤有哪些？取得了哪些成效？

答：是施乐所进行的流程再造的具体步骤有：

1、确立进行流程再造的长期目标是压缩供应链资产，2、创立愿景目标，统一理解和认识，3、将愿景目标细化，把每一个关键的绩效指标的设定在客户服务、资产利用和物流成本等各个方面的具体目标上，4、进行试点和优化之后再公司大范围实施，5、统一供应链中不同部门的绩效衡量指标，6、对整个信息系统做出相应的改变。

取得的成效有：

1、国际化的挂部门小坐作呕年更得到了强化，各个部门人员都在这个小组中起到了极大的作用，2、单个业务单元的优化项目符合公司的总目标，不会被重复进行，3、客户的反馈得到有效的利用，4、绩效指标变得简化、易于控制

3、请简要评析施乐的这次流程再造

答：施乐公司根据发现的问题，系统的提出了进行流程再造的步骤，采取循渐进的方式对流程中不合理的地方已经管理中的需要改进的地方进行改善和优化。施乐公司的流程再造对提高客户服务质量、资产利用率，降低了物流成本、管理成本起到了有效的促进作用，有利于提高施乐公司的竞争力。

4、如果你是施乐的高层管理者，在当时的晴空下你会选择流程再造吗？为什么？ 答：作为施乐的高层管理者，我会选择进行流程再造。

第一，当时施乐的状况虽然不是费进行流程再造不可，但是如果等到问题发展到不可收拾的地步在进行流程再造，那话费的精力、人力、物力将会更多，而且过程会更艰辛。

第二，进行流程再造能提高客户服务质量、资产利用率，降低物流成本、管理成本等，这些将极大的提高公司的市场竞争力。

进行流程再造是一个公司发展过程中所不可避免的，公司根据自己业务流程中出现的问题，主动进行再造，主动去适应市场比最后被动接受市场调配更能获得发展的先机。

第八章：从海尔组织变革看组织架构的选择

1、海尔采取直线职能制结构的原因是什么？

答：在海尔的第一阶段，即名牌战略阶段。由于在原有电议产品线的经营模式下，直线职能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权力高度集中、便于企业的最高领导层对整个企业实施严格终止等特征。同时，由于各部门间的联系长期不发生大变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。这一时期，海尔组织结构模式的效率在“日事日毕，日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。

2、海尔采取事业部制结构的原因是什么？

答：在海尔的第二阶段，即多元化战略阶段。随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐显现，对海尔多元化战略产生了阻碍。对多元化经营的企业来说，直线职

能制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时作出反应，适应性差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。

正式机遇这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部模式转变。

事业部制的一个最大特点是“集中决策、分散经营”。在这种模式下，公司以集中决策管理为前提，把绩效、成果及对公司的贡献等经营权力下放到事业部自行负责。

3、海尔为什么要进行组织结构调整？

答：不断适应组织的发展，当前的组织结构阻碍了组织的发展是应及时对结构进行调整以适应不断发展壮大的组织。为了满足多元化经营要求，为了优化管理资源和市场资源的配置，实现组织的扁平化和网络化，提高了管理系统的效率和柔性。

4、试评价海尔组织结构调整的效果。

电气作业安全组织措施 第6篇

电气作业安全组织措施:工作票制、工作许可制、工作监护制、工作间断、转移、终结制。正常情况下，要先办理相应的工作票，工作票由签发人（技术人员）签写，值班负责人（许可人）审查工作票，无异议后。值班操作人按工作票所列事项正确填写操作票，值班负责人和操作人共同签字后进行操作。值班负责人再把已操作项填入工作票填好许可时间并在许可人处签字。工作负责人对上述内容进行审查（是否确已停电且无突然来电的可能，地线装设是否正确，安全措施是否完善）无异议，在工作负责人处签字。然后才可以检修作业。

工作票制度

1、一切运行中的电气设备上的工作，均应按《电业安全工作规程》的规定使用工作票，或接口头、电话命令执行，除事故的检修外，严禁不使用工作票在运用中的电气设备上工作。

2、工作票必须使用统一格式，用钢笔或圆珠笔填写一式两份，正确清楚，不得任意涂改，如有个别错、漏字需要修改也应字迹清楚。

3、工作票签发人和工作许可人不得兼任工作负责人，工作负责人可以填写工作票，工作许可人不得签发工作票。

4、一个工作负责人，不能何时接受两张工作票，只有完成了一张工作票的任务之后，并办理了工作终结手续，方可接受另一份工作票。

5、工作票：一份由工作许可人收执，另一份由工作负责人收执；已执行的工作票，一份存配变室备查，另一份由部门负责人保存，线路工作票，一份存工作票签发人外备查，另一份由部门负责人收执，已执行的工作票，由工作票签发人交值班负责人保存备查。

6、配变室一张工作票上所列工作地点，以一个电气转换部分为限，但安全措施一次做完的下列情况允许几个电气连接部分共用一张工作票。

（1）连接于同一母线上的几个电气连接部分，同时停遇电者（但需在备注栏内办理工作转移手续）

（2）一台主变压器停电检修时，其各侧开关也配合检修，且同时停送电者。（3）一个配电装置全部停电时，所有不同地点不同类型的工作

（4）一个配电装置虽未全部停电，但只有个别引入线带电，并对带电部分来取了可靠的隔离安全措施者（5）在几个电气连接部分上，集资进行不停电的同一类工作，可以发给一张第二种工作票

7、线路第一种工作票每张只能用于一条线路或一个工作地段，可以发给一张第二种工作票。（1）一条线路同时停、送电几条线路

（2）与停电检修线路交叉，邻近的另几回线路，同时停送电者

（3）一个工作班在同一天内对同一电压等级，在不同的几条线路上的多处配电变压器上进行同一类工作，配电线路无需停电

（4）第二种工作票，对同一电压等级、同类型工作，可在数条线路上共用一张工作票，第二种工作票的工作，不需要履行工作许可手续，但形式前应与调度联系，工作结束后应通知调度（部门负责人）

8、非电气工作人员在配变室工作就有专人监护

9、工作票保存一年

10、工作票的评价与考核（1）值班负责人和部门负责人每季度对工作票进行抽查、审核、评价、计合格率，并纳入考核。

（2）工作票存在下列问题之一者为不合格

① 按规定应用工作票而未填写者（称 无票工作）② 工作项目不清，票面涂改三处以上者

③ 现场所列安全措施不完善、字迹潦草、模糊不清者

工作许可制度

工作许可制度是工作许可人(当值值班电工)根据低压工作票或低压安全措施票的内容在做设备停电安全技术措施后，向工作负责人发出工作许可的命令；工作负责人方可开始工作；在检修工作中，工作间断、转移，以及工作终结，必须由工作许可人的许可，所有这些组织程序规定都叫工作许可制度。

履行工作许可手续的目的，是为了在完成安全措施以后，进一步加强工作责任感。确保万无一失所采取的一种必不可少的“把关”措施。因此，必须在完成各项安全措施之后再履行工作许可手续。

工作许可人(值班员)在完成施工现场的安全措施后，还应会同工作负责人到现场再次检查所做的安全措施，手指背面触试已停电的设备，以证明设备确无电压（这一举动是工作许可人向检修人员交待安全措施的一种最好的、直观的表达方式，使工作负责人及其工作人员亲眼看到，检修的设备确实已无电。工作许可人的这一举动是对检修人员生命安全高度负责的体现）；对工作负责人指明带电设备的位置和注意事项；和工作负责人在工作票上分别签名，发放工作票；完成上述许可手续后，工作班方可开始工作。

工作监护制度

工作监护制度是指检修工作负责人带领工作人员到施工现场，布置好工作后，对全班人员不断进行安全监护，以防止工作人员误走(登)到带电设备上发生触电事故，误受到危险的高空，发生摔伤事故，以及错误施工造成的事故。同时工作负责人因事离开现场必须指定临时监护人。在工作地点分散，有若干个工作小组同时进行工作，工作负责人必须指定工作小组监护人。监护人在工作中必须履行其职责，所有这种制度叫工作监护制度。

工作监护制度是保证人身安全及操作正确的主要措施。执行工作监护制度为的是使工作人员在工作过程中有人监护、指导，以便及时纠正一切不安全的动作和错误做法，特别是在靠近有电部位及工作转移时更为重要。监护人应熟悉现场的情况，应有电气工作的实际经验，其安全技术等级应高于操作人。

①、完成工作许可手续后，工作负责人（监护人）应向工作班人员交待现场安全措施、带电部位、和其他注意事项；工作负责人（监护人）必须始终在工作现场对工作班人员的安全认真监护。

②、所有工作人员（包括工作负责人）不许单独留在高压室内和室外变电所高压设备区内，如工作需要（如测量、试验等）且现场允许时，可准许有经验的一人或几人同时在他室进行工作，但工作负责人在事前应将有关安全注意事项予以详尽的指示。

③、带电或部分停电作业时，应监护所有工作人员的活动范围，使其与带电部分保持安全距离，监护工作人员使用的工具是否正确，工作位置是否安全，操作方法是否正确等。

④、监护人在执行监护时，不得兼做其他工作，但在下列情况下，监护人可参加工作班工作：

在全部停电时；在变、配电所内部分停电时，只有在安全措施可靠，人员集中在一个地点，总人数不超过三人时；所有室内、外带电部分，均有可靠的安全遮栏足以防止触电的可能，不致误碰导电部分时。

⑤、工作负责人或工作票签发人，应根据现场的安全条件、施工范围、需要等具体情况增设专人监护和批准被监护的人数；专责监护人不得兼做其它工作。

⑥、工作期间，工作负责人若因故必须离开工作点时，应指定代替人，交代清楚，并告知工作班人员；返回时，也应履行同样的交接手续；工作负责人需长时间离开，应由原工作票签发人变更新的工作负责人，两工作负责人应做好必要的交接。

⑦、值班员如发现工作人员违反安全规程或任何危及工作人员安全的情况时，应向工作负责人提出改正意见，必要时可暂时停止工作，并立即报告上级。

工作间断、转移和终结制度

1、工作间断时，工作班人员应从工作现场撤出，所有安全措施保持不动，工作票仍由工作负责人收存。间断后继续工作，无需通过工作许可人。每日收工，应清扫工作地点，开放已封闭的通路，并将工作票交回值班员。次日复工时，应得值班员许可，取回工作票，工作负责人必须事前重新检查安全措施是否符合工作票的要求后方可工作。若无工作负责人或监护人带领，工作人员不得进入工作地点。

2、在未办理工作票终结手续以前，值班员不准将施工设备合闸送电。

在工作间断期间，若有紧急需要，值班员可在工作票未交回的情况下合闸送电，但应先将工作班全班人员已经离开工作地点的确切根据通知工作负责人，在得到他们可以送电的答复后方可执行，并应采取下列措施：

（1）拆除临时遮栏、接地线和标示牌，恢复常设遮栏，换挂“止步，高压危险！”的标示牌；

（2）必须在所有通路派专人守候，以便告诉工作班人员“设备已经合闸送电，不得继续工作”，守候人员在工作票未交回以前，不得离开守候地点。

3、在检修工作结束以前，若需将设备试加工作电压，可按下列条件进行：（1）全体工作人员撤离工作地点；

（2）将该系统的所有工作票收回，拆除临时遮栏、接地线和标示牌，恢复常设遮栏；（3）应在工作负责人和值班员全面检查无误后，由值班员进行加压试验。工作班若需继续工作时，应重新履行工作许可手续。

4、在同一电气连接部分用同一工作票依次在几个工作地点转移工作时，全部安全措施由值班员在开工前一次做完，不需再办理转移手续，但工作负责人在转移工作地点时，应向工作人员交待带电范围、安全措施和注意事项。

5、全部工作完毕后，工作班应清扫、整理现场。工作负责人应先周密的检查，待全体工作人员撤离工作地点后，再向各值班人员讲清所修项目、发现的问题、试验结果和存在问题等，并与值班人员共同检查设备状况，有无遗留物件，是否清洁等，然后在工作票上填明工作终结时间，经双方签名后，工作票方告终结。

6、只有在同一停电系统的所有工作票结束，拆除所有接地线、临时遮栏和标示牌，恢复常设遮栏，并得到值班调度员或值班负责人的许可命令后，方可合闸送电。