员工培训的案例

员工培训的案例（精选8篇）

员工培训的案例 第1篇

关于员工培训的案例分析

A公司是美国一家生产厨具的小型企业，大约有100名员工，这个行业的竞争性很强，A公司努力使成本保持在最低的水平上。但由于成本问题所以对于在岗员工培训一直不重视。

甲是这家公司的人事部经理，在过去的几个月中，甲发现公司因为产品不合格问题已经失去了好几个个主要客户。经过深入的调查，发现次品率为15%，而行业平均水平为5%。部门经理们在一起讨论后认为问题不是出自工程技术上，而是因为操作员工缺少适当的质量控制培训。甲认为实施一个质量控制的培训项目将是次品率降低到一个可以接受的水平上，然后接受总经理的授权负责设计和实施操作培训这一项目。总经理起初很担心培训课程可能会引起生产进度问题，甲强调说培训项目花费的时间不会超过9个工时，而且是分开同时进行的。然后，甲向所有一线主管发出了一个通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工存在生产质量方面的问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后，甲为培训项目设定了培训目标：将次品率在几个月内降低到5%。培训计划包括课程、案例研讨。在准备课程时，培训人员把讲义中的大部分内容印发给每个员工，以便于员工准备每一章的内容。在培训过程中，员工花费了相当多的时间来讨论教材中每章后面的案例，这样可以让他们更好的了解问题所在。还有，在案例研讨这一环节后，培训人员还会组织员工观看相关的影视作品，看完后会要求员工发言关于自己的想法。这样员工就不会觉得整个过程很枯燥，从而培训效率会很高。由于A公司只是一家普通的小企业，所以没有专门的培训场所，于是培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，也就是餐厅的工作人员清洗早餐餐具和准备午餐的时间。这样就不会耽误员工的就餐时间，也不会影响食堂的工作。

一个月后，总经理再次检查公司的次品率时，发现次品率虽然降低了，但还是没有达到目标。

其实从这个案例我们可以看出甲经理的培训方法还是存在一定缺陷的，首先我们知道HR培训包括许多内容：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利管理、劳动关系管理、现代企业管理、组织行为等。而甲经理之单单注意到了培训的一个方面，忽略了其中对员工最重要的绩效与薪酬福利问题。其次是在进行案例研讨时，不仅仅只是员工在一起讨论，而是要部门经理和员工一起讨论，这样才能有好的结果。再者是及时地评估反馈培训结果的问题，甲经理并没有做到这一点。其实在开始时还应该对参与培训的员工进行问卷调查，更好地了解员工，或通过面谈等方式，这样让员工知道自己在公司中的具体责任，明确自己的态度。最后是甲经理忽略了客户这一重要环节，要想更深入的明白为什么客户会对自己不满意，主要的是明白客户想要什么样的产品或自己的产品到底什么地方让客户不满意了。

员工培训的案例 第2篇

引言：

对于服务企业，员工的职业素质和服务水平直接影响了企业的业务发展，而员工数量 众多、基本素质参差不齐，这些现实问题也给企业对员工进行有效培训的带来了难度。基于 服务企业的企业特点以及员工的特点对员工进行有效培训体系势在必行。如何切实提高员工 的工作能力，如何对员工进行有效培训，就成为企业管理者所重点关注的。一套健全合理的 员工培训的体系可以有效提高员工的工作能力，逐步建设企业优秀人才梯队，有力推动企业 稳定、健康、快速的发展，为企业的战略发展提供人力资源支持。由此可见，有针对性的对 员工进行培训对于企业发展是至关重要的。本文是人力资源顾问专家——华恒智信为某航空 公司搭建员工培训体系的项目纪实。

【客户行业】航空航天

【问题类型】员工培训体系

【客户背景及现状分析】

某航空公司成立于1982年，是全国第一家按企业化运行的地方航空公司。该航空公司 自成立起就自主经营，现己发展成为一家拥有49架波音系列飞机的中等规模航空公司。截 止2012年8月，该航空公司开通了往返于日本、韩国、太过等地的10余条国际航线，以及 往返于北京、上海、广州、深圳、海口、三亚、沈阳、哈尔滨、香港、澳门等80余条国内 航线。

作为典型的服务企业，员工的职业素质和服务水平直接影响了航空公司的业务发展，而 员工数量众多、基本素质参差不齐，这些现实问题也给员工培训体系的有效搭建带来了难度。目前，该航空公司在人员的培训广度上，体现了其战略上的考虑，企业为了培育和保持企业 实现战略目标必不可少的核心竞争力，实行全员培训制度，着重培养人员的岗位技能和业务 素质。但是，其培训的“粗放式管理”也影响了培训效果的转化，也制约了企业的进一步发 展。基于此，该航空公司的高层管理者力邀人力资源专家——华恒智信进驻企业，希望能借 助华恒智信的专业性和实践经验帮助公司搭建系统的员工培训体系，从而促进企业业务的进 一步发展，逐步实现企业的战略发展目标。

【现状问题及分析】

通过深入的访谈和分析，在深入了解该航空公司实际管理情况的基础上，华恒智信顾问 专家团队指出，该航空公司的员工培训体系存在以下几个方面的问题：

1、培训规划性差。目前，该航空公司的培训开发活动与企业发展战略存在一定的脱节，培

训工作缺乏长远的规划，经常出现“别人培训什么就培训什么”、“流行什么就培训什么” 等问题。由于员工数量众多，且培训计划性差，该航空公司人力资源从业人员整天忙于 组织培训活动等事务性工作，培训活动组织了一场又一场，但是培训效果却始终得不到 体现，对培训的长期规划也没有时间和精力去进行思考和改进。

2、培训针对性差，导致培训效果不佳。目前，该航空公司的新员工培训仍延续传统的培训

体系，其培训内容年年雷同，主要是企业介绍、企业文化、专业技能培训等常规的培训 内容，缺乏针对性，新员工培训存在一定的“形式化”，严重影响了培训效果的转化。访谈中，员工也反映了一些实际工作中的问题，诸如： “融入团队的时间比较长”、“上 岗之后也不知道做什么”、“有些工作得两、三年才能独立开展”。

3、缺乏对特殊核心工种人员需求相匹配的软性知识培训。航空业中的特殊岗位，如飞行员

和空乘人员等在飞行过程中所承担的安全风险和服务压力相对普通运输服务的员工会 大很多，岗位任职资格对个人的心理素质和综合素质的要求也高，但就目前情况来看，企业缺乏这方面的培训和疏导，有关技能方面的课程不少，但软知识的培训，如对思维，态度，心理健康和压力疏导方面的培训很少。

【华恒智信解决方案】

针对该航空公司的人力资源管理现状及新员工培训体系中存在的主要问题，华恒智信顾 问专家团队提出“建立分层分类的培训体系”的解决方案。具体如下：

1、明确培训目标，制定培训规划。基于对企业长远发展战略和短期要实现的发展目标，将培训目标锁定为“提升岗位胜任力”，并在此基础上，帮助企业制定了员工培训体系的长 远规划，逐步实现优秀人才的有效培养和人才梯队搭建，通过培训机制的建设和完善，促进 优秀人才不断涌现，以进一步支撑企业的战略发展。

2、对岗位进行分层分类，实施有针对性培训。不同层级、不同类别的岗位，其工作职 责有着较大的差异，岗位所需的能力素质要求也存在差别。基于工作分析及人员测评等基础 工作，华恒智信帮助企业搭建了分层分类的培训体系，以进一步提升培训体系的针对性，比 如，针对机组成员，包括飞行员和乘务员，实施深层次素质的培训，可在一些关键时刻扭转 局面，避免重大事故的发生，减少旅客和机组人员的伤亡和财产的损失，顺利实现“安全着 陆”。同时，结合岗位需求和人员特点，约定了不同阶段的培训内容、培训重点及适合的培 训方式，明确培训要求，鼓励培训方式的多样性，加大培训过程中的考核力度和考核频次，进一步提升培训的有效性。

3、建立健全培训责任机制。根据企业的实际情况，按照培训范围的不同、培训对象的 不同，明确约定不同的责任人，将培训责任予以明确，同时，合理授权，将培训工作进行有 效的分解和责任落实，以确保培训体系的有效实施和培训效果的转化。

【华恒智信总结】

国内航空企业的培训，尤其是中等规模的优质航空企业的培训仍处于探索阶段，其员工 培训体系普遍存在系统性差、针对性不强等问题，导致培训效果不佳，企业所投入的大量成 本往往“付诸东流”，员工的工作技能和服务水平没有得到提升，而且很多员工对培训抱有 怨言，认为培训是浪费时间等。面对这些问题，就需要企业在实际管理过程中，对培训体系 进行系统、全面的分析，找到问题根源所在，并采取有针对性的改进措施，促进培训体系的 作用发挥，逐步建设优秀人才梯队，有力推动航空公司稳定、健康、快速的发展，为企业的 战略发展提供人力资源支持。

员工培训的案例 第3篇

A化学工程公司 (以下简称A公司) 是一家大型综合性化工施工企业, 有员工近4000人, 由于生产任务不足, 吸引力低, 员工流动性大, 造成人力资本管理成本过高。面对企业管理成本上升、发展缓慢的不利局面, A公司实施了员工培训外包, 以节省时间、降低成本、提高管理效益, 事后证明不仅是必要的, 而且是可行的。

A公司员工培训制度存在的问题及原因

1.员工培训管理制度的问题。根据企业人力资本结构的状况, A公司坚持按照“经济、实用、高效”的培训原则, 采取人员分层化、方法多样化、内容丰富化的培训策略, 力争使培训机制趋于科学合理。培训的内容包括知识培训、技能培训和态度培训;培训形式有员工自我培训、员工内部培训、员工外派培训和员工交流论坛。机构改革后, A公司不再设立专门的职工培训中心, 由人力资源管理部门两名培训员负责全公司员工的培训、计划、实施和控制等工作。每年初, A公司采用部门集中的方式制定员工培训计划, 即部门领导将本部门的年度培训需求汇总到人力资源部, 经统一分类后上报企业高层, 经批准后执行。这种培训计划经历了一个从下到上的制定过程, 覆盖部门层面, 分类细致而全面。A公司对培训项目的管理采用人工或单机的形式, 效果评估采用一级评估 (又名“感觉层面评估”) 和二级评估 (又名“吸收率评估”) , 前者是对学员对课程直观印象的评估, 后者是对学员对所学知识掌握程度的评估。A公司对员工的培训费用, 一般投入比率为年度员工工资总额的1.5%。

2.员工培训管理的问题。A公司认识到, 高质量的员工培训是一种回报率很高的投资, 也是企业发展的新动力, 所以, 公司制定了较完善的员工培训制度。但是在实践中发现培训工作还存在一些问题:一是在培训需求方面, 未作规范的培训需求分析, 有的仅仅是为了获得如职称、学历、上岗证书而培训, 这样给培训工作带来很大的盲目性和随意性, 公司未将自身的发展目标同员工的职业生涯相结合来设计和加强对员工的培训, 对培训急功近利, 缺少长期规划意识等。二是培训计划与培训经费经常冲突。公司虽有年度培训计划, 但大部分计划未有效执行, 每次培训计划几乎都是临时制定的, 特别是在公司生产任务不足、经济效益不好时, 首先削减培训预算, 使培训时间和经费无法保证。三是培训设置不合理。公司培训处于初级阶段, 无论在培训讲师、课程设置还是培训方法上都存在不少问题, 缺少既有理论又有实践的讲师, 课程的系统性不强, 对培训的选择能力不清晰, 培训手法较落后和单一, 大多是“老师讲、学员听、考试测、过后忘”。四是在培训评估方面, 未进行过三级或四级评估, 即不衡量学员培训前后的工作表现和衡量公司经营业绩的变化, 经常走入钱也花了、人也去了、热热闹闹回来、一切还照旧的怪圈, 还不如直接把钱发给员工的激励效果大。

3.员工培训管理问题的原因。经过调查, A公司在员工培训中存在问题的主要原因, 一是公司虽意识到了培训的重要性, 但对培训需求不明确, 只是为了培训而培训, 把培训作为一个简单任务来完成;二是在制定培训计划时, 公司按照比例确定法确定培训预算, 因未把培训经费预算纳入生产经营预算, 所以培训经费常常成了被缩减的对象;三是公司仅有两名培训员负责员工培训, 人手少, 且他们缺乏员工培训的专业特长, 而全员培训需求特别是低学历员工的培训需求的量又很大, 培训效果常常难以令人满意;四是管理者认为“培训加大了企业成本, 培训后员工会流失, 培训是一种福利”等认识误区也是不可忽视的一种原因。

A公司员工培训外包的必要性和可行性

1.必要性。随着经济全球一体化、国际分工的发展和细化, 培训外包渐成潮流。企业自主培训虽然具有方便和针对性强的特点, 但是由于A公司人力有限, 受到投入限制、时间限制和面临内部变革等因素的影响, 对要求多、层次广的员工培训需求实在无法有效应对, 特别是当A公司对项目管理、文化敏感性等问题的培训还缺乏准确的把握时, 更应实施员工培训外包。结合A公司的人员结构、组织结构、流程重组和企业所处的发展阶段考虑, 要实现传递信息、改变态度、更新知识、发展能力的员工培训目标, 公司目前应实行内部自主培训与外包培训相结合的方针, 内部的规章制度、员工守则、产品和技术知识、业务流程知识等以自主培训为主, 把公司难以独立完成的项目管理培训、施工管理专业培训、国际经营管理培训、文化敏感性培训、创新能力培训和团队精神培训等外包出去。通过外包培训来加长木桶理论中的短板, 使内外培训两者有机结合, 优势互补, 真正提高员工培训的质量和效益, 最大限度满足公司对员工培训的多层次要求。

2.可行性。员工培训外包在A公司不仅是必要的, 而且是可行的。作为化工施工企业, 项目管理培训是A公司常见的培训项目, 公司无力承担, 通常送员工到外面去培训, 培训的成本很高。A公司现有200余名项目经理, 按每人每年到外面接受7天的项目管理知识培训 (国内培训公司目前的费用在每人每天200～2000元之间, 国际培训公司目前的费用在每人每天100～1000美元之间, 而且以每年10%的速度递增) 、采用国内最低的每人每天200元的标准, A公司的直接培训费用为每年28万元, 还不包括差旅费等间接费用。如果将项目经理的该项目管理知识培训外包给专业公司, 一般只需支出23～24万元。由于外包公司可就近安排项目经理在北京、上海等分公司附近培训, 还能节省不少差旅费等间接费用。从节约时间来看, A公司的人力资源管理人员常常须花1天时间参加相关部门举办的人事新政策等各种培训班学习。而外包后, 像比拓国际外包商通过中国劳动争议网得到的全国各地最新政策, 足不出户, 可在3分钟时间内迅速地传递给A公司的人力资源管理人员, 大大地节约了培训时间。

员工培训的案例 第4篇

【关键词】案例式培训法  班主任培训  效率

【中图分类号】G  【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2015）12B-0044-02

年轻班主任充满活力，但经验缺乏，面对棘手的学生突发事件往往束手无策。另外，现在的高中学生处于一个信息爆炸的时代，电脑、手机网络发达，思想已不像过去那么单纯，再加上一些复杂的社会关系，学生的管理变得非常复杂，即便是经验丰富的班主任有时候也很难应付。因此，加强对班主任的培训势在必行。以前很多学校大多围绕学校事务来开展班主任培训，使其变成信息传达的培训，或者是“讲授式”的培训。这种培训多从理论去讲授，内容枯燥，往往只有空泛的理论和原则，技巧和方法也比较盲目。为此，本文在班主任培训的模式上进行探索，引入了案例式培训模式。

一、案例式培训的必要性

案例式培训可简单界定为一种运用案例进行培训的方法，是把实际工作中产生的问题作为案例交给受训教师分析研究的方法。每一位班主任，在班级管理的过程中总会碰到学生一系列的问题，比如学生早恋、离校出走、使用手机、溜出校园到网吧上网和后进生的转化，以及学生价值观、自信心、自觉性和学习毅力的培养问题等，这些问题让班主任感觉很头疼。每个班主任在面临这些问题的时候有着不同的处理方式，在处理班级问题时有时收到较好的效果，有时效果不理想。在学校班主任的培训过程中，开展案例式培训，通过剖析典型案例，我们可以将某些隐藏于成功经验背后的智慧和规律加以提炼，这样可以帮助其他班主任提高处理同类问题的决断能力。我们也可以将失败的教训进行总结，这样能够防止同类事故的发生。

案例式培训是一种效果非常好的培训方式。成功处理班级突发事件的案例，体现班主任工作的一定的教育规律，是一种经验和智慧的结晶。不管是多么优秀的班主任，由于时空的限制和个体背景的不同，他不可能事事都通过亲身经历来获得班级管理的经验。案例式的学习和培训可以大大地缩短班主任探索的时间，提高班主任解决班级工作问题的能力。

以横县中学为例。每个学期，为了分享班主任在班级管理中的一些经验，我们要求全校60个班的班主任整理、收集自己在班级管理工作中的一些典型案例进行上交，请校内有丰富班主任工作经验的专家型的教师进行点评，并集结成班主任工作案例集，作为学校班主任校本培训的教材。另外，课题组成员和学校政教处多次组织班主任集中在一起，举行班主任工作交流会。在交流会上各班主任可以进行相互交流，特别是各班班主任工作中的典型案例的处理方法问题，通过务实的交流，探讨班级管理中的普遍性问题，展示优秀班主任的先进理念和宝贵经验，让更多的班主任老师从中受益。

二、班主任案例式培训的具体实施步骤

在班主任經验交流会上，开展案例培训法的程序大致如下：先由几个班主任拿出一个本班所遇到的比较棘手的案例出来，并附上自己处理的方法与疑惑，一并提前印发给全体班主任，到了约定的集中时间，涉及该案例的班主任先做一个简短的陈述报告，讲明前因后果，然后让班主任们进行分组研讨。案例培训法一般要经历“阅读案例—讨论案例—完成作业”三个阶段。

（一）培训前：阅读案例。培训要挤出一定时间认真阅读所印发的案例，并且准备一些针对案例的短评报告，以便在培训讨论时进行发言或参与小组讨论时使用;根据案例提供的问题进行认真思考，查阅各类资料，并形成自己的观点，培训前的学习过程也是一直自我充电的过程。对案例的学习需要思考的问题往往有：（1）案例中的主要矛盾问题是什么？（2）哪个是最关键的需要解决的问题？（3）如果我遇到这个问题，该做些什么？为什么要这么做？该找哪些人来协助？（4）我们该去查询一些什么资料来辅助？我们从这个案例中学到了什么？

（二）培训中：进行案例的讨论。按照培训时间的安排，班主任在会上积极参与案例的讨论，充分发表自己的意见，提出自己的观点。同时虚心听取其他班主任对该问题的评议，记录不同观点。有人说，你给我一个苹果，我也给你一个苹果，最终大家还是只得一个苹果，但是如果你提出一个观点，我也提出一个观点，大家交流后就可以获得两个观点。班主任的讨论，三个臭皮匠赛过诸葛亮，往往可以把问题分析得比较透彻，大家都有收获。在进行案例的讨论时，应该遵循以下一些原则：（1）认真聆听每位班主任的想法;（2）尊重不同班主任的观点;（3）就事论事，对事不对人，工作关系不影响人际关系，包容（下转第48页）（上接第44页）与自己观点不同的意见;（4） 提前阅读，认真思考，积极参与讨论，如果有疑问，主动提出。

（三）培训后：完成作业。每次班主任培训后，由于在讨论中形成了很多不同的观点，每位班主任根据自己的理解，对这些观点进行消化理解，及时写下培训总结和培训心得，形成案例反思。有一句话是这样说的：“教学贵在反思，反思贵在坚持，如果连续三年写教学反思，将来就可能成为名师”。班主任工作也是一样，如果坚持写班主任工作反思，将来一定可以成为优秀的班主任。

三、案例式培训需要注意的问题

采用案例培训法的优点是成员之间相互讨论，参与性强，班主任由被动接受变为主动参与，这样有利于激发班主任参与培训的积极性;能激发班主任对问题的思考，发挥潜能，分享经验，有利于提高班主任解决问题的能力，提高培训的效率。

但是，案例培训法的缺点也是很明显的，一是耗时较多，要开发出理想的案例并不容易，需要班主任们花费大量的时间和精力;二是理论与实践不容易整合，班主任们在讨论中往往是就案例谈案例，很难上升到理论层次，或者只是成为某种理论的注释。由于班主任之间的学历、身份、所写专业和工作经历各不相同，围绕某些案例的讨论往往难以达成协调和沟通，很容易钻牛角尖，拘泥于某些枝节问题做无谓的争论。

班主任在参与案例的讨论中，要经受住其他班主任的挑战，坚持自己对该问题的分析和观点，这可以使班主任学会思考，从中提高自己的逻辑和推理能力。案例培训可以帮助班主任提高分析能力，因为在参与案例问题的讨论过程中，他们必须查阅很多资料，找出很多的证据来支持自己的观点。但是在讨论的最后，问题出来了，即“答案究竟是什么”。在这一点上，在进行案例培训之前，必须和班主任做必要的观念沟通。

我们必须清楚地认识到，案例式培训的最终目的不是提供具体的答案，每一位班主任都可提出自认为可行的“答案”。案例式培训的成败最关键的是我们所提供的案例是否与班主任在平时工作中亟须解决的问题相关，因此，在开展培训前，在设计或筛选案例之前要深入调查研究，最好能深入班级中，与班主任们聊一聊目前所面临的问题，然后选择和设计涵盖各班主任在工作中普遍遇到的一些案例。

所选择的案例要讲究真实可信，让班主任读后感觉就像发生在自己身边一样。选择和设计具体的案例时需要注意：只提出讨论的问题而不提供具体的答案，有答案的案例就不会引起班主任的争议，如果谁都知道问题应该怎样解决了，讨论也就没有必要了，这无助于解决班主任所面临的实际问题。所以，案例式培训要坚决杜绝为案例而案例的培训。

【作者简介】温广源（1980- ），男，横县中学科研处副主任，中学一级教师。

员工培训案例 第5篇

１.试述企业培训风险的防范措施？

依法建立劳动，培训关系；加强企业文化教育，增强企业凝聚力；建立有效的激励机制；鼓励学习，加大岗位培训力度；加大考核力度，提高整体素质；完善培训制度，提高培训质量；增强企业职工专利意识教育，运用法律手段保护企业的专利技术。２.培训的方法有哪些？

理念性知识培训可用讲授法；技能速成培训易用演示法；专题培训易用研讨法；培训一线员工易用实习法；视听法和网络培训法。３.培训成果转化有哪几个层面？

依样画瓢即受训者的工作内容和环境条件与培训时的情况都完全相同时才能将培训学习成果转化；举一反三即推广；融会贯通即受训者在实际工作中遇到的问题或状况完全不同于培训过程的特征时，也能回忆起培训中的学习成果，建立起所学知识，技能与现实应用之间的联系，并恰当加以应用。

４.制定奖惩制度应包括哪几方面的内容？

制度制定的目的；制度的执行程序；奖惩对象说明；奖惩标准；奖惩的执行方式和方法。５.培训课程设计的原则是什么？ 符合企业和学习者的需求；培训课程设置要符合成人学习的认知规律；体现企业培训功能的基本目标。

６.企业内部培训师的临场技巧有哪些？

让学员积极参与；提升学员自信；倾听和回答问题；确保学员理解；时间管理；紧急情况处理。

7．简述培训的流程。

（1）前期准备阶段：①培训需求分析；②培训目标的设置；③培训计划的拟定；（2）培训实施阶段：①选择培训的具体负责人；②选择师资队伍；③选择受训人员（3）培训评估阶段。

8．简述员工培训中的主要目标。‘

通过培训要达到的目标有：1）改变员工工作态度，从而加大提高企业利润的可能性；2)提高整个企业员工的工作知识和技能水平,带来更高的生产率；3）使员工之间更好地合作和信任，改善上下级关系；4）使员工理解并执行企业的政策和制度规定以及发展目标；5）促进企业的发展，是企业能更有效地作出决策并解决困难；6）开发培养管理人员的领导技能、管理能力、忠诚度、提高工作效率及质量，降低成本等。

（四）案例分析题 案例1：

南方电器公司成立于2000年，在过去的10年中，由最初总资产几百万元发展成为现在总资产为200多万元的大型电器公司。但最近南方公司遇到了比较麻烦的问题。公司经常出现熟练工人短缺的问题。产生这个问题的原因是公司从国外引进了世界上最先进的生产设备，而且生产的产品品种也比以前更多，这些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技术，而从人才市场上招进的员工很难在短期内符合公司的需要。于是，公司总经理王明要求人事部写一个对生产工人的短期培训计划，以满足公司对人力资源的需要。人事部经理王明把此事交给了张萍，张萍是由技术人员提拔上来的人事管理者，对人事管理工作也是刚接触。

问题：王明应当怎样指导张萍做这个计划？

答：（1）调查分析培训需求。通过访谈、观察等方法了解员工现有技术水平及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差距，明确工作对培训的要求。（2）课程设计。根据工作和员工的现状，有针对性的设计课程。

（3）了解培训环境支持体系。内部环境：公司培训政策、经费情况、内部培训师资、培训场地、组织的支持表现；外部环境：专业培训机构、培训课程、培训师资、培训费用。（4）确定培训计划的各要素。培训对象、人数、时间、地点、课程设计、师资、费用、培训项目工作人员。

（5）设计培训评估工具。（6）考试与实操。案例2：

问题：米拉日湖度假村通过培训提高服务质量从而取得成功的案例对我们有什么启发？ 答：随着人力资源管理日益成为管理学的核心，人们对培训与开发的观点也发生了改变。雇员的培训与开发是帮助企业创造价值和提高竞争力的有力手段，米拉日湖度假村利用培训获得了比对手更好的经营业绩。培训正在成为企业适应不断变化和日趋复杂环境过程中日益重要的核心职能。谁拥有高质量的培训者，谁就拥有培训的竞争优势，就拥有了高质量的员工队伍，就会促进组织的健康、快速、高效发展，更好地实现组织的战略与发展目标。案例3：

大华公司在全国内营销自己的产品。公司推行异地轮训制，西北市场的负责人李军上一年开始负责上海市场，但是上海市场的业务却比较底，公司财务主管坚持认为需要将李军撤换，人事主管认为，李军在西北市场做的很好，且深得业务员们的拥护；而且，正是因为李军在西北市场工作的时间太长，才导致他与上海的发展无形中脱节。如果把李军调开而随便安排一个位置，这显然与公司长期培养人才的政策相矛盾。对李军的不当安排，立刻会使公司的异地轮训制度面临信任危机，公司其他员工会认为异地轮训是一种变相的淘汰方法，对公司人员的稳定极为不利。但财务主管坚持认为是李军的工作跟不上上海的发展，需要换人，同时推荐李军的副手代替他的位置，但是李军的副手认为以自己的临时身份很难发挥作用，委婉地拒绝了这一要求。公司吴经理听到了两人的辩论，觉得都有道理。问题：

1、吴总该采取什么样的行动呢？ 答：主要从以下三个方面来着手：

（1）耐心辅导。吴总不能听信财务主管而撤换李军。他应当和李军亲自谈一谈，告诉李军他目前的处境，以帮助他克服现在的困难，建立新的业绩。如果盲目撤换李军，会给公司带来严重的负面影响。

（2）发展培训有潜能的领导者。从案例中可以看出，李军是公司重要的工作人员。决定不改变上海市场的负责人，并不是要回避李军业绩不好的事实。吴总要让李军知道，身为上海市场的主管，光靠“人和”的长处是不够的，他还需要适应市场的能力。也就是李军需要改变，提高自己的能力，有所作为。

（3）才智应用恰到好处。吴总可以建议李军和副手更好地合作（案例中可看出，李军的副手是一名不错的员工）。经过一短时间，吴总已经尽力协助，而李军仍然没有起色，面对新的挑战又不能适应，吴总就必须调整上海地区的负责人，毕竟不能因为李军一个人而使公司的整体利益受到伤害。处理李军的问题，最好的方式是用钱请人走路。因为李军如果留在公司内部，一方面没有合适的位置，另一方面也会产生对异地轮训制度的负面影响。

2、从该案例中，可以得到什么经验教训？

答(1)公司的决策影响员工的进步，公司应当承担相应的责任；(2)企业必须坚持长期的政策，保持政策的稳定性；

(3)公司应当帮助重要工作人员适应变化的环境，因为这也是公司的事情。论述题论述管理人员开发的方法（152页的）

作为管理人员本身,还要注意通过日常的自我开发,养成良好的学习习惯,通过不断的学习来实现自我能力的提升.在管理开发培训中,常见的培训开发方法主要有: 1.工作轮换法,轮换的职位一年内不得少于两个,一个职业的任职时间不应少于3个月.2.替补训练.这个替补训练的优点是有利于管理的连续性,并且训练周密,管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作,为其指明了一条明确的晋升路线,具有很强的针对性.3.行动学习法.尤其适用于接班人的领导能力(尤其是跨部门领导能力)、解决问题的能力的培训和训练.4.管理顾问.这种培训方式主要适用于高级管理人员、企业家的开发创新能力、领导能力、现代管理知识、经营决策能力等培训和训练.5.沙盘模拟.沙盘模拟这种方式适用于企业中层管理者`高层决策者`财务人员和非财务人员的培训

6.敏感性训练`敏感性训练法适用于管理人员人之关系与沟通技能的训练,特别适用于培训管理人员跨文化的敏感性,但是这种方法经常要使人处于焦躁的状态以促进学习,承受很大的压力,甚至造成心理伤害而受到人们的怀疑和批评.此外还可以攻读EMBA和参加全国性的技术研讨会等等 做一份新员工培训计划（30分)

一、锦盛新员工培训程序 第一是企业文化学习

内容有：《员工须知》、“六个一流”、静怡经理在江苏经贸学院的报告、《锦盛人》报纸、《锦石博览》杂志、公司概况、岗位知识、公司运行流程、部门职能等 第二是业务学习

认识板材、行吊知识、销售基本知识、精品车间加工知识、家装安装施工知识 第三是体验学习

帮厨、打扫卫生、清洗工具设备、销售体验、车间实习、与一线工人同吃、参加考勤 第四是考评

认识板材知识考核、学习企业文化考核、体验学习考核。考核形式有：个人讲演、写学习体会文章、写实习报告、互评、专家评定。

二、新员工培训内容

1、就职前培训（静怡经理负责）致新员工欢迎词，公司让本部门其他员工知道新员工的到来；准备好新员工学习场所、办公用品，准备好给新员工培训的培训资料；指定许竹坪为新员工培训负责人。

2、到职后第二、三天：公司组织班组长以上人员参加新员工培训大会，第三天到部门报到，部门经理代表全体部门员工欢迎新员工到来，介绍新员工认识本部门员工，介绍本部门的工作任务和工作特点等。

3、第四天参观企业。由培训负责人介绍公司结构与功能、各部门内的特殊规定；新员工工作描述、职责要求；讨论新员工的第一项工作任务等。

4、到职后第五天

一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。对新员工一周的表现做出评估，并确定一些短期的绩效目标，设定下次绩效考核的时间。

到职后第30天

部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表。到职后第60天

静怡经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。

三、培训教师安排

静怡主讲——“平台与舞台”、“三个认同”

王经理主讲——公司历史与愿景、绩效考核、公司组织架构、公司政策与福利、公司相关程序

许竹坪主讲——公司文化（报纸、杂志、网站、亲子团活动）

王登楼主讲——以人为本（清洁工在锦盛的地位与荣誉、自己亲身感受）顾艳萍主讲——大理石家装市场

杨静主讲——来到锦盛，是如何度过第一个三八妇女节的

方贤忠主讲——自己如何见证锦盛发展的、10年老工人的体会与感受

四、新员工培训反馈与考核

每天培训后要有反馈，大家讨论，写学习心得体会。许竹坪要对新学员进行讲评。

要设计岗位培训反馈表（到职后一周内）

一个员工工作分析的案例 第6篇

栾润峰

在工作实践中，这样的情况很普遍：有的员工工作十分投入，十分认真，但是工作效率不高。

1998年时，我们南京金和已经成为南京规模较大的一家IT企业。当时有十几个业务人员，业务人员的素质相差不大，但业绩差异十分巨大。其中最明显的两个人，员工小王与员工小李，他们一个月的绩效有5倍之差。但在对全部员工的调查问卷中，大家一致认为小李比小王更吃苦，更认真。于是我对两个人作了一周5个工作日的跟踪。当时我们南京公司规定是上午8：30上班，下午17：30下班，中午休息1小时。一周跟踪下来的情况如下：小王平均是8：21到公司，小李是8：05到公司。

◆小王一天的工作情况

到公司后花5分钟时间做卫生工作，然后开始电话联系新客户。平均到9：40分电话联系结束，这期间平均打电话为21个，找到对方负责人的电话为15个。

9：40～11：00，处理前一天老客户的成交单据，同时预约下午的老客户拜访。

上午11：00～11：40以及下午13：30～14：30，平均又有大约18个开拓新客户的电话，找到单

位负责人的电话为12个。

14：30～17：00，外出进行客户的约定拜访，平均走访4家客户，成功拜访（指能见到分管业务的负责人）平均为3。6家。

17：00～17：30，回公司处理一些杂务，下班离开公司的平均时间是17：43分。

◆小李一天的工作情况

到公司后平均花15分钟时间做卫生工作（其中还会帮其他同事做一些事）。

8：20开始处理前一天老客户的业务事务，平均处理1小时，到9：20结束。

9：20～11：50，电话联系开拓新客户的工作。其间，平均打34个电话，成功找到单位负责人的电话为9个。

13：20～17：10，走访老客户，平均走访5家，平均成功访问为1。2家。

17：10～18：30，回公司处理一些杂务，平均下班时间为18：35分。

对小王、小李的专业业务掌握进行了综合测试，小李得91分，小王得84分。对小王、小李的沟

通技巧进行了面试，5个评委，小李得81分，小王得89分。

我对小李电话访问成功率低的原因进行了分析，发现小李电话开拓新客户的时间，正好是多数客户的负责人外出办事的时间，而小王打电话时间多数客户的负责人还在公司。小李走访客户没有事先预约，所以成功率低，多数客户的负责人不在，仅有的一点成功率也多是在下午17：00左右的最后一两个拜访中出现的，而小王的走访多是事先预约的。我认为以上两点是小王、小李业绩差异的主要

问题。

根据这一结论，我让小李先调整工作时间的分配，采用小王的工作时间分配形式。调整后，经过一周的磨合，到第二周，发现小李的成功率有了大幅度的上升，工作量反而有了一些下降。电话开拓新客户的数量为每天36个，成功数上升到22个，客户走访量仍是5家，成功率上升到4家。两个月

后，小李的业绩已经达到小王的90%。

上面这一案例，说明员工的工作行为对员工的工作业绩是有较大影响的。

企业管理，就是要能对员工的工作行为进行记录，并在此基础上进行科学分析，来调整与引导员

店长激励员工的5个案例 第7篇

店长如何激励员工，下面中国吃网餐饮网为您介绍店长激励员工的5个案例：

1、小礼品奖励法

案例一：在门店中，小张今天卫生打扫的特别好，店长看在眼里。于是，店长就跑到门店外的便利店买了一瓶2元钱的矿泉水，并亲手递给了小张，说到，“小张，今天的工作特别是打扫卫生这个环节做得很好，您也辛苦了，作为奖励，我特意跑出去买了一瓶矿泉水给你，解解渴”。请问，小张接过这瓶水的感受是什么?肯定感觉暖暖的，为什么?因为他的工作得到了领导(店长)的肯定与认同。士为知己者死，我相信明天小张会更加疯狂的打扫卫生的。

建议：在门店中应该多设置小奖励(店长随身可以放几个小红包)，随时发现员工表现出色，随时就奖励，这样店员优秀的行为不断地得到认同与肯定，他们的工作绩效自然会提升。

案例二：一次门店月度表彰会上，小李获得了月度优秀员工的称号，并接受了500元的门店现金奖励，同时，在领奖的那一刻，店长王月从背后拿出了一包麦当劳的薯条，并把薯条作为奖励与现金一起递给了小李。此时此刻，小李感动万 分，原来小李平时最喜欢吃的零食就是麦当劳的薯条了。这次，店长将薯条作为奖品送给小李，小李自然非常感动，因为她已经感受到了店长的“用心”了，而这也让小李体会到了“家”的感觉。

建议：店长在淡场时，应该多多了解店员的兴趣与爱好，投其所好，用心去观察与了解，用心去打动员工。

2、流动小红旗

案例三：笔者在管理门店的时候，非常喜欢用一招，就是PK。PK获胜的那一家门店，会获取一定的奖金，例如500元。但 是，钱拿多了之后，发现弊端就显现了，那就是对钱的刺激感在下降。于是，为了深化PK的效果，我就设置了一幅流动小 红旗。PK获胜的门店可以拥有流动小红 旗，如果下个月输了，那么小红旗必须交出来。效果马上显现，很多门店会为了这面小红旗会不断地给自己打鸡血，因为谁也不想让得到小红旗再失去。

建议：物质奖励应该与精神奖励并重，而精神奖励更加有利于增强门店的团队意识，一面小红旗，一本荣誉证书都会使您的员工为之拼命。

3、授权

案例四：门店遇到讨价还价是很正常的事情，但是很多时候店长需要请示老板或是经理才能做出价格的让步。在管理门店的过程中，我常常用授权的方式来激励我的店长。例如，我会授权给一部分优秀的店长，她们可以根据门店实际情况对商品进行让价，而不需要请示于我。一般让价的幅度是9折，换句话，在9折之内，授权的店长可以根据实际情况对顾客进行让 价。当店长拥有了此种权力之后，我们发现店长的主人翁感增强，她们有了一种被信任的感觉。信任是可怕的东西，当你的员工发现她被你充分地信任之后，那么他们的工作积极性会大幅度地增强。

建议：授权是双刃剑，用得好，老板省心，用的不好，漏洞百出。但是，一部分优秀的员工可以给予授权，这是对他们工作的肯定。

4、公示优秀员.案例五：笔者在河北保定市一家门店里看到一组拍摄的照片，照片里的画面是公司 优秀员工的代表，他已经为这家企业工作 了16年了，而每路过的顾客都会看看墙上这位优秀员工的照片，我想这是对员工莫大的精神激励。

建议：还可以用优秀员工的名字命名一棵树，并种在公司的院子里，即使将来员工离开公司了，那树还在，以此来纪念他曾经为公司付出的一切。同时，也可以用员工的名字来命名一项发明创造，例如海底 捞的包丹袋，就是一个叫包丹的服务员发明的一种手机防污袋。这样，就会有更多地员工愿意去发明创造。

5、星级表彰

案例六：在北京着名餐饮企业大鸭梨里，会评选星级员工的活动。他们会根据员工 在一周之内的表现给予评星。他们会设服 务之星，销售之星等等，而且星级是滚动 的，可上可下，而且星级会直接做成胸章贴到员工的胸前，时刻激励员工。

案例七：笔者曾经就给一家物业公司做过员工星级的设计。物业公司多为普通工作岗位，以保安与清洁工居多。在给清洁工 分级的时候，笔者就设置了一星、二星与 三星清洁工。一次，无意间听到两个清洁工的对话，A说：你是新来的吧?B说：是的，我是实习的。你呢?A说：我啊，三星。A在话语间透露了无限的自豪感。

员工培训的案例 第8篇

(一) 阿里巴巴简介

从1999年杭州的初建到现在庞大的规模, 阿里巴巴经过16年的快速发展, 已成长为一个多元化的互联网行业巨头。通过对阿里巴巴员工培训模式的探究, 可以对中国互联网企业员工培训体系有一个基础的认识与了解。

(二) 培训模式

阿里巴巴集团对员工的培训计划主要由公司需求分析、培训项目的设计与管理与员工教育三大部分构成。下文将从这三个方面进行简单介绍。

1. 公司需求分析。

员工选择进入一家公司, 并期望在未来的工作中得到发展、获得知识并完善自己;与此同时, 集团招聘员工并对员工进行培训, 希望员工具备集团所需要的工作能力与工作热情推动集团的发展与壮大;从员工身上发掘出符合企业核心价值或者是对企业有价值的特质。阿里巴巴申请在美上市之后, 集团对员工能力的要求也随之发生改变。一方面, 学历与工作经验成为了员工进入集团的门槛之一。同时集团的快速发展要求员工具备与时俱进的观念与技能。

2. 培训项目设计。

培训项目设计:通过对历史经验的总结, 阿里巴巴集团员工培训的内容由新员工入职培训、在职员工岗位技能培训和管理人员的管理技能培训三大块组成。新员工入职培训:新员工是现代企业所达成共识的主要培训对象, 随着企业的发展, 企业内部各个部门的划分界限越来越模糊, 一些岗位之间往往会发生轮换现象, 于是就有了一部分相同的技能要求, 和其他各异的技能需求。对于共同的部分, 集团会组织员工进行统一的学习与训练;对于差异的部分, 集团会分别对员工进行专业化的系统培训。管理层技能培训:管理人员培训分为管理技能计划、管理发展计划与领导力发展计划三个内容, 公司内部简称为3A课程。经过统计, 在阿里巴巴接受培训的管理层人员中, 预备管理层和初级管理层人员占到了80%的比例。

3. 培训项目管理。

集团在培训项目的管理上, 往往会选择更加适合企业现状的培训项目和培训方式。由于阿里巴巴旗下子公司众多且实际情况存在差异, 因此在培训项目的管理上也呈现了多样化的局面。在阿里巴巴, 多元化的培训课程是针对不同员工进行设置的, 覆盖率达到70%, 可以说阿里巴巴集团基本实现了使每个员工都有机会学习、发展的目标。

二、公司员工培训模式的现存问题

在对阿里巴巴员工培训模式进行了简单的介绍与了解之后, 下文将对集团员工培训模式进行分析, 以发现培训模式中存在的问题。

(一) 培训的短视效应

企业在日常员工培训中会不由地对眼前的可观利益过于看重, 而忽视企业中长期的发展目标, 从而导致这些决策绝大部分对企业的长期发展并不会有预期帮助, 甚至会损害企业的长期发展权益。

(二) 培训过程不连接

新员工在进入阿里巴巴之前, 有为期两周的入职培训, 但是在入职培训完成进入公司后, 就会被要求迅速上手处理业务, 并没有业务熟练培训, 完成岗前培训后, 完全依靠个人的自觉性学习。

(三) 员工参与积极性较低

在培训过程中, 员工参与的积极性并不是很高, 一些员工会认为公司组织培训完全是为了保障公司的利益, 而对员工自身却没有丝毫帮助, 而消极情绪的传染力巨大, 严重影响企业培训计划的实施。主观来说, 员工往往对培训的认识不足, 或者员工对自己的职业生涯没有较为成熟的规划, 阿里巴巴对于员工的自我未来规划没有重视, 以至于员工没有很深刻的自我认识, 正因如此, 员工的成就感很低, 积极性也不高;客观来说, 培训的时间、地点或者教师等因素也可能影响员工的培训积极性, 培训是相对于多数而进行的少数制, 即对于员工来说是被动选择的, 并没有完全意义上由员工自主安排。

(四) 缺乏员工的自我开发

员工自我开发缺乏, 与企业的相关激励制度以及提供给员工自我开发的物质条件的匮乏有着很大的联系, 员工的自我开发程度与企业的相关制度与物质条件的提供成正相关关系。

三、员工培训的相关建议

(一) 科学完善培训计划

培训计划的科学与否往往决定了培训项目是否可以高效率地运行与实施。

1. 培训计划服从发展目标。

阿里巴巴致力于成为全球最大的电子商务服务提供商, 企业的所有日常活动都应该以实现企业发展目标为宗旨。在符合企业长期发展目标的基础上, 计划应针对当年发展现状做相应调整。

2. 培训计划与公司实力相结合。

阿里巴巴的实力雄厚是有相对性的, 而且大的企业也会面临更大的企业扩张, 在员工培训方面的计划应该与公司其他的运营计划相配合, 有侧重地进行员工培训才能达到事半功倍的效果。

3. 培训方式多样化。

为了满足企业发展的需求和实现企业的多元化发展, 员工培训的方式应该实现多样化。下文选择了几种相对适合阿里巴巴实际情况的方式。

授课:授课这一方式不论是在学校还是在企业, 都是最常见的方式, 使得员工相对比较容易接收所教授的知识;但同时, 效率较低是这一方式最主要的缺点。

学徒制:淘宝的员工培训模式就是学徒制, 在最初企业往往实行的是一对一式的师徒制。而随着员工人数不断地增加, 师徒制可以转换为团队模式。这种方式具有极高的员工接收准确性, 但是往往会花费很长的一段时间。

讨论会:通过讨论会的培训形式, 提供双向讨论的机会, 培训氛围比较活跃, 讲师也可以随时掌握培训进度。另一方面, 讨论会有时会使员工形成小集体, 阿里巴巴可以组织流动讨论会, 保持讨论会小组人员的流动。

工作轮换:工作轮换是一种较为有效的员工培训方式, 在一定程度上也可以解决培训过程不连接的问题。这种员工培训方式可以扩展员工的岗位能力, 使员工胜任多方面的工作。

模拟培训:模拟培训是较为适用于管理人员的培训模式。通过多种情景模拟培训, 集团管理人员会更加地了解各种决策所需要考虑的因素以及所导致的后果。

案例培训:具体表现为对员工的培训使用集团过去的经典案例, 通过员工的个人思考、小组讨论或集体辩论等多种方式, 使得员工对岗位职责有更加客观、具体且深刻的认识。但是, 由于存在一定程度的滞后性, 因此要做适当微调。

(二) 培训过程细致化链接

培训过程细致化链接是指将员工培训各个环节进行科学合理的对接, 使各个培训环节之间存在的对接差异问题尽可能减少。下文从员工的针对性与辅助性培训两个方面进行介绍。

1. 员工的针对性培训。

对于一些共存的问题, 在培训过程中就应该着重提醒参训员工;对于员工所表现出来的独有问题, 应该具体分析其出现原因, 分析其共有的可能性, 对员工进行指导。

2. 员工的辅助性培训。

在企业的日常运转中, 往往会有员工岗位调动的情况发生, 而往往经过岗位调动的员工的业务熟练度大大降低, 进而常常会影响企业的运转效率。针对这一问题, 可以对员工进行与现处岗位相关的几个岗位的工作能力拓展与培养。在员工接受岗位相关辅助培训后, 企业在员工工作岗位调换上更加具有灵活性。

3. 员工培训积极性调动。

企业的高效运营离不开员工高度的工作热情, 同样的, 为了保障员工培训的高效实施, 员工的积极性调动就显得至关重要。应让员工清醒的认识到:参加公司组织的培训, 是一个不断学习接收新知识的过程。员工不仅可以得到技能训练, 还可以发掘自身发展潜力, 这会帮助员工更好的认识自己, 从而对自己的未来有更加明确且科学的规划。在积极鼓励之外, 企业应设定一些必要的制度来督促员工参与公司组织的培训项目, 可以分为硬性规定和奖惩制度。硬性规定是指企业会规定员工必须参与部分培训项目, 或者将培训的学习情况作为员工升职与员工提薪的必要参照条件;奖惩制度则是针对员工的学习成果进行一定程度的奖励或惩处。

4. 培训结果追踪反馈。

对于员工参与岗位培训后的一系列业绩指标进行跟踪观察与统计, 通过纵向横向比对, 可以反映出员工培训的完成情况与培训效果。通过及时反馈提高员工参与积极性改善培训实施效果。企业可以进行员工再培训, 弥补员工工作岗位上的能力漏洞。

四、结语

阿里巴巴集团经过几年的快速发展, 已经形成了较为成熟完善的员工培训体系。本文通过对阿里巴巴员工培训模式的探究与分析, 对大型的集团员工培训模式有了一定了解, 同时在探究过程中, 也对阿里巴巴的员工培训模式提出了从科学完善培训计划、培训过程细致链接、员工积极性调动, 到培训结果反馈, 再到员工再培训循环模式等建议。通过对集团员工培训模式的合理调整与规划, 可以形成较为科学的培训体系;而科学的培训模式可以事半功倍地凝聚集团员工向心力, 加快集团发展。

摘要：员工培训, 是人力资源管理与开发的重要组成部分, 通过对员工的系统性全面培训, 可以为企业创造适用型人才, 可以说员工培训已成为现代企业人力资源管理的重要环节。以阿里巴巴公司为例, 通过对阿里巴巴员工培训模式的探索与研究, 挖掘其优势与劣势, 并针对该公司员工培训模式中存在的一些问题进行进一步分析, 提出相对科学的建议。

关键词：员工培训,阿里巴巴,培训设计,人力资源管理

参考文献

[1]程云华.阿里巴巴:用心对待员工[J].企业家, 2010 (3) .

[2]马云.聘请员工要找最适合的而不是最天才的[J].培训, 2010 (1) .

[3]鲍春梅, 王震.企业文化与80后管理[J].管理人, 2010 (11) .

[4]柏伟.浅谈企业如何做好员工培训[J].东方文化周刊, 2014 (1) .

[5]苏敏.浅谈如何提高新员工培训的效率[J].人力资源管理, 2014 (3) .

[6]周冰封, 徐东, 高宏洁.员工培训需求调查存在的问题及对策[J].人力资源管理, 2014 (3) .

[7]晓光, 倪宁.员工培训[M].北京:经济管理出版社, 2004.

[8]孙焕, 马新平.阿里巴巴:轮岗让员工可持续发展[J].销售与管理, 2007 (10) .