人力资源部工作内容（精选9篇）
人力资源部工作内容 第1篇
人力资源部工作内容
一、负责公司各部门/校区/岗位的人员招聘工作；
二、完成新入职员工岗前培训工作；
三、学员面试技巧的培训（针对教师岗位进行培训，由教师传授学员）
四、招聘会的筹划和举办；
五、负责人力资源政策的完善，制定人力资源规划；
六、负责作好试用期、在职员工、离职员工面谈记录；
七、协调劳动关系和入离职率的工作汇总；
八、绩效考核方案、考核表的制定；
九、负责《员工手册》人事政策篇的编订；
十、每月员工薪酬的核算；
人力资源部工作内容 第2篇
2.根据职位空缺，提出内部人员调配方案，并跟时调配手续的办理
3.负责招聘题库的建立及人才储备库的维护工作资料筛选及面试工作的开展
4.负责职位说明书跟进维护和变更
5.负责进行城市公司的培训需求分析
6.编制公司年度培训计划，并负责实施
7.负责内部培训课程的开发负责内部培训讲师队伍的建设负责开拓外部培训资源，组织各部门员工参加培训课程，提升员工的专业能力及综合素质评价培训实施效果，督促各部门深化培训成果，提升工作水平
8.协助各部门进行考核面谈及反馈沟通，保证考评结果实事求是，全面反映员工工作表现
9.负责员工劳动关系的建立和维护，协调处理员工关系
10.负责办理劳动合同新签，续签，相关招用工合同备案手续
如何做好国企人力资源工作 第3篇
1 科学分配岗位
岗位配置是人力资源工作重要内容,企业在进行这一环节之前,务必要严格考核员工的能力,将“能力”作为岗位配置的金标准,秉承公平、公正、公开原则,实现人员的合理配置,只有这样,才能真正实现适才适所。每个人在能力、兴趣、气质、性格、专业等层面存在一定差异,而岗位也有本身特定的需求,如何实现科学的人力资源配置?这是摆在所有企业面前的一个重要课题。纵观我国国有企业内部现状,不难发现很多企业在人力资源配置上还处于粗放型阶段,缺乏弹性,基本是“一配定终身”。配置实质上包括两个层面,也即数量配置、岗位配置。配置的人员数量不够,难以保证工作的正常、稳定展开,反之,配置的人员数量过多,必然造成人浮于事,滋长懒散风气,直接降低工作效率。因此,科学的人力资源配置应从以下三点着手:一是明确岗位数量,合理分配资源;二是设立公平竞争机制,公布岗位的基本条件、要求,通过公平的员工竞争来决定是否上岗;三是根据企业自身的生产和发展情况,合理设置机构,力求做到高效、精简。
2 完善培训机制
做好人力资源工作,建立和完善员工培养机制,提高员工素质是不可或缺的一个环节。而要实现这一点,关键是转变员工观念,从被动学习转变为主动学习。要实现这一点,首先是确立需求。需求包括企业需求及个人需求,有需求培训才有动力和意义。企业需求源自企业发展需求、目标规划等。而员工需求包括个人愿望、工作要求等。而在实际的培训过程中,很多员工只是消极应对,尤其是老员工,认为自己已经在岗位上工作多年,自身的职业知识、工作经验已完全达到岗位要求,无需再浪费时间去培训。企业要保证企业需求得到最大程度的满足,关键要从个人需求的方面入手,充分了解不同阶段的员工的个人发展需求,制订本企业人员素质要求,让员工对照权衡,并通过专门的考核方式,对未达到素质要求的员工进行专门的培训。总之,到企业需求与个人需求之间的契合点,才能实现二者统一。
其次,优化培训内容,保证领导自身素质过关。领导负责员工的培训工作,员工素质低很大程度上归因于培训师自身素质和经验的欠缺。因此,优化培训内容,提升领导层素质十分重要。再者,针对性开展培训工作。由于每个员工之间的素质水平不同,其培训需求也不同,因此,企业培训工作应分设新员工、老员工、高素质人才等三个层次来推行,让不同层次的员工接受不同的培训内容,切实做到针对性培训,保证每个员工接受培训后均能得到不同程度的发展。
3 大力培训高素质人才
企业在人力资源规划过程中,首先应注重培养结构合理、德才兼备的高素质管理人才。高素质管理人才的年龄结构应与梯次配备相协调,一般情况下,国有企业的领导班子年龄主要为40~45岁,其次为30~35 岁,大力引进高素质管理人才,创新管理手段,强化现有人员培训工作。此外,大力培养一批高素质专业技术人才。企业应准确、全面地把握市场最新动态,针对性培养一批应用型、外向型、复合型专业技术人才,保证培养出来的人才既精通专业知识,又能跨专业适应其他岗位工作,还能将理论知识落实到实践活动中去,以理论指导实践,适应企业的全方位要求。
4 完善绩效制度
科学、完善的绩效工资制度应充分实现人性激励与物质激励的有效结合。合理的岗位绩效工资制度应包括个人资格条件、岗位条件差别、工作绩效等三个层面的内容。个人任职岗位薪级、绩效情况、个人资格条件等因素综合决定员工工资。这一工资制度透明度高、人随岗走、有法可依、岗变薪变、便于监督,是一种创新型分配方式,能有效适应市场发展新需求,最大程度实现企业需求与员工需求之间的契合。具体操作如下:岗位薪级工资,这是相对固定的一部分,岗位劳动差异体现在岗位薪级数的设置层面上;个人职称、个人技术等级等资格条件是对员工劳动贡献和经验的一种补偿,分段计算或一年一变,这样不仅有效体现了员工的个人价值,还促使新老职工之间的矛盾得到合理调整;业绩工资,这根据企业的实际效益和个人业绩考核两个层面进行分配,这部分应占薪资分配中较大的比例。由于绩效工资制定必然会设计绩效考核问题,因此,应将绩效工资的发放依据确定为绩效考核。
5 结语
人力资源规划集中反映了企业在不同发展阶段的人事政策,只有实现人员补充、激励机制、培训开发等层面内容的有效统一,才能真正保证企业在激烈的市场竞争中长盛不衰。
摘要：人力资源是社会组织的重要组成部分,最大限度地开发、使用这一资源,可增加每一个人的工作动力,发挥每个人最大的能力,保证企业在长期、激烈的市场竞争中始终保持自身的优势和活力。因此,企业各项工作中最为关键的便是人力资源工作。而企业要做好人力资源工作,应根据能力基准进行岗位分配,加强员工培训,大力培养高层次人才,完善绩效管理制度,实现人性激励与物质激励的有效结合。
关键词：国企,人力资源,绩效管理
参考文献
[1]孙柏瑛,祁光华.公共部门人力资源开发与管理[M].北京:中国人民大学出版社,2004.
[2]萧鸣政.人力资源管理[M].北京:中央广播电视大学出版社,2001.
人力资源工作=脑力+体力 第4篇
企业转型期HR很艰辛
在元开投资工作的这一年可谓是张爱玲从事人力资源工作以来最辛苦的一段时光，她的付出所收到的回报也是很明显的。“我进入元开以来便开始收缩人事架构，先是将所有的驻店HR全部召回总部，进行集中化办公，再通过建立包括考勤网络、部门微信群等手段降低办公成本，又用了一年的时间改变了薪资结构，同时将汇报层级扁平化为四个层级，现在只要集团的4个HR就足以支撑企业企业众多酒店、餐馆门店的正常运作了。”
元开投资是一家综合性企业，用张爱玲的话说，这家运作了8年的企业迎来了它的小学阶段，在这个新的阶段，无论是对自己的个性，还是学习能力都有着新的也是更为严格的要求。“当企业准备要拓展业务经营的时候，HR部门要为企业提供一系列相关的信息，并且找出以前的人力框架，包括人事结构、薪资结构，研究出原有的东西中哪些能够套入到后续的运营模式中去，哪些方面需要根据企业战略做进一步的调整。”
服务好一线从把握心理入手
张爱玲每周的行程中都会预留一天前往门店，“这时候很多员工都会把心里话告诉我们，员工们站在酒店一线为客人提供服务，我们HR就是站在二线为员工们做好服务。我的电话等联系方式也都是公开的，而且每个部门的微信群里也都加了我，很多事情都能够在第一时间得到反馈，也得以最及时的安抚员工情绪。”
沟通同样需要讲究技巧，尤其在酒店成本控制中不得不使用大量实习生的时候，张爱玲在员工心理研究上有着很独到的见解。“不同地区的实习生性格存在着很大的不同，例如东北籍男孩子大多直率且好面子，当你发现他们做了不到位的事情，最好不要当面给予批判，否则会适得其反；而河南籍的孩子普遍有着强烈的自我关注性，所以要实时的对他们的工作给予肯定，让他们感受到有人在注视着他们的行为，往往做事效率就会高很多。”
人力资源部工作内容 第5篇
是人事工作成败的关键。所以人力资源部在制定目标后，在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助。
把公司薪酬管理作为人力资源部乃至公司的重要目标之一。本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，将很快的完成公司的薪酬设计和薪酬管理的规范工作。
二：具体实施方案：
1、完成公司现有薪酬状况分析，结合公司组织架构设置和各职位工作分析，提交公司薪酬设计草案。即公司员工薪资等级、薪资结构(基本薪资、绩效薪资、工龄津贴、职务津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等)、薪资调整标准等方案。
2、根据已初步完成的职位分析资料，结合所掌握的本地区同行业薪资状况、公司现有各职位人员薪资状况，提交《薪资表》呈报公司总经理审阅修改、审核通过;(在计划中)
3、完成《公司薪酬管理制度》并报请总经理通过。(计划中)
三、实施目标注意事项：
薪酬体系和管理制度，应以能激励员工、留住人才为支点。要充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则。所以前期工作要做扎实。确定职位工资，要对职位进行评估;需要对个人资历进行评估;确定绩效工资，需要对工作表现进行评估，确定公司整体工资水平，还需要对本地区本行业的薪资水平和公司盈利情况、支付能力进行评估。每一种评估都需要一套程序和方法，因此薪酬体系的设计和薪酬管理制度的制订是一个系统工程。完成此项工作，必须端正态度，确保体系的科学性与合理性经得起推敲和检验。
四：目标实施需支持与配合的事项和部门：
公司《薪酬管理制度》需经公司总经理确认方可生效。现有员工薪资的最终确定需要请公司总经理确定。
终(春节)慰问金等。
2、计划制订激励政策：年终优秀员工评选与表彰、按季度进行技术标兵评选奖励、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议(提案)奖、对部门设立团队精神奖、建立内部竞争机制等。
3、完成福利项目与激励政策的具体制订，并报公司总经理审批，通过后进行有组织地宣传并贯彻执行。
4、严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。并在运行后一个季度内进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈，根据调查结果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。
三、实施目标注意事项：
员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力和吸引力、公司整体人才层次、企业运作效率和公司的长期发展方向。应站在公司长远利益的立场上，做好员工福利与激励工作。
四、目标实施需支持和配合的事项与部门：
1、因每一项福利和激励政策的制定都需要公司提供相应物质资源，所以具体福利的激励项目都需要公司总经理审阅修改并最终裁定。人力资源部有建议的权利和义务。
2、福利与激励政策一旦确定，公司应配合人事部共同做好此项工作后勤保障;
人力资源部工作职责和工作分工 第6篇
一． 人力资源部组织结构图
二． 人力资源部七大职责
1． 规划
2． 招聘
3． 培训
4． 绩效
5． 薪酬
6． 员工关系
7． 人事管理
三． 人力资源部各个模块工作内容
1． 人力资源规划及制度制订模块
（1）制订与企业发展战略一致的人力资源规划
（2）制订人力资源相关的政策流程
（3）建立和完善企业组织结构
（4）负责建立和明确企业各部门、各岗位的职责和人数
（5）人力资源各制度的建立，实施和完善，包括员工守则、招聘、培训、绩效考核，薪酬管理等制度。
2． 员工招聘模块
（1）负责员工招聘、录用管理工作,招聘计划的编订和实施。
（2）通过各种筛选方式对应聘人员进行选拔。
（3）负责企业人才储备体系的建立
（4）对企业内部员工竟聘管理
3． 员工培训模块
（1）建立和完善员工培训体系和计划
（2）负责企业新员工的培训工作及培训结果评估
（3）负责企业在职老员工的工作技能，个人素养，工作热情的培训
（4）负责培训费用的管理及控制
（5）负责员工个人职业生涯管理及控制
4． 绩效考核及薪酬福利模块
（1）负责企业各部门绩效考核方案的制定，实施及监督管理
（2）负责企业各部门绩效考核统计及核算工作
（3）负责企业现有薪酬体系的完善工作
（4）负责企业薪酬的核算及各项福利落实、安排
（5）定期进行薪酬的调查工作，为完善其体系提供依据
5． 员工关系
（1）负责员工入职，转正，签订合同，离职流程的建立，完善及手续的办理
（2）负责员工的各项保险的办理及统计
（3）负责员工投拆及劳动纠纷处理
（4）负责员工对企业的满意度调查及统计工作
6． 人事管理
（1）负责企业的考勤，加班，休假的管理及统计
（2）负责企业的人员调动管理
（3）负责企业的人事档案的建立完善，人员数据的统计及更新
四． 人力资源部门工作分工
根据企业人力资源部门现有的人员配置，企业的人员数量和集团实体的地理分布以及企业实际情况，人力资源部门做如下分工
1． 人力资源部长
（1）建立和编制企业长期人力资源发展规划
（2）完善现有的企业人力资源相关政策流程
（3）制定人才招聘计划和人才招聘流程
（4）完善和明确企业各部门，各岗位工作职责和人员配置
（5）人力资源各制度的建立，实施和完善，包括员工守则、招聘、培训、绩效考核，薪酬管理等制度。
（6）监督本部门各人事专员完成本职工作
（7）负责与上级领导沟通及企业各部门的协调工作
（8）负责企业新员工入职培训，制定计划、培训流程并组织实施
（9）负责企业在职员工开发和激励，制定培训计划
（10）负责培训费用的管理及控制
（11）负责培训结果评估及反馈
2． 人力资源主管
（1）全面负责企业的人才招聘工作
（2）建立招聘体系，制定招聘计划，反馈招聘结果
（3）制定和完善企业各部门人员需求表
（4）通过各种筛选方式对应聘人员进行选拔
（5）建立完善企业人才储备体系
（6）负责企业工资的审核报批
（7）负责劳动保护用品的审核报批
（8）负责社会保险，劳动保障年检工作
（9）协助部长处理其他人力资源部门日常工作
3． 鞍辽选矿厂人事专员
（1）负责鞍辽选矿厂的工资核算、餐补核算、奖金计算
（2）负责鞍辽选矿厂的人事档案建立，入职、转正、离职、调动、升职、辞退、签订劳动合同等手续办理，人员异动数据的统计及更新
（3）负责鞍辽选矿厂的考勤，加班，休假的管理及统计
（4）负责鞍辽选矿厂、荣兴选矿厂员工各项保险的办理及统计
（5）负责鞍辽选矿厂员工劳保用品的发放统计管理
4． 荣兴选矿厂，总部机关人事专员
（1）负责荣兴选矿厂，鞍辽集团及集团所属公司员工的工资核算、餐补
核算、奖金计算
（2）负责荣兴选矿厂，鞍辽集团及集团所属公司人事档案建立，入职、转正、离职、调动、升职、辞退、签订劳动合同等手续办理，人员数据的统计及更新
（3）负责荣兴选矿厂，鞍辽集团及集团所属公司员工的考勤，加班，休
假的管理及统计
（4）负责荣兴选矿厂，鞍辽集团及集团所属公司员工各项保险的办理及
统计
（5）负责荣兴选矿厂，鞍辽集团及集团所属公司员工劳保用品的发放统
计管理
5．要求：以上工作人员既要按时完本职工作，又要通力合作，发挥团队精神，保质保量完本部门的全面工作！
人力资源部：陈军
人力资源部工作总结及工作规划 第7篇
人力资源部工作总结及工作规划人力资源部工作总结及工作规划 人力资源部工作总结及工作规划
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企业对员工的激励。在实践中，我们通过对岗位业绩、员工素质、工作态度和领
导能力多方面的量化考核，规范了月度的基础考核，加强计划与过程控制，强化 了公司奖优罚劣、重在激励的分配制度，并成为激励人才成长的重要手段和管理 方式。但是公司绩效考核制度虽然试行近9月，关键绩效指标的考核推行不畅，仍需进一步的改进。
本年部门的绩效考核情况如下： 2004 年绩效考核情况
部门 3月份 4月份 5月份 6月份 7月份 8月份 9月份 10月份平均数 物流部 1.15 1.07 0.97 1.02 0.98 1.03 1.03 0.97 1.0275 财务部 1.10 1.07 1.05 1.01 1.00 1.03 1.03 1.01 1.0375 行政事务部 1.05 1.08 1.00 1.04 0.98 0.96 0.96 0.99 1.0075 总经办 0.90 1.02 1.01 1.00 0.99 0.98 0.98 1.00 0.985 设计部 1.15 1.04 1.02 1.04 1.00 0.99 0.99 0.96 1.02375 企划部 1.10 1.02 1.00 1.01 1.0325 人力资源部 0.95 1.00 0.98 1.00 1.01 1.00 1.00 1.01 0.99375 质控部 1.00 1.02 0.97 0.98 1.00 1.03 1.03 0.95 0.9975 生产部 1.05 1.03 1.04 1.00 0.98 0.98 0.98 0.95 1.00125 销售部 1.00 1.10 1.00 1.00 1.02 1.00 1.00 0.99 1.01375 工程部 1.01 0.98 0.98 0.99 0.99 总师办 1.03 1.02 1.01 1.01 1.01 1.016 2、、、、建立 建立建立 建立培训 培训培训
培训制度及计划
制度及计划制度及计划 制度及计划。。
。尽管每位员工的成功标准各有不同，但追求成功却是每位员工的终极目标。因此，培训不仅是员工追逐的个人目标，是员工梦寐以求的福利享受，也是企业 义不容辞的义务和责任，更是企业激励员工的颇为有效的激励手段。给员工成长 的空间和发展的机会，是企业挖掘员工潜力，满足员工需求的重要表现。2004 年企业刚开始运行，创业期的员工有来自国有企业的技术骨干、有放下锄头来工 厂的农民工、有来自外资企业的管理者、还有刚从学校毕业的学生，每个人都有 不同的工作习惯。如何将所有的员工融为一个整体、形成****工作方式，是人力 资源部本年的培训目标。通过制定《员工培训制度》，并根据各部门的培训需求 及企业的整体需要建立了企业培训计划，从基础的安全培训、质检培训、质
量管理培训、团队合作培训、基础管理培训、新员工企业文化培训等等来满足企 业的初期需要。2004年培训计划如下： 类 别
文件名称 文件编号：BJS/HR/WZ-002 作 业 文 件
公司 培训计 划
版本号/修改次数：A/0 页数：1 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 序 序序 序 号 号号 号
培训对象
培训对象培训对象 培训对象 培训项目 培训项目培训项目 培训项目 培训形式 培训形式培训形式 培训形式 培训时间 培训时间培训时间 培训时间 培训教师 培训教师培训教师 培训教师 备 备备 备 注 注注 注 车间工人 安全教育 内训 2月5日 2 公司管理人员 安全知识 内训 2月6日 3 质检员 质检员上岗培训 外训 2月9日 4 车间焊接人员 焊接操作 内训 3月2日 5 探伤员 探伤员培训 外训 3月14日 6 车间工人 安全知识 内训 3月15日 7 公司管理人员及 内审员
公司程序文件及质量管理文 件
内训 4月 各部门员工 各部门三层文件 内训 5月 9 设计部员工 软件应用 内训 6月 1 0 中层管理人员 团队合作 内训 7月 1 1 销售部员工 渠道开发与重点客户管理 内训 8月 1 2 生产部设备操作 工、起重工、焊 工
操作技能知识 内训 9月 1 3 项目管理人员、技术人员
****质量验收规范 内训 9月 1 4 中层管理人员 绩效管理 内训 10月 1 5 生产管理人员 现场管理 内训 11月 本年培训计划执行率100%，培训人/次统计如下： a)全体人员参加质量管理知识培训。b)“质量标准培训”、“质检员培训”等共计300 多人/次参加。c)外包队的涂装培训共计12人/次。
d)新员工入厂教育，人力资源部和安全员组织了400多人/次参加了企业文 化培训、安全培训、质量培训。e)在专业技术方面，目前为止先后组织了“质量标准”、“安装施工规范” 等多期培训讲座，累计150人/次参加了培训。
f)取证培训方面，举办了起重工、松下焊机操作、电工、焊工、质检员、探伤员、安全员、资料员，共有173个相关人员参加了培训，经考核173 个相关人员顺利通过考核。
本年的整体的培训效果仍存在以下问题：
a)通过分层次有针对性的培训，公司员工（包括分包队伍）对质量体系文 件有了了解，提高了员工的质量意识和能力，达到了一定的效果。但从 整体效果上看还未收到预期的、能够满足在日常生产经营管理中运用自 如的要求。
b)管理层的管理观念的更新、管理技能的提高等方面的培训成为公司整体 培训工作的软肋，越来越受到各级员工的关注。
c)各部门在组织内部员工的培训流于形式，培训计划执行不认真，培训记 录也不完整。
d)对内部员工和分包队伍的培训，培训面广，培训内容也有针对性，但是 分包队伍操作人员流动性大、文化素质低，部分人员虽接受过一些相关 培训，距培训目标有一定距离，效果并不十分理想。3、、、、明确岗位说明书
明确岗位说明书明确岗位说明书 明确岗位说明书
明确每位员工的岗位职责，让员工清晰地知道自己的岗位责任、工作内容、工作权限、工作条件、必备的岗位技能及与相关岗位的汇报与负责关系等，今年 岗位说明书虽已成文下发，但各部门只流于形式，未明确告知员工岗位的工作标 准以及超越或低于岗位标准的奖罚措施，所以员工还未形成明确的工作目标，不 了解工作的结果，使员工在公司制度前提下，并没有实现自我激励、自我管理与 自我发展，自然而然地把自己成长纳入企业既定的目标轨道中，实现共同发展。4、、、、初步完成公司主经营流程图及相关表格
初步完成公司主经营流程图及相关表格初步完成公司主经营流程图及相关表格 初步完成公司主经营流程图及相关表格
4月份完成基本的主经营流程图及表格，经过整理，8月6日下发文件。各
部门对于主经营流程已达成共识，但是整体流程表格的可操作性还不具体，执行 情况及监督检查情况也不够，导致相关部门的流程并不顺畅，部门间协调工作困 难。（（（（二 二二 二）、）、）、）、根据组织结构图为企业配置人才
根据组织结构图为企业配置人才根据组织结构图为企业配置人才
根据组织结构图为企业配置人才 2004年是企业刚成立，人员需求最多的一年，由于****行业是一个专业性
较强的行业，北方****市场相对较为年轻，企业所需人才集中在南方，所以今年 在上海、江浙、广东等****企业较为集中的地方招聘了企业的骨干人员，加上参 加中华英才网络招聘和北京地区招聘会，本招聘人员数量已达组织编制人员 数量（建精人字2004 094号文件）的95%以上，但是对于一些专业性较强的人 员，例如销售工程师、项目经理、铆工等职位并未建立有效的专业招聘渠道，而 且企业优秀的骨干人员缺乏。1、、、、人员到 人员到人员到 人员到岗情况 岗情况岗情况 岗情况 部门 总 经 办 行政 事物 部 人力 资源 部 财 务 部 质 控 部 设 计 部 销 售 部 工 程 部 物 流 部 总 师 办 生 产 部 车 间 临 时 工 合 计 计划
人数 10 12 4 9 22 13 18 11 4 9 20 250 382 实际
人数 8 12 3 10 21 14 10 15 4 7 19 256 405 0 5 10 15 20 25 总经办 行政事物部 人力资源部 财务部 质控部 设计部 销售部 工程部 物流部 总师办
生产部计划人数 实际人数 2、、、、招聘情况
招聘情况招聘情况 招聘情况 本年招聘 招聘渠道 费用 通知人数 录用人数 51job网 N/A 99 4 中华英才网 3500元/年 67 23 建筑英才网 免费 6 中华****论坛网 免费 11 1 国展招聘会 1680元/场 20 2 甘家口建筑行业招聘会 1200元/八场 23 2 通州人才招聘会 100元/场 3 2 校园招聘会 年初 8 雍和宫人才 300元/场 7 工业系统人才招聘会 150元/四场 3 中、高级招技工招聘会 300元 16 4 首都人才网 免费 2 天下人才网 免费 1 1 其他 免费 90 82
渠道如下： 分析图如下： 招聘渠道分析表 0 20 40 60 80 100 12051job网 建筑英才网 国展招聘会 通州人才招聘 会
各职业介绍所 工业系统人才 招聘会 首都人才网 其他通知人数 录用人数 3、、、、人员分析
人员分析人员分析 人员分析
1）男女情况： 性别 男 女
人数 354 51 页 共18页 男女比例图 87% 13% 男
女 2）学历情况 学 历 博 士 硕 士
本科 大专 高中 中专 职高 技校 初中其 他 人
020406080100 安徽省 北京 甘肃省 河北省 河南省 黑龙江 湖北省 湖南省 江苏省 江西省 辽宁省 内蒙古 山东省 山西省 陕西省 上海 天津 重庆 浙江省 新疆 四川省 人数（（（（三 8 11 48 人员来源分析图 9 5 12 1 2 1 1 7 三三 三））））、、、、建立有 建立有建立有 建立有凝聚 凝聚凝聚
凝聚力的企业文化
力的企业文化力的企业文化
力的企业文化 企业独有的企业文化是企业向心力的源泉。本公司初步建立了“以人为 本，科技为先”的企业文化，希望能够结合优越的工作环境，宽松、人性化的管
理氛围，同事间的友善热情，形成公平向上的企业精神，本，人力资源部通 过每月18日的新员工培训，加入企业文化宣传与渗透，同时配合但是经过调查，发现仅靠新员工的一次入职培训还达不到预期的效果。先进，则予以提前晋级。而对于业绩不佳者，则强行“末位淘汰制”。通过不断
完善业绩为主，建立重在发展的绩效考评体系。2、、、、建立 建立建立 建立员工 员工员工 员工招聘 招聘招聘 招聘渠道 渠道渠道
渠道 公司各部门人员已基本到位，2005年公司侧重招聘中、高层专业技术人员，由于北京市场的专业技术工人流动性不强，我部对东北，西北等重工业区的调查，资料如下： a)鞍山
根据鞍山劳动力市场2004年3季度调查表，进入劳动力市场进行求职登记 的各类人员为36070人，其中企业下岗人员为3603人，就业转失业人员为12534 人，其他失业人员17826人，新成长的失业青年为968人，在职人员为739人，离退休人员为14 人，本市农村和外埠打工人员为386人。人员的技术等级比例如下： 技术等级 求职人数 所占比例% 初级技能 1021 2.83 中级技能 382 0.91 高级技能 69 0.19 技师技能 11 0.03 高级技师 0 0（数据来源：鞍山市职业介绍服务中心）费用：劳动力市场：10元/每天，（周一、三、五应聘人员较多）人才市场：100元/场（周三、周六有招聘会）b)沈阳 根据沈阳市劳动力市场2004年 人员的技术等级比例如下： 技术等级 求职人数 所占比例% 初级技能 14443 17.42 中级技能 11353 13.69 高级技能 5796 6.99 技师技能 583 0.71 高级技师 74 0.09 数据来源：沈阳市就业服务局
根据鞍山劳动就业局劳务输出部门介绍，鞍山焊工日工资60—90元/天。并 且优秀的焊工供不应求。招聘方式及费用：
劳动力市场：每月月末有小型的针对技工的招聘会（2004年11月27和28日），费用300元/两场。2005年有4场大型招聘会（时间未定）。人才市场：100元/场，每周三、六有招聘会 c)兰州
根据兰州市劳动力市场，2004年 人员的技术等级比例如下： 技术等级 求职人数 所占比例% 初级技能 1093 30.53 中级技能 383 10.7 高级技能 260 7.26 技师技能 173 4.83 高级技师 76 2.12 同时，甘肃省兰州地区2004年职位（工种）劳动力价位如下： 工种 高位数 中位数 低位数平均数
焊工 16594 815 5160 8272 冷作钣金加工工 11478 8448 6048 8723 兰州市2004年分专业技术等级企业工资价位（2004年7月27日）专业技术等级 高位数 中位数 低位数平均数 初级工 16354 6395 5160 7317 中级工 19148 8002 5160 9022 高级工 26072 10384 5160 12178 技师 26264 12097 5160 13185 高级技师 26930 12913 7200 13814（数据来源：兰州市职业介绍服务中心）根据有关报道兰州市外地用工单位需求已经开始增加。
招聘方式及费用：劳动力市场：招聘会50元/场，周六周三举办招聘会，春节后 有大型招聘会时间未定。
人才市场：专场招聘会500元/场，包括午餐。12月12日有大型招聘会（可以去接站）；
普通招聘会100元/场。d)宝鸡
根据宝鸡劳动力市场，2004年 人员的技术等级比例如下 技术等级 求职人数 所占比例% 初级技能 8210 24.91 中级技能 3540 10.74 高级技能 1170 3.55 技师技能 60 0.18 高级技师 80 0.24 根据陕西日报报道宝鸡市在外务工人员
已达50多万人。
招聘方式及费用：劳动力市场免费
人才市场：100元/场（每月的6、16、26日举办）根据以上资料，我部将与明年在西北、东北等重工业区建立人才引进渠道，计划年初到当地考察和招聘，并结合全年英才网站、****网站及现场招聘会招聘 设计及管理人员。在员工聘任方面，公司废除干部终身制，赛马不相马，能者上，不能者下。3、、、、合法用工
合法用工合法用工
合法用工 新的一年实现全员聘任制、全员劳动合同制，规范用工制度，保障企业和员 工的双方利益，并逐步增加保障性激励，建立完善的福利制度，切实为员工在保 险、健康以及衣食住行等各方面解除后顾之忧。4、、、、结合企业战略规划的培训
结合企业战略规划的培训结合企业战略规划的培训
结合企业战略规划的培训 2005年企业进入发展阶段，竞争加剧，企业需要反映敏捷、技术能力强的
员工以及能培养出这种人才的领导班子。本年进行分层全面培训：着重中层管理 者的管理理念及技能培训，使全年每位管理者不低于40个小时的培训时间。采 取多样化的培训方式，例如创立周末学校的培训计划，通过管理光碟学习、读书 活动、互联网学习及建立学习小组等。普通员工的培训，结合我部建立的员工职 业生涯发展档案，通过建立内、外培训讲师队伍，着重技能培训，并结合公司评
定的技能等级，逐步达到不同技能等级人员合理搭配。初步规划如下：（（（（二 二二 二）、）、）、）、建立持续激励的管理制度
建立持续激励的管理制度建立持续激励的管理制度 建立持续激励的管理制度 管理需要不断完善，人才需要持续激励，只有持续的激励才能持续地调动员
工的积极性与创造性，使企业充满活力与激情。从员工层面，随着员工素质、员 工水平的不断提高，员工的需求不断提高，随之配套的激励水准也需相应提高。从企业层面，持续激励的重点将向重点部门、骨干员工倾斜。2005年将建立的 激励机制如下：
培训体系框架
管理类培训 技术（生产）类培训 销售类培训 市 场 开 拓 培 训 销 售 技 巧 培 训 优 质 服 务 培 训 新 员 工 培 训
管理技巧培训 技术管理培训 操作技能培训 质 量 管 理 培 训 设 计 流 程 培 训 焊 接 技 术 培 训 装 配 技 术 培 训 行 政 管 理 流 程 培 训 质 量 安 全 流 程 培 训 人 事 管 理 流 程 培 训 ISO 质量 体系 及流 程培 训 安 全 管 理 培 训 项 目 管 理 培 训 成 本 管 理 培 训 沟 通 技 巧 培 训 电 工 技 术 培 训 其 他 技 术 培
训
（（（（三 三三 三））））建立真正
建立真正建立真正 建立真正“ ““
“以人为本
以人为本以人为本 以人为本” ””
”的企业文化保证企业持续发展 的企业文化保证企业持续发展的企业文化保证企业持续发展 的企业文化保证企业持续发展 优秀的文化成为企业基业常青的关键。为有效推动企业发展，必须管好软数
据，具体为发现优势——因才适用——优秀管理者——敬业员工——忠实客户 ——可持续发展——实际利润增长——股票增值，从而达到“企业的使命通过人 实现绩效提升”。还需要同总经办和行政部合作，通过网站、宣传栏、广播以 及员工活动、员工培训等多种形式，使全体员工加深对企业文化的了解。
人力资源部还将从本部门人员的态度、责任为出发点，进行人才的分层次
管理，对经营人才、领导人才、销售人才、技术人才进行“人才适岗”为核心的 管理模式，即发挥适应岗位需要的人才的积极作用，不能小材大用，拔苗助长，也不能大材小用，让人怀才不遇；人才流动是正常的，培养人、发展人、向公司 输送人才是各部门应尽的责任，离职的人才也是****免费的宣传员，是企业形象 的代言人。因此，以人为本，不仅体现在招人、用人，同样也体现在对员工离职 甚至离职后的管理态度和具体办法上。人力资源部应该拥有大人才观念，不仅要 用待遇留才，感情留才，文化留才，岗位留才，同时更要注重事业留才，机会留 才，发展留才。根据“2/8法则”，公司80%的业绩有赖于20%的优秀人才，因现金
非现金 固定 绩效 工资 短期 培训与发展 荣誉与晋升 公司福利 个人福利 浮动
长期 奖金、分 红与期权 基本 工资 激励机制 能力 职责 结果 安全感 归属感 成就感 此，管理并激励这企业中的关键人才、优秀人才便成为未来3年人力资源管理的
重中之重。
以人为本，人力资源部将在所有与人相关的管理环节上必须要做到细致入微 的专业化的服务，如从电话通知应聘者参加考试到现场进行的面试、笔试，从签 署劳动合同到新员工入司教育，从老员工的传帮带到员工升职晋级的人事通知书 的发放，从员工投诉到员工离职，甚至离职后的管理，都要求细化程序规范，细 腻周到，态度和蔼，个性服务。人力资源工作者既是公司形象的代言人，（其实 许多员工也许打交道的第一个人是企业人力资源部的员工，）又是公司利益的维 护者，尤其当涉及员工薪资福利、培训发展等员工切身利益时，我部往往成为矛 盾的焦点，明年要求人力资源所有人员加强政策水平，相应的劳动法律知识的学习，并提升人性化、高超技巧的待人处事方式，妥善地解决问题，化解矛盾，维 护公司和员工的双重利益，成为领导的参谋，员工的贴心人。
总之，人力资源作为企业的核心资源将直接决定企业的核心竞争力。因此，从公司层面，要求不仅从战略上建立具有竞争优势的人力资源管理制度，更要求 把人力资源各环节的日常具体工作做细、做好、做到家，从而协助公司形成企业 独有的文化和氛围，提高公司凝聚力，维护公司的创新和活力。从员工角度则是 建立激励员工按照企业与员工共赢的发展之路，在企业中设计自己的职业生涯，不断提高职业技能和水平，在实现自我发展目标时快乐地享受生活，享受工作，与公司共同成长。
人力资源部
人力资源管理与培训工作 第8篇
一、人力资源的管理
当今的社会是人才竞争的社会, “高素质的人才”是企业的资本财富。今天, 我主讲的人力资源管理和培训问题, 就是企业经济发展四大主题中的之一问题。现代企业制度的建立是现在企业改革、合并、重组的主要目标。新的人力资源管理和培训工作也是企业发展工作的重中之重。下面, 我为大家介绍一下世界先进企业“人力资源管理”的经验。
首先, 我谈谈联想集团的人力资源管理的经验:
联想集团从1984年创业时的11个人, 20万元资金发展到今天具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技上市公司。
蒋北麒先生说:“过去的人才管理把人视作蜡烛, 不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在, 把人才看作是资源, 人好比蓄电池, 可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配, 强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富, 同时也要让他寻找到最适合的岗位, 最大地发挥自身潜能, 体现个人价值, 有利于自我成长。”
联想提出了自己的崭新理论:项链理论。就是说:人才竞争不在于把最大最好的珠子买回, 而是要先理好自己的一条线, 形成完善的管理机制, 把一颗颗珍珠串起来, 串成一条精美的项链。而没有这条线, 珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力, 仅仅依赖高薪也难留住人才。
联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。联想启用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义:
1) 要有“赛场”, 即为人才提供合适的岗位;
2) 要有“跑道”划分, 不能乱哄哄挤作一团, 必须引导他们有秩序地竞争;
3) 要制订比赛规则, 即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。
二、培训工作
企业在做好人力资源管理和规划的同时, 也要积极做好员工的培训工作。
海尔公司具有庞大的售后服务队伍, 他们每年花费大量的资金对售后人员进行培训, 不合适的人员不能上岗。海尔优良的售后服务使每个消费者都有一种“真诚到永远的感觉”, 海尔的培训经验值得我们学习, 下面我就讲讲“培训工作”。
(一) 企业为什么要搞培训?
日本松下电器公司有一句为企业界所推崇和赞赏的名言, 叫做:“出产品之前先出人才。”其创始人松下幸之助更强调:“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘杀手锏’, 谁拥有它谁就预示着成功, 只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育置若罔闻。”
摩托罗拉公司前培训部主任比尔.维根豪恩说:“我们有案可查, 由于培训员工掌握了统计过程控制法和解决总是的方法, 我们节约了资金。我们的 (培训) 收益大约是所需投资的30倍—这就是为什么我们会得到高层经理大力支持的原因。”
上述言论应该不是标新立异或故作惊人之举, 面有其深层的理性依据。在我国目前供过于求严重、竞争白热化、消费者日益成熟、企业家不断求索的宏观经济背景下, 企业迟早要走到“向素质要效益、向管理要利润”的路子上来, 而且这种认同不能仅仅停留在意识、言语、口号或形式上, 必须切实转化为管理的决策和实践。
(二) 培训的好处
1、快出人才、多出人才、出好人才。
在目前的情况下, 绝大部分人只有依靠本企业内部的培训来得以提高。培训弥补了现有教育体系的缺失, 是企业获得优秀员工的必由之路。
2、高士气。
时代呼唤人才, 人们渴望成才。公司里的员工可能层次不同、岗位不同、背景不一, 但就其大多数而言, 都渴求不断充实自己、完善自己, 从而使自己的潜能充分发挥出来, 换取更美好的未来。
3、低流动率。员工一般喜欢留恋他们正在学习和成长的工作岗位。这样, 通过减少人员流动, 也有助于降低劳动力和管理成本。
4、更易督导。
当每个员工明白了自己的工作性质, 具备了良好的工作能力, 并有效地实施时, 经理将会发现, 他们会有更多时间去筹划和实施作为经理职责之中的工作。如果员工没有能力, 那么许多管理时间将花在直接监督员工所做的工作上, 经理变成了“救火员”, 上下各层均发生了错位。
5、成本节约。
通过培训, 能够改进员工的工作表现, 降低成本就能实现。这种节约是多方面的, 不仅仅有现有制造、营销过程中因人员素质的改进带来的实际改益, 更可能来自因员工主动性、积极性和创造性的激发所导致的、面向未来的巨大改善。
6、更好的企业文化。
通过培训, 职工显然会感激管理层为他们提供了使自己成长、发展和在工作中取得更大成就的机会, 而能力和素质的提高更会促使其注意力的焦点转向更有建设性的方面。
7、顾客满意。
培训显然有助于使顾客满意, 特别是在服务领域。顾客们能看得出谁是训练有素的职工, 也能识别出没受过训练的职工, 他们会通过职工的工作表现来判断该企业的管理能力, 并因此影响他们的购买决策。顾客会向亲朋好友谈论这些企业和员工的能力。
8、胜过竞争对手。竞争从来都是一个横向的概念, 只要与对手相比时存在一些特定的优势, 就能在市场中赢得一席之地。
9、更好的企业形象和经济效益。
所有上述特点的综合, 就会产生更好的企业形象, 带来全面的经济效益, 从另一方面强化了培训的总体效果。
企业的人力资源管理的成败关乎企业的兴衰和发展, 员工的培训关乎企业的进步和核心价值观的确立。这越来越得到企业高管的重视, 也成为我们人力资源部今年的工作重点, 希望通过我们的不懈努力, 让我们的企业涌现更多的优秀人才。
摘要：人力资源管理的工作是企业工作中的重中之重, 越来越受到企业的重视。员工队伍的培训是人力资源管理工作中的重要组成部分。这是我在员工培训动员会上的讲话, 其宗旨就是引起重视, 号召大家做好培训工作。
抉择人力资源工作转型 第9篇
转型进行时
“对于传统的HR来说，他们的工作其实已为大家耳熟能详，主要包括企业人才的选、育、用、留四个方面。但过去HR的工作大多数是应答性的——根据各部门的需求来开展相应的人力资源工作；这些应答性的工作在很多情况下都是孤立的，很难形成彼此间的相互关联。因此，在很多企业内部，HR往往只是被视为企业的行政助手，起着后勤支持的作用。”Hay（合益）集团大中华副总裁梁星晖告诉记者，现代中国企业人力资源部门扮演的角色，更多的落在行政事务方面，而主动参与组织，推动战略实施层面的工作，还比较少。
一项由Hay集团推出的关于人力资源工作对组织的直接贡献的研究——《中国人力资源业务伙伴发展趋势与洞察》于不久前公布，调查结果显示，中国人力资源工作内容的60%都集中在处理日常行政事务，这部分的工作对组织的直接贡献仅为10%，而在组织战略上的10%的工作，却产出了60%的贡献。这便涉及人力资源部应该如何最大限度地提升自我价值，增加企业价值的问题。
值得庆幸的是，伴随着最近几年企业业务的发展，人才作为企业价值增长的源头和重要的隐形资本，其地位愈发凸显。面对企业对人才的依赖性不断提高，HR开始将工作投入主动地、前瞻地处理好企业的人才储备问题。一些企业也开始有意识地进行人力资源部门工作转型，专门设立人力资源业务合作伙伴，通过与业务领导的紧密沟通和配合，变被动应答为主动发现，再到提前规划，变静态执行为有意识地推动组织战略的实施，再到提前发现组织需要变革的方面。无论是工作范围，还是工作视角都发生了很大的变化，这也为人力资源管理者从更全局的角度把握组织的运营状况和相应的人才状况提供了有利的依据，也将人力资源管理者静态的行政事务逐渐动态地覆盖到组织运作流程的各个环节。
他山之石
“对比他国人力资源工作，人力资源部门所做的工作会随着企业的业务、经营模式以及企业文化的不同而各有千秋，部门的组织架构也会在很大程度上影响他们所承担的任务。但大体上来说，人力资源工作者扮演四种角色：组织的战略合作伙伴，组织变革的代理人，组织的员工关系专员和行政专员。”梁星晖在分解他国人力资源工作任务时告诉记者，观察他国人力资源工作，其中行政专员这一任务已经通过企业内部共享中心平台的建立，以及企业外包工作的开展而逐渐弱化，战略合作伙伴和变革代理人的工作则越来越被强调和突出。
根据Hay（合益）集团的调研结果显示，有三分之二的公司认为人的问题已经上升到公司最重要的或最重要的问题之一；有80%的高级管理者认为是否能够在对的位置上放置对的人会对企业的发展产生完全不同的影响，这也推动了全球人力资源发展的整体转型。
在国外一些发展较为成熟的企业中，人力资源工作者会分为人力资源专家和业务合作伙伴。人力资源专家主要负责提供各项专业的人力资源服务：如培训，薪酬计算等。业务伙伴则深入各个业务部门内部进行服务，主要扮演支持者、导师和沟通者的角色。作为业务部门的沟通者，业务伙伴是共享中心和业务部门之间的桥梁，将业务部门的需求更准确地反馈给共享中心，然后又从共享中心引入更为专业的解决方案。作为支持者和导师，业务伙伴要参与人力资源规划与业务战略的制定与实施，协助推动业务部门的人员发展和管理发展。在一些组织规模较大的企业中，还会有一部分级别更高的HR专门从事企业的战略规划和变革管理的工作，以使人力资源工作能够更好地配合组织的发展。这便是提升人力资源服务水平以及增值人力资源效力的落脚点，梁星辉在给记者介绍经验的时候指出这个发展方向。
概念推广
有调查研究显示，2010 年中国全行业的主动离职率达到了19.8%，曾经是历史最高水平。然而，2011年前三季度的主动离职率甚至还超过了之前一年的历史同期水平，达到21% 左右。对于企业员工来说，工作已经不再是养家糊口的手段，他们开始更多地考虑职业生涯、工作-家庭平衡，这便凸显了更高的离职了和相应的人才继任问题。
最早由David Ulrich（大卫· 乌尔里希）在书中提出这样一个概念——人力资源业务伙伴，在他的阐述中，详细地指出了HR应该更多的充当业务合作伙伴的角色，更多的参与组织战略层面的工作，并且从HR的角度来辅助组织战略的制定和实施。随后，人力资源业务伙伴也逐渐发展起来，并且也有了初步的模型。
“一般情况下，人力资源业务伙伴的角色可以分为两种。在一种角色中，人力资源业务伙伴主要还是附属于企业的人力资源部门，他们是作为一种人力资源部门的代表进驻到业务部门，协助业务领导开展相应的人力资源工作。他们的考核关系，晋升/调动关系，领导关系等都由集团人力资源部统一管理。由于这种角色下的业务伙伴有时会被认为是集团人力资源部派驻到本部门进行监视管理的人，因此很容易受到怀疑和排斥，不太容易正常地开展工作。”梁先生告诉记者，“在另一种角色中，业务伙伴直接归属业务部门管辖，集团总部只对他们进行专业上的指导，不直接负责考核关系。这种角色的业务伙伴与业务部门的联系更为紧密，更能深入理解业务部门的需求。”不过，针对这种情况，人力资源业务合作伙伴由于缺乏人力资源部的有力支持，很容易成为业务部门的一名专职HR，因为除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需要他来操作。
随着近几年来经济的发展，组织内部的结构和组织外部环境都发生了相应的变化，人力资源业务伙伴正在产生越来越大的影响。虽然这种影响在不同类型的部门之间还存在争议，但相比传统HR而言，他们所从事的工作越来越多地涉及这些内容：
不定期与员工沟通，了解员工需求与困难；
分析各项人力资源相关数据、报告；
指导部门经理进行有效的员工管理，寻找资源响应员工的需求；
参与制定业务部门相应的人力资源战略；
与其他人力资源，外部竞争者或者相关人士保持联系；
传递新的战略、目标、文化和行为准则；
定期检测并改进人力资源的工作流程；
及时盘点所在业务部门拥有的资源，做出规划以应对将来可能的资源需求；
诊断、评估需要进行变革的方面；
重新设计部门组织结构、工作流程。
通过种种转变，人力资源业务伙伴的确正在将“人才”变为“人财”，帮助企业解决一些具有实际意义和效果的事情。
准备工作
就目前中国企业而言，很少有公司能在设立人力资源业务伙伴体系初期就取得完美的效果。从企业转变人力资源发展方向出发，梁星晖认为如果要沿着这个方向发展，以及建立完善的人力资源业务合作伙伴提醒，有五点必须列入准备工作范畴。
一、企业内部必须首先达成共识，明确模式的转变是来自与HR和业务部门双方的需求，而不是总部HR的一相情愿。
二、人力资源业务伙伴的成功，很大程度上仰仗于组织对这一职位的接受程度。在推行这一职位之前，必须与各个相关部门充分沟通，清晰地界定其权利义务。
三、留出足够的时间，为人力资源业务伙伴的推行提供环境上的变化。
四、讨论并思考人力资源业务伙伴需要怎样的知识和技能，不能默认原有的HR都能从事这一新工作。
五、思考潜在的障碍，并计划相应对策。
在这个过程中，有一点非常重要，那就是要定期回顾HR和业务部门之间的动态关系，不管是正式的回顾总结还是非正式的谈话。可以定期将业务部门的业务指标，比如销售、成本、利用率等，发送给人力资源业务伙伴；确保其参加业务计划制定的过程，同时要求人力资源业务伙伴们为这样的会议做好充分准备；要求他们也需要设立与业务部门相关联的个人目标，并经常和业务部门的负责人讨论HR的实际表现如何；在人力资源业务伙伴之中建立紧密的合作机制，一起策划、执行跨部门的项目，开展知识分享等。
详解从业者素质
由于人力资源业务伙伴在中国才刚刚起步，无论是HR自身，还是组织层面对于人力资源业务伙伴的角色定位和职责分工都不是十分清晰。这主要是出于他们对角色本身的工作职责范围不能准确把握。因此，对从业者而言，还有很多工作要做。
对各级人力资源从业者来说，有三个方面需要锻炼。
HR需要增强自己的战略贡献。
首先，需要让专业技能与业务知识并举。专业技能的提升有利于HR为企业提供更优质的服务；而业务知识的提升，特别是对企业外部环境的关注（如企业客户、供应商、竞争者），有利于HR提供更有效的服务，使他们的措施、方案更加贴近企业的实际需求。
其次，增强战略贡献需要增强自己的三个意识，即战略思考意识、组织意识和客户服务意识。战略意识强调HR应该在工作中更积极主动地将自身的业务和所处的环境结合起来，多从组织战略层面思考问题；而组织意识则是讲HR要能够在本组织以及其他组织内发现关联，以及找到关键人物；此外，HR不但要善于关注和发现内部客户的需求，还要能够关注内部客户的客户，即企业的外部客户，通过对外部客户需求的挖掘来更好地解决内部客户的问题。
再次，HR要善于在团队中充当变革领导，能够激励并推动组织中的成员成为变革中的一员。
最后，HR要提升自己的影响力。人力资源业务伙伴的工作中很大一部分障碍在于无法取得业务部门同事的信任和支持。那么如何洞察他人、捕获他们的兴趣点，从而说服并影响他人就成为HR的必修功课之一。
人物简介