白酒企业环境管理制度

白酒企业环境管理制度（精选8篇）

白酒企业环境管理制度 第1篇

成品入库质量管理制度

一、质量检验人员必须搞好质量检验工作，坚持质量第一，实

事求是的原则。

二、质量检验人员必须认真做好各项工作，严把质量关，在抽

检时要按照不同角度，不同层次抽检率必须达到5%，产品合格率为100%。

三、在从事产品质量检验时，发现有不合格时要及时对该批产

品进行隔离，并做好标记，上报公司主管领导，等待处理或降级、返工、报废等措施。

四、质量检验人员要认真填写好成品检验报告，一式叁份由当

班持报告单入库一份，上报主管领导一份，自存一份。

五、填写报告单时，要写产品名称、数量。

白酒企业环境管理制度 第2篇

随着中国经济降速，市场竞争加剧，企业转型带来的生存压力前所未有，中国企业将进入危机高发期。一家企业能否做到永续经营，除了需要具备老练的经营能力外，还需要具备娴熟的危机处理能力。以下几个因素决定了中国企业将在今后一段时间里进入危机高发期：

1．中国前期高速发展的经济，推动企业快速扩张，企业难免“萝卜快了不洗泥”，如高速扩张带来的资金链紧张、拼命扩产带来的产品质量下降、山寨盛行等，埋下了今后危机爆发的隐患。

2．社会化媒体崛起，中国社会正进入一个人人表达的时代，由于每个人对信息的表达和解读能力不同，由于网络具有扩散速度快的特点，危机往往容易在网络上被快速引爆，处在敏感期的企业即使“躺着也会中枪”。

3．市场经济时代，利益主体复杂多元，企业若内外部利益处理不当，极容易酿成危机。如最近雷士照明与投资方之间愈演愈劣的纠纷就是明证。

近年来食品等领域的安全事件层出不穷，蒙牛、三鹿、双汇、南山奶粉等，连跨国巨头可口可乐也不能幸免。在接二连三的食品安全事件的冲击下，民众对食品安全基本上处于零容忍状态。白酒行业近年大热，离谱的价格、超额的利润、高端消费背后引发的问题、白酒企业拼命扩产、一线名酒山寨盛行，使得白酒企业简直就像是坐在“火山口”上，随时有喷发的危险。在这样的大环境下，对白酒企业的危机处理能力提出了挑战：

一、事前预防：最好的危机公关是将危机消灭在萌芽状态 1．树立可持续的经营理念

企业在日常的经营行为中应抛弃急功近利的短期行为，在经营上着眼长远，注重企业的可持续发展，不搞盲目的扩张和投资，注重企业现金流的健康；始终将品质放在第一位，不盲目追求产能的大幅提升；不与竞争对手搞恶性竞争，将营销工作的重心放在顾客和经销商的身上。

2．确立共享共荣的价值观

企业应妥善处理好与顾客、员工、供应商、经销商、政府、媒体、股东、竞争对手等利益相关者的关系，在力所能及的范围内适当多承担一些社会责任，为企业营造一个良好的外部生态环境。

3．做好产品的防伪工作

白酒无色透明的特点，决定了除非是品酒专业人士，在品质上的差异消费者很难识别出来，因此，白酒产品的防伪很重要。企业应注意综合利用各种高科技手段，主动做好白酒的防伪工作，使每一瓶出厂的白酒拥有一个独一无二的身份标签。如笔者在与中科院一教授接触期间，这位教授就主动提到在医学领域有一种基因防伪技术，若能借鉴利用到白酒防伪上，则对白酒的防伪无疑是一种革命性的进步。

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4．制订预案

企业提前制订预案，提前做足功课，明确危机处理的策略、方法、技巧，组建危机处理小组，确定小组成员各自的分工，平时组织参加相关危机处理方面的培训，就可以在危机刚开始出现时就能得到快速处理，防止危机给企业酿造灾难性后果。5．加速企业的社会化转型

企业在平时就应积极利用社会化媒体和网络，保持与目标顾客密切的沟通与互动，及时发布企业的相关信息，主动跟踪目标顾客对企业的品牌、产品和服务的反馈，回应目标顾客对企业品牌、产品和服务的关注与疑虑。

二、事中控制：危机公关的理想结果是化危为机

凡事有一弊必有一利。如果危机处理策略正确、执行到位，就极有可能化危为机，将坏事变好事，经过一系列的危机处理后，企业品牌知名度扩大、品牌形象提升，更进一步赢得消费者的信任和支持。1．态度诚恳

若不幸危机还是发生了，企业应快速查明事件原因，及时公布真相，向受害人真诚道歉，回收、销毁有问题的产品，对受害人给予合理的补偿。并尽量将事态控制在合理的范围内，防止事态扩大。2．避免跌入危机处理的陷阱

危机处理的效果如何，策略是关键。企业在进行危机处理的过程中，应注意把握以下几条原则，避免企业在危机处理的过程中越描越黑，把事态搞得一团糟。如不与受害人打官司、不与记者对抗、不捂着盖着事实真相、与媒体等相关利益相关者沟通的过程中前后口径统一等。

3．借助权威机构或意见领袖的背书

危机发生后，社会公众对企业的信任已经降到了冰点，这时无论企业怎么解释，社会公众都会抱着一种置疑、嘲讽、冷眼旁观的态度。这时候，企业就应主动说服、邀请权威机构或意见领袖为企业澄清或证言，与企业自说自话相比，将会收到事半功倍的效果。

三、事后补救：采取有效措施修复危机造成的负面影响

危机发生后，对企业品牌的伤害已经成为既成事实，在让事件尽快在目标顾客心目中淡忘的同时，这时候企业也应该采取切实有效的措施修复危机造成的负面影响。1．做好危机处理期间企业相关承诺的善后工作

企业在危机期间的承诺要快速兑现，采取的措施及带来的效果要及时向相关人员反馈，让社会公众感受到企业做的比说的好，防止因企业承诺未兑现再次酿成新的危机。

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2．参与相关公益活动，重塑品牌形象

企业组织参与的公益活动应与目标顾客密切相关，最好能让目标顾客也参与进来，则效果更佳。公益活动最好能长期化，有专门的部门、有专门的预算，将其作为企业切实履行社会责任的一部分。

3．策划组织相关主题性的品牌推广和促销活动

老字号白酒企业品牌管理研究 第3篇

从产品到品牌, 老字号曾经经历了时间的考验, 然而随着当前市场的发展和竞争的加剧, 大部分老字号白酒品牌发展滞后, 不但没有实现其市场价值, 甚至面临被消费者遗忘的危险, 老字号呈明显衰退之势。究其原因, 主要在于大部分老字号白酒企业缺乏系统的品牌管理理念, 未能顺应市场变化调整品牌发展战略, 品牌形象老化, 品牌忠诚度下降, 品牌资产价值降低。虽然自2006年起, 商务部开始实施“振兴老字号工程”, 通过认定“中华老字号”和将老字号列入国家级非物质文化遗产的评选范围, 国家给予相应的保护和政策支持来促进老字号创新发展。但老字号始终是市场的产物, 必须经过优胜劣汰的市场竞争考验。老字号品牌要想实现基业长青, 就必须从企业自身寻求突破, 通过系统的品牌管理, 激活老字号品牌, 提升品牌价值, 增强市场竞争力。

首先, 老字号白酒企业要通过精准的品牌再定位来提炼品牌核心价值。

品牌定位是指“设计公司的产品服务以及形象, 从而在目标顾客的印象中占有独特的价值地位”。也就是通过确定品牌在顾客印象中的最佳位置, 来实现公司潜在利益的最大化。品牌定位的目的就是为在品牌建设的各个阶段企业决策设立目标、指明方向、制定原则, 处于在品牌管理的核心地位。精准的品牌定位必须建立在产品的优势特征基础上, 满足目标人群的真正需求, 并体现出独特性和差异化。老字号白酒企业由于原有品牌定位难以支撑品牌价值的实现, 就必须升华, 进行品牌的再定位, 即通过加深品牌含义以达到品牌核心价值或其他更抽象的思想层面。对于白酒这种同质化程度高的产品来说, 仅仅满足饮用功能的需要已不能满足消费者的心理期望, 消费者更希望从产品中得到自尊感和社会认同感, 消费者实际是在选择一种生活、一种态度。从品牌的象征性价值上与消费者的心灵实现对接, 满足消费者的心理需求, 进而形成品牌信仰, 这是绝大多数顶级酒类品牌营销的核心真谛。在品牌定位的初始阶段, 通常会选择从消费者关注的价值角度建立差异点。而对于老字号来说, 当品牌定位需要进行价值升华时, 根据马斯洛的需求层次理论, 品牌定位就要逐步从实现品牌的理性价值到感性价值, 再到更加抽象的象征性价值。

其次, 老字号白酒企业要通过系统的品牌规划来激活和拓展品牌联想。

品牌元素是品牌与消费者互动中最直接的展现。系统完善的品牌规划可以把构成品牌资产的各种元素紧密地联系在一起, 提高消费者对品牌的回忆, 强化品牌认知, 形成统一的、独特的品牌形象和品牌联想。对于白酒这种快速消费品, 在品牌中起重要作用的元素通常为品牌名称、品牌口号、品牌传奇和品牌外观。老字号品牌悠久的历史、优良的品质和良好的信誉曾在消费者心中占据重要地位, 更有老顾客心中难以割舍的怀旧情结, 这都是新品牌无法比拟的宝贵元素。所以老字号白酒企业在品牌规划时, 可以通过各品牌元素的相互配合, 强化正在衰退的品牌联想, 消除负面品牌联想, 从而形成新的强有力的、偏好的品牌联想。例如尽量沿用了具有时间积淀的品牌名称, 以悠久历史来契合消费者心中“酒是陈的香”理念。在品牌口号中通过演化品牌名称来加强品牌认知, 树立品牌形象, 如“国酒茅台, 玉液之冠”。对于白酒品牌来说, 有故事的品牌更容易吸引消费者的注意。根据企业自身特点, 选择与品牌发展相关的重要人物或历史事件打造品牌传奇, 传播品牌特色, 宣扬品牌理念, 彰显品牌成绩, 提高消费者对品牌的认知度和好感度, 如毛泽东与茅台之间的不解之缘。在品牌外观设计上, 结合品牌特色, 彰显个性化、地域性、文化性、民族性或人性化, 与品牌内涵相呼应。

再次, 老字号白酒企业要通过持续的品牌传播来强化品牌认知。

消费者对品牌的感知和联想来源于品牌传播活动。企业需要设计系统、完善、持续的品牌营销传播方案来进行品牌传播, 创建和积累品牌资产。“酒香不怕巷子深”的时代早已过去。老字号白酒企业在消费者心中存在一定的品牌认知, 当前要做的就是围绕品牌定位和品牌核心价值, 通过运用各种品牌传播方式形成品牌传播系统, 来挖掘品牌认知的深度, 拓宽品牌认知的广度, 留住当前的顾客, 找回流失的顾客, 吸引新的顾客。在选择品牌传播方式上, 除了要运用好传统的广告、促销等传播手段外, 恰当的利用事件营销和口碑营销这些公关传播, 往往更能从心理层面引起消费者的关注, 提高品牌形象。在白酒行业, 运用事件营销成就品牌的不在少数, 如1915年茅台在巴拿马博览会上“一摔出名”成为世界名酒之一;五粮液凭“一瓶世上仅存600年五粮液拍出50万天价”达到与茅台比肩;衡水老白干牢牢把握世博会的机会, 巧妙地把衡水老白干曾经同茅台一起参加过巴拿马万国博览会, 并获得最高奖的辉煌历史告知消费者, 并以世博会为舞台向全国和世界人民展示自己的产品, 一举提高了在全国范围的品牌知名度和美誉度。口碑营销是建立在品牌对一定消费者具有吸引力的基础上, 通过这些消费者在自己的圈子内讨论、传播, 最终在相当规模的消费群中形成品牌的口碑。由于消费者更愿意接受来自自己认可圈子中的信息, 而不是直接从企业得到的、未曾验证的信息, 而且白酒消费存在从众和流行的心理, 所以老字号白酒企业可适当采取这种品牌传播方式来达到对消费者心理产生深远影响的效果。

最后, 老字号白酒企业要通过恰当的品牌延伸来提升品牌资产价值。

品牌延伸可以通过借用原有的品牌优势和市场资源, 使新品牌以较少的推广成本进入新市场。对于原有品牌来说, 新品牌的成功可以再次活化原有品牌的形象, 带动原有品牌的销售, 减缓或阻止原有品牌老化过程, 拓展企业的利润区间, 实现品牌资产的维系与提升。品牌延伸有两种方式, 一种是直接利用原有品牌推出新产品, 另一种是开发一个新品牌与原有品牌结合使用。对于白酒企业来说为防止品牌形象降低, 品牌延伸往往都是向上延伸, 进入高端市场。老字号白酒企业在选择是以原有品牌为基础向上延伸, 还是新创一个副品牌担当该使命时, 要对现有品牌的品牌基础进行分析, 如果现有品牌品牌形象好, 能够满足更高档次定位的需要时, 就可以直接延伸进入高端市场, 成功的例子有洋河——洋河蓝色经典, 五粮液——五粮神等。如果现有品牌形象弱, 不足以支撑更高档定位时, 开发一个副品牌是最行之有效的途径。通过保留或修改一部分主品牌的品牌元素, 以利用原品牌资产, 减少消费者的风险感知, 增加品牌延伸的可接受程度, 并创造一些新的品牌元素, 用来区分延伸品牌与母品牌, 建立自己的认知度和品牌形象。例如国窖1573在品牌名称上保留了主品牌泸州老窖中的优质元素“窖酒”, 再以“国窖”和年份“1573”强调其历史渊源和珍贵。

品牌管理之难, 难在如何保持品牌的持久。只有不断强化和巩固, 才能维持和提高品牌资产。长期而有效的品牌管理是老字号白酒企业的短板, 老字号白酒企业在长期品牌管理中必须注意如下问题:首先, 持续进行巩固品牌和强化品牌含义的营销活动, 并保持品牌的一致性。其次, 保护好和维持已有的品牌资产来源。品牌资产的来源是品牌与竞争对手形成高度差异化的价值, 也是消费者之所以选择这个品牌的依据。品牌资产的关键来源应具有持久性价值。最后, 在对品牌资产进行强化和对现有品牌资产资本化中寻求平横。要对现有品牌资产采取杠杆化经营的营销活动, 既不能造成资金浪费, 也不能无计划的榨取品牌价值。

参考文献

[1]凯文.莱恩.凯勒.战略品牌管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2003.

[2]大卫.A.艾克.品牌领导[M].北京:新华出版社, 2001.

黑龙江白酒企业人才管理现状浅析 第4篇

【关键词】 黑龙江白酒人才管理人力资源管理

引言

人力资源作为一种生产要素，己经成为现代企业规划和发展以及实现企业自身价值最大化的基本动力和源泉。从理论上看，在现代企业人力资源管理各个领域中，人才管理是人力资源管理与开发的核心内容，是系统性的评价工程，具有承接性和总结性的特征。一个企业具有良好人才管理功能体系，能够让管理者在最短的时间内获得各部门员工的工作绩效，发现实际工作与期望目标之间的距离。此外，良好的人才管理对指导我省的白酒行业持续健康发展具有现实意义。

1. 人力资源管理概念及解析

人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。也就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

人力资源源管理分为六大模块：人员招聘与培训管理、岗位设计与培训、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理和人力资源规划，这六大模块指导着企业进行人力资源管理。人力资源是企业最宝贵的资源，企业之间的竞争尤为表现为对人才的开发利用。人力资源对企业的特殊价值是世界上任何一种物资资源无法取代的。

2. 黑龙江白酒企业人才管理现状

人才管理一旦出现问题有可能引起公司生产销售能力下降，甚至可能对本公司的经济运行产生极为深刻的影响。目前黑龙江白酒企业人才管理现状包括以下几方面：

2.1基本管理混乱。过分的在职消费；信息披露不规范，而且不及时，报喜不报忧，短期行为；工资、奖金等收入参差不齐，侵占利润；转移企业资产；大量拖欠债务，甚至出现亏损等。

2.2人员流失严重。白酒企业均为民营企业，由于民营企业的制度安排、利益分配、福利保障、精神文化建设、激励等方面的问题，使其难以留住优秀人才，跳槽现象比较普遍。

2.3人力资源管理水平不高。人才管理既是一门科学又是一门协调的艺术，而民营企业的人力资源管理部门，目前一般还在独自为政，主动服务意识不强，内功修炼不够。

3. 黑龙江就业存在问题成因

3.1“内部人”控制

人力资本，特别是企业家人力资本的稀缺性及重要性人所共知，很多民营企业在人力资源管理方面的确存在许多弊端。据调查，黑龙江省白酒企业约90%的民营企业财务管理控制在家族成员中，中高层管理人员约40%是企业主的朋友或家庭成员。而“自己人”的素质有些不适应专业化的工作，造成企业的低效率。

3.2薪酬分配模式落后。

应该说，这点是人员流失的重要的原因。显然，薪酬待遇问题是员工决定是否离职时所考虑的首要的因素，薪酬待遇高，可以抵消其它很多方面的不足。

3.3选用人才不当

一是任人唯亲，而非任人唯贤。这是黑龙江白酒企业最为常见的现象。黑龙江白酒企业往往是家族企业，他们常常将重要的职位交给自己的家族成员，这往往意味着效率低下和冗员，进而又会使有才能的人对企业产生失望，从而选择离开。二是选用人才的失误。在聘用和甄选人才上，未将最适合的人才聘用或是被选用的人才职业道德（或品德）不佳，这也是导致员工日后离开企业的原因之一。

3.4不注重员工的发展与培训

一个有上进心的员工，在努力工作的同时，常常会审视自己所从事的工作的发展前景，而黑龙江省白酒企业招聘员工后基本上急于让员工上岗，并不进行系统详尽的培训和对员工的职业规划，如果企业不能够给员工提供一个良好的发展前景，员工就会考虑作出新的选择。

3.5缺少远景规划

一个公司缺少远景规划的问题，或者可以通俗的说成是公司老板缺少一种给员工描愿景的能力，在看不到公司未来的希望、想不到公司未来是什么样子的情形下，员工只能另谋高就。对于任何一个公司来讲，必须明确公司自己的战略方向，明白自己在未来是干什么的，并且要做到向员工及时传递这些信息、分享这些信息。目前黑龙江白酒企业整体发展良好，但是这些公司基本上远景规划只有推出新产品，缺少整体远景规划。

3.6缺少管理

公司有人格魅力强的老板，员工为什么还会离职呢？本质上这是一个公司缺少管理的问题，或者说公司的管理变成了老板一个人的管理，老板的人格魅力取代了制度，黑龙江白酒企业的这种趋势势必会形成溜须拍马的企业文化，导致一些优秀的员工为寻求更好的发展而离开。

4. 提升黑龙江白酒企业人才管理能力的措施

4.1确立企业文化

企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。黑龙江白酒企业需要把物质层文化、行为层文化、制度层文化、核心层的这四层精神文化有机结合起来，科学性、艺术性归纳总结企业远景、企业使命、企业精神、企业理念、企业战略、企业口号等。依据已提炼出的理念层和企业实际需求，设计企业行为规范，包括员工行为规范、服务规范、生产规范、危机处理规范、典礼、仪式等。

4.2激励机制

员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。黑龙江白酒企业可以通过两个方面进行激励机制：一是可以运用工作激励，根据员工实际情况，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性；二是可以运用参与激励，通过参与决策、管理等，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性。三是管理者要把物质激励与形象激励有机地结合起来，给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用，但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用，所以树立典型也是一种好的方法。

4.3企业远景规划和员工的职业生涯管理

黑龙江白酒企业需要为自己设置一个五年、十年、更远的规划，这样可以稳定员工。员工职业生涯是员工个人职业的发展和变化历程，包括员工职业生活的内容、职业生活的方式和职业发展的阶段，在职工入职时进行培训的同时也要为员工或者帮助员工制定一个职业生涯规划。

4.4构建良好绩效管理体系构建

可以通过四个方面去实现：

4.4.1工作标准健全、精细。

4.4.2绩效管理需要沟通与反馈。

4.4.3正确引导员工理解绩效管理。

4.4.4注意绩效管理内容与形式的统一。

总结

黑龙江白酒企业在激烈的市场竞争中，只有抓好人才管理，从而进行好人力资源管理，才能做好目前的市场，使企业内部形成良好的工作环境，让企业健康持久发展。

参考文献：

[1] 唐宁玉.人事测评理论与方法（第三版）[M].东北财经大学出版社，2011.

[2] 胡祖胜.企业引入绩效管理的关键因素[J].学术，2012.2.

[3] 王瑞永.中小企业人力资源管理精细化设计全案[M].人民邮电出版社，2011.

白酒企业广告投放与监督管理规定 第5篇

广告工作坚持以总经销协议为根本，一切从实际出发、以市场为导向，讲

究广告投放的客观性、科学性、时效性，不断提高广告执行、监督、管理的水平，不断强化广告工作的服务职能。

二、广告投放的前提

1、经销商必须有专职业务员，专职促销员，必须培训上岗到位。

2、经销商拥有经营浏阳河系列产品的专用资金，专营门面，所经营的系列 品牌必须有一定量的合理库存，不得无故脱销。

3、根据总经销协议要求，必须铺货到位，有促销小姐的终端酒店必须有高 档产品的存放、陈列，买断的终端酒店铺货必须真实到位，必须有长期的供货 协议，大型商场、超市必须有相关的系列品牌存放、陈列。新开发的市场必须 要有详细的明细铺货表。质量要高。不得以散瓶形式铺货。县级、二级网络要 健全，必须以合同的形式确定层层分销合同。

4、根据总经销协议，按期按计划打款提货，不等政策，不钻空子。

5、有良好的价格体系，不乱抬价或低价倾销。不倒（窜）货。

6、认真做自己的市场，市场开发有计划，有步骤进行，跑市场不等市场，对公司的每一次促销活动积极支持、宣传、发动并执行到位。按公司的政策实 施，政策支解到位，不搞个人垄断，保持整体业绩攀升，报帐不弄虚作假，实 事求是。

7、经销商须有良好的商业信誉，对合作伙伴守合同，重信誉，无欺诈行为。

三、广告投放整合方案的制定、实施要求

1、一般广告的投放由经销商、驻地业务经理向大区经理递交市场全面的综 合情况和申请投放广告的策划书面报告。报告经大区经理、分管大区的公司负 责人签字认可后递交广告部驻地代表。

2、广告部代表必须认真征求经销商、驻地业务代表、大区经理的意见，根 据整个市场的调查实际情况并制定广告投放的整合策划方案（草案），以书面形 式递交广告部，广告投放方案经广告部负责人审查合格签字后方可实施，否则 公司不予办理付款手续，也不承担其任何责任。其造成的一切经济、法律责任 及纠纷由当事人负完全责任。

3、大型广告的投放根据市场实际情况由广告部递交书面策划报告，经公司 董事长审批认可后广告部组织专人实施。

4、未经广告部审批签字认可，由经销商、驻地业务代表、大区经理或广告 部驻地代表自作主张投放的广告，公司一律不予办理转帐手续，也不承担其任 何责任，由当事人负完全责任。

5、对各大区市场管理部投放广告的申请报告，广告部驻地代表要及时处理，不得无故拖延和消极对待，否则将严肃处理。

6、广告发布代理实行公平竞争，实施直接代理制，不准间接代理。

7、认真审核广告代理公司的综合实力，对每个地区级城市选定三家以上当 地综合实力最强的广告公司合作。广告代理公司的审核标准：

（1）公司性质为有限责任公司，注册资金50 万元以上（含50 万元）。（2）经营状况良好，公司管理规范，内设有客户部、媒介部、策划部、设 计部、工程部等综合服务部门，广告从业人员规模必须在30--40 人以上。（3）有良好的商业信誉，经济实力雄厚，广告公司经营年限必须在二年以 上，当年服务的全国知名品牌企业在三家以上，重合同、守信誉。不得与有如下情况的广告代理公司合作：

A、广告代理公司的营业执照、广告经营许可证当年未经过当地工商行政管 理局年检的。

B、没有广告经营资格的单位。C、规模小、没有经济实力。

D、不得与中介商的广告公司合作。

E、曾经是合作单位但由于违约或执行质量较差已进入公司广告部黑名的单位。

8、广告合同签定的标准要求：

A、广告部驻地代表必须严格统一按公司的样本合同签定合同，除合同甲乙 双方法人代表、委托代理人签字为手写外（合作方必须有企业法人代表的亲笔 签字），其它均为打印。否则，视为无效合同。

B、广告部驻地代表将广告合同打印整理好后，必须交广告部负责人审核合 格后方可签定。广告合同的签订由广告部驻地代表亲自签字，特殊情况需授权 业务经理签定的合同由广告部负责人书面传真授权后方可签定，其它任何人无 权授权，否则视为无效合同；合同签定后广告部驻地代表必须在24 小时内将合 同传真至广告部备档，合同签定后15 天以内必须将有效合同原件及合同媒体的 刊例价格表原件以邮政特快的方式一同寄回公司广告部，合同复印件留存大区 及经办人，广告部内务主管必须及时整理分类存档，存档合同等资料一律为原 件并不得外借。

 各类广告媒体的选择及投放要求

1、店招广告投放要求：

A、必须严格按照《店招广告申报表》的要求铺货，违规操作将按申报表上 的规定进行处罚。

B、店招合同必须是公司、经销商以及广告代理单位共同签订的三方协议。C、广告部对部分目标区域市场店招发布情况将不定期进行抽查。

D、店招广告价格的管理：根据不同的大区，统一按照不打灯的价格实行“一 刀切”，实现底价报帐。对于打灯的广告牌，打灯部分的费用由经销商承担，公 司不予报帐。

E、店招广告的报帐管理：必须凭店招制作前和制作后以及铺货情况的实景 照片方可报帐。费用一律实行先由经销商垫付，超额部分由经销商承担。且报 帐前必须先交公司审批同意后方可报帐，经销商不准盲目的垫付。

2、商超广告投放要求：

制定《商超产品形象陈列展示工作手册》，由各大区选择一批固定的广告代 理公司，配合公司抓好KA 卖场、大型商超的终端形象包装，使“终端媒体化”。

3、活动赞助投放要求：

A、对于影响力小、传播力弱的各类活动，坚决不予赞助。

B、停止赞助影响面大，传播力强、费用偏高，千人成本偏高的活动。C、对于影响力大、传播力强、社会影响好的活动、千人成本低，受众准确 而且符合我们品牌战略和品牌文化的活动，在费用合理的情况下，考虑参加。

4、报刊杂志广告、广播广告的投放要求： A、选择标准：（1）、全国发行；（2）、阅读面广，受众准确；（3）、媒体公 众形象好、印刷精美；（4）、性价比高。B、停止投放地（市）、县级市场广播广告。

C、省会城市市场若有广播广告的投放需要，必须与同区域、同级媒体进行 比较、评估，在收视份额上处于优势可以考虑投放。

5、公交车广告的投放要求：

A、停止县级城市的公交车广告的投放。

B、公交车广告的投放，必须根据车况、路线在合同签订前定位到车型，不允许“先签合同后定车型”，对于车况差的一律不准投放。

6、户外广告的投放要求：

A、户外广告的定位要选择准确，广告位的环境要好，尽可能的选择繁华路 段的独立广告位。

B、户外路牌广告的比例最好是1：3—1：6 之间，楼顶广告尽可能选择五

层以内，灯箱广告选择城市繁华路段路灯广告，圆形灯箱要求直径在1600mm 以 上，方形灯箱比例要求为3:2。

7、电视广告的投放要求：

A、省级媒体的选择和地级媒体的选择，以AC 尼尔森和CTR 的调查数据为

重要参与依据，广告所处的段位要与我们的目标受众相吻合，立足市场，贴近消费者。B、地（市）、县级电视广告的媒体选择，倾向于新闻综合频道（也就是该 地区的有线与无线同时传送的主频道），其它的频道在没有充足的数据做依据的 情况下一般不予考虑。

C、县级电视广告一律不予审批。

五、广告的执行监督管理

1、严格按合同及公司有关规定，做好广告发布验收及监督管理工作。

2、根据每一份合同约定的广告发布时间，广告部驻地代表与经销商、驻地 业务代表、大区经理、广告代理公司一道及时做好广告发布验收工作，将广告 发布验收的有关报告、广告验收登记表等一系列相关的手续验收审核合格后，从广告发布验收合格之日起15 天内广告部驻地代表必须将有效原件以邮政特快 的方式一同寄回公司广告部，电视广告每月的监测报告在下个月的10 日之前以 同样的方式寄回公司广告部。

3、在广告发布过程中，要经常检查、询问，对违约的广告公司，根据合同 严肃、公平处理，并将处理结果以书面的形式报告广告部备案。

4、未经公司广告部审核同意投放的广告，所有费用由当事人完全承担并根 据情节轻重作出严肃处理。

5、广告部各驻地代表对违规操作的广告要及时以书面的形式如实地向广告 部汇报，如未及时汇报，根据情节轻重对广告部驻地代表进行严肃处理。

6、对由经销商垫付费用的广告，同样必须按照公司要求上报广告部审核批 准后方可执行，如未经批准擅自投放的广告，公司一律不予认可，所造成了损 失由当事人全部负责。

7、对由经销商垫付费用的广告，广告部各驻地代表要严格审核，严格按公 司要求将报账手续、资料收集齐后寄回公司，坚决杜绝经销商假垫付现象的出 现。如出现因经销商假垫付，由此引起的一切纠纷由当事人负完全责任，公司 将从重处理相关当事人。广告部将按本规定第五项及时处理。

六、广告费支付程序管理

1、广告费的支付凭据

A、广告合同、媒介的刊例价格表（原件）。

B、电视广告凭广告监播（测）报告，报刊广告凭样报（刊），户外、公交广告等凭广告验收登记表及户外广告发布许可证。

C、广告专用发票（公司直汇的广告费发票在转帐后15 天内由广告部经办

人负责追回，由广告部经办人以邮政特快的方式寄回公司广告部，发票延期未 追回，每一次罚款100 元，内务主管在收到发票后6 天内交财务部，以双方签 字形式递交，不及时递交，每次罚款100 元，发票递交文本必须设立专档），发 票注明：***号合同，广告费类别。

D、广告代理公司的营业执照复印件（须加盖代理公司公章）。E、广告费付款专用格式报告。

F、经公司领导批复同意的《广告申请报告》复印件。

2、所有广告费支付的凭据材料由内务主管收集整理，材料必须清楚，字迹 工整、真实，经广告部审核合格后，再报总公司董事长签字认可，财务部凭合 同复印件、付款报告原件统一办理转款手续。任何部门、大区、个人，在没有 经过公司统一批准的情况下，不得擅自支付广告费，未经广告部审核批准的广 告不予报帐，否则，其造成的一切后果，由当事人负完全责任。

3、由公司通知各大区代付的广告费，大区必须凭广告合同复印件、付款报 告传真复印件、广告专用发票原件统一办理转款手续。

4、凡是由经销商垫付的广告费用报帐还须有由收款单位提供的《款项已收 证明》原件（要求加盖收款单位公章），同时，广告部驻地专员必须对经销商是 否已付款进行核实，确认无误后在《款项已收证明》原件上签字认可后方可报 帐。

5、广告发布费支付时必须开广告告专用发票，广告制作费开服务发票，其它 发票无效，特殊情况不开发票必须在广告合同签订前报广告部负责人批准。广 告费支付一律以转帐形式执行，特殊情况提取现金报公司财务部批准。

6、所有需要支付的广告费必须在合同承诺日期前15 天内，由相关经办人

提出付款申请报告递交广告部，经办人、广告内务主管及广告部负责人要认真 审查后报公司董事长审批。

本规定从年1 月1 日起实施，在新的规定没有颁布之前本规定继续生 效。

白酒企业环境管理制度 第6篇

中小白酒企业的营销管理面临着很多现实问题，有些关键问题解决的好坏，直接影响了企业的发展。笔者在长期的咨询工作中，和企业高层沟通交流，深深体会他们在工作中的苦恼。本文力图通过对中小白酒企业营销管理存在的关键问题进行归纳，针对性的解决思路形成模式，以帮助身在其中左右迷茫的中小酒企领导觅得良方，找到办法，帮助企业走上健康之路。

当前中小白酒企业营销管理的典型现象是企业小，缺人才，下属能力不够，反映在业务能力上就是企业营销团队能力不足；部门之间相互扯皮，没有人真正为业绩负责。这其实是一个很大的营销管理问题。其管理根源是少数有能力的领导在领导着大部分没有能力的下属在干基层干不了的工作。

营销高层在人才问题上一定要有正确的判断。坚信企业里面是有人才的，这是很关键的态度。要着眼于用好现在的人，而不是急于从外部招聘能人或聘请职业经理人。

那么企业里的能人在哪里，怎么找到能人呢？一般在中小白酒企业里，多少有点本事的人都被提上了领导岗位，他们大部分可能处于部门领导位置，

这就是中小白酒企业的现状：有能力的人在领导位置上，自身业务骨干作用没有发挥。领导在抓管理，而事实上因为企业总体的业绩不太好，造成了事实上的无事（无大事）可管。部门领导因为无事可管而造成互相扯皮，没人来对业绩真正负责。

针对上述管理问题，解决办法从下面五项展开：

一、以“干”代“管”。

充分利用企业现有的人才，充分发挥领导的业务骨干作用。所有领导都必须有自己的“责任田”。这样做有三点好处：一是领导直接面对市场和客户，真正赢得了客户的尊重，掌握市场一线信息，快速反应；第二能够带动下属工作，亲自教练，提高基层销售技能；第三，通过提升整体企业业绩，让大家都忙起来，扯皮的事情也就少了。

营销领导要真正完成自己的角色转变。原来领导的主要作用是在分析研究不全面的甚至错误的市场信息，“正确”地做着不正确的判断，领着一批没有能力的人干活。而现在要真正转变为亲自垂范，通过干出来业绩的示范作用，以“干”代“管”，先“干“后“领”。自己率先成为“生产队长”，而不是指挥员。

团队打造的核心是团队领头羊选择问题。团队的负责人首先是企业总经理，对于企业的营销总经理，老板要敢于放手使用。如果从外边请进来高级职业经理人，在企业机制不健全的情况下，职业经理人的能力可能发挥不出来，对双方都有很大的伤害。企业的人才来源有两大途径，一个是外部引进，第二是内部培养。对于中小白酒企业来说，主要靠自己内部培养，个别岗位和特殊阶段可以考虑需要引进高级职业经理人。

白酒企业环境管理制度 第7篇

引言

我国白酒企业有3.7万多家，发证的有8000多家，其中规模以上的白酒企业有1000多家，共有10万个白酒品种。由此可见在这个渠道为王的销售迷局中厂家的激烈竞争及行业的巨大吸引力。白酒的销售特点也就决定了白酒生产企业销售人员管理的特殊性，本文既是结合白酒销售的特点，进而分析白酒销售人员的管理问题以及一些建议。

一、小型白酒生产企业的销售特点及现状

小型白酒生产企业一般是指销售额3000万元以下，工人300人以下的白酒企业。其中绝大部分为地产酒，此类企业占据当地中低端白酒市场的大部分市场份额。造成这一现象的原因是地区之间的文化差异和消费水平差异比较突出，每一个区域市场都拥有地域性的差异消费习惯和个性消费理念。市场消费文化的不同造就了地域性白酒品牌。地域性白酒品牌坐地为营，借天时、地利、人和之势，在同全国性品牌竞争时，在对市场机会掌控的基础上，通过对消费需求、竞争态势、自身资源、行业发展四大要素的综合分析，舍弃不适合自身的市场、收缩不必要的资源投入，把分散花的资源集中化、一体化，通过形成合力来爆破点来影响面到做深做透，最终创造中小企业自身在机会领域的“相对优势”，用最“集中”的方式来进行营销体系与品牌推广打造，在倍速变化的环境与同质的市场竞争下抢占自身的“专属位置”，并通过品类与区域的优势来强化企业自身销量、品牌的提升因素影响，有效的在自我区域市场中遏制外来品牌的发展，或者在长期的市场持久战中最终获胜。地域性白酒品牌的明显特点是：以中档次产品为主；品牌文化具有明显的地域认同性；同当地的政府有很好的关系；在长时间的市场操作中同消费者建立了很好的情感关系。白酒行业由于生产准入门槛低，白酒生产厂家的林立之势在全国各省都很普遍。每个新兴酒厂一般都有自己独特的优势来杀入市场，或者有渠道，或者有政府背景，或者有很好的市场客情关系等等。由于竞争的激烈，也使得白酒厂家贴身肉搏，大练“七伤拳”：伤敌亦伤己。这种商战中的新陈代谢表现就是白酒品种的频繁更换，以保证利润来源。所以国内的白酒品种格外繁多。白酒

老牌小型白酒生产企业的销售特点及现状

老牌小型白酒生产企业立足当地，依据当地的消费习惯，产品具有很深的市场基础。不管是商店超市还是大酒店小排挡，老牌产品一般都有很难动摇的市场地位。由于销售地域小，流通成本也就小，市场维护费用也小，这就是对抗其他品牌的巨大优势。

核心区大小通吃，周边地区既修碉堡（抓重点稳固渠道）又挖战壕（提高外厂产品准入成本，布暗桩）利用品牌及市场优势稳扎稳打，产品开发滞后

新兴小型白酒生产企业的销售特点及现状

猛挖两头（政府招待用酒及农村市场），慢啃中间（城镇消费）

利用自身优势（成本，渠道，背景）极力模仿，扰乱原有市场格局

二、小型白酒企业的销售人员管理现状

市场销售人员大部分文化低，道德修养差

老牌小型白酒生产企业的销售人员特点及现状

业务员市场销售老油条（厂家睁一只眼闭一只眼）最后做成经销商

企业市场背景深厚，大打人积极关系牌（价不变，多送酒）。销售人员组成混乱

难以管理（要么本厂产品混战，要么同一产品价格混乱）

新兴小型白酒生产企业的销售人员特点及现状

同上

挖老厂家墙角（引进市场成熟人才，加快市场占有率增长的步伐，待遇优厚，难以深交）一般做大就走，或者恃才傲物，不服从厂家制定的政策

建新队伍（手又生市场又不熟，难坚持）

以个别经销商为主（商大欺厂，难以长久）

三、小型白酒企业销售人员管理问题的建议

长期应制定稳定的销售人员管理制度，营造健康和谐的内部气氛氛围，树立良好外在销售队伍形象；多举行专业化培训，提高员工素质

老牌小型白酒生产企业销售人员管理问题的建议

激励机制:

区分大小销售人员，区别对待，不同品牌不同人，稳定产品价格

加快新产品开发，多做品牌，加大重点品种维护，提升销售人员热情（老产品走量，新产品赚钱）

约束机制：

加大串货，砸价行为的处罚，交违约金（对外难实施），减少货款回流时间，减少铺货货物数量

新兴小型白酒生产企业销售人员管理问题的建议

激励机制:

同上

约束机制：

白酒企业环境管理制度 第8篇

随着我国近十几年来的经济高速发展, 人民群众的消费能力不断增长, 对白酒产品的需求也日益加大, 贵州省作为我国的白酒产品生产大省, 各类中小型白酒生产流通企业如雨后春笋般在各地州市以几何速度增长, 以白酒重镇仁怀市为例, 市政府提出要争取在2015年确保全市白酒产量 (较“十一五”末) 翻两番, 白酒工业总产值力争达到1000亿元 (相比于2010的水平超过4倍) 。酒类产品的高利润率和地方政府的产业刺激政策, 进一步促进了整个行业的快速扩张。

然而自2012底年开始, 国内外出现宏观经济下行预期, 中央政府开始加强对“三公消费”的限制, 至2013年年中, 在经历了连续多年的高增长后白酒行业开始出现整体性疲软, 销售业绩严重下滑。从总量上看, 不只是贵州省, 乃至全国的白酒行业产能过剩、供大于求的状况已经非常突出。而此前省内白酒产能急剧扩张, 在2014年正处于产能释放阶段, 白酒产能过剩危机不断加剧。在此形势下, 大型酒企纷纷将自己的高中档产品价格下调, 而在同等价位下, 消费者或更倾向于选择大品牌的产品, 商超及大型经销商也更愿意和一线酒企合作, 从而给中小型酒企产品的销售和生存带来了极大的压力。

贵州省的中小型白酒生存流通企业都面临着不同强度的生产经营压力, 部分企业不得不选择停工, 甚至因资金流转不及时而倒闭破产。中小型酒企一方面因为自身实力不强, 很难用价格与大型酒企去争夺市场。另一方面, 其品牌力较弱, 经销商在面临白酒产品销售回落, 库存压力较大时, 更愿意选择知名度高的大品牌, 而减少对小型企业的产品的采购。在此背景下, 在政府与市场双重作用下, 省内不少中小型白酒企业开始进行并购、重组, 通过对资金、技术等资源的重新整合, 以谋求能够加强自身的生存能力, 度过行业寒冬。本课题将深入对贵州省中小型白酒企业在重组整合后, 从如何通过对流通渠道的开发设计、资源的有效调配、销售终端的拓展与维护等方面入手, 通过该项研究, 力争解决中小型酒企因实力不强, 品牌知名度不高, 组织管理水平低等带来的市场竞争力差, 生产经营困难等难题。

2 国内外相关研究理论和实践

2.1 国外的相关研究

西方关于渠道的理论研究集中在三大领域:一是研究渠道的结构;二是研究渠道的行为;三是研究渠道的关系。渠道结构研究主要针对渠道产生、结构演变、渠道设计等问题, 重点分析如何提高渠道的效率和效益;渠道行为主要研究权力、冲突、合作和谈判等问题, 重点分析渠道成员的权力与渠道冲突;渠道关系则以关系和联盟为研究重点, 对如何在渠道成员之间建立互助互惠的伙伴关系进行探索分析。

2.2 国内相关研究

我国学者对营销渠道的研究著述颇多, 近期研究主要集中在渠道的效益、渠道组织体系及渠道模式、渠道行为、渠道的新型关系、网络与渠道创新等方面。应该说, 尽管这些研究并非都是高水平的, 但他们无疑向各界表明, 有关营销渠道的理论与实务正越来越成为人们关注的焦点。近期渠道的效益研究较重要工作是国务院发展研究中心市场经济研究所等单位对我国27个省市区75个城市家电产品消费需求状况的调查, 结果显示各种渠道的效益存在极大的差异, 销售渠道效率最重要的。

3 贵州省中小型白酒企业运营及营销管理现状

通过调查, 贵州省中小型白酒企业主要生产“酱香型”白酒产品, 而这类型产品在生产制造过程中受各类原材料和其它价格影响较大, 形成了生产成本高、储存成本高、售价低、利润低这一“两高两低”的实际局面, 再加上大型酒企, 如茅台、金沙回沙、习酒等大型企业将原来的中高端产品价格下调, 并开发低端的新产品, 直接对绝大多数品牌知名度低, 实力弱的中小型白酒企业造成了冲击。另一方面, 中小型酒企本身对渠道和终端的管控能力就很差, 再加上大型企业的冲击, 直接导致各级经销商减少进货量, 甚至不再保有库存。

以仁怀市为例, 截止2014年6月, 具备生产许可酒企有1700多家, 而上规模的企业才291家。经过2013年深度调整后, 2014年白酒行业彻底进行寒冬, 各级地方政府也鼓励企业之间进行自主合并、收购, 然而效果并不理想。对于那些只做贴牌生产, 甚至只做基酒的企业来说, 没有自己的渠道和终端, 根本就没有办法在这轮洗牌中存活下来。

4 中小型酒企重组后渠道管理与终端维护对策

4.1 加大企业自身营销部门建设

通过调查发现, 贵州省大量的中小型白酒企业, 其自身的战略管理, 营销管理能力是非常弱的, 主要原因在于, 这部分企业将有限的资源投入到厂房、设施设备的建设上, 产品原材料的采购上, 而对内部的营销部门的建设与管理上所投入的资源却很少, 这就导致了当市场需求旺盛的时候, 产品能够迅速地建立起渠道并投放到终端, 而当市场萎缩、低迷时, 渠道收缩, 或者提高管理成本, 这时企业因为受到具有专业营销人才的限制, 在渠道管理方面往往束手无策。甚至少数企业根本就没有销售部门, 企业的销售工作完全靠总经理或者投资人自己的人脉关系来完成———这意味着其并没有建立有效的销售渠道, 更不用说那些极不稳定的零售终端。在行业深度调整的大环境下, 重组整合后的企业更加应该重视对自身销售部门的建设力度, 培养一支具备专业知识、拥有市场实战经验的营销队伍。

4.2 创新渠道管理模式

目前, 白酒企业营销渠道模式主要包括传统经销制、深度协销、直分销以及盘中盘模式, 这些营销渠道模式各有特点, 但总的来看, 现行营销渠道模式存在诸多的弊端, 主要表现为渠道交易成本高、渠道关系不稳定、渠道结构臃肿、渠道效率低, 流通业态单一, 上游参与主体力量薄弱, 这严重阻碍白酒行业的发展, 因此, 亟待对白酒营销渠道模式创新。所以, 白酒企业未来不是关注超级代理商, 而是谁手上有消费者就关注谁。比如团购代理商, 能供应200多家单位的酒水, 这将是酒企的营销首选。

随着电子商务的不断发展, 越来越多的消费者会选择在通过电商平台来购买普通的消费品, 在这样的风潮下, 以“酒连网”为代表的白酒电商平台开始崛起, 充分利用了网络营销的优势, 直接剥离中间环节, 既以经销商的身份进货, 但又作为终端的形态直接面对消费者。此外, 微博平台、微信朋友圈、公众号, 也开始成为产品分销的新渠道。

4.3 加强终端维护管理

白酒终端位于白酒营销渠道的末端, 是白酒与消费者面对面沟通, 实现产品销售的场所。在以消费者为主导的市场交易模式下, 消费者的需求决定了终端的形态。而终端手中往往掌握着多个企业的同类产品, 在物理空间有限的情况下, 如何能够获得最佳的展示位置, 摆放立面, 则是各家企业争夺的重点。此外以返点来驱动终端进行销售的情况普通存在于白酒类产品中。所谓“得终端者得天下”, 以上种种则直接导致了白酒企业需要投放大量的精力在终端的建设与维护上, 如果没有强有力的营销人员尽心尽责地开展终端管理工作, 则终端占有率很容易就被其它企业所蚕食。

4.4 优化营销工作流程, 落实员工营销管理

中小型白酒企业, 在营销工作流程方面, 要进一步优化。以部门为单位, 树起各自的工作看板。每一营销位员工要将自己当天的工作, 按照不同内容填写在不同颜色的标签上, 钉到工作看板中自己名下的那一列。设立工作看板的目的之一是为了实现不同岗位之间的工作均衡, 而为了真正达到这个目的, 白酒企业需要在各部门内开始推行交叉培训。因为所有工作流程和规范在企业内部平台上都能够找得到, 所以想要学习新技能的员工只要对照着相关文件, 跟着“师父”实操几次, 通常就能掌握相应的技能。

4.5 激励团队, 培养优秀的团队文化

团队合作式的奖励机制在开放、协作、精益的企业文化下, 将每一项工作都流程化、规范化、可视化, 再通过晨会和培训实现不断改善、消除浪费, 在这之后, 白酒企业要进行目标管理, 将公司战略层层分解到部门以及每一位员工, 这样就能确保所有人都明确努力的方向。开放的文化下, 每位员工的工作表现完全可视化;协作的文化又在每位员工的工作表现之间添上了千丝万缕的关联;而精益的文化则使得这些关联有了改善的动力———开放、协作、精益就像三个相互咬合的齿轮, 推动白酒企业不断前进。

5 结束语

通过本课题对贵州省中小型白酒企业在重组整合后相关问题的深入研究, 希望可以为中小型白酒企业实力不强, 品牌知名度不高, 组织管理水平低等问题, 提供一些有益的思考, 促进贵州省白酒企业的健康合理发展。

摘要：在国内白酒行业整体面临下行趋势的形势下, 贵州省的中小型白酒企业都面临着不同程度的生产经营压力。一部分部分企业不得不选择停工, 甚至因资金流转不及时而倒闭破产。本文从对流通渠道的开发设计、资源的有效调配、销售终端的拓展与维护等方面入手, 对贵州省中小型白酒企业在重组整合后的渠道管理与终端维护对策进行了深入研究, 力争解决中小型白酒企业的经营难题。

关键词：中小型白酒企业,企业重组,渠道管理,终端维护

参考文献

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[3]王平春, 林洁, 石弢.如何打造泸州中小型白酒企业竞争力[J].现代营销 (学苑版) , 2012 (03) .

[4]林洁, 王平春.团队建设——中小型白酒企业竞争力的核心[J].经济视角 (中旬) , 2011 (10) .