公司内部招聘的演讲稿

公司内部招聘的演讲稿（精选12篇）

公司内部招聘的演讲稿 第1篇

移动公司内部招聘演讲稿

尊敬的各位领导、各位同仁：

大家上午好！

我是来自ｘｘ分公司的ｘｘｘ。

今天，首先要感谢公司领导和同事们对我的信任和支持，使我能够有机会站在这里和大家面对面的交流和沟通。我一直相信，这种形式的应聘不仅是一个认识自己，展示自己的机会，更是一个相互交流、相互学习的舞台。

一、个人简介

先介绍一下我的基本情况吧，虽然刚刚27岁，但是已经是加入移动公司5年的老员工了。03年，我从西南师范大学毕业后就直接加入了ｘｘ移动，作为当地移动营业厅第一个男营业员，我虚心的向前辈学习先进的工作经验，不断的提高和熟悉业务知识，因此我很快就成为我们中心的业务能手。此后的日子里，当初的这个“第一”也一直激励着我，所以我才会从营业员做到营业厅店长、营业中心主管、营销中心主管、片区经理，直到现在的渠道管理工作。在业务能力提高和工作职位的变化过程中，我深受公司企业文化的熏陶，勤勤恳恳，立足本职工作，不断的学习业务知识，从一个刚刚毕业的大学生、“门外汉”变成了当地能独挡一面的业务能手，同时，也从之前引人侧目的“男营业员”成长为受人尊重的业务主管。

接下来我想和在座的诸位分享一段我的工作经历，并借此谈一谈我对自己的认识。

在过去的五年工作经历中，最让我难忘的是片区经理这个职位，那是一段艰苦的岁月，但同时又是在工作上成长最快的一段时光。06年为了适应市场发展需要，ｘｘ分公司率先进行了机构改革，设立片区营销中心以达到深入营销的目的。承蒙领导的信任，我很荣幸地担任了当时人口最多的南溪片区的经理。而在片区工作的辛苦和严峻的考验也随之而来。片区成立初期，没有房子，自己就住在正在装修的营业厅里面；没有食堂又不能回家，吃饭问题就在外面的小摊上解决，导致自己的腰包里面常常捉襟见肘；没有一辆可以载人的车，一个片区十一个乡镇我只能租摩托车拜访集团客户，曾有一次差点让我毁容；最困难的是没有人，没有营销队伍，而这也正是成立片区的目的所在，就是服务营销到基层。当时农村所普遍面临着人才稀缺的问题，从而造成了主动应聘的员工难以胜任，稍微有能力的人由于业务繁重又高不成低不就。公司领导陶总给我们的口号是“为官一方、守土有责”。我经过半年的摸索和总结，逐步通过业务竞争、末位淘汰等合理的安排，人力资源配置的难题终于得到了有效的解决。一个高效、团结的团队就这样在半年中逐渐形成了规模。俗话说：人心齐，泰山移，在所有同事的共同努力下，当年我们片区拿到了分公司颁发的唯一的第一个优秀片区奖。

二、个人优势及不足分析

在这个“摸着石头过河”的过程中，自己的劣势和优点都被充分暴露，同时我对自己的认识也在不断的加深。

我大学期间学习的是经济信息与计算机专业，所以有关营销及管理方面的理论知识比较欠缺，作为一个片区的带头人，自己不能先做到优秀肯定这个片区管理起来就会出问题。对于这个不足，我总是在业余时间，寻找相关的书籍，仔细研读，以提高自己相关的理论知识。

在工作中，难免会遇到一些问题，所以我在私下也会有一些抱怨情绪。这是因为情绪没有找到宣泄的出口，对于这个问题，我一直积极的努力克服，比如去做做运动、参加一些朋友聚会，这样会让自己的情绪得到宣泄，不让情绪带到工作中去。

当然我的优势也很突出。

（1）熟悉各项移动业务。进入公司以来，我的职位从营业员、营业厅店长、营业中心主管、营销中心主管、到片区经理、以及现在的渠道管理，使得对用户的需求，公司的各项业务，公司各个部门的运转配合，以及公司的整个经营思路都很熟悉，相信会给以后的工作打下坚实的基础。

（2）有较强的处理问题能力和沟通能力。从最初的与用户沟通，解决用户的实际问题，到与代理商沟通，协调公司和代理商的关系……等等，几年的工作经历，让我的沟通能力和处理问题的能力有了很大的提高。

(3)我爱岗敬业，有强烈的责任感。在日常工作中，为解决用户的疑难问题和遗留障碍，我经常加班加点，不计较个人得失，万事总要弄出个水落石出来。当用户满意的笑容挂在脸上，我感觉就是对我工作的最大肯定。市场工作讲求一个敏捷性，公司下达的各类政策我总是在第一时间处理，当天的邮件绝不会遗留到第二天去处理。

(4)我有幸能得到公司和领导的信任，多次到市公司参加培训。经过培训，我学到了很多业务知识和管理知识，同时对移动的企业文化有了深刻的认识，使我有了文化认同和归属感，有最大的热情投身到移动事业的发展上来。

三、对希望从事工作的认识及工作思路

以上就是我对自己的较为全面的概括，希望能加深诸位对我的认识；接下来，我将谈一谈自己对于当前从事工作的一些认识和相应的思路。

1、建立管理体系

公司内部招聘的演讲稿 第2篇

1、主导线上招聘沟通或拨打招聘电话，筛选简历并进行邀约，做好面试通知和面试安排;

2、及时跟进和解决求职者的疑虑，跟踪求职者的面试情况;

3、建立健全人才库资源，及时跟踪和记录招聘数据，并做好求职者资源的日常维护和储备。

公司内部招聘的演讲稿 第3篇

笔者惊叹这位人事培训处处长的实话实说, 曾经翻船的“萝卜招聘”都没有抖落出这样一份“内部文件”, 这大致还是权力部门没有勇气把徇私舞弊当做可以公开藏匿的隐私, 因为, 常识告诉人们, 权力是没有隐私的。然而, 煤监局人事培训处处长官称“我们不执行招考公告, 我们执行的是内部文件”, 就公然承认了权力是有隐私的———因为, 只有隐私是一种与公共利益、群体利益无关, 当事人不愿他人知道或他人不便知道的个人信息, 当事人不愿他人干涉或他人不便干涉的个人私事, 以及当事人不愿他人侵入或他人不便侵入的个人领域。

一直有一种疑惑, 为何在某些权力部门的举措中, 或者在应对这种举措出错的时候, 相应的思维或反应都显得那么愚蠢和

笨拙?不是欲盖弥彰后的授人以柄, 就是狂妄自大下的口不择言。这种素质极低的表现, 往往让一个草根时评人也能说上几句。这除了权力失控下的无所顾忌外, 官员的个人素质, 甚至于文化水平都存在不小的问题。就像这位人事培训处处长, 怎么能在招考公告下, 弄出一个“内部文件”?这不是告诉人们, 招考公告只是个幌子, 是公之于众的明规则, 而实际操作是要依据“内部文件”潜规则的。这算是权力的强硬呢, 还是潜规则已经“转正”成了明规则?如果都不是, 那么就是权力的“智障”了。这不知是不是“萝卜招聘”下“近亲繁殖”的后遗症?

宝洁的校园招聘和“内部培养” 第4篇

客观地讲，一提到校园招聘，就会想到宝洁，因为在大家的观念中，宝洁的校园招聘已经成为一个知名品牌。宝洁的校园招聘在理念、程序与方法，以及招聘人员配置等方面，都具有一套独特的系统与做法。另外，宝洁的校园招聘，也为宝洁带来了品牌价值，成就了宝洁最佳雇主的名号，确确实实增加了其在人才市场上的竞争力。

能把校园招聘做成品牌的宝洁其实告诉我们一个道理，那就是做好校园招聘不是技术问题，而是文化理念问题。一直以来，客户、品牌与员工是宝洁自身发展的三个基座，在内部培养用人策略的指导下，宝洁怀着对新人的感激之情，遵循着培养人的理念，尽心尽力地打造着最佳雇主品牌，吸引着未来的员工与客户。因此，这三个基座也是一个互为支撑、密不可分的理念系统，而且也在一届又一届宝洁新人的锤炼下变得越来越坚实。

那么，宝洁为什么如此重视校园招聘？宝洁的校园招聘是如何具体实施的？他们又是如何选到合适的人？他们的招聘人员是怎么配置的？宝洁对新人的培养究竟怎样呢？

张承光：“内部培养”造就职业经理人

宝洁的校园招聘从1989年宝洁（中国）公司成立第二年就开始了，十几年来一直坚持不懈，不仅获得广大学校和同学们的认可，赢得最佳雇主的称号，更重要的是的确为宝洁这些年来的发展培养了许多优秀的职业经理人，使他们成为真正令人羡慕和尊敬的“宝洁人”。

策略和理念

宝洁公司选人是有明确的策略和坚实的理念的。宝洁是把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。我们的用人策略是内部培养，这是一个非常昂贵的策略。比如，如果中国区空出了一个总监的位置，宝洁会先看自己在中国的这些副总监有没有比较合适的，如果没有太合适的，就会考虑从集团其它公司引进一个总监，其实这就比在本土市场上请猎头公司帮忙招一个总监贵得多，因为外籍员工的工资是相对较高的。但是，宝洁却一直坚持这种有效的方式。这种内部培养的组织发展策略在我们内部是有惯性的。比如说我们的前任总裁，一直强调新人是关键的，一定要培养他们。对于那些对来宝洁还在犹豫的优秀应聘人，人力资源总监都会亲自跟他们面谈，如果总裁方便的话也会来见一见。

宝洁公司对人才的重视来源于三个根基的企业理念。这个根基呈三角形，顶端是我们的客户，即消费者，然后是最基本的两个基座，一个是品牌，另一个就是员工。宝洁前总裁讲过这样一段话：你现在把我的钱、设备、厂房全部拿走，但留下我的人，十年之后我还可以卷土重来。但是，如果你把人拿走，只把东西留下来，我可能就很难做起来了。因此，员工是我们最重要的财富。

另外，我们宝洁的核心价值观有五个：领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直。从选人开始，我们就很注意比较候选人在这些方面的潜质以及目前的情况，跟我们的期望值和需求是否一致。在宝洁，应届大学生一届一届地进来，他们每人都有自己不同的特点、个性，但我们希望他们一届一届都能传承企业文化上的DNA，也就是说，基本上都应认识到公司的终极目标，并在做事的原则、工作的方式等方面与公司保持一致。

程序与方法

从方式上来讲，宝洁是很传统的。从网上申请开始，我们会组织一些校园的宣讲会，由各个用人部门的高级经理介绍各自的部门是做什么的，而人力资源部则具体介绍对人有什么偏向性的要求。然后，我们把选择部门的权利交给求职者，而不是由人力资源部来分配。同时每个用人部门的协调委员会要做招聘计划，由人力资源部安排相应的人员帮助当地的招聘队伍开展工作。

基本程序是先网上申请，然后安排一些笔试，目前在中国大陆有两种笔试，一种是认知能力测试（不是性格测试），另一种是英语测试。笔试过后，还会有两轮面试。

网上申请不是简单的投简历，在他递交简历的时候，我们会根据胜任力模型的要求，让他回答一些问题，并在网上设计一定的程序，由系统自动给他打分。然后根据评分筛选出相对符合要求的人参加笔试。笔试相对来讲是不带任何感情色彩和文化倾向的，主要看他的认知能力和英文水平怎样。当然，这也是宝洁人应当具备的最基本的素质。

从面试环节开始，我们会更加紧密地根据宝洁的胜任力模型来进行评价。比如说领导才能，我们会根据领导才能的不同等级，做出一些具体的行为描述，把能够细化或者具体化的东西都和应聘者的具体行为联系起来。这就是我们评价人的一把尺子，它是完全中立的。然后，我们会对面试官进行培训，让他们熟悉面试的套路和这把尺子。

所以我们会跟来面试同学说，参加我们的面试要好好思考一下自己过去做过的事情，整理一下成功的经验。在介绍自己时，一定要讲具体的行为事例，如果只给我们谈感想，可能会帮助我们理解他，但对最后的评分没有太大帮助。

新人培养

我们和毕业生签的合同是不定期的合同，他可以随时离开，也可以长期留下来。我们内部有一个很好的比喻：从招聘开始，双方就是在谈恋爱。员工对公司了解、观察、接触后，本着双方自愿，平等的基础上来公司工作，这就像结了婚。但是，结婚之后双方还需要做很多事，以确保我们可以一直维护好这个关系，一直不分开。也就是说，这种关系需要我们双方经营。

从宝洁来讲，在最初的招聘、面试等方面体现出来的东西，都会与他正式进公司后看到、感受到的是一致的，而不是事先给他描述很好的图画，最后却令人失望。新人进来后，还会对他用心培养。在宝洁，最核心的培训不是课堂上的培训，绝大多数是明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。用心地经营保证了宝洁员工的稳定性，整个行业的离职率大概在12％左右，我是远远低于这个比例。

我们曾经讨论过一个例子，假设我们是一个孩子的父母，想让孩子成为一个优秀的钢琴家，我们要做哪些工作？比如要给他买钢琴，请老师，带他去听音乐会，让不同的专家指导，给他时间去练习并重复强化等等。实际上，培养员工也是很类似的。

宝洁把人招进来之后，首先会给他一个快速的入职培训，让他知道公司的大致环境、运转的模式与流程。这个阶段时间很短，大概需要一个星期就行。

然后更重要的是要给能让他成长的东西。首先就是要让他在入公司的早期就感受到责任，并从他进公司的第一天起就让他知道自己在做非常重要的工作，如果他做好了，整个工作会因为他而有很好的业务成果，如果他做不好，可能会直接导致所在部门的工作业绩受到影响。这样他就会感受到压力和责任。然后，我们会要求每个员工，特别是管理人员，在写年度计划的时候，对公司要有两个贡献：第一，在业务方面的帮助；第二，对组织的贡献。

其次，在工作中新人能够获得很多的帮助和培养。除了直线经理会和新员工进行定期的交流与反馈外，我们也鼓励新员工找那些不在他那条汇报线上的人做导师，获得其他方面的支持和帮助。这让员工感到不仅仅是他的老板或导师，只要比他有经验的人都可以帮他。因为每个人都是这样成长过来的，所以大家也都愿意帮助新员工。而且，我们会允许员工犯错误，因为员工需要在犯错误的过程中成长。

最后，职业化的素养形成后，“宝洁人”也就自然形成了。我们会在工作中明确地告诉员工，什么是比较合适的商业行为。比如有些信息在给别人的时候要标明是保密信息，让别人小心使用；再如在存在潜在利益冲突时，要披露谁和自己的关系很熟，要回避等等。其实，职业经理人就是在工作与学习中慢慢形成好习惯的。另外，企业文化就是领导者的行为，我们的高层甚至是普通员工随时随地都在行为上保持一致。因为，慢慢形成一些职业化的惯性以后，大家都会被带动起来。

关于带队伍，可以举个例子：市场总监跟他的下属——品牌经理说，“我明天早晨要看一下你的一个项目，到时你给我汇报一下。”对此品牌经理有几种做法：因为项目的操作是由具体的团队来做的，他可以让助理品牌经理写一套完整的汇报给他，他自己研读之后第二天单独去见老板；他也可以直接打个电话给助理品牌经理说，“总监要看你的东西，明天早上几点你过去汇报一下”；他还可以跟助理品牌经理说，“你把东西先写给我，我看一下，然后你先在我面前做个汇报，我给你提出一些建议，明天早上我跟你一起去见总监，你来给总监汇报。”在宝洁，一定是选择最后一种方法，因为这才是真正能够拿到业务结果，或者是带好队伍的方法，我们都有这个共识。其实，不是说公司有个政策要求，老板要找你做汇报，你就得这么做，而是职业经理人有这样的习惯。他们认为这是一个让他的直接下属可以在高层经理面前展示的好机会，对于下属和自己是双赢的。

彭剑锋：为人才打上企业的烙印

宝洁的校园招聘能够成为许多专业人士讨论的焦点，关键在于它形成了自己非常明显的特色。

首先，宝洁奉行的是以内部培养提升为主，引进为辅的人力资源策略，而这种策略便注定要关注校园里的大学生，招来后对他们进行有计划的、系统而全面的培养。而这个人力资本的投资代价相对于从人才市场招聘有经验的人来说也是比较昂贵的。所以，这也要求企业，首先必须选对人。关注大学生，实际上是关注人的潜能。宝洁公司从校园里专门选拔那些具有五个核心价值观的人才进入公司并加以培养是有几个好处的：

第一，文化认同感强。从大学刚毕业就开始培养的人才更容易认同公司的文化，因为他们就像一张白纸，可塑性很强，更能够接受企业的理念和标准的行为规范。

第二，宝洁的市场优势除了产品品牌的拉力优势，还在于终端服务优势。更加需要将企业的文化理念转化为员工自觉的标准化、职业化的行为，为客户提供一致的、标准化、规范化的服务。

其次，关于如何降低毕业生的流动率，宝洁提到两个很重要的概念，一个叫恋爱，一个叫经营。流动率高是人与岗位、人与组织之间的矛盾所造成的，矛盾解决的前提是什么？首先是信息要对称。一方面组织要通过科学的测评方法了解这个人的胜任能力，另一方面组织要把充分、真实的信息展示给应聘人，让他对组织有一个客观的了解。现在有很多企业是海口承诺，只要能把人拽来，什么都答应。结果进入企业后所有东西都不兑现，让人大失所望。我觉得宝洁与员工就像谈恋爱一样，通过坦诚而充分的沟通与了解，明确了各自的需求，就更容易把彼此之间的期望碰到一起，然后就能够结婚了。因此，沟通、了解、信任是减少“离婚率”很重要的一个方面。

另外，“婚姻”需要经营，双方都得付出努力。作为员工来讲，要不断提升自己的能力，迅速适应企业，并通过业绩对企业做出贡献。很多员工进入一个企业后，就觉得我只要进来了，就找到了一个稳定的饭碗，不思进取，这是不行的。作为员工，首先要想到能为这个企业贡献什么，否则企业要你何用？然后，要考虑如何通过自己的努力，迅速适应岗位要求，迅速提升自己的能力。作为企业来讲，也要对人才进行经营。经营就是要投入，要投入就要加大对他的培训开发，帮他设计未来职业的发展、能力提升的通道；在员工能力达到一定的水准，或者是业绩达到一定的水平后，还要不断给他提出挑战性的机会和目标。双方处于经营状态，组织和个人才能实现同步成长和发展。

其实经营人才首先是一个经营的责任体系，责任系统第一个方面是管理者要承担责任，第二个方面是员工自我开发与管理的责任。宝洁一开始就强调责任教育，自己寻找谁可以成为自己的导师，并从人与人之间的交流过程中去学习，去提高自己。也就是说，自己要自动自发地愿意适应组织，要有经营自己的责任感。所以，企业与个人双方都要经营，而且背后应该有一套激励和约束机制来强化这种行为。

实际上所谓经营人才不仅仅是一种理念和做法，更是一种组织文化、组织风格。上级对你是这样的，将来你培养下级时也会有这种习性，久而久之，就形成了这么一种文化氛围。

公司内部招聘专员的岗位职责 第5篇

2、收集和整理候选人资料，初步筛选简历;

3、多渠道快速寻访候选人，进行初步面试和评估;

4、制作推荐报告;

5、协调候选人与公司之间的面试安排，跟进进展并及时反馈;

6、协助项目经理或顾问调查候选人背景;

公司内部招聘启事 第6篇

公司所属各单位、各部门：

根据公司事业发展及岗位需要，现决定在公司在岗员工中公开招聘。现将招聘具体事宜通知如下：

一、招聘岗位及人数 采购员1人。

二、报名任职条件

应聘者应具备以下资格条件：

1、男性，30-40周岁，大专及以上学历，会开车。

2、熟悉各种耗材、配件等材料规格。

3、敬业爱岗，有良好的职业素质和团队精神及沟通协调能力。

4、品行端正，为人正直，诚信务实，勤奋敬业。

5、具有良好的心理素质，身体健康。

三、招聘程序

招聘工作按照自愿报名、资格审查、统一面试、考察了解、决定聘用的程序进行。

四、报名时间、方式及要求

1、报名时间：2015年04月01日至2015年04月07日。

2、报名方式：有意者请到人力资源部报名，并填写《应聘人员报名表》。

3、相关要求

公司内部招聘启事 第7篇

由于工作调整，公司拟从现有人员招聘一名电脑技术员，具体要求如下：

1、任职条件

（1）本科及以上学历，计算机相关专业，一年以上相关工作经验；

（2）熟悉pb语言，熟悉SQL2000,Oracle等大型数据库系统开发；

（3）具有网络组建和安全防护的知识，熟悉软件调试方法；

2、岗位职责

（1）能设计及开发相应的软件模块，完成软件编码工作，配合软件测试，并进行修改与完善；

（2）负责公司网络管理和维护；

（3）负责公司计算机软硬件维护工作；

（4）负责公司网站开发及维护工作及各应用系统的正常维护；

3、愿从事基层工作，责任心强，合作精神强，诚信、安份。

请有意向的员工将个人简历发至后勤公司邮箱（houqin@zust.edu.cn），或者致电人力资源部85070988朱红。

后勤服务公司经理办公室

2010年4月12日

内部招聘启事

因公司发展需要，为了充分挖掘公司内部潜在人才，给员工提供良好的职业发展机会，现决定在员工中招聘矿山测量工5名。具体事宜如下：

一、招聘条件及要求：

1.初中及以上文化程度、年龄35周岁以下、男性在职员工、身体健康能从事野外及矿山井下工作。

2.具有一定的数学基础，具备较好的学习能力和适应能力、有事业心和责任感，团队协作能力和自律性强、可以长期出差或到子公司工作。

二、招聘办法：

有意报名者，请于2011年4月25日前到公司企管人事部报名登记。公司在报名者中择优录用，并给予技术培训，培训合格者派往总部或各子公司从事矿山测量工作。

杭州建铜集团有限公司

二O一一年四月十三日

内部招聘启事

四川省华蓥山煤业股份有限公司面向广能集团公司内部招聘机关小车队驾驶员2名。要求年龄35周岁以下，男性，身高1.65米以上，高中或者中技以上文化，持有A1驾驶执照，有5年以上驾驶经验，身体健康。

要求应聘者有良好的思想品德、职业道德和职业修养，能吃苦耐劳，服从安排，尽职尽业干好本职工作。

聘用者岗位试用半年，三年内进行动态考核，不能胜任工作者退回原单位另行安置。

有意者请于10月8日前带上本人身份证、毕业证、驾驶证原件到集团公司人力资源部报到，联系人：曾伟，联系电话4442382，***。

公司组织相关人员成立招聘组，按照公司规定组织招聘。

股份公司办公室

股份公司人力资源部

公司内部招聘的演讲稿 第8篇

内部招聘提供了员工晋升、轮岗、调职的机会, 实现企业招聘质量增值和员工职业生涯发展的双赢。一般地, 就国内的大中型企业而言, 内部招聘流程首先由用人部门向人力资源部提出申请, 由人力资源部门发出招聘公告, 各部门员工竞相应聘, 再由用人部门面试, 人力资源部提供相关支持, 筛选人员, 判定员工是否能够胜任, 做好相关沟通, 最终录用通知, 办理调动手续。内部招聘更多提供的是内部晋升渠道, 而现今大多大中型企业的用人部门在内部招聘时, 常出现“光环效应”和认知偏差, 致使招聘质量参差不齐, 录用决策主观随意、任人唯亲, 表现出的流程不规范、信息不对称而产生的不公平现象, 大相径庭。不仅限制了员工发展, 使员工关系紧张, 人才埋没甚至流失, 还重创了企业的人才宝库。

二、国内外研究现状

面对上述内部招聘的困境, 我们尝试从内部员工的角度来寻求解决的方案。国内外研究者对“员工参与”进行了相关研究, 李志认为员工参与管理的程度不仅关系到员工个人的职业发展和自我价值的实现, 还关系到能否有效地约束监督企业经营者。马龙海认为高科技企业在管理方面的一个重要任务, 就是最大限度地提高员工的参与度, 让员工技能最大化地转化为企业的核心竞争力。侯二秀等认为心理契约的履行能够通过促进工作责任履行、员工进言行为、员工对组织的认同和知识共享行为提升个人绩效。Mark Fenton.O.Crervy (2002) 研究发现, 公司高级管理者的行为不变化是导致企业员工参与失败的主要因素, 中层管理者成为了员工不满意的替罪羊。

综合前人所述, 企业总会面临着内部招聘流程中“被控制”的风险, 用人部门也普遍主观地遵循“内部培养”、“长官意志”规律;员工参与即使能改善内部招聘过程中的信息不公开问题, 但在高权力集聚的文化氛围中, 员工参与的意愿相对较低。在内部招聘过程中, 员工和用人部门存在两个主体, 双方博弈关系明显。在已有研究基础上, 借定义:“员工参与是在一定环境下通过一定形式在一定程度上介入管理过程, 通过与上级交互沟通, 提高员工对其自身工作及组织实践的影响力的行为。”本文把员工参与行为作为内部招聘管理实践时的一种外部表现, 在分析影响双方主体行为因素的前提下, 构建两类博弈主体“用人部门”和“企业员工”符合实际的演化博弈模型, 以期展现相关情况下的演化均衡点, 深化企业内部招聘行为优化策略的研究。

演化博弈论在分析各个社会领域方面取得了瞩目的研究成果。结合该方法能够解决管理中的博弈问题, 了解双方主体的演化机制, 为企业内部招聘人才质量增值的策略提供一个新的视角。

三、演化模型分析

(一) 模型构建

1.模型的假设

据前文分析, 我们认为员工参与企业内部招聘行为具有复杂性。演化过程中涉及两类群体, 假定各群体都是有限理性的, 在“自然”的环境下进行的。在双方博弈过程中, 用人部门内部招聘出现两种行为1) 严格遵守招聘流程、信息公开, 用人部门坚持公平、公开、公正;2) 不严格遵守流程、信息不公开;员工出现的两种行为1) 参与:是指员工有参与意识, 愿意通过举荐、监督、举报或参与评论等形式进行约束式管理;2) 不参与:是指员工没有参与意识, 最终选择事不关己、无关紧要的态度。

在员工参与情况下, 员工举报或举荐行为成功的概率s, s受到员工参与企业内部招聘的认真度、员工参与的监督技能、员工执行力的影响。不同情况下, 员工表现出的参与行为不同, 在严格遵守时, 员工会发生举荐或监督、进言等行为;在不严格遵守时, 员工会进行举报、评论等行为。设用人部门在严格遵守的情况下, 员工参与成本是C1。不严格遵守的情况下, 员工参与成本是C2。参与成本是员工投入的精力、时间和风险等。而员工在用人部门不严格遵守的情况下会承担更多的工作场所的压力;即C1<C2。

根据以上假设和分析, 可以得到用人部门与员工交互过程中的支付矩阵, 见表1所示。

其中:E是员工参与时用人部门严格遵守的收益:公信度的提升;M是员工参与时举荐、举报时的额外奖励;G是员工的损失:指在不严格遵守时, 限制了员工的职业发展;F是员工的收益:指在严格遵守时所塑造的公平招聘环境, 员工实现自我价值的机会增多;I是严格遵守时用人部门的初始收益;W是不严格遵守时用人单位的初始收益:机会成本、近亲增多所带来的权利的增强;L是不严格遵守时被员工举报成功所带来的损失:人事部门的惩罚。接下来, 根据复制动态方程, 研究两群体的演化路径。

2.模型的演化

假设在博弈的初始时刻, 员工参与的比例为p, 选择不参与的比例为1-p;用人部门严格遵守的概率为q, 不严格遵守的概率为1-q。由Friedman介绍的方法, 可以计算, 员工参与和不参与的期望收益, 分别为U1和U2, 以及员工群体的平均收益U軍:

同理可得, 用人部门选择严格遵守和不严格遵守的期望收益, 分别为V1和V2, 以及平均收益:

员工与用人部门都有基本的经验判断选择能力, 经过一段时间的演化, 他们会发现选择不同策略带来的得益之间的差异, 得益较差的会改变他们的策略。根据Malthusian动态方程计算方法, 可得出员工与用人部门的复制者动态方程:

通过方程 (1) , 可以算出雅克比矩阵, 设为J,

将J的行列式记为det J, 即记为tr J, 根据det J和tr符号的正负, 可以判定系统的稳定性。

(二) 模型的均衡点稳定性分析

由于p, q分别表示博弈双方某一群体中选择某一策略个体所占的比例, 因此我们在平面M={ (p, q) |0≤p≤1, 0≤q≤1}上讨论系统动态方程的均衡点及稳定性。

根据上述复制动态方程 (1) , 当p=0, 1或时, 员工选择“参与”策略的比例是稳定的;当q=0, 1或时, 用人部门选择“严格遵守”的策略的比例是稳定的。那么, 根据p, q在M平面中的条件, 可得约束条件为:W-s L<I+E且M>C1, C2>Ms。事实上, 在企业组织中, 如果用人部门不严格遵守的收益大于严格遵守的收益、员工参与的成本高于奖励, 明显阻碍员工参与的积极性, 违背了研究目的, 所以前两个约束条件是符合解决问题的现实意义的。而员工参与举报具有一定的风险性, 第三个约束条件也是合理的。此时系统有5个均衡点: (0, 0) , (0, 1) , (1, 0) , (1, 1) , (p*, q*) , 其中,

根据均衡点处的雅克比矩阵J的tr和det的符号可以判断它们的稳定性, 具体见表2。由表2可知, 5个均衡点中有2个是Ess, 分别对应于两个模式:模式1 (均衡点 (0, 0) ) 是员工都采取不参与策略, 用人部门不严格遵守;模式2 (均衡点 (1, 1) ) 是员工都参与, 用人部门都严格遵守。系统的相位图如图1所示。

由图1可以看出, 不稳定点 (1, 0) , (0, 1) 和鞍点K (p*, q*) 连成的折线可以看作是系统收敛于不同区域的临界线, 位于折线上方的收敛于模式2, 下方的收敛于模式1。此时, 我们需要做的是减小系统向“死锁”的方向收敛的概率。从鞍点K的表达式可以知道, 员工参与的举报和举荐成功率s、奖励、成本, 用人部门的损益, 人事部门的惩罚等参数的改变, 会引起收敛到两种模式的区域大小的发生变化, 根据这些变化, 我们将对影响用人部门和员工行为的参数进行调控, 使得企业内部招聘的困境得到改善。

四、结论与建议

本文从演化均衡点及其稳定性的讨论中, 发现影响员工和用人部门行为的参数, 作用大小会影响模型的最终演化状态。从图1来看, 对鞍点上参数的调控, 如提高公信度、降低用人部门不严格遵守时所得到的初始收益、降低员工参与成本, 提高员工参与的奖励、提高员工参与行为的成功率、提高人事部门的罚款等措施, 都能使相位图折线上方模式2的面积增大, 即系统向着优良状态 (1, 1) 演化的可能性增加。这说明企业和员工双方都有非常大的操作空间, 为了优化内部招聘渠道、留住优秀人才, 笔者提出以下几点建议:

第一, 制度是企业对内部员工的组织承诺保证, 健全内部招聘制度。为了摆脱内部招聘工作“被控制”的局面, 内部招聘各个流程环节上要有规范并监控制度的严格执行, 在寻求高层管理人员的支持下, 从员工需求出发, 引入员工参与监督机制, 坚持招聘流程公开, 塑造一个“上下一体”的企业组织氛围。

第二, 建立员工参与激励机制。一方面, 员工的参与和投入的程度与力度是企业优化人才资源的保证。通过建立激励机制提升员工参与认真度和执行力, 减少参与成本上的阻碍, 满足员工参与的成就感和归属感。另一方面, 合理有效运行该机制, 要明确各个员工参与范围, 避免非正式群体的存在, 否则会迫于舆论的压力而降低员工参与的成功率。

第三, 单一靠制度所驱使, 任何组织的员工都摆脱不了“被制造”的局面。所以, 内部人才更要把握员工参与的机遇, 强化参与动机, 主动参与工作事务甚至“营销自我”, 要清晰地认识到个人职业的影响力。

参考文献

[1]李志, 谢国洪.企业员工参与管理研究综述[J].管理科学文摘, 2007 (03) .

[2]马龙海.国内高科技企业领导力与员工参与研究现状及分析[J].科技管理研究, 2012 (24) .

[3]侯二秀, 陈树文, 长青.知识员工心理资本对创新绩效的影响:心理契约的中介[J].科学与科学技术管理, 2012 (06) .

[4]Mark Fenton.O.Creevy, Employeein volvement andthe middle manager:saboteur or scapegoat?[J].Human Resource Management Journal, 2001 (01) .

[5]吴思嫣, 崔勋.员工的间接参与和直接参与:理论背景溯源与研究展望[J].现代管理科学, 2013 (03) .

[6]Friedman, J.W.A non-cooperative e quilibrium for supergame[J].Review of Economic Studies, 1971 (01) .

如何把握内部招聘 第9篇

除了节省招聘成本，就连HR部门也认为内部招聘的成功率更高。不仅避免招聘和应聘的双方互相“画饼”，内部招聘的员工对于公司运营体系、企业文化、工作环境等方面的“提前”适应也使得他们在新岗位前三个月的工作绩效通常会比外部招聘的员工更高。

那么，内部招聘已成趋势，职场人要怎样把握这样的机会呢？

机会哪里来？

内部招聘的公告对象通常根据职位的特征而定。公司职位空缺后，负责人和HR会商议这个职位是否需要内招，再根据该职位的需求向直属部门、经过筛选的特定几个部门、或是全公司发布招聘公告。

内招职位的公布方式有公司邮件通知、内部操作系统公告、企业BBS发帖等。除了这些公开渠道，有时候你也应该更主动地关注和了解自己感兴趣部门的动态，定期咨询HR和去招聘网站、公司网站查看职位空缺情况也是好方法，公司对这种积极行为大多呈鼓励态度。当然，一旦你的直接领导岗位进行内部招聘，那恐怕在老板们眼里，你和你的部门同事都不是能完全胜任的对象。

有意往中层管理岗位发展的公司人最适合利用内部招聘的机会。

智联招聘的人力资源高级经理祝青秀分析，在普通的内部招聘中，中层职位居多，因为基层职位的招聘成本相对更低，公司希望从内部培养企业中层，也愿意给忠诚度高的员工提供职业发展机会。

MONEY+提醒

1、打听好你的目标职位有无内定人选。

2、尽管在一个公司，但是你对其他部门和职位的流程、要求等不一定有你想象的那么熟悉，看到潜在机会时谨慎判断。

3、工作1年后再参加内部招聘更好，短时间内就不停想换职位的话，HR和新的领导会对你的忠诚度及稳定性打上问号。

锁定目标后做哪些准备？

STEP 1：分析和展现你的优势最重要

除了熟悉环境、对公司比较了解之外，你还有什么优势？

你展现的优势一定是对方最需要的。在祝青秀看来，对新职位的上下游、业务相关部门的了解都会给应聘者加分。如果打算竞聘管理岗位，还要对新工作的团队有一定了解。例如，销售总监职位就需要对每个销售的业绩情况、优缺点都有一定掌握，一些相关的数据调查还可以通过HR向技术部门寻求协助。

法国罗奇堡家具中国区人力资源经理赵征则认为，与岗位要求匹配的性格特点、沟通能力、语言能力、工作经验、专业要求都会纳入对应聘者的考量。但机会属于有准备的人，比如你现在负责前台的行政人员，在完成好岗位职责的同时，考取了会计证去应聘财务职位，对HR来说也是惊喜，至少他们会认为你有很强的转岗意向，是做好了充分准备的。

天合光能有限公司的招聘经理黄小波说，公司人如果真的对某个职位有兴趣，可以在平时的工作接触中与同事多聊聊。但是了解过程中也要把握好度，展现你的好学上进当然没问题，贸然问职位空缺等问题就可能会引起对方的反感，有关岗位业务之外的问题还是与中立的HR部门沟通比较好。

还需要注意的是，哪怕是内部招聘，HR还是会尽责地对你做背景调查，不要随意往自己脸上贴金，以免画蛇添足。

STEP 2：了解新部门情况

一方面你可以跟人事部沟通新岗位的工作要求和大概的薪资情况，因为薪资情况属于HR对应聘者合理说明的范畴，而如果仗着自己在这家公司里已经工作了几年，就私下向目标部门的同事打听薪资，有可能会造成不好的影响。

另一方面，新的部门环境、团队情况、加班情况也要尽早地了解清楚，最好是在你参加面试之前。法国罗奇堡家具中国区人力资源经理赵征认为，提前“摸底”新职位的上司也是必须的，他的管理模式、个人性格、沟通方式和你是否契合也是你换岗时需要认真考量的重要因素。

公司人参加内部招聘首先就要避免应聘成功的新职位反而感觉不如以前职位满意的状况，所以事前做好准备功课非常重要。

MONEY+提醒

1、在和任何一方沟通时不要倚老卖老。

2、面试时最好不要过度展现你与目标部门成员的私人关系，以免新领导误会你在影响他做判断，甚至拿老板或者其他人压他。

3、与新岗位相关性不大的部分不要刻意展现。

STEP 3：如何跟原部门沟通、交接工作？

内部招聘中有两种流程，一种是新旧领导先进行沟通，经原领导同意之后，员工去应聘新的职位。而在人员众多、部门复杂的大公司里，通常则是在某位员工的新职位应聘成功之后，再通知原领导。

但HR们大多建议，不论是哪种流程，最好事先与原领导进行沟通，取得同意和谅解。

智联招聘的人力资源高级经理祝青秀就曾遇到过失败的案例。员工H通过公司内部招聘先与理想部门达成了初步的转岗协议，只是在最后的原主管签字环节采取了“通知”的形式请主管签字，原主管认为消息突然，H没有尊重他和原部门同事，不肯放人，经人事部门沟通无效，新的部门主管也不想在这件事上得罪H的原主管，最后H两头都没有着落，只好以离职收场。

另外，在内部招聘的过程中，原领导对你的看法和建议也可能是录用你的关键环节。祝青秀建议，用积极的方式与原领导沟通，让原领导充分了解你的想法最好，重点是恳切地阐述你的职业规划，而不是对原来职位的不满。天合光能有限公司的招聘经理黄小波则认为沟通的时机和工作量都很重要，在工作量很大、部门急需人手的情况下，沟通的结果不会太好。大多数领导在工作不太繁忙或者下班之后轻松的私人时间内比较容易接受员工友好的沟通。

与平级的原部门同事沟通这件事时，也要注意技巧，尤其要做好手头工作的交接，之前没有完成的属于你的工作最好结束掉之后，再去新岗位报到。

对于私人关系作用强的原岗位，例如销售，如果你不愿意分享资源，就要做出取舍，是抓住手头几个客户的意义更大，还是高的职位、新的职业发展机会给你的意义更大。毕竟世界上没有两全其美的事情。

MONEY+提醒

1、新主管那边也别忘沟通，尤其不能为了讨好新主管，说原主管的坏话。

2、哪怕你是因为对现在的团队非常不满才要离开的，也别跟所有人吵翻了才走，就算你去了新部门，也总有与原部门再次碰面合作的时候。

没有应聘成功就没脸留在公司了吗？

在公司和HR的眼里，每一个员工都是属于公司的财产，所以你没有应聘成功别的部门也没关系。

当然，如果你不想在这件事上让原部门主管对你有什么看法，还是应该主动再跟他沟通一次。内容最好包括自己的职业规划，说明那个职位为什么更吸引你，谈谈对现在工作的看法，请主管给自己一些改进的建议，让对方感觉到你还是会认真地对待现有的工作，并且可能会比之前做得更好。这样，即使你在内部招聘中失败了，也能将它变成一个正向的事件。当然，你也可以向HR申请对应聘情况的保密，最大化地维护自己的隐私。

公司内部招聘通告 第10篇

一项目简介

国道G245起于四川省巴中市，止于云南省金平县，在仪陇县境内途经义路、马鞍、永乐、复兴、新政、柴井，与南部县楠木相接，境内设计里程70.52公里，按二级公路标准，设计速度60km/h，路基宽度8.5和12米。本项目估算工程费用11亿元。项目经理部设在仪陇县新政镇，为公司直管项目部。

二、招聘职位及职位要求

(一)招聘职位

1.工程管理处

工程管理处处长(1名)

工程技术员(1名)、

计量员(1名)

安全员(1名)

质检员(1名)

2.综合办公室

综合办公室主任(1名)

办公室工作人员(2名)

3、财务处

财务处处长(1名)

主办会计(1名)

出纳(1名)

(二)职位要求

1.态度作风要求：有较强的组织纪律观念和事业心，作风正派，廉洁自律。

2.能力要求：具有招聘职位所需的专业知识和业务技能，具有一定的文字和口头表达能力，部门负责人具有一定的领导、组织和协调能力，能结合实际创造性地开展工作。

3.其他要求：

工程管理处处长要求具有中级及以上职称，在公路项目中有担任工程科科长及以上经历。综合办公室主任要求3年以上办公室工作经验，具有一定的沟通、组织和协调能力。财务处处长要求担任过两个及以上项目财务科科长经历。

工程技术员、计量员、安全员、质检员需具有大专及以上学历，具有从事一个公路项目以上相应工作的工作经验，质检员还要求从事一个项目交(竣)工验收资料的工作经验，安全员要有相应从业资格证。

办公室工作人员需具有大专及以上学历，具有两年以上综合管理部门工作经验。

财务处主办会计需具有大专及以上学历，具有一个及以上项目主办会计从业经历。出纳需具备相应从业资格。

三、报名要求及安排

(一)请有应聘意愿者填写《应聘报名表》，并在规定时间内交路航公司人力资源部或发送到指定邮箱。

(二)报名时间：20xx年6月23日至7月5日。

(三)报名地址及联系人：

路航公司人力资源部 邮箱：4497184xx@QQ.COM

报名联系人：唐

公司内部推荐招聘公告 第11篇

为保障公司各部门用人需求，提高招聘效率，公司扩大招聘力度，鼓励员工为企业推荐优秀人才，把自己熟悉的优秀人才引荐到企业中来，和大家、公司共同发展。现将公司现阶段人员需求汇总如下：

一、人员需求及岗位要求

1、XX：女性优先，18-35岁，遵纪守法、能吃苦耐劳。

2、XX：包括焊锡、烙铁、维修等，有相关工作经验。

二、实施办法推荐人推荐的人员正式录取后，推荐人到XX部填写《员工推荐登记表》，XX部做好相关信息记录。

三、奖励被推荐员工工作满半年，奖励推荐人XX元/人;被推荐员工工作满一年后，再奖励推荐人XX元/人。请全体员工发挥人脉优势，踊跃推荐，为公司发展贡献一份力量。

如有疑问，请与XX部联系。电话：XXXXXXX。

XX部

企业公司内部招聘面试技巧 第12篇

当企业成长强大，或因人才丧失发生空白职位时，就必要雇用人才。时下大都企业通畅的做法是从内部雇用，固然也有一些企业主张本身培育。那末到底是外部提拔有益仍是内部雇用更好?某大型团体公司雇用部司理谢庆华，上海实宏纸业有限公司人力资本部司理周晔，和世纪联融咨询参谋有限公司资深参谋王克宇老师，相约一块儿离开客堂，分别颁发了本身的概念。

谢庆华：理念雷同的人一起事情容易告竣方针

我以为外部提拔更公道，退职位空白时应当起首予以斟酌。我信赖理念雷同的人在一块儿事情，更易告竣方针，这恰是外部员工的上风，由于现有员工对企业的汗青、文明和业务状态等很是领会，已融入企业文明当中，与企业有着配合的代价观与任务感，并且虔诚度较高。与内部雇用比拟，现有员工因为认识公司的业务、办理方法和企业文明，是以更易担当批示和带领，易于沟通和和谐，易于贯彻实行目标决议计划，易于阐扬构造效力。

换个角度讲，外部提拔也有益于员工的职业成长。如果公司外部有职位空白的时候，带领层只是想着去表面雇用，而对本身原本的员工本领上的进步视而不见，如许的公司生怕很难有久长的吸收力。如果企业能够构成外部提升的机制，就必定能鼓励被晋升者事情加倍高兴、事情服从更高;同时，也能够鼓励和鼓动其余员工，进步他们的士气。

别的一点，如果是外部提拔，企业对当选人的事情立场、本质本领和成长潜能等都有比力正确的了解和掌控，用人的危害低于内部雇用。同时，外部候选人每每都承认了企业现有的薪酬系统，因此得到晋升以后，其人为报酬请求能够合适企业近况。

周晔：外部雇用难以包管提拔的公允性

我以为内部雇用在现阶段对企业更公道，退职位空白时应起首斟酌。我认可抱负的人力资本状态应当是退职位空白时，先在企业外部探求符合的人选，尔后再斟酌向外雇用。但实际是这其实不得当企业的现无情况。

在大大都企业中，轨制性的外部提拔每每难以包管提拔的公允性。同时虽然说外部提拔可让本身的员工“有盼头”，但因为空白职位有限，而候选人大概有几个，所以一旦激发不良合作即可能致使尔虞我诈、互相捣乱等问题的产生;一旦此中或人被提拔了，其余候选人大概会呈现不满感情，以至悲观怠惰，不服办理。

在现阶段，我以为内部雇用的公允性远远优于外部提拔。由于它可使外部合作者获得某种生理均衡，防止构造外部成员间的不连合。同时，内部雇用也是一种有用的与内部消息交换的方法，企业可借此建立精良的内部形象。新员工的加人，会给企业带来新的概念和新的思惟，有益于企业经营办理和技能立异，防备僵化。何况，“鲶鱼效应”报告咱们，外聘人才的进入有形中会给原有员工带来压力，造成危急感，可激起他们的斗志和潜能;别的也可防止近亲滋生。至于说到雇用用度，内部雇用的人才来源广，筛选余地大，能雇用到很多良好人才，特别是一些较为稀缺的复合型人才，固然耗费很多，但相对而言仍是可以节流外部培育和业务培训的用度。

王克宇：世上没有绝对的真谛

真谛是相对的，世界上没有绝对的真谛。好像任何一个辩说赛的标题一样，企业是优先采纳外部雇用仍是优先采纳内部雇用，正反两边均可以找出充足的来由来支撑本身的概念。从人力资本办理实际与实际的角度来阐发，谢庆华与周晔的阐发都有事理，但若仅单方面夸大一方面的上风，彷佛有失公允。

外部雇用优先仍是内部雇用优先，在分歧的企业中会有分歧的谜底。并且，对分歧企业中分歧条理人才的雇用，利用的计谋也应当有所区分。

但总的来讲，企业在雇用进程中，外部雇用的综合上风要高于内部雇用，特别是对高层办理职员的雇用，之内部雇用为主好处多多。来由好像谢庆华司理所言，在此不做赘述;而对付中层办理职员、技能主干、业务主干职员，准绳上仍是外部雇用优先。只要在企业外部没有人才大概企业的环境不得当外部雇用时，才斟酌内部雇用。对付普通员工，则可以优先斟酌内部雇用。由于此时外部雇用的踊跃意义不会获得很好阐扬，乃至大概会拔苗助长;而对付那些企业急需、但外部又没有的充足人才，也只能采纳内部雇用的方法办理。至于周晔司理所讲的外部雇用的弊病，在必定水平上是可以免的，而其所言的内部雇用的上风，我个人以为在很多环境下也能够经由过程其余方法补充。

上述是一家公司内部的招聘,却凸显出面试者与面试官看待问题的角度,如果更成功的面试,这样看面试者的随机应变的能力.