公司销售回款管理制度

公司销售回款管理制度（精选8篇）

公司销售回款管理制度 第1篇

合 作 协 议

甲方:

乙方:

甲乙双方经友好协商,乙方本单申请发货：元，甲方予以审批发货，乙方向甲方承诺如下：

1、本单未结款元，在年月日前结清，乙方若30天不能按期回款或产生损失，乙方愿承担逾期利息及产生损失的全额赔偿责任。乙方每超一天甲方按1%收取滞纳金甲方有权将追究其法律责任。

2、截至本单申请日之前的超帐期未结款元，在年月日前结清，乙方若不能按期回款或产生损失，乙方愿承担逾期利息及产生损失的全额赔偿责任。

3、乙方应提前将需开发票的资料传真给甲方备案，甲方将按实际交货情况向乙方开据发票，开票资料有变化的，乙方应及时通知甲方更改；

4、结算以货物的实际交付为依据，乙方不因开票的因素延迟货款的支付；

5、乙方没有按期结清货款的，甲方可暂停乙方新的货物需求供应，货款结清后，供应恢复；

6、甲方应提前将银行帐号向乙方提供备案，如有变化，应及时通知乙方。

7、月结欠款金额累计上限为元(参考上需求量核定)。

a)甲方每月可向乙方提供的赊销额度累计上限为元，在该额度内，乙方的需求订单均可适用先发货后付款的方式；

b)当期乙方的累计欠款达到额度后，乙方新的货物需求不再适用先发货后付款的方式；

c)当期乙方的累计欠款未达到额度，但乙方新的货物需求会使累计欠款金额超过额度的30%时，也不再适用先发货后付款的方式；

d)乙方新的货物需求出现“b”“c”款情形时，可采用先付款后发货按常规方式处理，也可先将部分已交付的订单的货款进行结算，或采用其他方式减少欠款额度，以恢复先发货后付款条件；

e)乙方采用向甲方支付一笔固定周转金的方式，可以使欠款额度上限相应增大。本协议一式两份, 本协议自双方签署之日起生效，有效期为一年，如需变更需经双方重新确认。甲乙双方各持一份。

甲方:乙方: 法人:法人:

日期:_____年_____月_____日日期:______年_____月___日

公司销售回款管理制度 第2篇

在一般的观念中，销货和回款应该是同等重要的两个概念。然而在实际的执行中，往往又很难将它们有机地统一起来。有时候，销售部门强调销售额;有时候，销售部门又特别强调回款额。这两种不同的态度，会带来不同时期销售政策的变化。虽然这种情况可能根源于外部因素的制约，但从销售部门自身去寻找，则是基本的管理观念问题。也就是说，在销货与回款工作上，销售部门很可能缺乏一种通盘的考虑，一种始终一致的战略。

让我们研究一下下面的销货与回款矩阵。该矩阵分别以“销货重要性”和“回款重要性”为纵横坐标，并据此把企业的销售观念(或行为导向)区分为四种类型：

1、消极导向型。在某些时候，企业可能基于环境或体制的影响，也可能是销售主管的能力所限，致使销货和回款都难以在销售工作中给予足够的重视。这种行为导向显然并不足取，但企业必须认真分析其中的原因，并寻找解决问题的适宜方式。

2、销货主导型。这是指在具体的销售政策或销售管理中，重视销售额的提升而轻视回款工作，特别是在企业尽力扩大市场占有率时尤为突出。在面对剧烈的竞争环境时，一些企业甚至把延缓回款时限、降低回款要求作为促销手段，难免对以后的回款工作带来影响。

3、回款主导型。在某些时候，企业很可能基于外欠款数额过大，或财务上的困难，而不得不把回款工作当作第一要务。而这样做的结果，又很容易导致销货额的急剧下降。

4、战略导向型。这是一种较为理性化的态度，即在销售管理中把销货与回款看得同等重要，并通盘进行考虑。显然。此种导向有利于企业制定较为稳定的长远战略。

上述四种态度中，战略导向型应被视为最佳的选择，也是企业应当确立的回款工作的基本态度。然而战略型导向的实施，要求销售部门的主管必须具备高超的管理艺术。而实际上，对于大多数企业而言，往往易于在销货主导型和回款主导型之间徘徊。导致此种情况的原因固然很多，但由此带来的销售工作的不稳定性，确实值得每一个企业反思。因此，无论战略型导向执行起来多么困难，但欲求企业的健康发展，销售部门的主管都有必要研究其操作的可能性。

二、回款管理工作的关键环节

提高回款工作的质量，根本的问题是加强管理，主要是处理好以下几个关键的环节：

1、回款工作目标化

目标化是回款管理工作的基础。正确地实施目标化，首先要求企业结合销货情况确定不同时期的回款目标，并把它写进每一个时期企业的销售计划中。一些企业的销售计划中通常只对销售额、市场占有率作出明确的规定，却忽视了对于回款任务的安排，显然不利于销售工作的开展。

回款工作的目标化不仅仅意味着企业回款目标的确立，最关键的步骤是将企业总体的回款目标进行科学地分解，最终细化落实到每个销售员身上。对于企业而言，回款目标的分解应从两个层次展开：一是回款项目分解。通常根据产品的正常与否进行归类，如把外欠款区分为产品正常的欠款、不正常的欠款、已被拆下库存的欠款等。根据这种划分，列出应收的重点款项和非重点款项，并在管理工作中有所区分。回款项目的分解也可以以时间为维度展开，例如对于产品正常的外欠款，又可以区分九三年前款、九四年款、九五年款、九六年款，并据此制定出不同的回款政策。

二是对于归类分解的回款项目，应结合市场划分和合同签约情况进行合理的分配，落实到每个销售人员身上。这项工作非常重要，也是确保回款业务正常开展的前提条件。这要求销售部门在实施目标管理中，不能仅仅把回款任务下达给下属部门，还要责成各下属部门结合销货情况进行分解并逐项落实。只有这样，回款工作的目标化才具有实际的意义。

2、回款工作激励

回款工作的激励包括奖励和惩罚两个基本的方面。这两个方面对于回款工作的顺利开展都是必要的，但应以奖励为主。为了正确贯彻激励的原则，销售部门必须根据对象的差异作出区分性安排。

一是对销售人员的激励。目前一些企业对销售人员的激励主要依据“预付款项”和“货款回收时限”两个标准进行评估，但企业应该进一步反思有关回款的若干规定，以便力求使之合理化。由于销售工作面临着复杂的情况，为保持一定的灵活性，企业有必要在回款问题上作出一些特别的规定，诸如全款提前到位的奖励问题、预付款与余款的相关性问题、非销售原因而导致的欠款问题;特别客户的回款涠题等，均需作出详细的说明。

二是对部门主管的激励问题。在多数情况下，回款工作的督促与落实，主要依靠各级部门主管，因此应在奖罚措施上给予体现。当然，企业可以依据回款性质的不同或数量的差异，而确定不同的奖罚标准。例如对于老款的奖励额度要大些，而对于新款的奖励额度可以相对小些。

三是对客户的激励。回款工作的好坏不完全取决于企业内部的管理工作，还与客户的合作态度密切相关。为了刺激客户付款的积极性，可以在总的价位上作出让步，也可以在零配件供应、工程安装、售后服务等方面提供特别优惠。

3、评估与指导

对回款工作的评估和指导是确保回款任务能否实现的基本环节，这实际上意味着企业要加强对回款工作的监督与控制。首先，销售部门的领导要确立销售工作的战略导向，把回款工作作为销售工作的基本环节，特别是那些列入重点回款项目的应收款，应责成有关部门加大工作力度。其次，作为基层部门的主管，也要对本部门的.回款工作作出通盘考虑，要善于根据每笔外欠款的性质和特点，而指导销售人员搞好回款工作。必要的话，还要求亲自奔赴回款工作第一线，配合销售人员完成艰难的催款任务。

三、创设回款实现的良好条件

搞好回款工作，除了加强回款工作的管理以外，还要善于创设回款实现的良好条件，即通过自我的努力而达到回款环境的改善，从而促进回款工作的开展。创设回款实现的良好条件，主要体现在以下几个方面：

1、提高销货与服务质量

实践证明，企业所面临的许多回款难题，与其销货与服务水平密切相关。产品性能不稳定，质量不过关，或售后服务落后，均会导致客户的不满，从而使回款的任务难以实现。企业必须努力改变这种局面，关键是把现代营销的基本理念贯穿到销售工作的各个环节，彻底摒弃传统销售观念的影响。在具体的销售工作中，要努力向客户提供一流的产品，一流的服务，公平交易，诚实无欺，只有这样，才能赢得客户的尊重，为回款工作打下良好的基础。

2、重视客户资信调查。

市场交易并非不存在风险，为了尽量降低交易的风险，要求销售人员有必要先对客户的资信状况作出评估。市场上有一类客户，虽然购货的能力很有限，却又故意装出很有钱的样子，向他供货的销售人员一不小心，便会落人买卖圈套，到最后就会面对一个“要钱没有、要命一条”的尴尬处境。对客户实施资信评估，一方面能自觉回避一些信用不佳的客户，另一方面，也便于为一些客户设定一个“信用限度”，从而确保货款的安全回收。

3、加强回款技能培训

回款是一项技术性很强的工作，即便是一些经验丰富的销售人员，也难免会在回款工作中表现出某种程度的怯弱。为了推动回款工作的开展，企业要加强对销售人员的回款技能培训。首先是回款信心的培养。要让每一个销售人员明白，回款是正当的商业行为，没有必要在回款时心存歉意。其次，要培养各种催款技巧，诸如用情催款、以利催款、意志催款、关系催款等。当然，在选择各种催款方式时，要善于结合时间、地点和环境条件，并作出灵活的安排。

4、回款工作制度化

公司销售回款管理制度 第3篇

一、企业从销售到回款流程中存在的问题

生产企业与渠道商之间账款拖欠问题，由来已久。东方国际保理中心将拖欠案例分为三类：一类是政策性拖欠，是指企业之间的在计划行政指导下的非市场化交易所导致的账款不能收回;第二类是客观性拖欠，是指在市场风险存在的情况下，企业经营不可避免发生的风险问题，这是任何一个企业、任何一个国家的企业都会遇到的;第三类是管理性拖欠，是由于企业内部的管理不到位所导致的拖欠。第三种类型占了70%多。从实践工作的总结看，主要存在以下几个方面的问题：

1、企业的总体经营目标发生偏差。

这种偏差表现在企业是要利润，还是要价值。有些企业的上级部门对企业的考核是销售额和利润，这样就会形成高的经销商占有率、高的终端占有率和高的市场占有率，但企业的现金周转不平衡，要依靠向银行借款、吸收投资来解决问题，究其原因，应收账款只是账面利润。

2、企业营销方式存在问题。

企业迫于竞争的压力，往往采取赊销的方式。但究竟应采取什么样的赊销方式?赊销管理是一项特殊的管理业务，如果将其等同于一般的销售业务进行管理，就会出现滥用信用方式、手段的问题。如果客户信息的控制权、赊销额度的控制权和收款的权力没有得到很好地职责控制，在只有销售部门控制赊销权的情况下，销售部门为了跟客户搞好关系，往往会被客户牵着鼻子走，最后使企业背上沉重的包袱。

3、销售业务员的管理存在问题。

有些企业对客户的管理是通过销售业务员实施的间接管理，有些企业搞的业务员销售包干制，业务员直接控制和垄断客户。从市场开发、接受订单、信用控制、催收回款到客户巩固，整个流程都是业务员在操作。一旦对业务员失去控制的话，就失去了对客户的控制，不仅仅破坏了销售渠道，而且拖欠的货款也有可能收不回来。

4、财务管理中存在的问题。

大部分企业对应收账款的管理都是滞后式的管理，主要是对逾期应收账款实施管理。因而企业财务的很大一部分精力都放在清收上。这个问题涉及到销售部门和财务部门的岗位标准。销售部门负责争取订单发货，财务部门负责记账、收钱和结算。而应收账款是没有实质性的管理和控制的。在整个流程中形成了管理上的盲区。

针对以上存在的问题，就需要运用流程优化工具来重新整合销售回款流程。

二、流程优化的方法

1、流程的含义。

流程 (Process) ，是为了达成某一特定的结果而必须将一系列作业活动串连，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，以达成为顾客创造更多价值的结果。

2、流程优化的方法。

目前，业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。其中，系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化(ESIA)等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主;而在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。从多数生产型企业的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。

3、流程优化顺序。

常见的业务流程优化的工作顺序是，首先进行组织建设。组织建设是业务流程优化的前提，因而需要建立由专业人员参加的业务流程优化执行小组，并任命一位具有高层决策权的领导担任小组负责人。执行小组的主要职责包括描述、分析和诊断现有的业务流程，提出改进计划，制订并细化新流程的设计或改造方案，最终落实新方案。

有了项目小组之后，就要制定企业业务流程优化目标，明确列出业务流程优化的范围，启动业务流程优化工作：首先是执行小组组织企业各级员工描述企业流程现状，进行岗位职责描述，绘制流程;其次是分析并找出阻碍目标实现的制约因素;最后执行小组向企业领导汇报并得到确认后，开始设计业务流程优化方案。初步方案出台后，还要研讨与分析比较新的流程效率与效益以及可行性，从而确定优化方案。

三、流程优化工具在销售回款流程的运用

1、成立执行小组。

成立由总经理任组长，分管销售和财务的副总经理任副组长，从财务部和销售部中抽调3人成立执行小组。这3人将来拟进入信用管理部门。

2、树立核心思想。

对涉及销售回款流程中的员工进行培训，规范和提升企业的管理体系，学习国内外先进企业经验，对目前企业的经营和管理模式的定位进行研究，找出其存在的问题和差距，结合企业的业务特点和公司战略，对企业经营和管理模式进行重新定位，其核心是形成新的管理理念。

3、理清销售回款流程。

不同的流程反映不同的工作目标与运作方式。一般地说，销售回款业务流程应包括：客户开发→信用评估→订单审查→发货控制→货款回收→债权处理。在整个销售回款的各个环节上，都有可能产生风险。如果企业能在每个环节上，明确岗位职责，并加以绩效考核，将会大大提升销售利润。

4、健全管理部门。

通过销售回款流程存在问题的分析可以看出，赊销额度的控制形成了缺位。这就是要增加一个新的职能部门：客户信用管理部门。该部门的主要管理目标有两个：一是对客户的风险进行评估、控制，使客户的风险能得到量化。这种量化体现为对每个客户授予信用额度，销售部门在这个额度内，积极开拓市场。另一是销售业务员开发市场的目标准确，因为有了客户的信用额度，便于选择目标客户，从而形成有效的销售增长和提高销售回款率。

5、分析客户的价值。

渠道商对生产企业的要求不仅仅是单一的从产品销售中获利，而是一个复合利益体。生产企业应充分认识到这一点，在渠道商同时承接多家产品经销的现实情况下，着眼于渠道商的后台管理即渠道商的内部管理问题，安排专家对渠道商实施知识输出，通过对渠道商传授经营技巧、解决管理难题、建立经营体系、培训员工等，帮助渠道商解决其自身管理方面的问题，这样不仅仅是生产企业给渠道商带来某一、两个产品的利润，而是从整体上提升在各个产品上的盈利能力，从而成为渠道商不可缺少的紧密型合作伙伴，实现生产企业与渠道商的关系从利益向服务转化。

6、实行销售回款全程控制管理。

在对销售回款流程关键环节分析的基础上，要采取关键性的控制措施，这就是：(1)在交易之前，实施客户资信管理。具体有：一是进行客户的资信调查;二是信用评估;三是制订明晰的信用政策，使得有章可循，既能刺激销售，又能控制应收账款。(2)事中实施赊销风险管理。也就是设定信用限额，量化指标，把风险控制在一个合理的范围内。(3)事后实施账款回收管理。通过账龄分析，对超过信用期限的客户实施收账政策。在催收的过程中，制订指导性的程序和方法，控制坏账的发生。最后是对债权进行评估，调整客户的信用。

摘要：不同的流程反映不同的工作目标与运作方式。本文分析了生产型企业从销售到回款环节存在的导致应收账款拖欠的原因, 在运用优化业务流程的基础上, 提出了设置信用管理部门、实施全程控制的管理方法。

关键词：销售回款,流程优化,信用管理,全程控制

参考文献

[1]、艾凤义.企业流程优化方法, [J]商场现代化, 　2007. (　08)

[2]、王馨迪.业务流程优化的实施方法研究, [J]河北工业技术, 　2006. (02)

[3]、高云法.企业财务诊断与治理, [M]中国时代经济出版社, 2004. (1)

公司销售回款管理制度 第4篇

依据安居东城产品资料，项目的发行期是2012年2月22日到2012年3月22日，可直到24日，五矿信托（项目受托人）的客服才向《投资者报》记者表示可以销售打款。

低资质VS高负债

根据信托计划概要，安居项目的资金用途主要是用于邯郸市招商房地产开发有限公司（以下简称“邯郸招商”）项下安居东城项目一期工程的开发建设。

记者发现，安居项目的投资主要涉及两个当事方：一个是安居集团，一个是招商地产公司。其中，被投资人邯郸招商为安居集团旗下以67%股权控制的房地产开发项目公司，拥有房地产开发企业四级资质证书；而控股股东安居集团具备国家房地产开发企业一级资质。

控股股东的一级资质令信托在面上符合了信托的“四三二”融资规则（“四证齐全”，自有资金达30%，二级资质），邯郸招商的开发资质显然过低，如果不是借助股东安居集团的“东风”，作为融资方，安居项目恐怕连最初的信托融资门槛都过不去。

不仅如此，邯郸招商的资产负债率还非常的高。

据邯郸招商2008~2010年度审计报告及2011年未经审计的财务报表所显示，其2008年、2009年、2010年和2011年的年末，其资产负债率分别为33%、32%、91%和95%。而且，据计算，截至2011年12月31日，其所有者权益合计仅为4264万元。

“在一个好的房地产市场环境下，120%的负债率也不怕；但就目前的条件下，95%的负债率已经很高了。”从事房地产事业长达十年的金融业内人士王彬对《投资者报》记者说。

信托计划概要在描述负债的一段中写道，“其他应付款6.17亿元，主要是安居项目预售的预收款安居集团的股东借款投入。截至2012年2月16日，安居集团关联借款投入余额为5.7亿元，借款用途均为项目工程款结算”，由于“2010年3月25日，安居集团以股权收购的方式对邯郸招商公司进行实际控制……原邯郸招商股东对于收购前所有经营所得形成的未分配利润在原股东之间进行了分配……2010年期末所有者权益部分较前期有较大变动。2010年4月11日，邯郸招商公司注册资本由2000万元增资到4000万元。”

根据财务数据，截至去年年末，公司负债合计8.03亿元，这里，5.7亿元的股东关联借款无疑某种程度上“助长”了资产负债率的提高。

业内猜测，股东的关联借款的原因可能有两种：一是在不影响公司股权比例变化的前提下向公司投资；二是在清偿顺序上，债券优先于股权，借款方式有助于规避风险，属地产商的常规做法。但是，对于股东如此做的真正意图，业内认为，内债总比外债好，只是高负债经营与当下的调控背景“总是矛盾的”。

冲量过大或有碍销售

从信托财产盈利模式来看，安居东城一期项目土地所产生的开发收益，主要来源于未来产生的销售收入减去相关税费和建安成本的余额，即还款主要在销售。

那么，假设安居项目完成并进行销售，其市场冲量如何？销售中又是否会存有隐忧？

根据安居一期的规划经济指标，规划总建筑面积约84.4万平方米，其中包括不产生现金的回迁房面积约28万平方米和约为56.4万平方米的商业住宅，不过，即便减去目前累计售出的住宅约15.9万平方米，也还有约40.5万平方米（607.5亩）的销售任务。当然，其隨后的安居二期还有占地约7.5万平方米（112.5亩）、容积率不高于5.5的商业综合体项目，以此计算，二期工程的地上建筑面积可能就有41.25万平方米。

业内认为，安居项目虽是城中村改造，受到政府支持，但规模之大，后期销售情况能否承受并达到整体冲量的目标尚不可知。特别的，在计划中邯郸市住宅市场供给分析部分，项目组列举了与本项目最具可比性的龙湖御景、温哥华森林与枫丹白露三个楼盘，其中披露的龙湖御景和温哥华森林（一期）的总建筑面积分别是3.8788万平方米和16万平方米，规模都远小于目前安居一期的待售规模。

一位不愿意透露姓名的业内人士向《投资者报》表示，2011年，北京保利龙马资产管理有限公司与安阳龙跃置业有限公司合作投资的安阳市龙跃新世纪广场，也属于商住两用项目，根据新浪房产披露，其总建筑面积不过才21万平方米，相比安居项目的市场冲量风险，对后期销售所带来的压力不可小觑。

邯郸并非省会，又不属一二线城市，而且从搜房网看，安居项目所在丛台区目前住宅在售房屋均价中，约56%在4450~5600元之间，另约11%的项目价格待定。

“房地产也要分地区，现在有些地方性城市的销售情况很糟，一个城市同时开发房地产的可能不止这一家，对于安居项目这样大规模的投放，即便是有政府支持，都很难估测其未来房地产市场会是个什么样，风险是存在的。”信托业内人士表示：该项目的回款将是安居项目关心的重点问题之一。

土地出让金返还成亮点

不过，信托并非没有考虑到销售回款不足的情况，“如果届时安居东城一期项目产生的现金流不足，且招商地产公司不能按时、足额支付投资收益及初始投资，则资金来源主要包括：处置安居东城项目地块土地回收的资金；或处置招商地产公司100%股权回收的资金；或追索安居集团及其大股东的无限连带责任。

通过本报记者了解，安居东城城中村改造项目土地使用权由邯郸招商拍卖获得，该块成交总价为84894.38万元，此外，“根据邯郸市人民政府【2009】39号文件，城中村改造项目的土地出让金扣除部分政府土地收益基金、农村土地开发基金和廉租房保障资金后，100%返还改造项目业务单位，用于拆迁安置和补偿。”

销售回款奖惩制度 第5篇

企业内控精细化管理全案

第4条企业将货款回收、清欠工作纳入销售业务员的绩效考核范围，并作为今后提拔任免和奖惩的依据。第5条财务人员奖惩

1．应收账款主管应做好应收账款账龄分析工作，并督促和协助销售部回收货款。

2．销售部门应收账款回收率达60%的，给予应收账款主管1%的奖励。

3．因应收账款账龄分析出错或不及时而导致货款不能及时回收的，予以应收账款1%的处罚。第6条法律顾问奖励

公司销售回款管理制度 第6篇

第一条、目 的

1．为了确保销售车辆及时回款，进一步加强应收账款管理，加大车款回收和清欠力度，确保2013年9月份以前所销售车辆总欠款回收率达98%为清欠目标。

2．激励销售和债权部业务员积极销售，及时回收货款，将业务员的收入与车款回收全面挂钩，体现回款与销售同等重要原则。

第二条、适用时间和范围及回款金额

计划清收时间：2013年9月1日起至2014年元月20止。计划清收账龄：2000年元月一日起至2013年12月31日止。范围：本制度适用于销售部和债权部全体业务员及相关人员。回款金额：包括客户拖欠公司垫付款、银行贷款、融资公司贷款等款项。

第三条、奖惩细则

（一）、2013年元月一日起至2013年12月31日止，依据销售合同约定的还款时间，自2013年9月1日起，分部门回款，实行谁销售谁主管的原则。回款考核办法如下：

（1）、车辆售出后，车辆销售提成业务员已经领取。因客户的征信和经营情况发生变化导致车款逾期。销售业务员及销售负责人所对应的销售客户回款金额逾期一个月，处罚销售业务员及销售负责人所对应的客户销售提成的30%；销售业务员及销售负责人所对应的销售客户回款金额逾期二个月，处罚销售业务员及销售负责人所对应的客户销售提成的40%。

（2）、销售业务员及销售负责人所主管的客户，回款率＋回款户率≥96%，发放当月岗位工资100%；回款率与回款户率的和值每低于一个百分点，扣发当月业务员岗位工资10%，部门负责人和业务员的绩效考核按照原办法考核执行；

（3）、销售业务员所对应的销售客户回款金额逾期二个月以上，该客户的回款业务转债权部，由债权部追款。

（二）、债权部的职责及奖惩办法

一、债权部就拖欠应收账款的客户,应按赊销客户区域建立核算应收帐款明细帐、资产状况、财务状况、经营能力、以往业务记录、企业信誉等进行深入的实地调查，根据调查的结果评定其信用等级，并建立客户信用等级档案。债权部应制定《当月月应收款分类表》，对表中的客户，按照如下不同风险等级的不同划分标准和管理办法进行评定。

（1）、标准：资信优（风险等级A）

拖欠车款期限一般不超过二个月，与我公司业务往来频繁，且交易金额较大，是我公司的重点客户。

管理方式：车款到期日前一周，敦促销售部给客户发一份善意的《未到期回款函》，仅作善意提醒之用，车款到期后一个月如仍未回款，满一个月发一份《逾期催款函》，如车款到期后三个月仍未回款，则发一份《超期催款函》和 《车款往来对帐单》并要求对方给回执。从第一笔逾期欠款之日起满三个月仍未回款的，应要求对方制订还款计划,必须由对方提供二次担保、质押，为采取诉讼等硬性措施做准备。（2）、标准：资信良（风险等级B）

拖欠车款期限一般不超过三个月，与我公司业务往来频繁，且交易金额较大，是我公司的重点客户。

管理方式：车款到期日前一周，由债权部发一份善意的《未到期回款函》，仅作善意提醒之用，车款到期后两周如仍未回款，发一份《逾期催款函》；之后每隔一个月发一份《逾期催款函》，如车款到期后三个月仍未回款，则发一份《超期催款函》和《车款往来对帐单》，之后每隔二个月发一份《逾期催款函》和《货款往来对帐单》并要求对方给回执。从第一笔逾期欠款之日起满六个月仍未回款的，应要求对方制订还款计划,必须由对方提供二次担保、质押，为采取诉讼等硬性措施做准备。（3）、标准：资信中（风险等级C）

拖欠车款期限一般超过三个月以上六个月以下，与我公司业务往来一般，交易金额一般，一般客户。

管理方式：车款到期日前一周，由债权部发一份善意的《未到期回款函》，仅作善意提醒之用，车款到期后一周如仍未回款，发一份《逾期催款函》；之后每隔一个月发一份《逾期催款函》，如车款到期后三个月仍未回款，则发一份《超期催款函》和《车款往来对帐单》，之后每隔一个月发一份《逾期催款函》和《货款往来对帐单》并要求对方给回执。从第一笔逾期欠款之日起满六个月仍未回款的，应要求对方制订还款计划,必须由对方提供二次担保、质押，为采取诉讼等硬性措施做准备。

（4）、标准：资信中下（风险等级D）

拖欠车款款期限超过六个月，与我公司业务往来一般，交易金额一般，一般客户。

管理方式：车款到期日前一周，发一份善意的《未到期回款函》，仅作善意提醒之用，车款到期后如仍未回款，发一份《逾期催款函》；之后每隔10天发一份《逾期催款函》，如货款到期后三个月仍未回款，则发一份《超期催款函》和《货款往来对帐单》，之后每隔半个月发一份《逾期催款函》和《货款往来对帐单》并要求对方给回执。从第一笔逾期欠款之日起满五个月仍未回款的，应要求对方制订还款计划,必须由对方提供二次担保、质押，为采取诉讼等硬性措施做准备。

二、债权部应设立法务专员负责填写《合同履行跟踪表》并根据此表全面跟踪回款情况，并对个案作出具体的应对措施，由总经理和董事长不定期检查。

三、债权部对合同履行进行跟踪：

1）在业务人员收款期限内，法务专员负责对回款工作进行督促并协助业务员处理回款过程中发生的问题。由业务员协助法务专员完成《逾期原因表》，由部门负责人和总经理不定期检查。

2）业务人员逾期未收回欠款，填制超期移交工作表连同A.规范合同；B.有效的收车收据；C.回款回执凭证；D.车辆合格证明；E.客户负责人详细资料登记表，将回款的任务移交给法务人员全权负责，由总经理和董事长检查签字后，交律师起草起诉状交法院立案起诉。

3）法务专员收到超期的案例后，对风险再定级，落实责任人，制定对应措施，法务人员应时刻关注车款的回收情况，避免因超时效期或遗失证据而导致的坏帐，死帐。对于2002年1月起的新签合同，超过300天（包括节假日星期天在内),应立即请示董事长后，进入起诉状态。如因人为原因造成的死帐，坏帐，逾期导致合同失去法律效力，将追究有关人员的赔偿责任。

四、每签订一笔新合同，销售部尽可能多的了解对方单位及其负责人的详细资料、由信贷部填制《对方负责人详细资料登记表》，债权部负责保管合同文本和相关凭证，以便在货款回收发生障碍时，有多种途径保护我公司的债权。

五、债权部负责与欠款单位对帐，填制《对帐单申请表》向财务部部申请，财务部收到申请后制作《货款对帐单》后，由债权部负责送达欠款单位，与客户对账由双方财务和法人签字盖章或按手印后，将《货款对帐单》交财务部并保存对帐单复印件。

六、如需发律师函给较严重的欠款单位，应填制《律师函申请表》连同相关证据向总经理和董事长提出申请，由债权部法务专员72小时内送达律师着手办理律师函。将律师函复印存档后，在十五各工作日内，由债权部负责后续跟踪处理结果。

七、债权部如需起诉客户，则填写《申请起诉表》后连同该案的所有证据材料（合同书，对帐单，还款计划），送达财务部进行核对，由总经理和董事长根据具体情况作出处理，如符合起诉条件的，于五个工作日内，配合律师向法院立案起诉。

八、债权部奖惩办法

（一）、销售车辆的档案资料收集齐全，每户奖励20元；收集不全，每差一项处罚100元；资料丢失，应依据有价证卷的金额对应全额赔偿。

（二）、债权部全体人员不按照《债权部的职责及奖惩办法》第（1）条至第（7）条规定执行，对相关责任人处以200元的罚款，对债权部负责人处以当月工资总收入30%的罚款。

（三）、债权部和销售部以及公司其它人员均适用本办法，本办法不适用于以货物顶账。以货物顶账形式收回车款的奖励办法，公司将采取一事一议的办法临时制定。

1、收回2013年元月一日起发生的销售应收账款，给予责任人收回车款总金额0.3%的奖励；

2、收回2012年元月1日起至2012年12月31日止，在此期间发生的销售应收账款，给予责任人收回车款总金额0.6%的奖励；

3、收回2011年元月1日起至2011年12月31日止，在此期间发生的销售应收账款，给予责任人收回车款总金额0.8%的奖励；

4、收回2010年元月1日起至2010年12月31日止，在此期间发生的销售应收账款，给予责任人收回车款总金额1%的奖励；

5、收回2007年元月1日起至2010年元月1日止，在此期间发生的销售应收账款，给予责任人收回车款总金额1.3%的奖励；

6、收回2000年元月1日起至2007年元月1日止，在此期间发生的销售应收账款，给予责任人收回车款总金额3%的奖励；

第4条 公司将货款回收、清欠工作纳入销售业务员的绩效考核范围，并作为今后提拔任免和奖惩的依据。第5条 财务人员奖惩

1．应收账款主管应做好应收账款账龄分析工作，并督促和协助债权部及销售部回收车款。

2．当月各部门应收账款平均回款户率率达80%的，给予应收账款主管200元的奖励。

3．因应收账款账龄分析出错或不及时而导致货款不能及时回收的，予以所对应的应收账款0.3%的处罚。第6条 通过法律手段追回车款的奖励办法

1．债权部负责对逾期账款提起诉讼，协助法院执行庭清收欠款。2．债权部通过法律途径追回欠款的，给予所对应客户欠款金额0.2%的奖励。

销售与回款案例 第7篇

A公司的两难困境

A公司是江苏一家以生产电器开关为主的乡镇企业，创办于1980年代初，经过近20年的发展，已经成为拥有600多名员工，年产值近亿元的中型企业，在当地已经小有名气。前些年，由于A公司的“示范效应”，周围陆续办起了十几家同行企业，从产品到市场，几乎与A公司完全重合，A公司感到了前所未有的市场竞争压力。为了维持已有的市场优势，A公司对他们的销售队伍进行了大幅度扩充，同时规定对于新老客户允许不同比例的赊销额度。但是随着竞争日趋激烈，越来越多的客户要求增加赊购比例甚至全部赊购，否则就停止进货。无奈之下，公司对赊销的限制越来越松，许多销售员为了多拉客户、提高销售业绩，对客户资信状况没有充分调查了解的情况下贸然签订赊销合同。到去年底，A公司的应收帐款已经超过5000万元，而其中还包括大量显然已无法收回的货款。对A公司来说，已经实在无法支撑如此巨大的财务包袱，资金周转陷入了困顿。公司总经理考虑今后一律禁止赊销，但这又在公司管理层和销售部门中引发了激烈的争议，包括销售经理在内的一些销售业务骨干甚至表示一旦不允许赊销就集体辞职。A公司陷入了两难的境地。赊销：企业通向死亡之路？

“不赊销是等死，赊销是找死！”这是时下我国绝大多数企业经营状况的一个真实写照：一方面，在买方市场条件下，信用交易（赊销）已成为企业获得客户的必要手段和方式；另一方面，巨大的信用风险又往往使企业大量账款被客户拖欠，造成资金紧张，严重者产生大量呆账、坏账，发生严重经营亏损，企业陷入销售与回款两难的困境。

笔者认为，企业产生上述两难问题的内部原因主要有4个：

1.为了追求账面销售价值，追求销售额，甚至不顾自身信用实力和风险控制能力，随意向客户放账，这无疑是饮鸠止渴；2.在管理上缺少对市场信用风险的有效控制，客户拖欠风险巨大；

3.缺少对客户资源（信息）的集中统一管理，时时面临内部销售人员失控的管理风险；4.对应收账款缺少系统化、科学化的管理，企业忙于应付长期拖欠的账款，忽视了逾期应收账款的“事前”和“事中”控制。

解决方案：全程信用管理

既然赊销在当今的市场环境中是不可避免的，企业首先应建立科学的信用风险管理制度改革应收账款管理，最关键的是要在企业内部建立一套科学的信用风险管理制度。

建立信用风险管理制度，就是要从根本上改变上述销售和管理决策严重失控的局面，在企业内部形成科学的制约机制。这种制约机制的主要特点是，以新增设的信用管理部门掌握和评估客户资信状况，对每笔交易的价值和风险进行独立的、科学的、定量化的审核，并以此对应收账款发生和运行的各个环节进行严格的监控。

1.实行客户资信管理制度

客户既是企业最大的财富来源，也是风险的最大来源。强化信用管理，企业首先应注重客户的资信管理工作。为此，建议企业建立五项管理制度，即：①客户信息收集制度；②客户资信档案管理制度；③客户资信调查管理制度；④客户信用分析管理制度；⑤客户群的监督与核查制度。

在这些管理制度中，信息管理和资信调查是两项核心工作。客户的信息管理是信用风险控制的基础，企业应当投人一定的人力、物力和财力，并且应当作为企业管理制度中的一项重要内容加以贯彻落实。对客户的资信调查也应当经常化、制度化地进行，盲目信任客户是造成日后拖欠乃至坏账的根源之一。

2.建立赊销管理与授信制度

这方面的制度是指企业在业务管理中实行一套科学规范的管理方法和程序，包括：①合同与结算中的信用风险防范制度；②赊销业务预算管理与报告制度；③客户信用申请制度；④信用额度稽核制度等十几项制度措施。

通过这些制度，可以明确企业与客户的信用关系，分清企业内部各部门和各级决策人员的权限和责任，使应收账款控制在一个合理的范围之内。

授信管理工作的核心是信用限额的制订，通过一系列科学的、定量化的信用评估、控制方法，形成企业内外的信用制约机制。比如，对一个客户实行一定的信用限额，意味着将使客户、销售人员、管理决策人员都受到不同程度、不同方式的约束。只有在严格的授信管理制度下，赊销才会成为一个“有计划、有成本但是可控”的过程。

3.完善应收账款管理制度

关于应收账款管理，许多企业已制定了一些相应的管理制度，但是我们在调查中发现，这些管理制度还远远不能适应现代企业管理的要求。存在的主要问题是缺少管理的系统性和科学性。

企业应当分别建立：①应收账款预算与总量控制制度；②销售分类账管理制度；③应收账款日常管理制度；④应收账款的跟踪管理制度；⑤债权管理制度。应用这些管理制度，可以使企业的应收账款管理工作得到明显的改善。

在强化信用管理，改进应收账款管理的实践中，湖南株洲千金药业股份公司取得了可观的成绩：该公司以前也曾为居高不下的应收账款所困扰，通过实行一系列的客户资信管理、应收账款监控与核算、赊销业务审批、债款催收等制度，该公司应收账款的回笼率节节高升，1996年为60%，1997年达到80%，1998年为95%，1999年则高达99%.在完成了当年资金回笼任务的基础上，还收回了过去遗留的账款200多万元。信用管理给该公司带来了巨大的效益。究竟哪些管理技术措施对应收账款管理能产生最快、最显著的作用呢？笔者认为如下一些技术措施是企业急需掌握和应用的：

1.识别客户信用，防患于未然

实践当中，要准确判断客户的信用程度是有相当难度的，这不仅是客户的真实信息不易获得；而且评估的方法也非常重要。为此，我们提出两项技术措施。

第一项是专业资信调查技术，对于重要客户或风险较高的客户，企业应当采取资信调查的手段。专项资信调查可以在企业内部组织进行，也可以委托专业资信调查机构进行。企业开展资信调查工作，首先要依赖于自身建立起的“客户资信数据库”。为此，我们设计了9个方面的信息分类标准来建立数据库，即：①客户概况；②历史背景；③组织管理；④经营状况；⑤财务状况；⑥内部评价；⑦实地考察；⑧信用记录；⑨行业分析。

委托专业资信调查机构提供标准的资信报告也是全面了解客户的一个有效方法，尤其是对于新客户来说，进行一次专门的资信调查是非常必要的。有的企业轻视对客户的资信调查工作，宁愿花几千元请客户吃一顿饭，也不肯花几百元做一次资信调查。其结局往往是自食血本无归的恶果。

第二项是信用分析技术。根据我国企业的实际情况，我们总结出了两个对客户信用进行评估较为实用的方法。一个是特征分析模型方法，较为专业，要做18个因素的评估，可由专业人员操作使用。另一个是经验分析方法，这是一种简便易于掌握的方法，适用于一般业务人员在实际当中应用。其基本原理是从6个基本方面对客户状况做出经验性的评价，即可对其信用风险程度做出大致的判断。这6个方面是：①客户背景状况；②客户管理水平；③客户经营状况；④客户偿债能力；⑤客户信用（付款）记录；⑥客户行业状况。根据上述信用分析方法，可将客户的信用状况和交易价值进行分级管理。

2.规范赊销业务，善用信用政策

企业在与客户开展赊销业务时，必须进行专门的管理，不能与其他形式的业务（扣现金销售、信用证方式等）混淆起来。因为赊销业务面临的是较高的应收账款成本和可能的拖欠风险，必须实行专业化的赊销管理。其基本管理技术包括：①赊销预算与计划；②信用政策制订；③赊销客户选择；④信用限额控制；⑤货款回收与报告。

赊销业务的计划管理非常重要。在我们处理过的千余个拖欠案例背后，上演的几乎都是同样的悲剧：公司对于总的赊销额度和现金回收缺少计划和预测，业务人员在销售任务压力下，盲目放账，管理人员又缺少控制的根据，结果造成大量账款无法及时收回，致使流动资金紧张。信用政策是指企业为了鼓励和指导信用销售（赊销）而采取的一系列优惠标准和条件。它包括信用期限、现金折扣率、信用标准等。企业如果没有严格合理的信用政策，就会形成内部业务员和客户都有可能任意放长付款期限、给予过于宽松的信用标准的情况，使局面无法收拾。因此，公司的信用政策应保持销售额和收益的同步增长，并根据情况及时做出调整，同时必须严格执行。在制订信用政策时，企业必须克服如下4个错误的观念：一，对每个客户都可以赊销；二，用销售量的增加可以完全弥补拖欠或还账损失；三，客户最终总会付款的；四，客户永远正确。

3.设立信用额度，堵住拖欠发生的源头

实践当中，发生较大的客户拖欠风险主要是由于业务人员向客户赊销的额度过大，而管理人员又缺乏一个科学审批的标准。因此，建立一套以控制客户信用额度为核心的“授信管理制度”，是有效控制呆账、坏账的关键。

究竟怎样科学地确定给予客户的信用额度？我们推荐给企业两类技术方法，即营运资产模型分析方法和经验性分析方法。营运资产模型分析方法是目前国外较为通用的一种技术方法，它主要是通过计算客户的“营运资产”和财务指标来估算客户的信用价值和偿付能力，可以由公司专业人员来开发使用。

经验性分析方法是指业务人员根据对客户的实际月销售量、信用期限、付款速度和拖欠情况等因素作出估算。实践中有多种计算方法：如历史记录法、新客户信用额度确定法、最大值确定法和最小值确定法等等。

在缺少信用额度控制时，有的公司是被客户牵着鼻子走，处于非常被动的地位。客户以掌握的货权或货款相要挟，要么停止订货，要么不付款。要改变这种被动的局面，公司每项赊销业务的审批必须以信用额度作为依据，任何人不得擅自突破。同时，信用额度也成为公司约束和调节与客户信用关系的一个重要工具，在供货和回款问题上争取主动权，真正实现公司对客户的直接管理（而不仅仅是销售人员的间接管理）。

4.强化债权管理，亡羊补牢犹未晚

从严格意义上讲，公司只要形成应收账款，就应纳入债权管理的范畴。除了对应收账款实施一系列监控管理措施之外，对拖欠账款的质量或收回可能性的分析判断也很重要。它是企业清欠和催收工作的一个重要依据。为此我们在工作中总结开发了一套“债权分析技术”，即从债权债务关系、拖欠时间、债务人偿债能力等16个方面对一笔拖欠款进行综合分析，从而确定其收回的可能性及应采取的追讨措施。

销售行业赊账回款对策 第8篇

脸皮厚、花招多；巧舌如簧、涎皮赖脸；赊账的时候如影随形、要收款之际却大玩失踪……这便是农资界人神共愤的“老赖”嘴脸。说起这些“老赖”,厂家业务员无不咬牙切齿,深有感触:遇到这种人,讨债可真难。现实中,许多农资经营者为了追求铺货,采用了先放货后结算的赊销方式。但赊出去容易收回来难,如何保证没有坏账烂账,提高资金回收率,成为衡量一个业务经理能力的重要标准。倘若遇上那些“谁放货我都要,谁收款都没有”的“老赖”,对于业务经理来说真是苦不堪言。

与“老赖”斗法,须得“道高一尺魔高一丈”。他们若是闪转腾挪,那便要贴身紧逼；他们若是满口胡诌,那就要练就金睛火眼。南方农村报记者日前采访了众多业内人士,将农资界“老赖”的赖账手段一一披露,并总结相应对策,以供读者参考。

赖账手段之一:便秘型

特点:推脱敷衍,极不爽快。催得急了给一点,不催便不理会,总之不会一次性付清。

这是农资界最为常见的赖账手段。欠账人其实并不是没钱给,但就是不爽快,扭扭捏捏。你若是追急了,他就给你一点,倘若你不追,他也不理会,从不主动或者按照约定时间给供货商回款。诸如“资金紧张周转困难”、“货物没卖完”、“款还没收回”等借口今年用完明年再用,反正就是不给钱。

厂家业务员十有八九会遭遇此类“老赖”。陕西某农药生产企业业务员陈晓介绍,有一次他去汕头某农资公司老板黄强处收款。按照双方约定,他准时地出现在了黄强公司,虽然只有3万元,但黄强却以“货物没卖完,款没收上来”为由,只愿意给一小部分。“第一天给了我5000元,但我不肯离开；第二天他又给5000元；第三天又给5000元……为收齐这3万元款项,我在汕头足足呆了7天。”陈晓苦笑说。

对策:广西安泰化工公司(以下简称“安泰化工”)宋经理认为,遇到这种“便秘型”赖账,只能够跟他磨时间,斗耐心。陈晓也认为,当初他全靠耐心,跟黄强软磨硬泡了7天,才得以收回所有欠款。

赖账手段之二:克扣型

特点:付款时总想设置障碍,占小便宜。

相比便秘型,这一类型的农资“老赖”数量相对较少。他们得到厂家的赊欠后,回款时却为难业务员:或者明说或者暗示,让业务员请吃饭,送礼物……至于欠款会不会给、准不准时,要看业务员的“表现”如何。湛江农资经销商冯老板介绍,以湛江为例,“出手爽快”的业务员,往往收款较快,因为他们懂得“做人做事”。相反,那些“除了谈生意还是谈生意”的业务员,往往会面临诸多刁难:或者汇款总留尾巴、或者说你的产品太贵,要求降价。

对此,山东一农药公司业务经理王先生也深有感触。作为北方人,他最初涉足广东市场时,并不了解“风土人情”,只道供货收款,天经地义。多次碰壁后,他开始向客户赠送家乡特产,请客吃饭亦成为常例。“每次要收账前,我都会钱买点礼物给经销商,以此拉近距离。在一起吃饭的时候,也会主动埋单,决不让客户掏腰包。”

对策:广州市会翠农资有限公司(以下简称“会翠农资”)施经理认为,相比便秘型,克扣型的“老赖”要容易对付。“关键是要跟对方打成一片,让他不好意思提出其他要求。”施经理说,中国人最讲感情,在农资行业也一样。业务员要与客户常沟通,多打交道,在合理的范围内满足经销商的需要。

赖账手段之三:逃避型

特点:关键时候“玩失踪”,躲过追债高峰期。

这一类型的“老赖”,总是以临时出差、电话关机等方式,逃避厂家追债,这也是资金不足的经销商经常采取的策略。一个县市级经销商一年用于赊销和进货的流动资金,在3000-5000万之间是很普遍的,但一旦年尾收账不力,资金便难以周转,很难有钱汇给厂家。面临追账的尴尬,他们不得不“玩失踪”,人间蒸发、手机关机,让厂家业务员无法找到。

会翠农资施经理介绍,在广东各地,这样的经销商屡见不鲜。其中湛江一个经销商最为典型:在每年的11月份,他一定会会准时关机,一直到第二年的3月份左右,他才重新出现。到了这时,厂家若是*****追款,他还是比较爽快。“但对厂家来说也有很大风险,万一这些人失踪之后不出现了,那欠款岂不是泡汤了?”

对策:安泰化工宋经理说,不排除哪一天,这些老板消失后不再出现,那损失可就大了。他建议,一旦摸透经销商是这样的人,建议采取现款交易。哪怕少赚点,也不能与他做赊账生意。如果一旦不再赊销,旧账问题无法解决的话,只能诉诸法律。

赖账手段之四:欺骗型

特点:制造假象,骗取厂家赊销

欺骗型的“老赖”,在农资界也比比皆是。这一类型的经销商往往会将牛皮吹上天:在刚与厂家业务员接触的时候,吹嘘自己在当地如何有影响力、网络如何庞大、实力如何强、能卖多少货,以此博得业务员信赖,给他发货。而货到了却临时变卦,不接收货物,要求再谈条件。更有甚者,经销商与地方执法部门“合作”,以厂家产品质量不合格、不达标为由,向厂家要罚款,以作自己给执法部门的保护费。

说到这种遭遇,河北一农药企业业务员刘刚甚为气愤。他介绍,在2009年,经一番接触后,他与雷州一位经销商展开合作。一开始挺好,现货现款,生意也过得去。转折点出现在一次发货的失误上,给经销商多发了3万元货。而对方信誓旦旦地保证,年底一定结清。但到年底的时候,经销商却以产品被工商罚款,以及产品价格太贵为由赖账。

刘刚说,本来想让公司和该经销商打官司,不过觉得数目不大,打官司太麻烦,所以与该经销商谈判,最后仅收回了1.4万元。