裁员的离职证明（精选3篇）
裁员的离职证明 第1篇
一次通信故障引起的“罢工、离职”传言，将广发证券推上了风口浪尖。3月19日，在广发证券开户的一些上海股民发现，交易系统无法正常登录，账户也无法查看。股市开盘10多分钟后，系统才恢复正常，部分股民称错失买卖良机。广发证券表示，此次属于大集中交易导致系统部分通信服务故障，系统在3分钟后即切换到灾备系统，各营业部随后陆续完成连接，公司将与客户进行沟通妥善处理此事。
随后，广发证券减薪裁员导致IT部门“罢工”的传言出现，对此，广发证券总裁林治海对记者表示“绝无此事”。
然而，近来广发证券一系列内部改革，依然引起了“用力过猛”的质疑。一个月60多营销人员离职
3月19日开盘不久，广发证券华东区某营业部的小周（化名）向时代周报记者抱怨：“到现在都没能进入交易系统，客户们都在骂，我们也很着急，但只能解释说现在公司系统正在升级，很快就会好，让客户稍后再试。”
小周在广发证券是一名在编柜台人员，主要工作是帮客户办理各种柜台业务，“3·19”交易系统故障后，营业部的电话就没停过。“我看到有媒体说我们电话无人接听。实际上电话全被打爆了，都在接听中。”
“已经有别的券商来拉客户了。”小周称，“一些其他券商的营销人员‘趁火打劫’，以广发的网络、交易软件有问题为由鼓动我们的客户转到他们的公司。”
实际上，首先大肆在网上炒作广发证券此次故障及索赔问题的，也正是其他一些券商的经纪人员。
对于事故原因，时代周报记者致电广发证券总部，工作人员称：“此次短暂系统中断主要由于部分通信环境异常所致。”
至于说IT部“罢工”的猜测，广发证券总裁林治海对时代周报记者表示：“完全是胡扯！绝无此事！根本不可能的！IT部门在公司内一直是很优秀的部门，不可能出现这种情况。”
林治海强调：“通信系统出现短暂故障，从中断到恢复10多分钟，个别营业部最多才20分钟左右。监管部门也一直在密切监管当中，超过30分钟是要报告的。这跟内部改革没有任何关系。广发证券的团队一直都是很敬业的。”
小周称，总部在年初进行了一次后台人员薪酬改制，他所在营业部首先将基本工资改为4个级别，按从业资历及个人业务水平核定基本工资，但“这部分降幅并不大”。让小周等一线员工不满的是福利大幅下降。“之前交五险一金，现在虽然没变，但标准明显低了很多。”
“改制前，我全年工资加福利到手5万-6万元，改制后，全年到手总额就不超过3万元。少的这部分就是福利。这种调整公司一年能节约几千万元。”小周说，“但这样等于把我们的待遇降到和营销人员一样的水平了。而营销人员不属于公司编制内员工，流动性很大。”
一位要求匿名的广发证券内部人士称：“基本上10年前员工的工资是多少，改制后就是多少。一下打回原形了。”
小周表示，“说实话我们的工资并不高，但为什么我们有很多工作了十几年的老员工愿意做呢？就是因为福利好，但现在福利降到几乎没有了，很多人都表示要走。公司这么做，好像在逼迫员工主动辞职。”
“年会的时候，领导说很多做了10多年的老员工都提交了辞呈。很多人在辞职信中回顾了在公司这么多年的点点滴滴，写得声泪俱下。”小周说。
对于用减薪来逼迫员工辞职的的说法，林治海则矢口否认：“这完全是造谣！我们没有裁员减薪，而是按照公司规章制度，每年有一个末位淘汰，这是正常的绩效考核。而且我们并没有减薪，去年还调高了30%的基本工资。”
对于这个说法，小周却不以为然：“没错，去年是增加了30%，但现在公司已经出台了新政策，要将现有工资的30%拿出来作为绩效考核。如果完成不了规定任务，30%的工资就没有了。”
广发证券对此表示，公司只是通过奖优罚劣来改变“吃大锅饭”的现状，比如之前大家差不多都能拿到8000元，改制后有的员工能拿到一万二以上，有的员工只能拿到三四千。实际上公司支出的薪酬总额不仅没有下降，还有所上升，让老员工不能接受的还不是降低福利，而是公司把历史贡献归零的做法。“一般一个有10年工作经验的老员工，手头上基本都有1000万资产左右的客户。而公司新的规定说要全部清零，你以前开发的客户都不算了，你要开发新的客户完成指标，才有完整的工资拿。”而在改制之前，新客户获得的交易佣金，第一年会将20%发给开发该客户的员工，第二年以后则改为2%。转成2%以后并不多，但聊胜于无。“现在的政策是今年开发的客户到了明年就不算是你的客户了，你需要重新开发。所以陆续有老员工离职。”
一位广发内部人士向时代周报记者出示了部分离职员工的名单，名单上显示从2月24日到3月16日，不到1个月有60多个员工离职，大部分为营销人员。当记者索要更多一线离职员工名单时，该人士以操作违规为由拒绝并称：“虽然这只是一部分名单，但已经能说明问题。”
繁重的营销考核任务
改制的另一个重点是精简柜员，公司规定每个营业部只留2名柜员，其余的都转成客服。消息传出便引发员工不满，“听说苏州营业部的柜台员工反对声很大，闹得很凶”。此后，总部立刻发布了一份补充文件，“大意就是说，公司的意思并不是要开除大家之类的”。
但一线员工显然不太相信这份公告。“大概是权宜之计，”一内部员工表示，“可能先稳住大家，等培训好了一批新人，我们这些‘老人’就只能接受公司的安排。但如果立刻改制，很可能会造成人员罢工，营业部就无法经营了。”
值得注意的是，按照广发总部的规定，柜员属于后台，不能开发客户，但据称不少营业部还是有柜员被分配了任务。
“都是暗中进行的。名义上我们还是柜员，但实际上跟营销人员没有什么差别。具体做法是开发的客户挂在营销人员头上。奖金也是挂在营销人员头上，然后由营销人员转给后台人员。”一位广发营业部员工表示，“不是所有的柜员都有这个要求，但据我所知,个别营业部是全部柜员都要完成开发客户任务的。”
对于这样的说法，林治海表示：“我没听说过。柜员必须要在柜员的岗位上，他根本没时间开发客户，工作时间必须要坚守岗位的。”
“事实根本不是这样，至少我们营业部领导就说过，上班的时间要坚守岗位，但可以利用下班时间开发客户。”小周进一步表示，“去年证监会就查到过柜员参与开发客户的问题，公司也是因为这个原因才改制的。”
待遇降低，任务却愈加繁重。一线员工的“任务”主要有“三座大山”：开发客户，销售基金，销售本公司资管的理财产品。
“你看我们公司资产管理部门做的产品，有几个净值在1元以上的？只有一个！如果公司把产品做好，怎么可能没有客户？现在是卖一个产品套一个产品，让我们怎么推荐给客户？”小周愤愤不平地说。
对此，一位券商自营部门人士指出：“由于去年市场环境太差，平均产品净值的降低在所难免，但公司业绩差的话应该要给客户一个交代，是投研水平问题还是其他问题。”
“但任务确实很重。”小周说，“我们营业部全年会有五六千万元的资管产品推销任务。这些都会平摊到个人头上。”
除了资管理财产品，基金销售任务更重。“2月下旬，公司发了4个基金产品，要求3月9日之前每人要完成17万元的销售任务。有资源有客户的人比较好卖，像我们这种刚工作不久，客户资源积累不多的，很多就要自己贴钱去完成。等过了9日，公司又发4个基金，要求完成15万元的销售任务。非常频繁。”
“去年一个同事为了完成任务，自己掏钱买了10万元的基金，到现在为止已经亏了近两万元。而奖金是认购资金的2‰-3‰，认购10万元基金的奖金就是2000-3000元。”奖金根本无法弥补产品的亏损，而这种情况在一线员工中“很普遍”。
小周称这次总部还准备制定一个新政策，即按照员工的级别分配一定额度的客户资产包。“比如按照你的级别，你应该维护3000万元资产的客户。一旦这
个客户需要转户，就需要从你的工资中扣钱，每个月都有考核，比如上个月你有3000万元的客户，但这个月考核的时候只剩下2000万元了，那么你的工资级别就要往下降，逐级下降，直到末位淘汰。”如果要弥补这部分损失，只有开发新的客户，“走了多少，就要新开发多少，这样才不会被扣工资。”
此外，“营销人员的任务更重，考核更严格”。
有业内人士指出，一线员工的岗位确实不算多重要，但他们要直接接触客户资料，这就涉及客户资料安全的问题。如果一个柜员辞职了，他可以把客户资料都带走，虽然说公司会跟员工签保密合同，但是员工已经离开了公司，有些资料没法说是从原来的公司带出来的。
一位资深券商人士表示，现在整个证券业都在面临转型的问题，裁员减薪也是无奈之举。但是激进还是温和地转型，值得深思。
企业的裁员管理 第2篇
裁员的技巧
裁员是一种相对刚性的人力资源管理活动, 其时机的选择, 程序方法的制订, 相关措施的配套, 决策的依据都是关系到裁员能否顺利进行的重要因素。裁员本身是刚性的, 而裁员的对象又是有思想有感情的人, 如果在操作过程中, 缺乏柔性的方式, 则必然导致裁员的矛盾激化或者引发冲突。立刻让其走人的裁员方式恰恰反映了企业的不成熟, 裁员过程中的人性化和理性化的水平正是衡量企业人力资源管理水平的高低。
如何让被解雇的员工不要带着愤怒, 绝望和无奈离开呢?其中的关键要素又是如何定义的呢?
第一是沟通:信息传递阶段。当面对一个要解雇的员工时, 经理层应该单独的和每位员工进行离职面谈, 在面谈过程中, 员工的典型情绪是否认, 抗拒, 沮丧与不愿面对。因此, 经理们在传递信息的沟通情境中, 要充分运用同理心, 理解被裁和被解雇员工的心境;同时, 更要有杜拉拉的真诚, 设身处地为员工可能面临的各种困境给予体谅和尽可能的资源支持。
第二是沟通:保持适度的态度。对被解雇员工各样的负面回应需要持有最大限度的宽厚理解。既不能过于简单粗暴地完成沟通, 也不要在沟通中表达过度的同情心, 这样只会加重他们的自卑感, 会使员工更加充满挫败感, 对未来迷茫困惑。
第三是沟通:影响管理阶段。有的员工已经开始慢慢接受现实, 希望寻求帮助。这个阶段需要沟通的事项包括给员工以激励, 介绍同行榜样, 同时给出职业发展指导。员工的情绪此时正处在恢复期, 他们在重拾信心。这个阶段沟通最重要的就是支持他们, 同时提供体面的离职方案, 让他们平静而体面的离开。
另外, 与解雇员工不可回避的工作是, 关于解雇员工的经济成本——补偿金和赔偿金如何清晰界定的问题。
《劳动合同法》的一个重大变化就是:劳动者一般不承担违约金责任。一方面劳动者一般不能被要求支付违约金, 另一方面, 用人单位可以被要求支付违约金、甚至经济补偿金。这无疑加重了用人单位的负担。
解除劳动合同涉及的赔偿
经济补偿金。如果用人单位主动提出解除劳动合同, 则需要支付经济补偿金。即使在用人单位向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的, 用人单位也要向劳动者支付经济补偿金。
根据《劳动合同法》, 除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同, 劳动者不同意续订的情形外, 如果用人单位在续约时故意压低合同条件而导致劳动者离职的, 用人单位也要向劳动者支付经济补偿金。
代通知金。用人单位应该提前三十日以书面形式通知劳动者本人解除劳动合同。如果没有提前三十日, 则需要额外支付劳动者一个月工资后, 才可以解除劳动合同。这就要求不但要符合合法的解除理由, 而且要提前三十日书面通知劳动者, 或者以一个月的工资为代价不需要提前通知, 而这样就叫做“代通知金”。此外, 用人单位仍然必须向劳动者支付经济补偿金。
无法定理由解除劳动合同导致的加倍支付补偿金。法律法规规定, 只有在下列的情况下, 用人单位可以提出解除劳动合同, 但需要支付经济补偿金:劳动者患病或者非因工负伤, 在规定的医疗期满后不能从事原工作, 也不能从事由用人单位另行安排的工作的。劳动者不能胜任工作, 经过培训或者调整工作岗位, 仍不能胜任工作的。劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化, 致使劳动合同无法履行, 经用人单位与劳动者协商, 未能就变更劳动合同内容达成协议的。
如果不是上述法定的理由, 而用人单位违法解除劳动合同, 则需要向劳动者双倍支付经济补偿金。
裁员的利与弊
所有企业对被裁员工的态度和行为, 留职员工都能看得见, 如果裁员的理由足够充分, 过程相对透明, 员工受到相应的尊重与重视, 都会使他们的疑虑和担忧降到最低, 体会到企业的裁员行为是由于经济性、结构性或优化性的原因, 而不是对员工个人能力、自我价值的否定。这样留职员工更加容易接受企业裁员的安排, 而不是一味地采取排斥的态度。
此外, 当客户得知合作企业由于各种各样的原因面临裁员, 而他们以往对接工作的联系人又已经离职, 难免会对企业失去信心或者心怀疑问, 而大多数企业的产品或者服务在行业中并非处于垄断地位, 有时会导致客户试图去寻找新的合作伙伴来满足自己公司利益、价格、产品及服务质量等各方面需求, 甚至有时他们不会主动询问谁是新任联系人, 这时企业最要紧的工作是拿到被裁员工手头的客户信息, 由接替他工作的员工主动进行客户电话回访, 解答客户疑惑, 重点客户采取直接面访工作, 尽快让客户熟悉了解并信任接替者。
钢铁大王卡耐基曾经说过:“拿走我的厂房, 拿走我的铁路, 拿走我的船只, 拿走我的金钱, 甚至剥夺我的一切, 但是只要留下我的核心人员, 我将在两三年内重新拥有失去的一切。”不可否认, 核心团队的重要性对一个企业来说, 就是生命之源, 在经历完企业的裁员风波之后, 在日益严峻的行业竞争中, 这类人群也会成为人才市场上的主要争夺对象, 怎么防止这种高端人才流失, 是企业裁员后也不能忽视的方面。重新建立这类员工的薪酬体系, 从长远来考虑, 保证他们除了获得普通意义上的绩效奖金, 津贴, 福利等, 还能通过具有中国特色的员工持股, 技术入股等一系列方式方法, 把员工个人利益与企业经营发展捆绑在一起, 这样在无形中就建立起核心员工与企业之间的一些已经被破坏的心理契约。
总的来说, 企业的裁员有利有弊, 尤其在金融危机风暴下, 有些企业因为市场萎缩, 利润下降, 为了提高自身的竞争力不得不裁员减薪。对于被裁的员工, 使他们充分了解企业裁员的动机缘由、被裁的标准及其过程以及企业能够给予的补偿力度, 使他们不会觉得自己完全处于被动的地位;对于留任的员工, 裁员后带来的不安和忧虑会影响他们的工作状态, 团队协作, 进而更加影响企业的凝聚力和竞争力。这些问题都需要企业管理者冷静而深入的思考, 企业只有正确处理裁员前的铺垫, 裁员中的公平, 裁员后的安抚, 积极消除留职员工的消极情绪, 才有利于提高他们的积极性和主动性, 实现留职员工与企业的共同发展, 才能全面提升裁员企业的核心竞争力。
裁员是一种相对刚性的人力资源管理活动, 其时机的选择, 程序方法的制订, 相关措施的配套, 决策的依据都是关系到裁员能否顺利进行的重要因素。
从裁员到“过度裁员”的危险 第3篇
这说明，企业裁员比简单地减少员工数量要复杂很多。每个机构都由能带来竞争力的个人组成，企业解雇一名员工，意味着企业将失去他所掌握的信息和这些信息的价值。所以问题就来了：管理者如何在裁员过程中避免流失重要知识和信息？
裁员时一个核心问题是“该选谁”。有些管理者坚持按照一定百分比对各部门进行裁员，以彰显公平和透明。这种方式通常被认为是一种短视的、治标不治本的解决之道，也是管理能力欠缺的表现。即便一名管理人员通过与即将被辞退的员工交流，尝试留下他们所掌握的宝贵知识和信息，这种方式依然无法保证在员工间建立的社交网络和外部人际网络中，获得并正确使用这些知识和信息。组织机构的社交网络概念通常是企业在裁员时避免误入“过度裁员陷阱”的重要前提之一。
首先，管理者必须知道这一网络。一种简单直接的方式是让网络中的所有员工说明自己与其他员工的关系。判断知识在员工之间传递可以让管理者突破正式的组织关系，意识到那些私下的员工关系。这样，管理者就能找出企业内外重要的关系网，并找出那些在联系其他人际网络中扮演独一无二角色的员工。在裁员时保留这些员工可以保持企业各组织单元间的正常联系。
在关注员工人际网络时，管理者也应该自问：他们会如何促进企业的成长。这对企业来说很关键，因为通过与大量人际网络的交流，保存下来的重要知识和信息将有助于企业的成长。反过来，企业内部各组织间过强的竞争会限制企业利用人际网络保存重要的信息。有限的团队协作、团体内部竞争和过于注重业绩产出都会为“过度裁员”埋下隐患。
成功的裁员案例通常还包括另一个要素：企业的重要介入越早越好。让那些受信任的领导留下，可以在企业内获得管理上的支持，并给员工带来积极稳定的情绪。与此同时，管理者也需要识别哪些人在破坏这样的积极情绪。这样，裁员也会帮助企业去除阻碍创造新知的坏习惯。