万科物业文件管理制度

万科物业文件管理制度（精选6篇）

万科物业文件管理制度 第1篇

客户特点：

中青年人；

受过高等教育；

身处在受人羡慕的行业中；

有较高的收入；

得到较高的社会肯定评价； ■ 追求生活品质。

三、物业管理服务模式

从项目定位和客户需求角度上分析有四大特点，其

一、新都市主义建筑风格，具备绿色走廊、都市核心、有层次的开放空间、地域性、社区邻里关系特点；其

二、独天独厚的自然条件，有丰富的水域和植被；其

三、身处在优厚且较大压力的职场上，有着对自然、健康、自由生活环境的渴望；其

四、便利的商业、高品位生活方式。针对物业特性和顾客群特点，万科物业将在万科城市花园定位为“free” 的物业管理模式。

（一）“free的”服务模式定位与释义

“free”体现自由的、独立的、随意的、自然的、优美的、空闲的、开放的、任性的为人之本性释放，人的情绪、体力、智力、精力被束缚一定程度后得到深度舒展而产生的愉悦感受，是无限美妙和令人遐想的，“free”强调在自然与人文环境、现代与历史风格、建筑与服务气氛的和谐，突出尊重人为环境营造宗旨，回顾历史折射人文情怀，追求自然建立服务特色。实现“free”模式需要必备两条件：一是以“一切皆善，善待一切”的价值观，“free”更多的通过顾客自我情操演绎千变的精彩生活，二是具有开放的建筑风格，舒适的交流空间，风格炯异的商业为大背景。

以尊重人文化倡导为前提，在法制、契约、诚信为“free”的底线，相互尊重和理解，共同品位生活。“free”模式主要由三大元素构成：

开放的

1、自由出入的大社区，充裕的公共设施和场所，独立且安全的组团；

2、物业安全管理重点是组团，将居家报警、单元门禁、院落围墙红外线联动对射、组团可视对讲门禁、安全员定点巡逻、24小时控制中心值班机制；

3、组团外施行“无人化管理”，通过智能化设备对主要场所的监控、以及巡视员的交叉巡逻确保公共场所的治安，同时给予顾客的充分自由空间。

4、社区不在是私家领地，而是具有和政府共同治理的特点，引进综合治理办公室、派出所、居委会等机构。只要遵守法律和社区规范的人员，将充分享受无阻尼的服务，尽情享受丰富的生活方式。

5、社区将无“禁止践踏草地”的标识牌，开辟可直接接触的绿地，拉近人与自然的距离，供客户享受青草芬香和阳光沐浴。

生活的

1、引领庭院文化，丰富组团内社区活动，为每组团设置亲善大使，直接为业主排忧解难，建立快速沟通渠道，让业主在大社区中享受更贴切的服务；

2、营造绿树葱荫的生活环境，丰富社区公共场所的娱乐设施；

3、对商业业态更具有生活味布局，生活必配备项目、休闲娱乐项目、咖啡酒吧项目、异国情调的跳蚤市场；亲和力的廉价百货项目；

4、多元的信息沟通渠道，遍布社区的音乐广播、人流密集出的电子屏系统、可随时求助的招援电话、传统的宣传公告栏。

5、缤纷色彩的社区文化，以健康、科学、探险为主题适于各类人群，尤其包括儿童寓教于乐的科教活动。

便利的

1、社区提供便利的商业配套，引进大型购物商家交通车；

2、通畅的交通设计，路边停车方式，缩短步行距离；

3、物业服务都以业主便利为中心设置快捷的办事流程，在人潮高峰段亲善大使专守庭院服务；

4、提供家居生活的清洁、育苗、维修、代购物等便民服务；

5、提供房屋租售、转让服务。

“free”服务模式不仅要表现在顾客生活方面的日常业务管理与服务方面，还涉及到社区文明建设、会所服务、租赁经营等综合内容。

（二）“free”服务实现计划及要求 项

目 工作内容 工作标准 完成时间

客户服务 客户服务中心设置

1、分前台事务办理和亲善大使两大职能

2、分前台事务办理设计为与业主直接接触，贴心大使办公位置可设计后台。

3、设置在会所位置，使用面积约50m2 包括办公、接待、现场资料储存空间、装修家政办理台、授IC卡（含设备）、洽谈室

亲善大使制1、7：00—9：00，17：30—19：00在大房子处直接承办业主委托事宜；

2、熟悉组团内每户业主，走访并收集业主意见收集信息汇集服务中心；

3、组织庭院社区文化活动。

着CI职员服（西服式样、蓝色面料、白色衬衣）

分3个区域，3个专职亲善大使，设5个固定办公点（原则徒步5分钟内可到达），（与外围安全巡逻相结合，在人流高峰期设门童概念）

30岁以下，高中以上文化程度，气质佳，乐于助人，善沟通（结合外围巡逻安全员）

社区文化策划

1、以健康、科学、探险为主题，重点突出庭院文化

2、针对儿童、购房决策人、老人提供特色文化活动

3、以协助业主自行组织为发展方向

4、组织各类艺术沙龙

有偿服务项目设置

1、根据业户特点，设定便民服务项目，只收取成本的5%利润；

2、方便投资客户群交易，开展租售业务，以赚取利润为目标

商业配套方案

1、物业公司经营咖啡厅、酒吧业务，开设洗衣房，管理会所。

2、引进肉菜市场、两家以上百货店、快餐、医疗室、美容理发店、书吧、麦丹劳、汽车美容等。

3、开发路边商业，周末设置跳蚤市场。电子显示屏

1、需要设在巴士站；

2、具体方案已提交；

细微点滴服务

1、成立贴心协会，提供业主忽略的点滴服务。

2、开辟服务画廊，寻找服务足迹，提高业主精神文明。环境

管理 现代与历史氛围营造

1、设置历史回顾凳；

2、项目开发前后照片对比景点设定

3、在集中商业穿溜冰鞋的保洁，演绎自由、舒适、现代气息。服装紧身牛仔蓝色衣（轮滑保洁服务）自然生态营建方案 开辟亲近绿地，供人休憩； 修建人造鸟巢； 建造有机肥基地，供人参观和社区有机肥取用；建设小苗圃培育基地、果树等（共10*6 m2）社区保洁绿化管理方案（88人）

1、环境保洁（60人）

2、家政：（10人）

3、垃圾清运：市政化

4、垃圾箱；庭院两个单元一脚踏式双桶垃圾箱（240L/桶）庭院外果皮箱（1个/半径40m）

5、服装有楼内和楼外之别，楼内体现精致，楼外体现专业特点

6、垃圾中转站设置（60m2）

7、1台机动垃圾清扫车、1台机动洒水车、机动垃圾车1台

8、每两栋设有保洁取水点（对裸露管口作防冻处理）绿化（18人）

地下自动喷灌系统选择PPR管材

每半径50m绿地设一个电源插座（防水、防触电）尽量考虑雨水利用系统

其它 外围保洁实施外包方式。安全管理 治安管理

城花的安全管理方案主要以人防与技防相结合；巡逻岗与固定岗相结合；红外报警与小区摄像机联动相结合。人防

采用的内紧外松的管理模式循序渐进。

1、整个小区分为多个小的片区进行区域化管理；将若干个小的组团化为一个区域设定一个安全巡逻岗（楼内巡逻岗5个），主要是对本区域的安全事务的处理。着公司规定的CI服装安全员楼内巡逻岗（西装），主要是以小区的整个风格相配套。

2、在小区的主要地段及繁华区域设置徒步的安全巡逻岗，主要是以提供安全服务为主要的目的（设岗位1个）。

3、对于组团外围及小区的次干道设置有单车巡逻岗（单车巡逻岗5个），主要是保证小区次干道及周边的安全事务处理。着装以牛仔服特色的服装，体现自由与开放的小区管理特色。

4、在小区的主干道及整个小区的安全防范监控和对小区各岗位的快速支援及整个小区的安全事务处理（摩托车巡逻岗1个）。根据小区的特色着美式的作战服，主要是在小区内起到威慑作用。

5、体现城市花园安全管理的风格，在主要的出入口设置安全形象岗位1个（核心路与江夏大道交接处）。着美式作战服。

6、在小区的前期对于小区的装修实行集中统一的管理，安全管理方面设置专门的装修巡逻岗（3个岗位）。着安全楼内巡逻岗服装。技防 小区智能化与小区控制中心联动的模式。

1、在小区的繁华地段和较为偏僻的地段设置及时的召援电话，并与小区的摄像探头和监控中心相互联动。能够对顾客提供便利的服务，从治安管理角度很大的程度上保证了及时的信息流通。

2、小区红外报警系统与摄像、照明综合联动保障小区应急或异常现象的发生能够清晰明了的进行监控、记录。

3、组团电动门安装延时自动关闭装置，极大的避免安全的隐患的发生，同时顾客提供安全方便的服务。

4、红外发射器对装留有间距防跨越，红外线与围墙实体距离35cm。

5、24小时的监控中心值班制度严格对小区的整体状况进行监控，同时及时的调配资源协调现场的事务处理（设置1.5个岗位）。着安全员楼内巡逻岗。

6、设电子巡更系统，确保巡逻获得质量保证。

交通管理

1、车场出入口岗（4个岗位）服装要求：国家统一服装体现小区物业管理的规范化专业化。

2、首期封闭为一个车流出入口（道路宽度可调头）

3、在小区的主要路段及交叉口设缓冲坡、引进市政红绿灯装置；控制车辆在小区内的速度。

4、针对小区的特点引进市政干道设咪表设置在小区的主干道对小区的车辆进行管理。

5、对小区内的车辆停放进行及时引导停放和检查制度（小区停放车辆实行非固定式管理模式）。

消防管理 采用谁主管，谁负责。对整个小区实行区域化集中管理的模式。

1、建立责任到人及小区的消防档案，定期的对小区的消防设施进行检查整改。

2、对裸露管口作防冻处理。

内部管理 采用半军事化的管理模式。

1、安全班值班制度为三班四倒，24小时的值班制度。

2、小区安全管理队伍分三班，每班设班长一人，副班长一人。维修管理 人员 16人，服装着CI标准服（上衣束腰）配多功能腰带

1．设备设施等公用部位将采用分区管理、责任到人的方式，将城花以核心路为界划分为两个分区，实行分区管理，同时在各个分区实行责任负责制，每人都有自己的专责区域，同时由要求通力合作、相互监督以保证设备设施的完好如新。体现“各有所专，面面俱到”的用人思想和服务理念。

2．家政维修服务主要体现“专业化，快速化”推行岗位专家、服务明星，来提高服务品质。3．公共照明采用双电源供电，分区控制。

4．公共部位的路灯要求采用跳跃式双回路控制，在夜深人稀时关闭一半，以利于今后节约公用费用支出。

5．小区的绿化用水要求采用双路供水，和小区的水景相通，充分进行水的重复利用，以节约成本。

6．控制中心闭路录像采用数字录像机，并能保存一个月。7．内线电话系统（办公室、设备房、岗厅）、警铃连通宿舍。

水电气计量 1．要求前期就能实现抄表到户，节约服务成本，减少物业今后的水、电、气损耗支出成本。

2．箱式变电站的放置地点要考虑今后的检修的方便性，及对业主的影响。3．合理设计景观照明，尽量减少小区域照明的数量。服务特色

1、组合式工具箱，体现万科物业的“专业化”。

2、家政维修体现快速化，接到报修信息后能在约定时间到达现场，提出专业的解决方法，并能快速进行维修处理。

3、城花的大区域管理要体现快速灵活，将采用自行车代步模式。

4、公共部位的维护要提现维护的及时性，所有公共部位的维护全部要求在最短的时间完成。

5、每位技术员都有自己的专门责任区域，所有区域责任化。

人员要求和服务制度编制 管理处服务架构 部门经理1人；经理助理2人；会计1人；出纳1人；人事行政10人；客户中心11人；保洁88人；安全93人；维修17人。前台、后台人员服装 仍着CI规定服装 体系文件 按照公司IS09000体系执行 人事行政制度 按照公司IS09000体系执行 内部管理规定 结合现场制定班组内管理规定。物业管理用房 物业管理用房

1、资料室

2、办公室

3、会议培训室

4、更衣室

5、仓库（保洁、维修、办公、宿舍）

6、宿舍及食堂

7、维修操作间 800平方米

标识 生活、交通、提示标识系统

1、配合项目制定与项目定位的永久性标识。

2、公共宣传及物业服务标识由物业提标识样。

3、交通标识按照国家规范制作。

（三）、社区人员配置方案

1.管理处工作人员岗位任职要求 1.1部门经理 基 本 要 求 教

育 工作经验 健康 状况

应接受的内部培训 资格证书 发证 机构

高、中专以上 三年相关工作以上 良好 岗前 培训 入职 培训 强化 培训 升职 培训 在职 培训

管理处经理具物业管理资格证书 物业管理资格证书 国家 建设部

其他要求 1．担任主管以上职务满一年以上

2．熟悉任职岗位及下属岗位的各项业务及运作流程 3．具有较强的管理能力和领导水平4．通过公司评审通过

1．2经理助理 基 本 要 求 教

育 工作经验 健康 状况 应接受的内部培训 资格证书 发证 机构 高中专

以上 二年相关工作以上 良好 岗前 培训 入职 培训 强化 培训 升职 培训 在职 培训

管理处经理助理应具备物业管理资格证书 初级职称证书 各地 劳动局

其 他 要

求 1．担任主管（含主管）以上职务半年以上

2．熟悉任职岗位及下属岗位的各项业务及运作流程 3．具有较强的管理能力和领导水平4．通过公司评审通过

1．3主管 基 本 要 求 教

育 工作经验 健康 状况

应接受的内部培训 资格证书 发证 机构 高中专

以上 二年以上 良好 岗前 培训 入职 培训 强化 培训 升职 培训 在职 培训 特殊

要求 应具备相关专业两种中级等级证书以上 中级等级证书 各地 劳动局

其 他 要

求 1．在专业技术及管理岗位工作两年以上

2．熟悉任职岗位及下属岗位的各项业务及运作流程 3．具有一定的管理能力

4．通过公司组织的考核和资格审核

1.2主办 基 本 要 求 教

育 工作经验 健康 状况

应接受的内部培训 资格证书 发证 机构 高中专

以上 二年以上 良好 岗前 培训 入职 培训 强化 培训 升职 培训 在职 培训 特殊

要求 应具备相关专业两种初级以上的证书 初级职称证书 各地 劳动局

其 他 要

求 1．在专业技术及管理岗位工作半年以上

2．熟悉任职岗位及下属岗位的各项业务及运作流程 3．具有一定的管理能力

4．通过公司组织的考核和资格审核

1.3技术及管理人员 基本 教

育 工作经验 健康 状况

应接受的内部培训 资格证书 发证 机构

要求 高中专

以上 一年以上 良好 岗前 培训 入职 培训 强化 培训 升职 培训 在职 培训 特 殊 要

求 1.财务管理部/业务部门的会计/出纳员须通过“武汉市会计上岗资格”培训或相关专业学历 武汉市会计证 武汉市 财政局

2.设备责任人和技术员须通过相关设备操作上岗资格培训 上岗证 各地 劳动局

3.专职或兼职司机须持有效驾驶执照 机动车辆 驾驶证 武汉公安局车辆管理所

4．食堂厨师须持等级证书并通过健康检查 厨师等级证书 健康证 武汉市劳动局卫生防疫站

5．品质管理人员需持物业管理上岗证 物业管理岗位 资格证书 相关认证机构 其他

要求

1、熟悉任职岗位的业务运作，具有一定的专业技能

1.4普通员工（含班长）

基本

要求 教育 健康

状况 应接受的内部培训 升班长要求 资格证书 发证 机构

初中以上 良好 岗前 培训 入职 培训 强化 培训 在职 培训 升职 培训 特殊

要求 1．救生员须通过“救生员上岗资格”培训、健康检查 救生员上岗证 健康证 水上运动协会 武汉市防疫站

2．食堂工作人员须通过健康检查 健康证 武汉市防疫站

3．控制中心负责人需持消防上岗证，其他值班人员需通过公司组织的消防培训及考核。消防上岗证

升班长要求

1、在员工工作岗位工作半年以上

2、熟悉本专业及部门运作流程

4、具有一定的组织协调能力

5、通过部门考核和公司审核。

2.管理处组织架构图

共计：223人

四、财务分析方案

经测算及结合市场情况，确定住宅管理费为： 情景花园：1.2元/平方米； 多层住宅：1.1元/平方米； 小高层：1.6元/平方米； 联排别墅：1.8/平方米； 商铺：2.8/平方米； 车位租赁费：150元/月 具体测算见盈亏测算模型：

以上测算背景为大一期全部入伙后的成熟物业管理阶段，主要指标如下： 项 目 标 准 备 注 单方主营业务收入 1.54元/平方米

单方主营业务成本 1.45元/平方米（测算中已考虑年终奖金）单方主营业务税金 0.09元/平方米 单方主营业务利润 0.00（持平）人均管理面积 1735.92平方米/人 计划管理费收缴率 95％ 主营业务利润 0.11万元/年

万科物业文件管理制度 第2篇

一、目的规范公司保险办理和统计程序确保公司保险工作符合国家法律、法规规定，最终使公司、业主、顾客与员工的利益得到合法保障。

二、适用范围

1、物业管理有限公司设备的保险。

2、物业管理有限公司为业主、顾客的人身与财产购买的保险。

3、物业管理有限公司全体正式员工（含聘用工）的养老、失业、医疗、工伤及生育保险。

三、职责

1、总经理负责公司保险购买计划的审批。

2、人事部经理负责员工社会保险计划的制定与组织实施。

3、人事部文员负责公司社会保险管理工作的日常管理。

4、管理处经理负责管理处固定资产、设备保险及业主、顾客的人身与财产的保险计划的制定与组织实施。

5、行政部经理负责公司机关固定资产、设备保险计划的制定与组织实施。

四、程序要点

1、保险的内容。

根据物业管理公司的业务范围，保险分为员工社会保险和其他保险两部分。其中员工社会保险包括：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险及生育保险。其他保险包括：公司的固定资产、设备的保险，物业管理小区重要设施设备的财产保险及为营业场所顾客购买的人身保险。

2、员工的社会保险。

（1）养老保险。是国家根据法律、法规的规定，在劳动者达到国家规定的退休年龄或解除劳动义务的年龄界限，以及因年老丧失劳动能力退出劳动岗位后，为保障劳动者的基本生活而建立的一种社会保险制度。

a、养老保险适用于公司全体正式员工（含聘用工）；

b、养老保险实行单位代扣代缴形式；

c、养老保险费用由公司及员工按比例共同承担，费用标准按国家法律、法规执行。

（2）失业保险。是指国家通过立法强制实行的，由社会集中建立基金，对因失业而暂时中断工资收入的劳动者提供物质帮助的保险制度。

a、失业保险适用于公司全体正式员工（含聘用工）；

b、失业保险实行单位代扣代缴形式；

c、失业保险费用由公司及员工按比例共同承担，费用标准按国家法律、法规执行。

（3）医疗保险。是指当人们因生病、受伤、或生育需要治疗时，由国家或社会给予特定的物质帮助，提供必须的医疗服务或经济补偿的保险制度。

a、医疗保险适用于公司全体正式员工（含聘用工）；

b、医疗保险实行单位代扣代缴形式；

c、医疗保险费用由公司及员工按比例共同承担，费用标准按国家法律、法规执行。

（4）工伤保险。是指劳动者因在生产经营活动中所发生的或在规定的某些特殊情况下发生的，遭受意外伤害、职业病以及因这两种情况造成死亡，在劳动者暂时或永久丧失劳动能力时，劳动者或其遗属能从国家、社会得到必要的物质补偿的保险制度。

a、工伤保险适用于公司全体正式员工（含聘用工）；

b、工伤保险费由公司全额给付，员工个人无需交纳；

（5）生育保险。是指根据生育行为的生理特点，根据法律规定，在职业妇女因生育子女而

导致劳动力暂时中断、失去正常收入来源时，由国家社会提供物质帮助的一项社会保险制度。a、生育保险的对象是公司女职工（含聘用工）；

b、生育保险费用由公司全额给付，员工个人无须交纳。

3、员工社会保险的办理程序

（1）制定社会保险购买计划。

a、人事部经理依据保险有关法规结合本单位现状，制定全公司的社会保险购买计划，计划应包括以下内容：

·购买保险的法律依据；

·单位员工情况；

·购买险种建议；所需费用预算。

b、总经理审批：总经理依据国家法律、法规关于对保险的规定，结合本公司现状签署购买意见。

·全部同意购买的，由人事部经理按正常手续办理；

·同意购买部分保险的，需注明购买哪几种保险，然后由人事部经理按正常手续办理。

（2）办理社会保险登记

a、按照保险的要求，单位应在领取营业执照之日起30天内，向所在地的社会保险公司申请办理社会保险登记。

b、人事部经理负责申请办理社会保险登记工作。

c、人事部经理负责联系当地社会保险经办机构。

d、人事部经理准备以下证件、资料：

·营业执照或其他核准执业或成立证件；

·国家技术监督局颁发的企业法人代码证书；

·保险机构需要提供的其他有关证件、资料。

e、填写有关申请办理社会保险登记表格，并将单位证明和材料一并报社会保险公司确认。

（3）统计资料。

a、人事部文员根据员工每月变动情况统计《代扣代缴明细表》，内容包括：部门、姓名、性别、购买险种、单位缴款、员工缴款、小计等栏目。在此基础上，统计《保险费申报表》。

b、人事部经理审核无误后予以签名确认按正常程序办理；发现问题返还文员重新办理。c、总经理审批：总经理根据保险计划审核后予以审批，由人事部经理按正常手续办理。d、人事部文员将《代扣代缴明细表》、《保险费申报表》复印两份，一份交财务部，一份存档，原件报保险公司。

（4）办理保险缴费申报。

人事部经理每月5日前，到保险经办单位办理申报手续，报送以下表格由保险公司扣款。

a、《保险费申报表》；

b、《代扣代缴明细表》。

（5）费用扣缴。

a、人事部文员在员工每月工资表中扣除代扣代缴部分。

b、财务部依据《员工工资表》及《保险费申报表》，核对保险公司的扣款（一般通过银行划拨）：

·保险经办单位的扣款=员工保险交款+公司保险交款；

·扣款有误的报人事部复查；

·扣款无误的，将保险公司开具的发票凭证予以报销（按《费用报销标准作业规程》）办理。

4、社会保险费的转移：因员工离职、入职等原因引起的社会保险费转移按社会保险有关政策办理。

5、社会保险费的收费标准按社会保险有关政策办理。

6、资料保存：保险资料单独归档，长期保存。

7、其他保险的申报与办理等程序按政府有关规定，结合其不同特点参照员工社会保险程序办理。

五、记录

1、《社会保险代扣代缴明细表》

2、《社会保障费用申报表》

六、相关支持文件

1、《合同管理标准作业规程》

2、《档案管理标准作业规程》

3、《费用报销标准作业规程》

万科物业文件管理制度 第3篇

万科物业继承了母体的优良基因, 更将母体尊崇的市场精神与“客户至上”的理念发挥到了极致。多年来, 在物业行业中, 万科物业几乎代表了最高的服务标准与价值追求, 其在业主中之口碑, 某种程度上已经超越了万科母体, 因此才有了在业主呼喊自治的时代, 万科物业服务的小区业主不想成立业委会而只想让万科物业做主的“奇事”出现。

这几年, 万科物业在蜕变, 在生长。思维在变, 组织在变, 产品在变, 蓝图在变, 颠覆、变革、创新, 一切都在打破, 一切都在重新建构。但惟一不变的, 是已深入骨髓的万科物业对“客户至上”的虔诚信仰。这大概是万科物业无论处于行业任何发展阶段, 都能引领超越的核心密码。

这一结论, 是在记者与万科物业掌门——万科集团高级副总裁、物业事业部首席执行官朱保全深聊后得出的。

万科物业变革背景

在采访朱保全之前, 记者曾武断地认为, 万科物业从2015 年开始高调走市场, 是因为地产面临压力加大, 所以像不少地产名企一样, 开始将战略偏移到了物业端口。但事实却并非如此。

朱保全告诉记者, 早在2007 年房产市场非常火爆的时期, 万科集团管理层便提出了要对物业进行变革, 而变革最主要的目的就是为了甩掉这个亏损的包袱。“当时的动作就是要把所有物业公司从地产下面剥离, 并给出三年时间解决地产和物业之间剪不断理还乱的账务关系。”但是, 所有人没有想到的是, 在变革刚刚启动的2008 年, 全球房产市场与中国房产市场均发生了大的逆转, 物业公司究竟还要不要剥离, 在万科内部还是出现了争议, 但最终集团管理层态度坚决, 坚持变革到底。“那轮变革启动请了一个五大行的高管, 但经过两年时间, 内部还是出现了一些不是特别顺的情况, 后来才让我过来继续推动这个变革。”

朱保全在万科集团已有多次临危受命的经历, 在这次变革的关键时期, 集团再次将其推到了前沿, 集团看中的正是其协调、处理重要问题的能力与韧劲。

“刚过来的时候, 最好的也是我最要感谢的是组织已经拆分完成, 属地的物业公司已经不归属地的地产公司管, 而由新成立的物业事业部直管。但恰恰是我认为最好的一点, 也是最不好的。因为一个成熟的组织运作久了, 有惯性, 有依赖, 大家都不习惯新的管理架构, 对于物业事业部究竟有没有能力做好管理与经营也存在质疑, 物业系统内部各种反对的声音都有, 大家情绪很不稳定。这是当时面临的困境。”

很多人没有想到的是, 朱保全上任后, 却用了一个四两拨千金的动作, 便化繁为简, 化危为机了。

“ 我是2010 年6 月来的, 7 月开会的时候, 我提了一个特别简单的想法, 叫品质带来价值。万科物业做得最好的就是服务品质, 由此入手, 大家容易接受而且容易出效果。实际上我还在这里埋了一个伏笔, 提到了价值二字。过去大家只谈品质, 却不考虑后续的东西, 或者某种意义上历史上我们的客户关系, 就是客户对物业的认同, 价值更多体现在地产销售层面, 但其实我心中所想的, 是如何能够把价值未来体现在物业中。”

也许朱保全太了解万科物业人的禀性了, 他没有在机构变革的漩涡中打转, 而是暂缓了组织变革, 将大家的注意力成功牵引到了服务品质的背后。这一简单的“维稳”动作迅速得到了大家的认同与支持, 那一年集团年度客户调查指标出来, 非常好的成绩, 变革的质疑声就在客户的满意声中化解了。

随后几年中, 朱保全这个外来的和尚, 逐渐由物业行业的局外人, 开始正式进入角色。各式论坛、各类媒体, 屡屡传出他对物业管理看法的金句, 而且句句直戳要害。与此同时, 朱保全在万科物业内部展开了一系列的变革行动。

重新定义物业管理价值

朱保全稳定局面后, 开始梳理万科物业的收入结构, 调整经济指标。在原先万科物业的收入结构中, 主要有两大块, 一是与地产公司合作的后勤服务收入, 一是社区的增值收入。朱保全随后走了一步怪棋, 对财务考核指标做出了重大调整——所有与地产公司相关的服务全部定位为副营业务, 而曾经的副营业务社区增值服务, 调整为和基础物业服务收入一样, 归类成主营业务。同时还提出了新的指标, 叫做项目创造收入和项目创造利润, 即从服务的终端客户 (业主) 获得的更可持续发展的收入, 与从地产处获得的收入区分开来。

伴随这一重大调整, 朱保全开始重新布局社区业务。2011 至2012 这个阶段, 万科物业开始投资社区配套, 包括第五食堂、万物仓等;2012 至2013 万科物业又衍生出生活类产品的代理销售, 旅游产品、保险产品的代理销售等。在2014 年万科物业3.2 个亿的利润中, 主营业务利润达到了副营业务利润的1.76 倍。

尽管从收入与利润层面看, 万科物业的这些布局是成功的, 但是, 在万科物业的社区业务几经迭代后, 朱保全却敏感意识到, 这些业务并非物业服务的核心价值所在。 到了2014 年, 他开始对社区业务再做调整, 进一步向物业管理核心价值靠拢。此时, 朱保全已经对于物业管理的价值有了新的定义。

回到本质, 朱保全认为, 物业管理的价值, 真正体现在对物的管理与对人的服务上。这也是物业公司存在的使命。对物的打理, 就是要通过专业的管理来做好建筑物本体的维护, 以及延长设施设备的使用寿命。万科物业在2013 年开始强制各项目从物业管理开支里拿出不低于6% 的比例用于设施设备的维护, 此举对于只关注服务看得见的地方, 而忽略看不见的地方的业主来说, 根本利益得到了保障。

“在万科物业管理的超过十年以上的老社区, 有98.5% 的项目二手房价格高于周边同年代同价格的对照小区。这说明, 时间越长, 物业管理在其中体现的价值越高。”因此, 朱保全意识到, 物业企业最应该做的, 是和业主的资产以及时间做朋友, 时间越久, 优质的物业服务越能在业主的资产保值增值中得到真正认同, 物业管理的价值也才能更好实现。

如何服务好客户, 朱保全有着很深的情怀。“我最欣赏也曾被感动到的, 是马云退休演讲时的一句话, 通过淘宝这种商业模式, 人和人之间可以信任地做交易了。其实我也在思考物业管理行业40 年再聚首的时候, 我们这个行业最伟大的地方会在哪里?我们希望可以在邻里关系上有所作为。社区邻里关系的进步可能直接决定了这个社区的未来, 我希望我们可以做到。”

传统物业管理的价值一般认为体现在了物业费上。但朱保全却认为目前的物业费并不能反映物业管理的真正价值。他认为未来的物业费, 不仅可以采用打赏机制, 甚至可以与房价挂钩, 也就是说, 朱保全希望未来可以以资产的价格来衡量物业工作的价值。

“大家在谈百万、千万资产的时候, 往往认为四万一平米就是便宜货, 如果是十万一平米的房价, 我们还要为物业费两三块、三五块纠结, 这是不是很可笑?如果物业费与房价挂钩了, 你就会发现, 物业人一定自信了, 因为他的作用已经不仅仅是保安站得直, 而是能使这个小区房产价格比周边高。有人问我, 如果房价跌了怎么办?答案很简单, 资产的涨跌跟宏观经济有关系, 但是, 跌的时候你比别人慢一些, 涨的时候你比别人快一些。这就是物业管理的价值。”

如果真能实现朱保全所言, 定是行业之幸、物业人之幸了。

在对物业管理的价值有了清醒认识后, 当不少大牌物企都在忙着进军社区电子商务、养老产业等新兴领域的时候, 朱保全没有再为之所动, 而是将注意力集中到了围绕物业管理本身的产品打造上, 他想要在社区创出一片全新的市场。

重新创造产品与市场

2014 年9 月, 万科物业推出了一个基于移动互联网技术的产品——睿服务, 打出的宣传口号是“让物业服务的平方更简单”。为什么是“平方”?朱保全的解释是万科物业不是把其他物业公司当作竞争对手, 而是作为生态系统的合作伙伴。为此万科物业要把过去视为最核心资源的体系文件云端化、数字化, 通过移动终端, 向全行业开放!这对行业来说, 是个爆炸性的事件。25 年, 199 个程序文件, 2623 个作业步骤, 972 个作业知识, 全部在睿服务中分享出来!这一变革是朱保全在共享经济的启示下, 经过深思熟虑做出的决定。朱保全的勇气与魄力可见一斑。

“当我们被抛向市场的那一天, 我们就一直在思考, 究竟怎样参与市场竞争。物业服务的市场本来只有两个, 一是来自开发商委托的新项目, 一是来自业主大会委托的老项目。如果万科物业走前者, 意味着自此跟万科地产分道扬镳;如果万科物业走后者, 意味着要跟物业同行为敌。而最终, 我们选择了创造市场。睿服务就是万科物业自己创造的一个市场。就如同成熟的出租车市场正在被Uber改变、成熟的酒店业市场正在被Airbnb改变, 物业管理的市场, 也终将被睿服务所改变。”

朱保全信心满满的睿服务市场, 究竟是怎样一个市场?“我们的睿服务市场, 针对的是物业公司这个客户群体。 截至2014 年底, 全国物业企业有10.5 万家, 从业人员有711 万, 管理规模164.5 亿平方米。应该说, 大家管得参差不齐, 行业的口碑在客户心中也存在一定争议, 在这种情况下, 如果万科物业能够把过去25 年的管理经验拿出来与大家分享, 这对整个行业来说, 是一个利好, 对于业主来说, 也是一个利好, 因为可以有更多的业主享受到更好的物业服务。这就是我们推出睿服务的初衷。这个市场之前无人涉及, 我们创造了一个全新的市场。”

2015 年8 月20 日, 在万科物业25 年生日庆典上, 升级版的睿服务2.0 高调亮相, 一同亮相的还有万科物业的“知更鸟”新LOGO, 以及据说具备人脸识别功能的机器人“黑猫一号”。万科物业上新的速度令人惊叹。

睿服务1.0 完成了数据记录工作, 记录了全国582个项目、2.6 万个建筑物、75万套房屋、39.25 万个车位、259 万个设施设备的信息。睿服务2.0 的进步在于, 实现了人与物的连接, 拥有了更为全面的功能。这既是一个任务平台, 可以记录每一件小事;又是一个报事平台, 人人都可以做监督者;还是一个管家平台, 用信任构建连接;更是一个作业平台, 让很多技能得到普及。”

朱保全对于睿服务模式其实有着更深的期待, 他希望未来睿服务比Uber更Uber。“我们为什么说Uber than Uber, 实际上比Uber更难的意思, 因为在Uber之前, 已经有很多基础标准早已建立好了, 比如汽车标准、道路标准、驾驶标准, 但物业管理还没有建立底层标准, 物价的标准, 动作的标准, 都没有, 我们要做的事比Uber要多得多。万科物业在社区有一套编码系统, 希望能让更多的企业使用, 希望能有更多的企业参与。”

从睿服务1.0 的推出到2.0 的上新, 这中间仅隔不到一年的时间, 睿服务已经成为各媒体上出现频率最高的概念之一。而在市场上, 万科物业睿服务也捷报频传, 势如破竹, 加盟合作企业纷至沓来。北京、上海、广州、深圳、武汉、南京、杭州等地的知名物业服务企业与地产集团旗下的物业公司纷纷加盟睿服务。 截至2015 年12 月底, 万科物业外接项目面积已占经过25 年发展累积下来管理项目总面积的近30%。

睿服务究竟给这些合作伙伴带来了怎样的体验?“很震撼”“很专业”“有条理”“人工成本降低”“技术先进”“效率提高”“收费率提高”……这些词是合作伙伴们评价最多的。而令记者最为印象深刻的评价是, “睿服务是在用技术传播价值观!”“睿服务使客户更愿意跟我们合作了, 甚至成为客户跟我们合作的一个必须条件!对我们的品牌壮大非常有帮助!”

朱保全一直认为睿服务的出现, 会最终改变物业管理市场的格局。这或许就是他的信心来源吧。

想起在一次跨界论坛上, 有个知名物企且正在做社区电子商务的企业老总这样评价睿服务:起步虽晚, 但已后来居上。朱保全这盘棋赌得大, 但事实上已经胜券在握。

重新建构管理系统

从2008 年至2015 年, 万科物业经历了两次大的组织机构变革。第一次是完成了万科地产和物业之间的变革, 即物业公司从地产下面剥离出来, 由新成立的物业事业部垂直管理。这个组织架构一直持续到2014 年。到了2014 年, 万科物业再做组织变革, 这次的变革, 公司去职能化, 项目经理云端化。变革后, 在万科物业总部, 只有一个住宅项目运营中心, 下设49 个管理中心, 管理着七百多个项目的运营, 26 个 (中心) 城市公司专门负责属地的市场拓展等非住宅项目运营的工作。新架构下, 管理一条线, 市场一条线。

“什么是项目经理云端化呢?大家都知道, 要做好物业管理, 需要多级管控, 过去的物业管理最核心人员是小区的项目经理, 一个项目管得好不好关键看项目经理好不好, 但是, 我们有这么多好的项目经理吗?我们培训这些项目经理来不来得及呢?万科物业的管理中心借鉴了‘云’的概念, 把项目经理从项目中抽离出来, 以合伙人的形式组成管理中心, 实现一群人管理一群项目。2014年, 我们的合伙人团队的服务面积是人均27万平方米, 到2015年超过了33万平方米, 三年之后我们希望能够达到50万平方米。这种云端化的技术大大节约了经验人的资源, 使得这些经验更好地覆盖。最终, 每个项目上分摊的经理费用变得更低了, 因事而生的能力却变得更强了, 大大解决了冗余和忙闲不均的问题。”

万科物业在变革前, 是人管人的传统管理模式, 变革后, 则是通过移动终端的技术和云端的数据库, 将所有员工连接了起来, 实现了云端化管理。之所以能实现云端化管理, 是基于万科物业在此前已经用了几年时间完成了基础性的“四有”铺垫工作, 在万科物业, “所有项目都有经纬度, 所有设备都有身份证, 所有岗位都二维码, 所有员工都有经值”。万科物业的前瞻性管理细密性由此可见。“实现了这‘四有’之后, 我们不仅可以搜寻万科物业所有电梯等设备及它们的运行情况, 还可以通过系统‘打开’机房, 查看里面的发电机、灭火器, 以及员工的巡检、运营记录等。除了查询这些, 还可以查询某个员工的经验值和技能。对于物业管理来说, 非常重要的一件事情就是周期性保养, 我们通过这套数字化管理系统, 可以把社区里面所有设施设备的管理, 尤其是周期性作业, 全部输入到现场作业的整套系统中。操作层员工进入作业的地方, 因为没有业主监督, 第一件事要进行自拍, 然后扫描设施设备惟一的二维码, 同时这个系统会告诉他, 这个设备养护的要点是什么。他的每一个作业都能够按照标准完成。有了EBA的传感器系统能做什么呢?过去, 设施设备的巡检需要人员到现场, 现在不需要, EBA将设施设备的运行情况实时上传后台, 如果出现问题将自动报警, 届时工作人员再迅速出现在现场, 这样就用IT技术避免了重复的人员巡检, 减少了冗余。而对于公共设施中无法安装EBA的设备, 比如路灯, 当它坏了的时候, 业主可以直接拍照通过移动终端报修, 然后会由有这个技能的人, 通过抢单方式完成作业, 作业完成后业主会收到反馈信息。当一条线的终点和始点联结在一起, 管理距离变成了零, 这就是互联网带给我们的思维转变和作业模式转变。这会给业主带来很好的物业服务体验。”

至于万科物业在管理中心实施的“合伙人”制度, 则为万科物业的管理变革带来了动能, 而此举很可能在未来成为行业仿效的模版。

“对于管理中心的这些合伙人, 我有一个理想主义情怀。2015 年1 月国家人事部取消了物业行业的注册物业管理师职业资格, 为什么会被取消?为什么律师、会计师、建筑师没有被取消?我觉得一个主要的因素是他们要对自己的签字承担责任, 而注册物业师没有承担责任。物业管理作为一个受托行业, 其实是一个高风险低收入的行业, 大家更多在回避责任。但是, 我希望通过合伙人制度让这些从业者能够真正对小区承担起责任。一个社区的设施设备的养护以及本体所承担的这份责任绝不是今天就能见效的, 可能十年二十年之后才能看出来。我们目前的做法是, 合伙人交纳一定的保证金, 如果在年度范围内出现了质量失误, 保证金要被扣掉。这样一来, 大家的责任感增强了很多。如果这个项目整体的效益好, 大家通过分享机制所得到的收益也会比以前高出很多。”

朱保全认为合伙人制度最理想的状态, 是以后社区中要签的字, 不再由公司盖章、管理处盖章, 而是直接由执行的专家合伙人签字, 由合伙人对这件事负责。签字的这个人, 一定是对法规或是专业最熟悉的那个人, 这样未来业委会也会给予这些人最多信任。朱保全表示2016 年在万科物业内部可能会先尝试这样的做法。

万科物业管理系统的重新建构, 尤其是互联网技术在管理系统中的应用, 使得万科物业的管理发生了根本性的变化——管理链条缩减、人工成本降低、专家资源得以分享、执行更为高效以及更负责任。万科物业管理的始点与终点的闭环, 实现了零距离的管理, 这些改进与变革, 最终都会让客户对万科物业服务的体验更加美好。

创建幸福社区服务联盟

在万科物业的核心价值观“安心、参与、信任、共生”中, 朱保全最喜欢“共生”这个词, 原因有两个。一是因为朱保全认为互联网精神之一就是共生, 万科物业愿意和企业一起分享移动互联技术带来的成果, 愿意与行业一起涅槃共生。另一个原因, 则是万科物业为什么能给记者生物感的原因之一, 万科物业每个个体以及这个集合体对于万物共生的感知与敬畏, 与自然生态、与社会、与业主共生, 是万科物业一直以来内在的追求。

当朱保全在各式论坛讲座上表示, 万科物业“睿服务”不会跟物业公司抢单做相同生意的时候, 估计多数人是将信将疑的。但记者相信。因为万科物业志不在此。朱保全要走的是另一条路——一条共生的、能够给社区创造幸福感知的路。睿联盟则是他理想中的一个平台。

“2016 年, 我们会针对所有跟万科物业合作的物业公司, 有一个全新的再升级合作方案, 由现在底层的服务中心的合作, 进入进一步的合作层面。当然, 这一计划人少做不成, 必须要汇集到一定的量才能启动。”

朱保全表示, 万科物业不会像一些物业企业那样, 左手做物业, 右手做社区商务。“物业服务企业不能成为全能选手, 我们只想做好物业管理的基础服务以及围绕基础服务的软硬件的研发与推广, 我们的目标是要被合作伙伴、被业主充分认可与信任。我们会建设开放的平台, 推行高标准、透明、机会均等的商业合作机制, 欢迎更多合作伙伴参与, 包括那些离职的万科员工。希望他们通过参与、加盟、创业等各种形式参与到幸福社区服务联盟的事业中来, 我们甚至可以为一些创业者投资。共享共生, 是我们合作的目标。”

朱保全在社区中是有自己构想的蓝图的, 而这个蓝图的核心原点就是睿服务。朱保全对于未来的畅想几乎都是嫁接在睿服务基础之上的, 包括他曾声称的“万科物业会成为未来物业行业第一个营收超百亿的企业”。

接下来, 朱保全要在社区中倡导垃圾分类, 推动绿色家园的建设;开放社区的管理, 融入社会事务;建立与引领行业标准, 让幸福社区成为示范样本;弘扬幸福文化, 播种万科物业的社区幸福观。这是万科物业的格局与使命!

采访后记

万科物业文件管理制度 第4篇

光明食品集团成全国隐性大地王

近日，光明食品集团旗下上市公司海博股份公布重组方案：将把物流业务之外的业务置出上市公司，同时注入农房集团100%股权和农房置业25%的股权。重组完成后，公司主营将转型为房地产、物流两大业务。丰富的土地资源是光明集团地产业务最大的特点。根据公开资料披露，去年6月以来，农房集团至少斥资100亿元在全国范围内激进购地。截至2013年末，农房集团土地储备300余万平方米（约4600多亩）。

富力地产拟发债65亿

时隔一年，富力地产再次重启融资计划。

富力地产日前公告称，拟发行本金总额不超过65亿元人民币的境内公司债券，以补充营运资金、取代其部分中短期银行贷款及优化本公司财务结构。

富力地产今年锁定的700亿元销售目标并非唾手可得，加之去年以来的大手笔购地，对于富力来说，亟须“补血”。

“随着偿债期的到来，很多此前‘拍胸脯’承诺兑付债务的房企会发现，业绩下滑已削弱了履约的能力。”上海某房地产研究院研究员严跃进表示。

万达百货拟明年年底实现盈利

去年以来高层不断震荡的万达百货，7月31日携手周大福启动珠宝婚庆节。万达百货相关负责人表示，尽管目前仍为亏损，但是集团已经给出了盈利时间表。 据悉，万达百货去年收入只完成调整后计划的91%，净利润增亏7%。

“目前集团老板（万达集团董事长王健林）已经给我们开出了明确盈利时间表，” 万达百货市场推广部副总经理徐培柏日前表示：这个时间很短很短。记者了解到，这个时间就是明年年底。

旭辉“微销宝”试水全民营销

万科物业绩效考核管理制度 第5篇

一、绩效考核的目的（一）促进敬业、奉献、严谨、执行、团结的企业文化，有效地引导团队和职员的价值观；

（二）增进沟通，促进职员成长。

（三）完善公司的成果分配体系，充分激励职员的工作热情，激发企业内部的活力。

（四）为人员培训需求、人才培养、人员任用等提供客观的依据。

二、绩效考核的原则

公正合理、全面考察、及时反馈、帮助改进

三、绩效考核的适用范围

1、z物业公司除总经理以外的所有在册职员。

2、z物业公司所有部门。

四、绩效考核实施细则

（一）职员考核

1、考核人

依照总经理办公室发布的考核对应关系执行。

对于物业服务中心的会计、出纳专业人员，其考核人是公司财务管理部第一负责人或其授权人和物业服务中心第一负责人或其授权考核的人员。其考核系数按7/3的权重加权计算。

总经理为个人考核的最终审定人。

2、考核周期：

“每月一次（W系列职员，工作内容和程序标准相对固定的操作层岗位，如司机、维修技术员、前台）

”每季度一次（各职能部门职员、物业服务中心管理人员）

“每季度一次（部门第一负责人（含）以上级）

3、考核流程：

考核流程与现行的考核流程基本一致。部门第一负责人汇总部门考核表后，须抄送分管领导。（具体考核流程附后）

4、考核的依据

部门第一负责人及总经理助理的考核依据为部门季度工作目标的完成情况，见附件《管理类用考核表》；

部门第一负责人以下级别人员的考核依据为个人月度工作目标完成情况，见附件《普通职员类用考核表》。

5、考核指标说明：

业绩指标考核（占70%权重）：业绩指标考核是考核职员的工作业绩，包括完成工作的质量、进度、成本、综合因素指标。

行为指标考核（占30%权重）：

-无http:///下属的职员：核心职能（服务意识、敬业精神、品质意识、团队精神、创新意识、执行力）

-有下属的职员：管理职能（服务意识、敬业精神、团队建设、辅导下属、创新意识、执行力）

6、职员考核评分标准、对应分值、等级和人数比例（表一）

考核等级评分标准参考分值

(X)对应

系数占考核总人数的比例

优秀不仅完全达到要求，还有超出上级预期的业绩；完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率。X≥3.91.1-220%

良好达到了全部要求，没有出现失误或不合适的地方，领导很放心； 3.4≤X<3.91-1.130%

合格基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体绩效合乎要求； 2.5≤X<3.40.9-140%

需改进离各种要求有一定差距，需要领导不时地指导，总体绩效一般但尚可接受； X<2.50-0.910%

7、绩效考核评议书的使用

A类绩效考核评议书：适用于有下属的职员

B类绩效考核评议书：适用于没有下属的职员

（二）对部门的绩效考核：

1、考核人

分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人；周边部门提供客观数据考核各部门的客观指标成绩；

2、考核周期：

”每季度考核一次，考核成绩取部门第一负责人当季度考核的业绩指标得分，考核等级计算方式同“表一”。

“考核一次。每年1月各部门与公司签署《部门工作目标责任书》，第二年1月由总经理办公室组织公司考核小组评分完成。

3、考核依据

各部门根据公司发布的整体经营计划在每年12月底之前制定工作目标、各季度工作开展之前制订部门季度工作目标，、季度工作目标的完成情况是部门绩效考核的评量基础，部门工作目标的设定应该可衡量、可量化。

公司总经理与各部门以公司确认的部门工作目标签署《部门经营管理责任书》。

4、部门考核指标说明：

部门考核指标分为”工作业绩绩效得分“和”部门客观指标绩效得分“：

工作业绩绩效得分（占50%权重）：

考核部门工作业绩，包括关键业务，基本业务以及临时业务，其内容是根据公司经营目标分解的部门计划的完成情况或是部门内认为重要的指标性质目标或其他重要临时交办事宜，该部分填写指引见附件《工作业绩绩效模块填写指引》；

部门客http:///观指标绩效得分（占50%权重）：

考核部门内部管理水平。主要是对公司经营管理效果影响较大的过程数据。该部分指标或者对公司经营指标有直接贡献，或者对改善业务流程效果有直接影响，由周边部门提交相关客观数据并进行评分、汇总和甄别。客观指标的详细说明见附件：《部门考核表格》。

5、部门考核的评分标准、对应分值和等级（表二）

评分标准对应分值考核等级

超出上级预期的业绩；得到公司表扬；完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率。X≥901.2-1.5达到了全部要求，没有出现失误或不合适的地方，领导很放心 80≤X<901.1

基本达到各项要求，没有大的失误，偶尔需要督促，总体效果比较好70≤X<801.0

离各种要求有一定差距，需要不时地督促、提醒，总体效果一般但可接受60≤X<700.9

比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切需要提高X<600-0.8

（三）对于部门考核等级的特别规定：

1、若部门在没有合理原因的情况下未完成季度重要工作计划或重要决议事项，则部门当季度考核等级不高于1.0；部门第一负责人当季度考核等级不高于0.8。

2、若部门当季度出现或发现重大工作失误，则部门当季度考核等级不高于1.0；部门第一负责人当季度考核等级不高于0.8。

（四）关于个人考核等级的特别规定：

1、职员若因自身原因未完成部门季度工作任务书中的工作计划，当季考

核等级不高于1.02、以下情况之一，一经确认，当季考核等级将根据问题严重性，在正常

评分的基础上，降低0.1-1.2不等：

受到公司内部或外部客户的有效投诉；

出现工作失误；

有明显违反公司相关制度的行为。

3、公司范围内受到通报批评的人员，其当月考核等级不超过0.8，在部

门范围内受到通报批评的职员，其当季考核等级不超过0.9。

4、公司或部门范围内受到通报表扬的人员，其当月考核等级将根据具体

情况，在正常评分的基础上，增加0.1-0.3。

5、职员季度行政违规扣分达5分及以上者当季考核不得超过0.9。

6、若部门季度行政违规人均扣分达3分以上者，部门第一负责人的季度考核系数不超过0.9。

五、绩效考核结果的运用

（一）考核结果是季度奖金、年终奖金分配的核心依据之一（见《奖金分配制度》）

（二）考核结果是职员职级级别确定的核心依据之一；是将来的任用、发展的重要参考因素：如熟练度的评定、是否应轮岗、调动、职位晋升、降职、进一步培养等。

连续两个季度不能完成公司下达的业务与管理任务，或连续两个季度考核系数低于0.9，公司有权予以岗位轮换或降职、http:///降级处理；

连续三个季度考核系数在1.1（含）以上，有晋级资格；

（三）了解并判断职员的培训的需要和评估培训成效的标准。

六、绩效面谈制度：

（一）”增进上下级之间的沟通，促进职员成长"是绩效考核的主要目的之一，绩效面谈是绩效考核工作的重要环节，绩效面谈同时是在职辅导工作的一项重要内容。

（二）绩效面谈的作用：

1、通过绩效面谈，让每位职员清楚自身的工作对部门计划、公司计划的影响；

2、通过绩效面谈，肯定、表扬职员的优点，指出职员的不足，鼓励、帮助职员改进工作绩效；

3、通过绩效面谈，及时反馈考核结果。

（三）绩效面谈分为：

月度面谈：考核人与被考核人每月初就上月的绩效进行一次简短的面谈，并共同制定下月工作计划，可以采用月度例会形式；

季度面谈：考核人与被考核人每季度初就上季度的绩效进行一次详细的面谈；其中二、四季度必须留存面谈记录；

面谈：考核人与被考核人在每年初进行一次上绩效面谈，考核人必须对被同时共同指定新一年的工作计划。

七、职员对考核结果有申诉权：

职员对绩效考核结果或执行过程有异议者可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向总经理办公室员工关系专员或考核专员申诉，申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉人及被申诉人的考核结果。

如：不与职员进行应有的绩效面谈、未将考核结果及时反馈给被考核人或考核结果缺乏客观、公正性都属申诉内容之列。

八、支持性文件

1、《行政违规行为记分办法》

2、《工作绩效模块填写指引》

九、相关记录

1、个人考核表格

2、部门考核表格

3、部门经营管理目标责任书（待制）

十、本制度的解释权归总经理办公室。

z市万科物业管理有限公司

万科物业文件管理制度 第6篇

物业经理人论坛 佚名 2006-11-22 7621 次浏览

前言

综观物业管理在深圳20年的发展，有这样几个重要的转折点：从第一家物业公司成立，到公房改制扩大物业管理的覆盖面，物业管理走向千家万户的普通居民为第一转折点；以莲花二村“一体化”管理为标志，确立深圳物业管理模式为第二个转折点；鹿丹村物业管理公开招投标，拉开了市场竞争的序幕为第三个转折点。作为全国物业管理发源地的深圳，物业管理能取得全国瞩目的成绩，与深圳的经济发展水平、市场经济的成熟程度等各方面因素有着密切的关系。尤为重要的是政府主管部门的积极引导、努力探索对深圳物业管理行业的发展直接起着重要的推动作用。

随着社会的发展，业主的服务需求不断增长，物业管理服务事项和内容由简单基本的房屋维修、清洁卫生、园林绿化、安全护卫等，在展到机电维护、环境设计、企业策划、家政服务、社区文化、商业代理等，力求满足业主从办公、学习、安全、环境到居家生活、邻里交往、文体活动等系列需求。一些有品牌的公司潜心揣摩，结合不同的物业硬件和业主需求，提出并实践了一些新概念、新做法，形成自己鲜明的、独特的个性特色，突出企业形象和显示管理实力的同时，也为整个行业的发展提供了可供借鉴的经验；如万科物业从早期提出的“酒店式管理”到近期的“无人化管理”、“个性化管理”和“管理报告制度”；中海物业管理倡导的“一拖N模式”、“氛围管理”；深业物业实施的“精品战略”；金地物业实行的“产学联手”；“保姆计划”、“四点半学校”等均取得了良好的市场效益。这里不能不提及贯穿全市物业管理企业发展历程，使物业管理意识深入民心的一项重要工作内容--社区文化。莲花物业在莲花二村率先倡导社区文化活动和万厦物业在莲花北村通过社区文化活动的开展建立起“全国城市文明第一村”的社会效益，在市场上均得到了良好的品牌效应。事实证明，多样化、多层次的社区文化活动是最能体现物业管理人文精神和关怀的有效手段，因为它较好地调整了业主与企业之间、业主与业主之间的关系，同时将物业管理工作通过社区活动去宣传，更容易得到业主的接受和认同。

1996年以来，万科、中海、中航、国贸、金地、莲花等物业管理公司，在全国物业管理行业率先通过了ISO9002国际标准质量认下，使物业管理的技术标准和质量规范管理纳入了国际轨道，对物业管理操作经营中的每个岗位、每个人员、每一个环节都有严格科学的管理规范和检验标准。到目前为止，100多家物业管理企业通过了ISO9002质量认证，其数量和比例居全国同行业之首。其中高新技术产业园区物业管理公司是全世界首家获得ISO9002、ISO14001及SA8000三个标准国际认证的物业管理公司。通过规范化管理的推广，深圳市相当数量的物业管理企业及其所管理的物业管理企业及其所管理的物业水平已接近或达到国际水准。本文将就万科、中海两家物业管理公司的物业管理模式进行分析、探讨中国高水平物业管理的发展特色，以摸索出有利于中国物业管理进一步发展的东西。

一、万科物业管理的特点

1、万科物业管理公司的概况

万科物业管理有限公司成立于一九九二年初,为万科企业股份有限公司全资附属机构。公司现有总资产3000万元,各类专业服务人员3000余人，管理面积300余万平方米。公司现已发展为国内最具规模及极负盛誉的物业管理机构之一，专业提供全方位的物业管理服务、工程完善配套服务、房屋租售及绿化工程服务。通过十多年的物业管理研究与实践,公司在市场上取得了骄人的业绩，在物业管理行业奠定了坚实的地位，成为国家建设部首批认定的物业管理一级资质企业、深圳市物业管理甲级资质企业，在社会上树立了健康、完善的企业形象。

公司高瞻远瞩,为顾客长远之需求,持续进行物业管理专业研究与探索,藉此不断提高服务质素,以创造更好的经济效益及社会效益，为物业管理市场化、规范化作出积极贡献。致力于物业管理模式与制度创新，首创“业主管理委员会”，开创了业主自治与专业化服务相结合的共管式模式；推行“酒店式管理模式”、“无人化管理”模式、季度“管理报告”制度、“个性化管理服务”与“邻里守望”的管理模式，“氛围管理”模式，“体验式管理”模式，力求在社区范围内营造一种融洽、和谐、温馨的亲情化管理氛围，将物业管理服务的内涵提升到一个新的境界。

万科物业以持续创新的服务标准，提供丰富完善的家居服务和社区休闲服务，完满结合人性化与科技化的物业管理精英和智能管理系统，让住户尊享优逸体验，生活倍加多姿多彩。致力于推行人性化的服务理念，以用户满意作为管理服务工作的出发点，统筹分析客户信息，建立客户服务档案，充分挖掘客户需求和服务资源，持续提高客户服务水平，探讨体验氛围管理模式万科社区文化建设，组织开展丰富多彩的各类业主活动：万科业主运动会、主题式系列社区文化活动，丰富业主业余生活，为加强与业主的沟通提供了良好的桥梁。通过社区文化工作的开展，给社区注入一种强大的文化内涵，并让这种文化内涵成为万科物业社区的特有标志。

2003年，公司被中国质量协会用户委员会授予“全国用户满意企业（物业管理企业）”奖项，中国信用管理协会授予全国“质量?服务?信誉AAA”物业管理企业称号，公司的管理服务水平再上一个新的台阶。万科物业，这只中国物业管理行业的领头羊，将在新的起跑线上再创佳绩，更上层楼。

2、万科物业管理的经营理念 万科物业管理的经营理念不是万科本身自有的，而是在为业主的服务过程中，经过十几年的探讨、钻研中总结出来的经验，具体如下：

（1）尊重客户，让客户满意

表面上看，职员的薪酬由公司支付，事实上，这一切来自于客户。尊重客户，理解客户，与客户善意地沟通，将客户视为我们永远的伙伴,将客户的投诉视为送给我们的礼物。提供超出客户期望的服务，万科品牌的附加值就会因职员优秀的表现而日益增加。对待100名客户的服务里，只有一位客户不满意，看来只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。一朝对客户服务不善，公司需要十倍甚至更

多的努力去补救。在客户眼中，你就代表万科。

（2）专业化+规范化+透明度=万科化

万科从成立以来十几年的实践中摸索出：企业要搞专业化，不要分散资源。企业对自身的专业方向明确得越早，资源就越容易集中，建立在专业化基础之上的规模化便越容易形成，从而确立自己在相应领域的领导性地位。规范化被万科称为企业的生命线，它是万科的基石。讲究规范化，就需要冲破传统思维中对个人英雄主义的崇尚，按照现代企业制度的原则，将企业的行为规范化，通过建立一支优秀的职业经理队伍来实现企业的策略和计划。良好的制度也是产生利润的生产要素。万科反对黑箱操作，提倡信息资源共享，沟通顺畅。公司鼓励相互之间坦诚地交流，友善地沟通。万科对内平等，对 外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”（3）学习是一种生活方式

一个学习型的组织是这样一群人：他们为了共同的目标走在一起，共同工作，通过内部经验交流和外部知识引进，共同提高能力，创造他们真正感兴趣的成果。万科致力于成为学习型组织。在这一学习型组织中，职员全身心投入,体验到工作中的生命意义，通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。万科的管理者认为：竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的。学习型模式一方面倾向于对组织内部的知识加以拓展；另一方面倾向于汲取组织外部业已发展成熟的知识。其中反省是个人学习以及组织学习过程中的一个重要因素。

（4）创新是生命之源

一直以来，万科给自己的定位是“领跑者”，要不断创新，走在前面。从84年的蹒跚起步，到88年的股份化改造；从多元化的四处扩张，到专业化的主动收缩；创新精神就像一台强劲的发动机，引领着万科稳健前进。正是凭藉不断创新的精神，万科才得以积极地拓展，万科品牌才能够得到了越来越多的认同。创新就是要打破惯性，就是要挑战自己，就是要摆脱成功带来的条条框框。而创新，需要一个项目一个项目地去积累，需要一点一滴地去突破。万科将在未来的发展中致力于逐步扩大领先优势，万科要面对来自其他优秀行业成员的挑战，也要面对来自迅速扩大规模经营要求的挑战。这一目标的实现，正有赖于充满激情的创新精神。

3、万科物业管理的目标

万科物业顾问服务秉承万科物业锻造精品与持续改善品质的价值观，不以追求顾问服务项目的数量增长为终极目标，而重在保证顾问服务和管理输出的质量，真正满足合作方的委托需求和愿望，切实帮助委托方有效地建立起优质的管理体系，准确把握物业管理的各个环节，独立地实施各项管理服务，并不断地自我完善。

（1）帮助委托方建立起完善的物业管理体系，包括： ① 建立有效的物业管理团队 ② 完善的管理体系 ③ 人事行政管理体系 ④ 企业培训体系 ⑤ 品质监控体系 ⑥ 客户服务体系

⑦ 建立完整的业务流程和作业指导书（2）帮助委托方物业管理公司拟定企业中长期发展愿景规划。（3）帮助委托方物业管理公司拟定企业中长期发展愿景规划。

4、万科物业管理的核心价值观

客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。人才是万科的资本，热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。

万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。做到拥有万科的独特模式。万科模式业内领先其独特的价值观开发模式战略思维与治理结构值得关注。

二、中海物业管理模式的特点

1、中海物业管理公司的概况 深圳市中海物业管理有限公司是建设部首批一级、深圳市首批甲级物业管理企业，并为业内首家通过ISO9002、ISO14001认证企业。自1991年成立以来，中海人以“精诚服务、精彩生活”为服务宗旨，勇于开拓、锐意进取，目前已发展成为拥有员工2000多名，高、中级专业管理人才和专业技术人才近400名、下属3家子公司和一个电子商务运营网络的大型企业。

十多年来，中海物业高水平的管理和优质的服务不仅获得了广大业主的信任与好评，而且赢得了良好的社会声誉。截至2002年，公司共获得国家、省及市、区级各种荣誉称号396项，并为2002年深圳首届质量管理奖服务行业唯一获得者；国内及香港地区的广播电视、报刊等新闻媒体对中海物业经营管理情况的报道多达千次以上；慕名前来公司参观考察的国内外各界人士逾两万人次；建设部有关领导在不同场合多次指出：深圳市中海物业管理有限公司是我国物业管理行业第一品牌，中海物业代表了中国物业管理行业发展的方向。中海物业凭借一贯的创新精神及规模、管理、服务、技术、人才等优势，不断引入国外先进的管理理念，注重环境和社区文化的营造；不断对现有管理技术与经验进行扬弃，去其疏漏，取其精华，与时俱进，持续创新；不断丰富中海物业品牌的国际化与时代性内涵，精炼全国物管行业第一品牌。中海物业将高扬规模化发展、网络化运营、信息化管理、专业化增效的企业发展战略旗帜，继续做行业领跑者，为推动中国现代城市的文明化进程做出不懈的努力和追求，为中国物业管理行业的发展做出新的独特贡献！

2、中海物业管理的经营理念

公司理念体系中明确提出“争足够的利润支持公司的成长，并且提供实现公司其他目标的资源；同时，作为公民，在我们有经营业务的任何地区，都要成为对当地经济有贡献的社会财富，以尽我们对社会的义务”这一发展目标。1996年，公司顺利通过

1S09002国际质量认证，是公司实施规范化宫理迈出的关键的一步。1999年，公司又率先在物业管理行业中执行“季度管理报告制度”，按季度公开管理处各项管理服务工作内容及费用，并在公司互联网站上公布各小区的管理费标准，进一步提高管理服务的透明度。使公司的管理理念得到规范化。

3、物业管理的方针、目标

中海 房产的建设者们始终怀着对社会、对消费者的强烈责任感，坚持以人为本的经营目标，致力于通过营造高品质的房产和提供周到的服务，倡导文明、和谐、优雅的居住文化。2002年4月，公司成功入围”杭州地区十大品牌房产”行列；2002年，公司被萧山区评选为“百强企业”在过去的几年中，中海房产在市场需求的撞击和磨合中逐渐形成了较为完善的企业精神——以世界建筑人文历史为文化背景，以人类可持续性发展战略为开发原则，以创建良好的城市景观为社会责任，根据市场变化不断调整，优化经营结构；同时积极摸索适合自身发展的现代化企业经营方略。公司聘请北大咨询公司为企业进行管理咨询，逐步形成和完善了一整套系列化、规范化、程序化、品牌化的管理模式；在房地产开发和物业管理领域分别导入IS09002管理体系。中海物业管理公司本着诚信、创新、务实、求精，把个人追求融入企业的长远发展之中。以重组上市、战略扩张、持续发展为主线，形成比较合理的企业组织架构和市场布局，使经济效益和增长质量明显提高。实现自己的主要战略目标。同时为业主为顾客提供一个安全、清洁、优美、舒适、方便的生活和工作环境。

4、中海物业管理的特色

中海物业管理主要是引进先进的港式物管理念、累积丰富的物管成功经验；规范的管理制度、创新的服务设计；打造出中海独特的管理特色，实行1+N管理模式，降低管理成本，充分共享资源；氛围式管理，打造无为而治的至高境界；首创酒店式物管服务，开行业之先河；推出商务全程式服务，服务于商业精英；提倡健康式物管，为业主营造寓环保、健康于一体的文明社区；ISO9000、ISO14001、ISO18000三项国际管理体系贯穿运行，中海物业管理注重高素质的员工队伍建设、丰富的人力资源储备，创造社会效应。

三、万科和中海物业管理模式的比较

在物业管理行业激烈部分中，万科以观念超前、服务精品见长，中海以管理优势和市场规模领先，把经营型管理作为企业的核心竞争力，形成了自身的特色和优势，对提高企业经济效益和开拓市场起到了重要的推动作用。两者都有各自的管理模式，为自己的企业赢得品牌。

1、万科和中海物业管理有一套非常正确的价值观

万科和中海物业管理之所以先进，首先他们是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科和中海很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市，它们的创业者和管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科和中海形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化）。万科和中海的管理，点点滴滴中都透露出由此而带来的专业、专注和细致、严谨。这种价值观和文化，甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科和中海的“企业视角、人文关怀”特别好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地观照了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟、趋之若鹜。显然，赚钱的决定性因素往往并不是钱本身，公司的核心价值观才是根本，这一点，国外有关百年老店的实证研究充分证明了这一真理，一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以我们今天看到一个优秀和走向伟大的万科和中海，我们完全有理由相信深植于万科和中海的经理人当中的企业文化和价值伦理才是最重要的获胜基因。

2、万科和中海物业通过减法形成准确的公司战略 万科和中海物业通过减法形成准确的公司战略。最近联想的柳传志多次讲到，中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策。我想这是真正的经验之谈和联想取胜的看家法宝。这10年来，商场硝烟弥漫，英雄辈出，传奇故事层出不穷，不仅使老外大跌眼镜，就是国内的企业家，也常常生出“引无数英雄竞折腰”的喟叹。然而，日换星移，能经得住时间考验，吹去浮沙始见金的不过尔尔。总起来看，之所以会有许多人折戟沉沙，主要原因是公司战略的失败，如盲目多元化，迷信资本经营，幻想依靠权力寻租，或者急欲冲500强、拼凑大船、迎风出海。这些企业注重经营机会，而不经营产业，捕捉热点而不管理企业，不能始终如一地坚持自己的战略，有小机巧而无大谋略。反观万科，任凭风浪起，我自有章法，10多年前就上市，有A股、B股，但不宣称是“资本经营”，明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅。今后他们还要将产品更加标准化，甚至主要部品部件都在总部设计好，通过住宅工业化带动进一步的大规模生产。市场热点不断变换，万科近10年来却始终只讲两个字：“减法”。这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。正是这种清晰的公司战略，使万科和中海终于在做“减法”的同时却完成了公司稳步增长的乘法。一个人要有成就，坚定、坚强、毅力是第一位的，但这种伟大的忍耐的力量源泉就是伟大的理想，而伟大的理想就是他的人生战略。所谓必有“坚忍不拔之志”，方可蓄积“坚忍不拔之力”。办公司、做企业同样如此，如果不对自己“是什么？为什么？做什么？怎么做？做多少？和谁做？何时做？”等一系列问题做出明确的判断，形成准确的公司战略，就难免脚跟不稳，缺少定力，薄积乱发。公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队。如果走进万科和中海你会发现无论投资者关系（透明度、诚信）、投资管理、财务管理、人力资源管理、客户管理，甚至公关管理都非常清楚细致，井井有条。万科和中海在管理细节中在于耐心、在于持久，这一点。万科和中海人做到了，所以万科创造了我们不可比拟的成功。

3、万科和中海物业实现了企业总成本领先

万科早在93年就成立了万创设计公司，进而在99年成立了万科建筑研究中心，可以

说这是企业的R&D中心，它强调的是“设计概念+经营意识+专业知识+创造力”的最佳配合，这种创新给万科带来的效益是显著的。我们所提倡的IMPS项目策划模式，主张对市场要有透彻的理解，创造富有深刻内涵的产品概念设计，充分体实现前期策划对产品附加价值的提升，产品的后续销售是产品前期策划力的延伸。EPISM企业-项目互动战略顾问模式是新经济条件下、崭新的一种房地产顾问模式，这样一种模式需要在社会实践中得到检验和修正，并在实战中不断发展和完善，爱地时代希望为中国房地产企业的顾问和运营尽责尽力。

中海实施总成本领先一是要实行科学合理的成本设置，严谨有效的成本核算程序，即实行TCM（总成本管理）；二是要积极主动地拓展物业管理市场和实现多元化经营，拓展营运规模，拓展企业经营资金渠道，增加盈利能力的规模化运作。这些都是实现企业总成本领先的重要途径。中海物业积极地实行实施外向型发展战略，在拓展物业管理市场的同时，又利用其自身优势，开展本行业内的多元化经营，加强内部造血机能。公司成功开发出具有独立知识产权的W、D、K、T 等四个系列的专用清洁剂，又自己设计开发物业管理软件、涉足家庭装璜领域等等，这些都增加了公司的盈利能力，使得公司在市场化浪潮中立于不败之地。培养了企业的文化力；奠定了企业的品牌竞争力。

中国物管行业目前非常缺乏铸造企业魂的企业文化。中海物业的企业文化是什么，那就是“万科和中海模式”。万科和中海在“万科和中海模式”的熏陶下，形成了学习性组织，树立了业主是企业的上帝、股东是企业的上帝、员工是企业的上帝、社会是企业的上帝的四元价值观，形成了“严格苛求、自觉奉献”的企业精神„„。近几年，在国内外经济理论研究中，出现了一个值得注意的“文化力”概念，它既反映了文化在整个经济社会发展中的地位和作用，也表明了企业文化对于企业生存和发展的重要意义。

4、万科与中海三种模式并存

第一种是市场化程度较低、以发展商为主的物业，其代表是托管母公司的产业而成就品牌的万科和金融街，特点是以做发展商的品牌为主要目标，成为发展商整体战略的一部分，最终的走向仍然是市场化。

第二种是发展商支持下的半市场化物业，其代表是中海。它的特征是有发展商背景，当前主要依赖于市场，已经有很强的市场竞争力，但依然从发展商处接项目，有近水楼台的优势，母公司的大量项目也自然成为它迅速壮大的比较优势之一。

第三种是完全的市场化公司。他们没有自家发展商的支持，主要凭借较强的策划顾问能力与经验在市场上取胜。

结语

当前各行各业已经进入品牌竞争时代。市场竞争的焦点已经逐渐由管理、服务和价格等较为单项的竞争要 素，逐步转向企业综合实力的竞争，集中反映为更高层次上的品牌的竞争。据统计，在大部分同类产品中，前10种优质品牌市场占有率高达70％－80％。物业管理提供的产品是无形的服务，必须通过提供高质量和有特色的服务让用户从心里感到满意，才能为企业树立良好的形象，产生品牌效应。中海物业的企业领导层认为品牌不仅仅是一个商标、一个图形或一个名称，塑造品牌也不仅仅靠广告和宣传，要靠扎扎实实地运行管理、兢兢业业地努力工作，优秀的品质是品牌的基础，优质的服务是品牌的要素，优秀的形象是品牌的推动力，优质的管理是品牌的根本。万科与中海物业管理在不同的模式管理过程中，利用自身的优势，经过探索、钻研创造出自己的品牌，在市场激烈竞争的环境下脱颖而出，使自己各自的管理水平不断地更新、起到排头兵的模范作用。

参考文献

1、刘宝林等.智能建筑技术资料集，北京：中国建筑工业出版社，2000年3月.2、杨谦.美国图书馆采访业务外包模式与方法研究.情报杂志，2002（5）

3、钱维生，《高层建筑给排水工程》，同济大学出版社，89

4、路更可，《试论面对入世我国智能建筑业的发展的对策》，《城市?建筑智能系统》，2002.2，P31—P34

5、唐忠新：《中国城市社区建设概论》[M]，天津人民出版社2000年8月版。

6、郭伟和：《国际社区发展历程对中国社区建设的借鉴意义》[Z]，2000年11月上海社区建设研讨会交流论文。