总经理任职资格要求

总经理任职资格要求（精选8篇）

总经理任职资格要求 第1篇

车间主任任职资格要求：

直接上级：生产经理。

教育背景：机械相关类专业中专以上学历

工作经验：在制造型企业有过两年以上的同岗位工作经验。技能技巧：

1、具有车间或者班组管理经验；

2、有较强的组织协调能力和良好的沟通技巧；

3、具有通权达变的业务判断能力、出色的分析能力和极强的业务管理能力；

4、熟悉国家的法律法规和地方的政策规章；

5、掌握行业和市场的发展动态，了解主要竞争对手的状况；

6、熟练操作办公软件。

职业态度：

1、正直、坦诚、成熟、豁达、自信，高度敬业，良好的团队合作精神；

2、较强的观察力和应变能力，较高超的领导艺术。

车间主任任职资格考核标准：

1、生产任务完成情况；

（1、完成90% 15分

2、完成70% 8分

3、完成50% 0分）

2、质量控制（要求生产人员质检一次合格率90%以上）；（1、无质量事故15分

2、出现质量事故0分）

3、现场管理（早会，现场5S，规章制度）；（1、优秀15分

2、一般10分

3、差0分）

4、安全生产（根据公司制度考核）；

（1、无安全事故15分

2、出现安全事故0分）

5、成本控制（原辅材料，能源电费，工时，劳保）；（1、无浪费现象15分

2、发现一次扣2分）

6、组织、安排员工思想教育、技术培训工作。

工资待遇

基本工资：3000元（月薪）

总经理任职资格要求 第2篇

资格考试及客户管理实施方案

一、指导思想和目的坚持 “以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，通过规范的考试考核，科学合理地确定客户经理等级和细分客户市场，全面推行客户经理制，从而培养、吸引和造就一批适应市场需要和我行发展的高素质客户经理队伍，充分调动其积极性和创造性，保证和推动我行营销工作向前发展。

二、基本原则

1、公开、公平、公正、竞争、择优的原则；

2、贴近市场、方便客户、优化人力资源结构的原则；

三、高级客户经理、客户经理报名对象、条件

（一）报名对象：

黄石地区符合任职资格的人员和全行员工

（二）条件：

具有良好的思想品德和职业道德；熟悉银行资产、负债及中间等主要金融业务；具有较强的市场观念、服务意识和开拓创新精神；有一定的独立工作能力、公关协调能力和语言表达能力；熟悉经济、金融、财务、管理、法律法规等相关知识和金融产品知识。

四、方法步骤

（一）商行内部学习动员（月日——月日）市行、各支行、营业部召开员工动员大会，学习有制度规定，让每位员工熟悉这次工作的意义、目的、对象、方法及步骤，（二）公开报名（月日——月日）

凡黄石地区符合任职资格报名条件的人员均可报名，内部报名人员首先在各支行、营业部报名，各支行、营业部将报名人员名单收集汇总后上报党群人事部。外部竞聘人员在党群人事部直接报名

（三）考试考核

客户经理考试考核分笔试、面试和个人经历三部分：

1、笔试（30分）：金融法规、业务基础知识、金融产品知识、贷款计息、案例分析等。

2、面试（40分）：员工行为规范（5分）、语言表达（5分）、应变能力（20分）、由考评小组负责对报名人员进行面试，考察其综合素质。（具体内容和方式另行通知）

3、个人经历（30分）：担任支行行长和副行长分别加4分、3分，每任满一年加1分；担任营销、信贷、储蓄等业务主管加2分，每任满一年加0.5分；金融从业年限按每3年加1分，个人经历最高得分不超过20分。

（四）客户经理任职资格和等级确定

1、考试考核成绩在60分（含）以上为合格，即可以取

得客户经理任职资格。

2、考试考核成绩位于前5名的为高级客户经理一级，6名至10名为高级客户经理二级，11名至15名为高级客户经理三级；16至20名为客户经理一级，21至25名为客户经理二级，25至30名为客户经理三级；30名以下为初级客户经理。

3、客户经理只是一种任职资格，高中级客户经理并不一定分管大中型贷款户，而是根据竞争择优确定。但大中型客户管户人空缺时，只能从高、中级客户经理中选定。

（五）现有客户分管原则

1、辖地管理和细分客户原则：即各支行、营业部原管理的客户原则上仍由各支行、营业部负责管理；各支行、营业部目前所有的存贷客户必须细分到具体的客户经理负责，优质大户不能过于集中在某一个手中，力求同一层次的客户经理能够拥有资源相当的客户，好坏、难易搭配，公平公正；对目前无责任人分管的贷款户须指定责任人。

2、分级管理和继承性的原则：即高级客户经理可以参与分管我行目前14个贷款大户（1000万元以上）；中级客户经理和未取得分管14个贷款大户的高级客户经理可参与分管我行目前的13个中等贷款户（500-1000万元）。如考试考核位于相应的名次和已分管相应的贷款大户，则原则上由原责任人管理。如原分管大中型客户但未取得高中级客户经理

资格不得继续分管其客户，由其相对应的客户经理在全行范围内公开竞争，择优聘用。高、中级客户经理只能分管27个大、中型贷款户其中的一个（27个大中型贷款户情况见附件二）；初级客户经理主要分管我行300万元以下的贷款户。目前各支行的存款客户和今后新增的客户按照“谁开拓，谁管理”的原则管理。

3、集中管理和竞争择优的原则：即市行单独成立一个由6名高级客户经理组成的小组对全行的8个重点机构存款户进行集中管理（8个存款大户情况见附件一）；对市行、各支行、营业部的重点存、贷大户可采取公开竞争，择优选用客户经理。

4、区别管理，各负其责的原则：即客户经理主要管理现有存、贷户和开拓客户资源；各支行、营业部的营业室主要负责自然增长存款、柜面服务、安全保卫等工作。

（六）任职资格考试和客户划分程序

（一）由市场营销部和党群人事部统一组织考试考核或进行业绩评定，确定客户经理任职资格和等级。

（二）由各支行行长、营业部主任根据客户划分总体原则细分客户，确定每一位客户经理具体分管的客户，报市场营销部审核。

（三）各支行、营业部根据审核结果组织客户经理交接和到岗。

（六）有并人员的淘汰

凡未取得任职资格和不愿参加任职资格考试的现有正式市场营销员，一律解除劳动合同，如本人自愿，本行同意，可聘用为业务代办员，其管理按照《黄石市商业银行客户经理管理办法》执行。

四、组织领导

为保证本方案的顺利实施，市行成立考评领导小组，组长：行长桂劲东同志，副组长：党委副书记、纪委书记纪大臣和工会主席、党群人事部主任张德祥同志，成员：市场营销部、计划财务部、办公室等部室主要负责人，市场营销部和党群人事部负责本方案的具体组织工作。

五、具体要求

（一）统一思想，转变观念。推行客户经理制不仅是一项管理创新、制度创新，更是一种服务创新、观念创新，全行员工一定要以改革的观点、竞争的观点充分认识其目的、意义，端正态度，积极参与。

论企业实施任职资格管理的意义 第3篇

一、任职资格管理是人力资源管理的核心基础工作之一

1. 任职资格管理是实现“人-岗”匹配的前提。

企业为实现目标需要构建或不断完善自己的组织机构, 作为组织机构单元要素的职位承载着企业实现目标的分解指标, 职位管理包括职位设置、职位职责、职位权限、职位关系、职位承载的关键绩效指标、任职条件等, 所有这一切来源于工作分析 (职位分析) 。职位的任职条件是任职资格管理中的标准, 而通过任职资格管理提供符合职位要求的任职者, 从而满足岗位对任职者的需要。

2. 任职资格管理中所确定的任职条件是企业招聘与调配的依据。

招聘与调配的依据来源于职位需要和任职资格, 即由职位管理确定的人员编制不足时, 任职资格提供所需配备任职的基本要求。

3. 任职资格管理为培训提供了方向。

培训即是“补差”, 一方面, 新任职者的任职者知识、能力等某一方面的不足以职位需求时就产生了培训需要;另一方面, 岗位的任职条件也会随岗位内涵的变化、外部环境的变化而变化, 这些微小的变化不可能通过调整任职者来满足, 只有通过对现有任职者的培训来实现也才是最现实最经济的。

4. 任职资格管理中的任职资格作为绩效管理的重要目标之一。

绩效管理通过目标设定、过程辅导、评价反馈、结果运用四环节来促进企业与个人的提升, 绩效目标的来源除企业的目标分解外还结合了职位对任职者的条件要求。

5. 任职资格管理是薪酬管理制度制定的依据之一。

企业薪酬设计遵从“外部均衡、内部均衡、个体均衡”的三原则。外部均衡, 即薪酬具有市场竞争性;内部均衡, 即薪酬体现岗位价值;个体均衡, 即同岗位不同人员由于工作绩效不同薪酬也应不同。付薪除考虑职位价值外, 还应该考虑任职者学历、职称、工作经验、工作技能等因素, 而这些因素是任职资格管理的研究范畴, 任职资格管理决定着部分的薪酬。

二、任职资格管理体现企业战略对核心能力的要求, 有利于企业核心能力的培养, 增强企业市场竞争能力

企业的核心能力来自独特的经营运作方式和员工所必须具备的核心技能与专长以及规范的业务运作模式、业务流程和企业结构;按业务规范制定的员工行为标准以及在此基础上派生出的员工任职资格标准是企业核心能力的保证。企业要提升自身的核心能力以适应战略的要求, 就必须及时规范企业模式, 即业务运作模式、业务流程、企业结构及员工行为标准, 并按照员工任职资格要求选人、用人、育人和留人。让具备适应战略要求的人才进入合适的岗位, 发挥应有的作用。这样企业才能真正拥有自己的核心能力和竞争力, 才能不断地改进绩效, 实现经营战略和可持续发展。当企业的战略作大的调整或重新制定新的战略时, 企业需作相应的调整或变革, 员工的任职资格体系和标准也须做相应的变动和提高。

三、任职资格管理通过开辟双重职业发展通道, 为员工发展提供更大的选择空间, 从而留住人才

成功的员工职业生涯规划成为企事业单位吸引人才、留住人才、激励人才的重要方面, 在人才变动相对容易的现在, 许多人将获得能力提高机会的择业选择放于高薪待遇之前。企业的任职资格管理将企业内的职位进行职种、职类、职层的划分, 明确不同职层的要求, 使员工一目了然自己目前所在位置、自己的选择及今后可能努力达到的位置。

四、任职资格管理可提供人才战略与规划的依据

人才战略与规划是为一个企业机构实现其发展战略提供人才保证的, 将人才战略与规划概括为“人才有多少, 人才缺多少, 人才缺什么, 人才何处来”。要知道人才有多少, 就必须对现有人员的素质与能力进行现状分析, 摸清家底;要知道“人才缺多少, 人才缺什么”需要对企业机构的发展战略进行分析, 分析实现战略需要多少人和需要什么样的人, 也需要以任职资格为依据;要解决“人才何处来”, 需要制定出人才的甄选、培养、开发等具体方案与措施, 这些措施借助任职资格管理工具, 就可有效地调配人才、有针对性的培养与开发战略所需要的人才, 可大大提高人才培养的开发的经济效益, 并缩短其开发时间。

五、推行任职资格管理可以促进企业管理由功能型向过程型转变

传统的企业组织机构是以功能界定部门的, 在管理实践中已表现出明显的局限性。企业外部环境变化迅猛, 企业经营强调以客户产品为导向, 功能型的企业管理模式应该转变为体现跨部门动作、市场响应快速的过程型管理模式。过程型管理模式:第一, 以客户作为近程的输出接受者, 使每个结果的执行过程都能够得到评价, 过程透明;第二, 过程型管理以目标导向明显, 减少部门之间协调, 防止了部门间的扯皮, 实现以流程为主线的跨部门动作;第三, 过程型管理是以关键流程来配置组织机构的, 以流程为核心, 减少了物料、信息的传递时间, 提高了市场响应力。

任职资格管理中的行为管理从行为模块、行为要项和行为标准来建立行为标准, 关注工作过程, 实现过程管理。

摘要：任职资格管理是人力资源管理的一项基础工作, 是实现组织内“人-岗”匹配的前提。任职资格管理体现企业战略对核心能力的要求, 有利于企业核心能力的培养;通过开辟双重职业发展通道, 为员工发展提供更大的选择空间;同时, 任职资格管理可提供人才战略与规划的依据。实施任职资格管理可以促进企业管理由功能型向过程型转变。

关键词：职位,任职资格,人力资源管理

参考文献

[1]饶征彭青锋彭剑茹:任职资格与职业化[M].北京:中国人民大学出版社, 2004, 9

资格管理，挖掘任职的“内核” 第4篇

财务总监任职要求及资格 第5篇

最有效地驾驭资金流动，正确处理企业与各方面的利益关系，因而不断提高企业的经营效益。严格遵守国家的财经制度，执行会计制度，做好公司财务管理工作。

工作范围：

协助副总经理组织领导其负责各公司的财务管理、成本管理、预算管理和信贷管理，参与公司重要经济问题的分析和决策及参与重大经济合同的研究和评审及公司相关的管理工作。

主要工作职责： A、成本管理

1.负责各个公司的成本分析工作；

2.协助副总经理组织筹集货币资源，保证各公司之生产经营过程中资金的不断周转； 3.监控合理使用各种资金、财产与物资，避免积压、损失、浪费； 4.积极参与各公司固定资产和仓存的监控工作。

B、税务管理 1.负责税务计划；

2.协调业务部门、生产部门与财务部门在业务和运作过程中所出现的情况； 3.确保各公司及时向政府有关管理部门提交所需报表及数据。

C、总账管理

1.负责各公司的日常会计、财务管理工作；

2.制定财务计划及财务预算，搞好会计核算，及时、准确、完整核算生产经营成果，考核计划执行情况，定期提供数据、数据和财务分析报告，包括预算变动分析；

3.贯彻执行所定的财务制度，定时更新财务部的工作程序，保障各公司利益；

4.领导公司财务人员完成各项会计业务工作，根据公司要求制订财务政策及指引，统一公司会计核算方法，帐务处理工作及相关的管理报表编制工作； 5.编制管理报表及分折报告。

D、应收/应付管理

1.审核经营和在建工程付款申请单的有关凭证，以确定有关付款的合理性；

2.监督客户的欠款和回款情况, 并向副总经理和香港财务部汇报及提出相应行动建议； 3.每月按公司指定日期安排月结及编制管理报表及分折报告，向公司管理层提出处理意见； 4.监控协调预算及季度预算工作。

E、其他

1.保持与股东及地区财务部的沟通，准时提交所要求报表及数据； 2.向管理层提出商业及营业上的风险与危机；

3.审核公司的重要财务报表和报告，与副总经理共同确认其完整性和准确性后并按规定时间签署上报管理层；

4.核查公司的各类财务规章制度的执行情况，执行财经法令、制度、决定，坚持原则，增收节支，提高经济效益；

5.协助副总经理对生产经营、业务发展以及基本建设投资等问题作出决策，并参与新产品开发、技术改造、科技研发、商品(劳务)价格等方案的制定，参与重大经济合同和协议的研究、评审及相关管理工作； 6.培育及发展下属员工，包括内部监控程序、成本会计分析、应付及应收账款、国际会计准则等，对财务部门内部所有员工的工作进行监督；

7.协助管理层作商业谈判及新项目发展，并参与重要经济问题的分析和决策； 8.协助制订、修改和颁布公司的各类财务政策、制度及流程； 9.协助管理层作商业谈判及新项目发展； 10.完成上级安排的其它工作任务。

与各部门的协调关系：

每一个部门都是公司整体的一部分，每个部门的每一项工作结果的好坏，都影响到公司的利益和每一位员工的利益，因此，团体精神最为重要，各部门之间应进行良好的合作。

工作接触面：

对内：各部门主管、职员、工人

对外：供应商、客户、政府单位、业内团体任职资格的具体描述：所需知识、技能和能力： 财务方面相关专业大学本科以上学历，10年以上工作经验，持会计师以上职称； 熟悉国家法律法规，具有相应的法律、企业管理理论知识； 具备较强的领导与决策能力； 具有较强的计划与组织能力； 具有较强的协调与指导能力； 具有较强的意识交流与口头表达能力； 大学英语4级以上，阅读书写能力良好； 为人正直，作风正派，良好的职业道德；

家委会任职资格和要求 第6篇

一、任职条件：

1.拥护中国共产党的领导，遵守国家的法律法规，模范遵守公民道德纲要，有较强的政治素质，热心家长委员会的工作；

2.具有一定的文化知识水平，懂得一定的教育规律，教育幼儿有一定的经验和方法；

3.能积极参加家长委员会和活动，积极学习幼儿教育理论有一定的表达能力和沟通能力；

4.积极支持幼儿园工作，不断提高思想认识，及时了解家长同志们的呼声和愿望，并向幼儿园进行反馈；

5.遵守家长委员会的各项组织纪律；

6.家长委员会每一年进行换届，每班民主推荐班级人数1/5名家长做为幼儿园家长委员会成员，遇特殊情况则进行适当调整或增补。

二、工作职责：

1.参与并监督幼儿园的管理和有关重大决策，收集家长对幼儿园管理及教师教育保育等方面的意见或建议，并及时予以反馈；

2.协调幼儿园与家庭、教师与家长之间的关系，促进幼儿园教育与家庭教育的有机结合；

3.努力为幼儿园教育营造良好的外部环境，呼吁社会、企业、单位对幼儿园工作的关心和支持，积极配合幼儿参加各项活动；

4.收集育儿方面的资料，进行交流;

职位说明书及任职资格总经理 第7篇

职位名称 总经理(总裁)职位代码 所属部门

职 系 职等职级 直属上级 董事会

薪金标准 填写日期 核 准 人

职位概要:

制定和实施公司总体战略与经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。

工作内容:

%根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，经集团公司或董事会确定后组织实施。

%主持公司的基本团队建设、规范内部管理；

%拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度；

%审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施；

%审核签发以公司名义发出的文件；

%召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报；

%主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议；

%向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划；%处理公司重大突发事件；

%推进公司企业文化的建设工作。

任职资格:

教育背景:

◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。

培训经历:

◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。

经 验:

◆10 年以上企业管理工作经验，至少5 年以上企业全面管理工作经验。技能技巧:

◆熟悉企业业务和运营流程；

◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能；

◆掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念；

◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力；

◆熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程；

◆具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩；

◆良好的中英文写作、口语、阅读能力；

◆具备基本的网络知识；

◆熟练使用办公软件。

态 度:

◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力；

◆善于协调、沟通，责任心、事业心强；

◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强；

◆为人干练、踏实；

◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。

工作条件:

工作场所:办公室。

环境状况:舒适，无明显的节假日。

危 险 性:基本无危险,无职业病危险。

直接下属 间接下属

晋升方向 轮转岗位

岗位任职资格管理的重要性 第8篇

关键词：岗位分析,岗位设置,岗位管理

首先, 分享一个小故事。在非洲大草原上, 三只瘦弱的小狗正与一只高大的斑马进行一场生死搏斗。乍一看, 三只瘦弱的小狗很难是大斑马的对手。但实际情况是, 一只小狗咬住斑马的尾巴, 任凭斑马的尾巴如何甩动, 也死死咬住不放;一只小狗咬住斑马的耳朵, 任凭斑马如何摇头, 也决不松口;一只稍显强壮的小狗咬住斑马的一条腿, 任凭斑马如何踢弹, 一点也不敢懈怠。不一会, 在三只小狗的齐心攻击下, 斑马终于体力不支瘫倒在地, 成为三只小狗的盘中餐。这个小故事告诉我们, 只要分工得当、方法到位, 小狗也能打倒斑马。在企业内部, 如果能对每个岗位、每位员工进行最佳配置, 科学分工, 各司其职, 充分挖掘各自的潜能, 才会从最小、最精干的团队做起, 发展壮大。相反, 如果队伍中有人滥竽充数, 很可能导致公司工作效率整体下降, 或者导致企业中某个板块坍塌, 甚至在激烈的竞争中会像斑马一样颓然倒下。所以说企业岗位任职资格管理的好坏直接与企业效益高低挂勾, 直接影响企业的整体效益和发展。那么, 如何更有效地做好企业岗位任职资格的管理?须从以下几个方面着手。

一、岗位任职资格管理的前提首先必须是做好岗位分析

岗位分析是一项系统性、综合性的工作, 是对岗位名称、人数、职责、工作难度、工作要求、达到标准以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的分析与研究, 企业各职能部室岗位分析的第一步就是填写“部门职责审核表”, 填写内容包括部门信息、职能定位、板块设置等;第二步是填写“工作业务流程审核表”, 即将每一项职责的工作内容、业务流程都详细列出, 并对业务流程表进行分析, 写出每一项工作业务流程所要达到的工作标准, 所消耗的年度负荷量、专业程度、工作难度等;第三步是根据岗位职责、工作内容、年度负荷量等制订岗位规范、工作说明书。 在填报以上各类表格的同时, 必须本着负责、认真、全面考虑的态度进行。最后进行拟岗位设置, 编制部门岗位设置组织机构图, 并将部门岗位规范、工作说明书、拟岗设置机构图组织公司经理办公会议进行审核、确定, 最终形成部门组织机构图、部门岗位、人数及各岗位职责。

通过岗位分析, 可以确保岗位人员数量和质量的合理性, 能够明确各个岗位的工作特点和要求, 避免工作重叠、劳动重复等问题;经过岗位分析确定的岗位职责, 能够有效地与绩效考核挂钩, 使员工着眼于业绩标准、职业发展, 能够充分地调动员工的积极性;另外, 岗位分析是进行岗位评价、薪酬管理的基础, 它为建立先进、合理的薪酬制度提供了直接的依据。

二、科学合理地设置岗位

在具体工作中, 岗位设置应按照以下原则进行, 第一, 岗位设置首先必须是因事设岗, 在岗位设置前必须掌握或熟悉公司近期五年发展战略规划和年度工作目标, 并结合《公司法》及《公司章程》相关规定, 以部室年初制订的《部门目标责任制》为依据, 逐级分层设定岗位, 本着先定岗, 再定人的原则, 进行合理的岗位设置。第二, 岗位设置必须坚持最底岗位数量原则, 即以尽可能少的岗位来承担尽可能多的工作任务, 设置时应根据企业生产任务和经营总量、市场开发总量, 结合部门实际工作情况设置岗位, 尽量避免一岗多人或两人、三人一岗的现象, 充分挖掘员工潜能, 发挥极致, 使每位员工效益最大化。第三, 在设置岗位时, 应根据年初制订的目标任务逐条进行设置, 保证每项工作任务都要落到实处, 确保所设岗位目标与要完成的任务一致。第四, 在岗位设置时必须做到责权相等, 如果某个岗位有权无责, 必定会滥用职权;如果某个岗位有责无权, 必定会难尽其责, 岗位设置达到责权利对等才是最合理的。第五, 各部室所设置的岗位最终要形成一个职级、层级之间相互协调、有机循环的整体, 充分体现部门之间、岗位之间的衔接与配合, 既要做到上下左右同步协调, 又要使各岗位之间达到最有效的配合。

岗位设置涉及到每个部门每位员工, 各部门应根据各自的工作业务, 实际工作情况、工作负荷量, 参照岗位设置原则, 结合所在行业和企业本身的特点、公司规章制度、工作流程以及部门职责进行科学合理的设置。岗位设置机构图须经公司相关会议和领导审核通过后方可确认, 各部室岗位设置确认后须上报人力资源部留存备案, 人力资源部需定期进行岗位评价。

三、实现有效的岗位管理

在岗位管理的过程中, 要求对岗位设置进行整体性、综合性评价。岗位评价是建立在岗位分析的基础上, 根据岗位分析收集的信息资料, 采用定量与定性的方法, 评判各岗位设置、人员配备是否合理, 各岗位人员是否达到效益最大化, 从而使企业整体利益最大化。为了确保岗位评价各项工作的顺利开展, 充分体现岗位评价的科学性、合理性和可靠性, 在评价过程中应该注意遵循系统化、标准化、等级对应的原则。

通过岗位分析、设置与评价, 最终要对岗位任职进行有效的管理。在实际过程中, 需根据员工胜任能力进行不断地调整, 能力胜任者将采取相应的激励措施, 为其提供晋级和上升的平台, 能力不胜任者将组织学习、转岗、降级等调整, 以达到人与岗位的最大化、合理化匹配, 充分发挥员工的积极性, 最大限度地去开发人的潜能, 同时也避免了岗位职责模糊, 权责不清出现的推诿扯皮现象。

四、结束语

一个企业, 如果岗位职责设置不清晰, 岗位管理模糊, 效率低下, 消极怠工, 那后果不堪设想。岗位任职资格管理的最终目的是要把合适的人放在合适的岗位上, 让正确的人做正确的事, 使企业最终实现“庸者下、能者上”, 赛马识才, 以业绩论英雄, 把能人用在关键岗位上, 为有为之人提供合适的岗位和平台, 为企业创造效益最大化。

参考文献

[1]安鸿章.工作岗位研究原理与应用[M].中国劳动社会保障出版社, 2005.