企业公司薪酬管理制度

企业公司薪酬管理制度（精选6篇）

企业公司薪酬管理制度 第1篇

企业公司薪酬管理制度五

1.0总则

1.1目的本制度旨在建立适合公司成长与发展的薪资体系和政策，规范薪资管理，构筑有公司特色的价值分配机制和内在激励机制，把员工个人业绩和团队业绩有效地结合起来，制定适合市场运作的薪酬体系，激发员工潜能，形成留住人才和吸引人才的机制与氛围，最终实现公司的可持续成长与发展。

1.2薪酬体系的建立依据

薪酬福利与激励机制的建立需要结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素，并依据绩效考核结果，从而使薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，使薪酬体系达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态。

薪酬福利体系的作用在于以“利”的形态，激励、促使员工将个人目标与企业目标达成统一，实现双赢。它与企业经营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成，同时，为达到激励效果，薪酬福利还必须与晋升机制相挂钩。

1.3薪酬设计的步骤

1.3.1进行薪酬总额测算

企业综合评价市场行情和企业支付能力，确定本企业的薪资定位和薪酬总额；如：根据同行业本地区的情况，在本地区能够相对领先，在同行业采用跟随的策略；

1.3.2确定岗位工资

依据岗位价值评估结果，确定各岗位的职位等级，体现内部公平性。参照市场薪酬水平，确定每一职等的起薪水平及薪酬等级，以满足外部竞争性的需要。参照市场薪酬水平，以及公司的薪酬政策，确定各职等内基准岗位的平均工资。根据现有薪酬水平和政策确定各职等的最高和最低工资标准，并划分职等内的级别。确定任职者进入薪酬通道的原则和标准。

1.4基本原则

公司薪酬设计遵循的基本原则是：

1.4.1业绩导向原则

把绩效考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与业绩考核的结果直接挂钩。鼓励员工在提高工作效率和为公司做出持续贡献的同时，享受待遇上的提升。

1.4.2混合型薪酬策略原则

对企业的关键岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可替代性强的基层岗位采取市场追随策略。

（1）市场领先策略：薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平，靠近市场高位值；

（2）市场协调策略：又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场平均水平持平；

（3）市场追随策略：即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场水平。

1.4.3对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。

薪酬设计结合本地区、同行业的市场薪资行情，使本公司的薪资水平具有竞争能力，更有利于吸引优秀人才加入；

公司不在价值分配上搞平均主义，薪资报酬严格按照岗位价值进行分配，保证公司内部薪酬分配的相对公平，更有利于留住企业核心人才；

薪酬设计还应重视激励作用，一套成熟的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。

1.4.4可持续发展原则。

工资报酬的确定必须与公司的发展战略相适应，必须与公司的整体效益的提高相适应，以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向，通过工资报酬来吸引人才，留住关键人才，激活人力资源，提高公司的核心竞争力。

1.4.5经济性原则。

薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。

1.4.6保密原则。

公司薪酬对外对内实行保密原则，严格执行，以免造成对公司的负面影响。

1.5

分配依据

能否上岗靠素质，实际收入看业绩。薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考公司和人员工作所属地社会平均工资水平和行业平均水平。

1.6管理体制

为了保证人力资源政策的统一性和完整性，公司实行集中统一的薪酬管理体制。人力资源部为薪酬管理政策的提出者和组织实施者，各中心都必须严格地执行公司的薪酬管理制度。

2.0薪酬构成2.1薪资类型

员工实行月薪制；

高层管理人员及核心骨干人员实行年薪制（详情见年薪制度）。

月薪制结构：基本工资+岗位工资+绩效工资+奖金+福利待遇

2.2收入组成员工收入总体上包括以下几个组成部分：固定工资、浮动工资、奖金、养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险、生育保险、餐补、生日补助、年终奖、并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。

2.3固定工资

固定工资部分包含基本工资、岗位（职称）技能工资。

2.3.1基本工资

所有岗位的基本工资标准均为本地区最低工资标准，该标准参照当地统计局发布的最低工资标准数据。

2.3.2岗位（职称）技能工资

岗位(职称)

技能工资是根据各岗位、各职务、各级别和技术能力，应承担的责任，应完成的工作，承担者所付出的劳动和做出的贡献而设定。岗位(职称)技能工资涵盖岗位工资、责任工资、电话补助、交通补助。

2.4浮动工资

浮动工资即绩效工资，员工的岗位绩效工资是和员工绩效表现相挂钩的部分，分别与公司业绩、部门业绩、个人业绩相挂钩，经过绩效考核后进行发放。具体挂钩比例根据岗位性质、岗位级别不同有所差异。具体见薪酬操作细则。

2.5养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险和生育保险

员工入职之日起，人力资源部根据国家的相关规定，结合公司的实际情况为员工办理以上各类社会保险，如个人申请不予购买者签字同意后将取消社会保险福利，签字者自行承担全部相关责任。

2.6餐补

公司给予员工午餐的补助标准250元/每月。

2.7生日祝福

员工生日当月都可收到一份由公司为公司当月寿星员工订制的生日蛋糕以示庆贺。

2.8年终奖

是年终在公司取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励，年终奖的发放额度视公司盈利情况和员工的绩效考核成绩而定。

3.0薪酬等级划分

3.1职位等级

公司的各类职位共分5个职等，根据岗位价值评估结果对应相应的薪资等级。

3.2薪酬等级区间确定

根据岗位价值的评估结果、市场薪酬数据的调研结果及职位等级的划分，确定各职等对应的薪等区间。薪等区间确定的是该职级工资的最高和最低标准，即各职等的薪等进入标准。

等级评定：员工进入新工资制度的职位工资等级时，必须先对其职位进行评估，确认其是否能在现任职位发挥应有的价值，进而确定其职位等级，根据职位等级对应薪酬等级确定。

3.3薪酬等级进入基准

新进员工（含应届毕业生）试用期（1-3个月）试用期工资为其应聘岗位工资的80%，试用期结束并转正后，其享受的工资待遇，根据本人在试用期的表现和能力、考评结果按照职位评价标准确定薪等。

3.4薪酬等级调整原则

3.4.1.薪酬调整遵循两低于原则：

（1）工资的增长水平要低于利润的增长水平；

（2）工资的增长水平要低于劳动生产率的增长水平；

3.4.2薪酬等级于每年年初调整，采用绩效考核定薪酬的原则。

3.4.3员工薪酬的调整程序是，依据本绩效考核的结果确定其薪酬等级的升降；依据公司的效益情况确定其薪酬等级升降的范围。

3.4.4对市场稀缺性人才，在按照其所应聘岗位职级确定岗位工资等级后、如确实需要，可在确定的薪等中上浮一定比例，作为薪酬的议价部分。当市场竞争趋缓时，议价薪酬部分应取消.4.0绩效考核

4.1绩效考核体系建立的重要性

如果不建立科学有效的绩效考核体系，岗位贡献测评和以岗定薪就成了无本之木、空中楼阁。进行岗位贡献测评和以岗定薪的根本目的就是要通过发挥薪酬机制的激励和约束作用来最大限度的调动员工的主动性、积极性和创造性，要实现这一目的，就应该把薪酬与考核挂钩，与贡献挂钩，与员工能力挂钩。这就要求建立科学可行的绩效考核体系，对部门对员工的绩效进行定期考核，全面了解部门员工的工作完成的情况，发现不足和存在的问题，并提出改进措施。通过对员工的绩效考核，使绩效优良者优先评为先进，得到晋升，增加工资；使绩效劣差者，受到降级，降低工资。使绩效考核成为竞争上岗、人员调整的主要依据。

4.2绩效工资计算

公司绩效考核结果采取百分制，绩效考核结果与支付系数的关系如下：

绩效工资=绩效工资基数*绩效考核系数

5.0奖金

5.1年终奖

员工岗位对公司的贡献越大、奖金比例也越高，体现了风险高收益高的原则。

公司年终奖金额度视公司收益情况而定，个人年终奖金额度视个人考核情况而定。

员工转正不满一年只发放部分年终奖。新进公司不满三个月的员工原则上不参与年终奖的发放，可视情况给予象征性的激励。

5.2专项奖金

该项奖金是与完成公司特别要求的重大或专项任务相挂钩的浮动薪酬。具体根据公司管理层确定的方案执行。即公司组织的专项活动设立的奖项。

5.3特殊贡献奖

特殊贡献奖是对本为公司做出突出贡献的先进员工的一种特殊的奖励。

凡符合下列条件的，可由各部门提出申报，公司总经理办公会议审议，公司总经理决定。

1．年终优秀员工评选的获得者；

2．对公司研发项目开发设计有重大创新并取得明显经济效益；

3．为公司研发项目开发的顺利进行解决重大问题；

4．在个人职责范围之外，提出合理化建议，其建议获得重大效益；

5．在个人职责范围之外，提出合理化建议，其建议避免重大损失；

6．公司总经理认定的特殊贡献。

以上各项奖金分配方案由公司管理层会议讨论，最终决定权和解释权归总经理。

6.0薪酬管理

6.1薪酬计算期

薪酬的计算期间，按公司规定的有效工作日计算。新进员工的薪酬按照入职当月的实际在岗天数计算并发放当月薪酬。

6.2薪酬支付

6.2.1公司在支付员工薪酬前，代缴或代扣员工个人所得税及法定的有关税费；法定的社会保险费用；公司内制度规定的代扣金额；公司其它制度性规定的超支损毁费用；个人应归还的借款，缺勤薪酬及员工奖惩办法中规定的金额。

6.2.2薪酬支付日公司采取月薪发放形式，即次月10日支付上月的薪酬。支付日如遇公休日或节假日，则顺延至放假后一日。薪酬以现金转账方式打入每个员工在公司指定银行开户的银行账号上。

6.3员工从自动离职日起，公司不再支付其薪酬。

7.0保密原则

本办法力求提供一个公平、公正的规则和竞争环境。各部门主管和上级主管领导应本着公正、客观的原则进行薪酬核定工作，并对薪酬数额进行保密。员工具有了解本人所在岗位的薪酬情况及向主管领导询问本人薪酬问题的权利，但应保证对自己的薪酬严格保密，信守不打听、不攀比的原则。如有攀比泄密现象出现，对相关责任人和当事人双方进行薪酬下调的处罚，情节严重者开除。

注：

1、本制度的解释说明权属人力资源部。

2、本制度的未尽事宜经授权后，由人力资源部补充。

3、与本制度相关的附件、补充意见，具有同等效率。

4、本制度的最终决定、修改和废除权属公司总经理。

2.3.1薪资职级表

等级

级次

职级

基本工资

岗位工资1

岗位工资2

绩效

工资

薪资

说明

A

高管

A3

2000

１００００

16000

25000

总经理/副总经理/总工程师

A2

2000

８０００

14000

20000

A1

2000

６０００

12000

18000

B

中高管

B3

2000

８０００

11000

18000

总监/高级工程师/总经理助理

B2

2000

６０００

10000

14000

B1

2000

４０００

7000

12000

C

中层

C3

2000

３０００

4000

12000

部门经理/中级工程师

C2

2000

２０００

3000

10000

C1

2000

１０００

2000

8000

D

基层主管

D3

2000

１２００

2000

8000

主任/主管/工程师/设计人员/经理助理/会计/网格技术

D2

2000

１０００

1200

7000

D1

2000

５００

500

6000

E

员工

E3

2000

７００

1000

5000

文员/网管/客服/测试/美工/技术/销售/出纳/业务员

E2

2000

５００

600

4000

E1

2000

３００

400

3000

2.3.2年薪制

1.0目的为了强化企业高管的激励与约束机制，充分调动经营管理人员的工作积极性，促使经营管理人员共同承担经营风险，注重企业长期利益，实现企业持续稳健发展，特制订本方案。

2.0原则

对关键岗位和重要岗位实行年薪制，并坚持如下原则：

2.1个人技能、能力和岗位价值结合的原则。

2.2公平、公正的原则。

2.3保密性原则。

3.0适用范围

年薪制适用于公司高级管理人员及核心骨干人员。

4.0具体步骤

4.1成立由公司领导和人力资源部重要成员参加的年薪评定委员会。

4.2由年薪评定委员会依据每个岗位的岗位价值和在此岗位工作员工的品德、技能、业务能力和其他评定因素确定其年薪额度。

4.3公司年薪委员会可以据公司的经营状况和行业发展状况，随时进行对年薪额度的修订，以确保年薪额度的合理性和有效性。

5.0年薪确定

年薪=基本年薪+绩效年薪＋年终奖金（提成）

具体标准按公司制度执行。

6.0年薪的支付与管理

6.1实行年薪制的员工，其基本年薪按月平均发放。

月度基本年薪=[基本年薪÷12]

6.2实行年薪制的员工，其绩效年薪根据绩效考评结果，分当年季度支付、当年年终支付两部分分期支付，其中：

当年季度支付（绩效年薪的40%）部分，以现金形式支付。

当年年终支付（绩效年薪的60%）部分，以现金形式支付。

6.3实行年薪制的员工，如能完成或超额完成当年的目标责任，则可以获得分配提成，具体提成数额视当年的具体发放标准确定。

6.4年薪制员工的提成，分为当期兑现及风险兑现两部分发放，其中：

当期兑现（提成的80%）部分，以现金形式支付。

风险兑现（提成的20%）部分，聘用期满一年后一次性现金支付。

6.5年薪制员工年薪在发放当期由公司财务部门为其依法代扣代缴个人所得税。

6.6聘用期内，年薪制员工由于个人辞职或严重违规违纪而被辞退或损害公司利益而被辞退等非正常原因离任时，将自动失去红利中的风险兑现部分和未支付的基本年薪，直至追究法律责任。

6.7聘用期内，若公司解除与年薪制员工的聘用关系，公司将实时考核年薪制员工至解除聘用关系止的目标责任达成情况后，按比例支付其绩效年薪及累计风险兑现部分红利。

6.8聘用期满后一年内，年薪制员工做出有损公司利益的行为或未履行保密义务，将自动失去风险兑现部分红利，直至追究法律责任。

7.0绩效考核评价指标及确定程序

7.1评价年薪制员工绩效的指标分考核指标和考评指标。

8.0营销中心、运营中心所属各岗位施行以销售业绩考核指标为基础的绩效考核方案；产品研发中心、8.1人力中心、财务部各岗位施行以岗位考评指标为基础的绩效考核方案。

8.2考核指标为：销售收入、销售利润、运营流量等KPI指标等。

8.3考评指标为：产品质量、客户投诉、制度建设、团队管理、重点工作配合等。

8.4考核（评）目标确定后，由公司与年薪制员工签定目标责任合同。

9.0附则

9.1年薪制员工绩效年薪兑现办法参照公司绩效管理制度。

9.2对于第一年完不成主要目标责任值60%的年薪制员工，公司将不予兑现其绩效年薪的60%。

9.3对于连续二年完不成主要目标责任值60%的年薪制员工，除不予兑现其绩效年薪外，公司将对其予以解聘。

10.0本方案由人力资源部制订，经公司总经理批准后实施。

企业公司薪酬管理制度 第2篇

第一章

总则

第一条

为通过有效的薪酬体系设计，激励员工提高工效，稳定员工队伍。

第二条

本规定的执行本着公平、公正、公开的原则，将所有岗位的薪资结构合理化、规范化，通过有效的晋升通道，使薪资真正成为激励员工成长，实现公司经营目标的重要手段之一。

第三条

本规定适用于所有岗位之员工试用期、岗位工资、晋升、调动和工资核算等相关程序，使薪酬体系的各环节都有章可循。

第二章

权责

第四条

各部门经理有对本部门员工录用、薪资调整的建议权。

第五条

行政人事部按此规定执行各岗位员工的试用期工资、岗位工资、薪资调整、工资核算等工作的建议权限和审核权限。

第六条

行政人事部依此规定对特别调薪案例的申请、审批、上报。

第七条

行政人事部根据社会和公司发展需要，及时对此规定进行修订。

第三章

薪资结构及相关规定

第八条

行政人员的薪资结构为： 基本工资+岗位津贴+技能津贴+绩效奖金+补贴+其它；基本工资为每周6天的出勤工资。

第九条

行政办公人员(生产部一线员工及销售员除外)每月实际天数减周日天数为全勤，全勤天数以外，平时加班以1倍计算，周日加班以1.5倍计算，节假日以2倍计算，（计算方式：每小时加班费=基本工资/30/8）主任/工程师（含）以上没有加班费，特殊情况按加班流程进行审批。

第十条

基本工资底薪部分，依据岗位和级别的不同而定。具体标准见(岗位底薪工资表)：

第十一条

公司行政人事部每半年（原则上每年的1月与7月）组织一次晋升评定。由行政人事部统一组织。每半年绩效考核总成绩在480分以上者（满分600分），均有资格填写晋升表，由公司薪酬委员会审批，最终由总经理批准。

第十二条

通过评定者，即可按相应级别在下个月的工资中统一调整。成绩不合格者，根据成绩或不能晋升，或降级，若降级工资同样在下个月的工资中调整。

1、行政岗位基本工资表（图1）

职务

0级（试用）

1级

2级

3级

级别

总监/副总/总工

3300

3600

3900

4200

A级

经理/高工

2400

2600

2800

3000

B级

主任/工程师

1600

1800

2000

2200

C级

专员

1200

1200

1300

1400

D级

2、行政岗位岗位津贴表（图2）

职务

0级（试用）

1级

2级

3级

级别

总监/副总/总工

1000

1100

1200

1300

A级

经理/高工

600

700

800

900

B级

主任/工程师

300

350

400

500

C级

专员

150

200

250

D级

3、行政岗位技能津贴表（图3）

职务

0级（试用）

1级

2级

3级

级别

总监/副总/总工

1200

1300

1400

1500

A级

经理/高工

800

900

1000

1100

B级

主任/工程师

400

450

500

600

C级

专员

200

250

300

350

D级

4、车间员工的薪资按现行方法计算，见附件。如车间员工参加集中培训，工资以20元/天计算。员工担当不同的岗位则领取对应的岗位技能津贴：

岗位技能等级

1级

2级

3级

高级技师

600

800

1000

技

师

200

300

400

技

工

1505、质检部员工、技术部员工和机电部员工薪资均以专员级别工资进行计算。

6、后勤人员含保安、厨房、保洁，工资结构为保底工资+其它；保底工资1200元/月，每月休息2天，包吃住。其它部分按面谈协议而定。

第十三条

绩效工资约占基本工资的10%，员工试用期领取50%的绩效奖。

岗位

后勤人员

操作员/专员

副班

班长

主任/工程师

经理/高工

总监/副总/总工

绩效

200

300

300

400

600

800

各部门主管依据绩效考核标准，核算并提交所管辖人员的月绩效奖金。

第十四条

每到晋升月份的薪资调整，由行政人事部统一报总经理签批后执行。

第十五条

管理层人员的晋升，可根据公司的发展和工作业绩考评及时调整，不要求必须统一评定。

第十六条

补贴部分，有学历补贴、工龄补贴、伙食补贴、特殊补贴。

标准如下：

1、学历补贴分大专、本科、研究生及以上，每月分别补助90元、120元、150元；本科学历的认定以取得学士学位证书为依据。

2、工龄，自一进厂算起，员工每满一年发放50元/月的工龄奖，满两年发放100元/月的工龄奖，依此类推，500元封顶；依次类推。

4、伙食补贴：按月出勤天数计算，方式4元/天。

5、特殊补贴，如担当培训讲师，特殊技能额外作业（按时间30元/次/2小时）等，以及双方约定的其它特殊补贴。

第十七条

其它部分，主要包含扣款、奖惩等，具体见员工管理规定。

第十八条

特薪人员的年薪部分，结合公司的经营业绩和其工作业绩给予发放。

第四章

试用期工资

第十九条

外聘有相关工作经验的员工试用期均为1-3个月。应届生或其它没有相关工作经验的员工，试用期为3个月。（根据实际工作业绩确定）

第二十条

在生产部门特殊工序试用的员工，试用期内即可享受补贴。其它任何岗位的试用员工均不享受试用岗位的补贴。

第二十一条

特殊招聘员工的试用期在面试期协议确定，由总经理批准执行。

第五章

转正定级

第二十二条

一般员工在试用期最后一个月15日前填写《员工转正申请》报直接主管审批，其主管根据其试用期内的工作表现，确定其是否应转正。如可以转正于当月20日前报本部门主管签批后，交行政人事部审批。

第二十三条

行政人事部依据试用期内员工的工作表现予以审批，于当月25日前报总经理核准定级。

第二十四条

所有员工的转正定级工作，都必须依以上流程和要求由行政人事部统一上报，凡出现越级上报者，行政人事部将对责任主管罚款50元/次。

第二十五条

所有人员的转正定级必须经总经理签批后，方可正式执行。

第六章

有薪假的相关规定

第二十六条

公司将请假类别分为：事假、病假、工伤假、婚假、产假、丧假、年假等七种假别。七种假别中，有薪假为：工伤假、婚假、丧假、产假、年假共五种假别。

第二十七条

带薪年休假

：员工累计工作已满1年不满5年，年休假5天；已满5年不满10年的，年休假7天；已满10年不满20年的，年休假10天；已满20年的，年休假15天。年假由公司统一安排休假，按正常出勤计算工资，特殊情况除外。如年休假未修完，则在不影响工作的前提下，安排调休。

第二十八条

法定节假日包括：春节（3天）、清明（1天）、端午（1天）、中秋（1天）、五•一（1天）、十•一（3天）、元旦（1天）。

第二十九条

法定节假日因工作需要而加班者，基本工资按2倍执行，原则上以调休为主。

第三十条

无薪假（病假及事假）的计算方式：（基本工资+岗位津贴+技能津贴+绩效奖金）/当月出勤天数，其它补贴按当月出勤天数比例计算。一次请病假不能超过7天，如确实是病情需要，需出示县级以上医院证明。特殊情况由报总经理审批。

第三十一条

有薪假的计算方式：工伤假

30元/天、婚嫁

60元/天、产假20元/天、丧假

60元/天；不享受其它补贴，假期时间按人事制度执行。

第三十二条

请假手续严格依《考勤管理办法》中的权限报批，假期未批准却自行休假者，按旷工处理。

第七章

薪资核算流程

第三十三条

各部门考勤员于每月5日前将上月考勤报行政人事部。

第三十四条

每月10日财务上报部门考核评定表；生产、营销相关负责人依《考勤管理办法》中的规定，将所有考勤审核并制做工资表，报人力资源审核。

第三十五条

每月15日前，财务部审核完毕。

第三十六条

每月20日行政人事部将工资报总经理签批，签批完报财务部负责。以上工资核算时间，各部门严格执行，出现工资延误时，对责任人和责任主管各罚款50元。

第八章

员工福利

第三十七条

为优秀员工办理养老及工伤两种保险；

第三十八条

为重点岗位人员办理意外伤害保险；

第九章

附

则

第三十九条

本制度最终解释权归公司行政人事部。

第四十条

本制度为x有限公司的制度性文件，各部门必须执行；

第四十一条

如需修改，必须由行政人事部审核、总经理批准，加盖公司公章后方可。

第四十二条

此管理办法自总经理核准之日起试行。未尽事宜，随时修订补充。

第四十三条

企业公司薪酬管理制度 第3篇

关键词：人力资源管理,薪酬管理,机制

NCCT公司(简称CT)是2002年7月经省人民政府批准由NC市政府出资设立的国有独资企业。公司内设机构和下属单位情况，总体概括为九个职能部门、八家全资和控股子公司、四家孙公司、两家参股企业。截止2012年12月，集团公司在册总人数为405人，是2002年初创时20人的20倍。经十余年运作，CT公司已经成为NC市城建投融资三大平台之一。

1 NCCT公司现行薪酬体系

按照CT公司的经营理念、管理模式以及自身特点，遵照国家有关劳动人事管理政策及公司相关规章制度，参照自收自支事业单位工资体系构建CT公司薪酬体系。CT公司总部薪酬按员工层级可分为两个体系：员工薪酬体系和高管人员薪酬体系。其中，员工的薪酬体系采用的是NC市人事局关于自收自支事业单位的工资体系;公司高管人员则采用年薪制(由上级主管部门确定，本论文将不涉及)。

1.1 员工的薪酬体系。

员工的薪酬体系是按照事业单位岗位绩效工资制实行，由基本工资、绩效工资、津贴 (补贴) ) 以及福利构成，其中基本工资又由岗位工资和薪级工资构成。实行“一岗一薪、岗变薪变”，“一级一薪、定期晋级”。

1.2 工资调整。

正常增加薪级工资：依据年度考核结果以调整薪级工资，对合格及以上考核结果的工作人员，公司每年增加一级薪级工资。员工在岗位间变动的(如专业技术岗、管理岗、技术工或普通工等岗位)，薪级工资重新确定时按新聘岗位对照同等条件人员。公司以国家统一标准，适时调整员工的基本工资标准，依据国家事业单位调整工资的情况，同时考虑物价变动等因素确定。

2 CT公司现行薪酬体系存在的问题

2.1 薪酬与岗位的价值脱钩。

目前CT公司的员工薪酬体系完全是采用NC市自收自支事业单位的薪酬体系，也就是说员工薪酬与其岗位的价值关联不大，在这种体系下，有时会出现脑体倒挂的现象，比如，一名司机工资加上各类补贴 (行车补贴等) 年总收入超过财务部一名 (与司机具有相同工龄) 会计的年总收入。因此，公司将无法向员工传递一种技能和能力为导向的组织文化，员工自身的价值得不到体现，容易使员工产生不公平感。长此以往就无法激励员工努力提高自身素质，导致工作缺乏主动性与创造性，容易形成不思进取，安于现状的工作状态。

2.2 薪酬与员工的工作业绩脱节。

在目前CT公司薪酬结构中，主要是以固定工资为主，员工的固定工资水平在其聘任时就已确定。这就形成了干多干少一个样，干好干坏一样拿的心态。在薪酬结构中浮动部分比例非常低，这就使得业绩好的员工与业绩不好的员工在薪酬上差别不大，当然也就无法激励员工创造出来良好的业绩，员工也因此缺乏工作的动力与压力。

2.3 薪酬与公司的经济效益关联不大。

目前公司的员工薪酬水平没有与公司的经济效益直接挂钩，实行几年来一贯的工资制。虽然这几年来公司效益增幅较大，但员工的工资水平增长较小，长此以往就会造成了员工尤其是管理人员没有成本意识、效率意识，忽视企业的经济效益。显然，这样的薪酬制度不仅不能起到增强员工的企业主人翁意识的作用，而且也不利于适应社会主义市场经济的要求，更不利于企业经济效益目标的实现。

2.4 福利、津贴在薪酬中的比重过大。

从目前公司现行的薪酬体系中可以看出，福利、津贴在整个薪酬体系中的比例过大，这三项支出占了整个年收入的百分之三十，特别是层级比较低的员工，这三项支出占他们整个年收入的百分之四十，不少员工已经滋生拿这样的福利、津贴天经地义的思想，这样高刚性福利、津贴使薪酬在很大程度上失去其根本的激励作用。

2.5 薪酬水平偏低，造成企业人才流失。

CT公司自2002年成立以来，薪酬基本没有经过大的调整，没有考虑过劳动力的价值市场因素，也没有考虑过物价上涨因素。这样不可避免地造成了一些专业技术人员的流失。

2.6 薪酬体系缺乏长期激励效用。

从CT公司目前薪酬体系来看，除为员工购买“五险一金”外，它明显缺乏长期激励的效用。作为一家正处于成长期的企业，长期激励对留住关键性技术人员与管理人才至关重要。一旦这些公司中坚力量通过企业的长期激励方案与企业的发展捆绑在一起之后，就会坚定地与企业发展同命运共呼吸，甚至可以对近期报酬不过分计较。这样不仅节约企业的人力成本，而且也解决了企业发展过程中的人才稳定性问题。

3 CT公司薪酬体系优化设计

薪酬优化的目标是以强化市场意识、危机意识、竞争意识为导向，进一步加强人力资源管理基础体系建设，通过工作分析来规范岗位名称和岗位级别，通过岗位评估来科学测定岗位的相对价值，实行以岗定薪，岗变薪变的薪酬管理方式，并在此基础上完善绩效考核管理体系，建立科学、合理、适合CT公司特点的薪酬体系，以吸纳、留住核心人才，不断激发员工的工作积极性、主动性和创造性，有效促进公司的人力资源开发，促进公司的经营发展战略的实现。

3.1 更新薪酬理念，强化薪酬管理的科学性。

管理出效益，管理就是生产力，在目前已成为人们的一种共识，在知识经济的今天，企业的薪酬管理必须更新理念，从以“人、事”为中心的管理转到以“人力资源”为中心的管理上，将人力视为一种资源，即人力资源与人力资本管理，注重对人力资源的开发与激励，注重投入产出比的效益性，强化薪酬管理对组织的贡献度。公司的薪酬管理策略应配合人力资源战略要求，在具体设计时充分考虑薪酬在吸引与留住人才等方面的作用，将薪酬管理与人力资源战略有机的结合起来。

3.2 进行岗位工作分析，定量测评。

岗位工作分析是确定岗位薪点工资的前提基础。首先，分析岗位工作时，公司应确定其经营目标、组织结构、业务流程等，在分析人员、流程的基础上，确定任职资格、职位的职责、工作关系，并制定考核标准，最后形成职位说明书。其次，岗位评价是通过“因素提取”法的评分方式，以测量岗位的价值。以岗位分析为基础，深入评价岗位本身具有的特性 (比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等) ，来确定岗位相对价值。建立合理的岗位薪点工资管理制度时，利用岗位测评这种定量分析方法，界定同职能范围内不同岗位间的相对价值，对不同岗位价值进行细致、客观地评定，并适度考虑员工的能力、资历等因素，注重岗位价值贡献，提高内部公平性，激发公司内部活力，建立能上能下、能进能出的合理竞争机制。

3.3 确定岗位薪点，优化薪酬结构。

建立以岗位薪点工资为主体的薪酬体系，客观评价岗位本身的价值，基于其岗位价值，回报任职者合理、相当的薪酬。[1]适当的时候可聘请中介机构或人力资源专家对公司对各岗位进行分析与评价，以此最终确定每个岗位的薪点数。同时增添一些相关的辅助元素，以优化薪酬结构。一方面，可以通过增加年工资来体现薪酬长期激励;另一方面，可以通过学历、职称工资来引导员工提升自身知识水准。

3.4 通过绩效考核，将薪酬与员工的工作业绩相挂钩。

基于公司总体经营目标，建立合理的绩效评估体系。将岗位责任的各相关、关键绩效 (KPI) 指标进行细化，以便对员工的工作绩效有效地衡量。以工作绩效评价的导向，确保员工对公司的短期、中期和长期的投入与贡献能够得到合理的回报，使之更有效地激发员工的工作积极性、主动性和创造性;通过绩效工资将员工的绩效与员工的收入相挂钩，构建绩效为导向的企业文化，在工作中，促使员工增强成本效率意识，以扩大激励效果，[2]在员工薪酬岗位薪点工资基础上，将员工薪酬收入中固定比例降低，适当加大员工收入中浮动部分 (即绩效工资) 的比例，从原来年现金福利总额中拿出40%放入绩效工资之中发放。

3.5 设立年终效益工资，将薪酬与公司经济效益相挂钩。

年终效益工资作为一种激励手段，具有与其他工资不同的特点，基本工资具有刚性的特征，一旦工资水平提高了，就很难降下来，对公司来讲，这种成本的增加是长期的，但年终效益工资具有一次性特点，较月固定工资更为灵活，对员工的激励效果也较明显。改革过去年终绩效工资考核发放办法，将公司确定的经营目标层层分解到各项目办、部室及个人，将员工的年终绩效工资与公司高管层的绩效年薪相挂勾，每一年度结束后，根据国资委对公司经济效益考核，即主营业务收入、上交利税指标、国有资产增值保值率、员工工资增长率四大指标。比照公司高管层取得年薪 (S、A、B、C、D) 的层级，员工的年终效益工资也取得相应的年终效益工资。

3.6 优化管理制度与流程，规范操作。

(1) 引进先进的管理理念，对公司内部原有的相关人事管理制度进行整合、优化，建立科学的、有效的薪酬管理制度与管理流程。[3] (2) 在实际操作中，兼顾统筹性与协调性，注重实效性与适用性，有机结合弹性与灵活性，以建立专业、高效的管理机构，可持续地改进与优化薪酬管理工作。 (3) 新的薪酬方案出台后可先试运行，以发现方案的缺陷与漏洞，及时补救解决;给大家一个学习、了解适应操作的过程和准备期;试探员工的心理底线和接受程度，降低薪酬优化的意外风险。

4 优化薪酬体系需解决的问题

4.1 虽然对比现行的薪酬体系，新方案中有不少优化

之处，也有一些针对性的解决现行问题的具体措施，但优化方案中仍然存在不少问题，有待于进一步优化、完善，鉴于新的薪酬方案还仅仅是一种理想的、理论上的构建，一方面，在工作分析、岗位评价、绩效考核等诸多方面具体的实施过程还需要得到CT公司领导的支持与认同。另一方面，还需要得到员工的理解与配合，因此，在新方案推行期间仍然需花大量的精力与时间。

4.2 绩效考核上还有不少方面需继续探讨与斟酌，由

于绩效评价指标体系设计涉及方方面面的因素，它与CT公司单位性质、领导的决策方式、个人工作状况等环节密切相关。要获得一个全面、客观的绩效评价结果是一件很不容易的事情，它不仅仅要求考核指标体系的科学性与准确性，而且还需要考评者有一颗公正、客观的心，只有这样才能获得客观、准确的绩效评价。

4.3 由于强化了薪酬的激励作用，加大了浮动部分的

比例，所以严格的绩效考核制度，可能有些人员的工资收入将会下降，届时，他们思想工作，也需未雨绸缪，需要各方面配合共同来做好解释说服工作。

4.4 薪点工资制的科学性有待进一步论证。

由于薪点工资制在CT公司来讲还是新生事物，它能否反映各岗位的价值的客观性与科学性，还有待进一步论证。另外，员工对薪点工资制的认同性也有待于进一步观察，由于岗位评价各要素的赋值方式是否正确，打分者能否准确把握各岗位的薪酬要素都有待进一步检验，因此，岗位薪点工资还需在实践中进一步细化与完善。

薪酬体系的调整与优化，势必引起公司与其人力资源管理各方面的发展变化，公司只有正确认识可能遇到的困难以及带来的变化，新的薪酬体系才能融入到组织中并发挥相应的作用。一旦新的薪酬体系成功运行，它必将推动CT公司各方面的变革，从而成为CT公司实现可持续性发展动力源。

参考文献

[1]刘琼贞.电力企业岗位评价模型的构建及评价方法研究[D].西南交通大学, 2010年6月.

[2]李军.现代企业战略性薪酬及其绩效研究[D].中南大学, 2009年10月.

企业公司薪酬管理制度 第4篇

关键词:薪酬差距 公司绩效 实证分析

0 引言

据我国建筑业1998——2002年统计数据显示：利润率基本在1.2%——2%，利润率仍然很低。从表面来看，当前，建筑业呈现一种比较明显的“矛盾胶着”状态。一方面在过去及将来建筑市场总量呈持续发展态势，大多数建筑企业在近两年都得到总量增长的利益，市场份额有了明显的增长；另一方面，建筑企业似乎对这一好消息感受不深，在市场份额增长的同时，始终受利润下降、竞争加剧、风险扩大等因素的困扰，感受到一种深层次的焦虑。总体来看，建筑企业的施工任务明显增加，但亏损面依然比较大。据我国建筑业2000——2002年统计：亏损企业比例高达18%——19%。本文为什么要选择建筑公司，是因为建筑业企业一向是利润率比较低，为了改进建筑施工单位的现状，对其薪酬管理进行研究，希望能找到解决这个瓶颈的方法和途径。

大量外文文献研究了高级管理层的货币补偿水平，但只有少量文献研究了公司的薪酬差距问题(Siege 和Hambrick1996)。一个公司的薪酬差距的主要衡量指标前三名高管薪酬水平同公司其他员工之间的薪酬数额的差别。本文试图对我国上市建筑业公司薪酬差距问题做出研究，其目的是检验我国上市公司薪酬差距和公司绩效之间的关系，进而分析薪酬差距形成的影响因素，检验行为理论和锦标赛理论在我国上市公司的适用性，并最终做出结论性评价。

1 理论分析

西方学者从不同角度解释和评价了薪酬差距，比较有代表性的两种理论是行为理论和锦标赛理论。

1.1 锦标赛理论 经济学家认为薪酬和晋升能够对代理人努力产生强激励作用，同时还可以减少偷懒和搭便车行为(Jensen和Meckling，1976)。锦标赛理论运用博弈论的方法研究了委托代理关系，对薪酬差距进行了直接研究，并对现实生活中的薪酬差距现象作了深入的诠释(Rosen，1986)。在现实生活中，薪酬差距较大的现象普遍存在，正如Lazear和Rosen(1981)所言:“一旦某人从副总经理晋升为总经理，他的薪酬水平可能会在一天之内成倍增加。我们很难说(是由于)这个人的能力在一天内就翻番了。”标准经济学理论认为薪酬水平由边际产出决定，因此很难在传统边际分析的框架内对这种现象做出解释。但是，如果将代理人看作是晋升竞争中的比赛者，在这个顺序竞争的锦标赛(sequential elimination tournament)中，赢家将获得全部奖金，该现象就得到了合理的解释。锦标赛理论认为，当监控是可信的而且成本低廉时，可以根据代理人的边际产出确定其薪酬，从而获得最优努力水平。由于委托人可以通过简单的比较代理人的边际贡献来做出晋升决策，晋升决策变得相对简单。然而，由于监控难度因企业而异(Jensen和Meckling，1976)，调查成本可能很高而且不一定可信，因此会导致代理人有强烈的偷懒激励，将管理者边际产出作为薪酬决定要素变得不太可行，并且确定晋升中的最佳候选人变得极为困难。这些问题的存在会导致委托人选择锦标赛激励。在监控困难的条件下，同基于边际产出的激励合同相比，锦标赛具有三个潜在的好处。

首先，薪酬基于代理人边际产出的排序，而不是具体的边际产出，边际产出的排序要比边际产出的准确度量来得简单，因此可以降低监控成本。其次，薪酬差距可以鼓励基层管理人员参与排序竞争，从而提供激励，降低监控的必要性。第三，过去晋升中的获胜者具有继续前进的动力而不是躺在历史的功劳簿上。这些优越性发挥的条件是随着行政层次的提高，薪酬水平提高及相邻层次间的薪酬差距加大，同时CEO和其他高级管理层之间的薪酬差距达到最大(Rosen，1986;赵增耀，2002)。

总体来看，锦标赛理论认为在合作生产和任务相互依存的团队活动条件下，随着监控难度的提高，大的薪酬差距可以降低监控成本，为委托人和代理人的利益一致提供强激励，因此加大薪酬差距可以提高公司绩效。

1.2 行为理论 行为理论关于公平分配的一个重要分支——相对剥削理论认为：管理人员会将个人薪酬同组织中较高层次人员的薪酬作比较，如果低层次管理人员感觉到他们没有得到应该得到的薪酬，就会有被剥削的感觉，从而会导致怠工、罢工等负面行为，也会导致管理人员对组织目标的漠不关心和企业凝聚力下降现象的产生(Cowherd和Levine，1992)。CEO薪酬差距的重要性就在于高管团队成员和公司其他管理人员会做出不同层级之间的比较，从而做出是否被剥削的判断，并进而影响到高管团队的合作与负面行为。

除了层级间的比较以外，相对剥削理论认为剥削还和产出和投入(比如努力程度、技能等)之间的比较有关。由于偏好产出公平分配，以及对自身能力和产出的过高估计，一般管理人员往往会弱化投入差别的影响(Martin，1981)。另外，薪酬差距很容易衡量，能力差别却很难衡量，因此雇员更容易对他们得到了什么而不是贡献了什么做出判断，因此，即使薪酬差距由生产率的不同造成，也有可能招致不满(Cowherd和Levine，1992)。因此剥削理论认为即使CEO比其他高管团队成员做出了更多的贡献，CEO薪酬差距也会给非CEO成员带来不公平的感觉。

行为理论的另外一个分支——组织政治学理论也得出了类似的结论。该理论认为，激励中非CEO高管团队成员一般面临以下选择:①他们的总体努力水平选择；②将他们的总体努力在利己和合作两个极端之间的分配选择；③他们的政治行为选择(Milgrom和Roberts，1988)。薪酬差距所以重要是因为它会影响每一个选择。大薪酬差距会增加下属的努力水平(选择1)，但是他们是通过减少合作的努力、增加利己的努力来实现的(选择2)，同时还会增加从事政治阴谋的可能性(选择3)。因此组织政治学者认为当团队工作变得重要时，政治阴谋对合作破坏的危险超过了更高努力水平所带来的收益。该理论认为，对于高管团队成员来说，由于存在晋升竞争和政治行为，为促进有效合作应该相对减小CEO薪酬差距，甚至应该减小到CEO和其他高管人员的边际产出差别以下(Milgrom和Roberts，1988)。

由于相对剥削理论和组织政治学理论强调个体对薪酬的反应，因此这两种理论是“后摄性”的。而行为理论中的分配偏好理论则更加强调事前的薪酬决定，即个体行为的“前摄性”。该理论认为薪酬应以“不给领取薪酬的人带来不满”为依据进行设定(Greenberg，1987)，原因是“这种不满会给薪酬设定者带来非常严重的负面后果。它可能必须承受来自不满者的指责和压力——这种指责毋庸置疑会影响薪酬设定者的权威和身份”(Leventhaletal.，1980)。分配偏好理论认为薪酬应在薪酬设定者和获得者之间的互动中决定。该理论做过一些实证研究并得出结论说，在以下条件下，即使个体绩效存在明显差异，也应该采用相对均等的薪酬:①当维持社会和睦很重要时；②当个人边际贡献难以测算时；③当团队成员之间的竞争会导致在相互依赖的工作中玩弄政治阴谋时；④当团队合作变得重要时(Leventhaletal.1980)。

综上所述，行为理论(包括相对剥削理论、组织政治学理论、分配偏好理论)认为较小的薪酬差距会提高合作，同时会减少管理层耍弄政治阴谋来破坏他的竞争对手或者薪酬设定者权威的可能性，因此小薪酬差距会提升公司绩效。

2 文献综述

国内学者开展薪酬差距的研究相对于国外还处于起步阶段。林浚清等(2003)以1999年、2000年数据为样本检验了我国高管团队内薪酬差距与公司绩效之间的关系时，发现我国上市公司薪酬差距与未来公司绩效之间存在正相关关系。陈震(2006)将上市公司区分成长性不同的两组样本，发现高成长公司的高管薪酬差距与公司市场业绩之间存在显著正相关关系，低成长公司的高管薪酬差距与公司每股收益指标之间存在显著正相关关系。Lin，Shen和Su(2005)以1999-2002年间450家上市公司4759名高管为样本，检验发现:薪酬随着经理在公司级别的提高而增加;更大的薪酬离散带来更好的业绩。可见，这些文献一致的结论是我国上市公司高管的薪酬差距符合锦标赛理论。

张正堂、李欣(2007)基于竞赛理论和行为理论两种理论得出高层管理团队核心成员之间的薪酬差距与企业绩效之间关系的竞争性假说，并采用绝对薪酬差距和相对薪酬差距两个指标来衡量高层管理团队核心成员之间的薪酬差距。结果发现，两个薪酬差距都对企业绩效有负向的影响关系，符合行为理论的预期。张正堂(2007)又采用两种绝对薪酬差距的衡量方法，探讨整个高管团队的薪酬差距与企业绩效之间的关系，研究结果仍然发现，高管团队薪酬差距对于企业绩效的影响是负向的。

3 数据及模型设定

3.1 本文从CSMAR中分析2000－2007年建筑业公司的数据，最终取2007年34家建筑业公司的数据来分析薪酬差距对企业绩效的影响，由于前三名高管的平均薪酬低于员工平均薪酬的有6家企业，最后得到28家企业的数据来分析此问题。这个过程中也考虑过T年的薪酬差距对T+1年绩效的影响，但回归结果表示不显著，因此取得建筑业上市公司最多也是最近年份也就是2007年的数据对此问题进行分析。

薪酬差距有绝对差距和相对差距，从回归结果看，其绝对差距对公司绩效的影响更显著些。公司绩效用净资产收益率来度量。

高管团队与普通员工之间相对薪酬差距(XDCJ)=管理团队平均薪酬/员工平均薪酬

高管团队与普通员工之间绝对薪酬差距(JDCJ)=管理团队平均薪酬-员工平均薪酬

薪酬差距和公司绩效间的线性估计如下：

4 结论及建议

从回归结果可以看出，绝对薪酬差距对企业绩效的影响更为显著，而且其回归结果也非常良好，因此知道公司的薪酬差距对公司业绩有一定程度的影响，他符合锦标赛理论。因此建筑业公司为了提高利润率或企业绩效，可以适当的提高薪酬差距，以维持足够的锦标赛激励能量。

同时，本文也存在一定的不足，本文并没有计算出在什么样的薪酬差距才是最适当的。也没有考虑薪酬差距与公司规模之间的关系。

参考文献：

[1]林浚清，黄祖辉，孙永祥.2003：高管团队内薪酬差距、公司绩效和治理结构.经济研究.第4期.

[2]张正堂.2007：高层管理团队协作需要、薪酬差距和企业绩效：竞赛理论的视角.南开管理评论.第2期.

[3]张正堂.2008：企业内部薪酬差距对组织未来绩效影响的实证研究.会计研究.第9期.

[4]胡婉丽，汤书昆，肖向兵.2004：上市公司高管薪酬和企业业绩关系研究.运筹与管理.第12期.

企业公司薪酬管理制度 第5篇

一、目的：

为适应公司发展要求，激发员工潜能，充分发挥薪酬的激励作用，保证公司持续发展的内在动力，明确公司价值分配导向，建立具有竞争优势的薪酬体制，根据公司现状，特制定本管理制度。

二、适用范围：

适用于与公司签定正式劳动合同的所有人员。

三、制定原则：

公司薪酬管理基本原则：

◆公平原则：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异；

◆市场原则：以外部市场薪酬水平和市场普遍薪酬管理方法作为公司制定薪酬政策的基础，确保薪酬水平在人才市场的竞争力；

◆激励原则：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心；

◆经济原则：在考虑公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享；

◆合法原则：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和公司管理制度基础上。

四、职责

1、行政部（暂时由总经理负责）作为薪酬的直接管理部门，主要职责为：  薪酬制度与激励制度的制定、修订、解释、执行；

 薪资、奖励计算的审核；

 经理级员工聘用工资建议、薪资异动建议及复核；

 员工薪酬水平的调查、员工薪酬标准的建议与核定；

 对各公司人力人员进行工作指导与控管。

2、各管理部及公司主管级以上人员（暂时由副总负责）在薪酬计发管理方面，主要职责为：

 本单位薪资、奖励计算的各项数据收集汇总；

 员工工资条发放及签收；

 经理级以下人员聘用工资建议、薪资异动建议及复核；

 当地薪酬水平的调查、员工薪酬标准的建议。

3、财务部在薪酬计发管理方面：

 工资提交数据的复核及工资核算；

 工资条制作；

 工资发放。

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第二章 岗位类别

根据岗位工作性质和内容，公司所有岗位分类如下：

一、管理类：指在公司生产/销售等公司经营工作中承担一定管理责任的管理岗位。如经理、副经理、主管等；

二、营运职能类：指生产销售等日常工作中对管理工作起服务及辅助性岗位，通常包括职能部门中管理系统的普通岗位，以及业务部门对具体业务工作起支持辅助性的岗位。如部门助理、财务人员等；

三、技术类：指参与产品开发设计、生产及品质管理、设备等相关业务领域，利用一定专业技术开展工作的岗位。包括产品开发、生产技术、品质管控技术、设备管控技术等相关业务领域岗位，如生产线员工、产品开发工程师、质量工程师等。

四、营销类：指公司直接从事销售并承担具体销售任务的岗位以及协助销售工作进行市场营销活动的岗位，包括直销、渠道管理、品牌推广、活动策划等相关岗位。如业务员、品牌推广专员等。

第三章 薪酬方式与适用范围

一、公司薪酬体系类型：

1、与经营业绩相关的年薪制；主要体现为薪酬组成中包含有奖金（分红）部分；

2、与日常管理、技术管理、生产管理、后勤保障等工作相关的结构工资制；其主要组成部分即为：

岗位固定工资+绩效奖金；

3、与销售业绩相关的提成工资制；主要体现为薪酬组织中包含有提成奖金部分； 以下类型与各岗位对应关系具体见下表：

岗位类别 岗位类型举例 薪酬类型

管理类 公司总经理、副总经理、总监及销售系统总经理级员工 年薪制职能/生产部门经理、副经理、主管、组长等 结构工资制

营运职能类 部门助理、招聘专员、部门文员、司机、出纳、会计等 结构工资制 技术类 结构工程师、产品开发工程师、设备技术员、产品设计师、软件开发工程师、绘图员等 结构工资制

营销类 销售主管、销售员、电子商务专员等 提成工资制

二、薪种类别及解释：

1、基于激励的需要，将薪酬体系划分为固定工资与浮动工资两大部分，固定工资包括岗位工资与补偿性工资两类，其中岗位工资包括岗位基本工资与岗位技能工资；补偿性工资包括加班工资、工龄工资及各项福利津贴；浮动工资包括绩效奖金、提成工资及奖金以及工龄奖等，具体分类明细见下表：

薪酬结构 明细 说明

固定工资 岗位工资 岗位基本工资 岗位的基本保障，体现不同级别岗位不同能力任职者的差别。

岗位技能工资 依据不同岗位的业务特点，参考员工技能因素确定各自的岗位技能工资档级，体现了岗位的内在价值和员工的岗位执行能力。

补偿性工资 加班工资 根据公司实际情况参考

住房公积金

岗位津贴 是公司对员工因工作需要所给予的补贴，包括有交通补贴、通讯补贴、伙食补贴等；

浮动工资 绩效奖金 激励个人绩效表现，与工作业绩直接挂钩。

提成工资 依销售业绩所确定的提成部分，与销售业绩及销售管理相关指标直接相关联，用于激励销售业绩的达成；

分红 激励团队和公司绩效的整体表现，体现团队合作文化，体现会业与员工共同发展的有力策施；

工龄奖金 依员工在企业任职年限所定的激励奖金。

2、岗位工资：

2.1岗位工资指根据管理层次、专业技术程度、劳动强度、工作责任、地区薪酬水平等综合因素，针对不同的岗位确定的相应的薪酬标准。岗位工资是员工的薪酬收入体系的基本固定部分。

2.2员工由于缺勤、旷工、迟到、请假、严重违纪、承担赔偿等原因，公司将按有关规定对其岗位工资与绩效工资进行扣罚或追偿。

3、绩效奖金：

3.1由于公司实行目标与计划管理，为确保经营与管理目标、计划的达成及提升，形成约束与引导、鞭策与激励、压力与动力的调控制衡，体现权责利效的有机结合，从原有工资标准内建立绩效奖金项目。

3.2通过有计划的绩效考核，实现个人收入与目标计划达成、部门贡献度、个人创造价值挂钩。推动目标管理机制的建设和提升，以建立公平、科学的价值评估与分配体系。

3.3绩效工资为相对浮动的工资项目。用于考核部门/分公司与个人的政绩、工作表现、贡献、工作成效、执行力度等。并通过实施季度与考核将原考核指标进行整理和调整，以提高考核的针对性、务实性、有效性，避免重复考核。

4、效益奖金：

效益奖金是指分完成全基础业绩目标，由公司向员工计算发放的奖励。

三、薪酬组合对于不同岗位序列、不同岗位等级的岗位，采用不同的薪酬组合比例划分：

1、薪酬中包含效益分红的薪酬类别为年薪制，员工（销售总监）需与公司签订《经营责任书》，效益分红需根据签订的责任书中目标完成情况进行发放。

2、经理级以下人员非销售系统员工薪酬类别为结构工资制，主要包括固定工资及绩效工资两薪种，其具体额度依薪级中特定的绩效工资进行核算。

3、销售系统部门负责人以下人员为提成工资制，原则上提成部分不设上限，分配比例依职级会有所不同，提成比例是按完成最低销售目标进行说明，即完成最低销售目标，其提成部分与固定部分的比例。

第四章 具体薪酬结构

一、年薪制：

1、年薪制工资结构

1.1总体结构：

年薪总收入＝基础年薪＋效益分红

1.2基础年薪结构：

基础年薪=固定工资＋绩效奖金

1.3固定工资=岗位基本工资＋岗位技能工资＋固定加班工资（非销售系统员工）＋岗位津贴

2、效益分红：

效益分红与公司当实际经营效益、个人综合考核分挂钩

二、结构工资制：

1、适用范围

结构工资制适用于非销售系统所有经理级以下人员。

2、结构工资制整体结构：

1.1结构工资总收入＝固定工资＋绩效工资

1.2固定工资＝岗位基本工资+岗位技能工资+固定加班工资+岗位津贴

1.3绩效奖金：

公司对员工工作业绩情况进行绩效考核，每个岗位指定绩效考核基数。不同岗位考核比例不同，职级越高、责任越大、与个人考核结果挂钩的工资比例越高。

三、提成工资制：

1、适用范围

提成工资制适用于销售系统所有经理级以下人员。

2、提成工资制整体结构：

1.1提成工资总收入＝固定工资＋提成1.2固定工资＝岗位基本工资＋岗位津贴

第五章 工龄奖金

公司工龄工资计算标准：员工加入新公司签订合同后满一年开始计算本企业工龄工资，每人50元/月，之后本企业工龄每增加一年，工龄工资增加50元，增加至300元/月为止，以后不再增加，该规定以2011年1月1日为时间基点，之前工龄已满4年的折合成2年工龄，已满2年的，折合成一年工龄。

第六章 工资确定与调整

一、确认员工实际薪酬的“人岗匹配”原则：

1、薪酬架构是基于职位评估得到的岗位价值再结合市场付薪水平的基础上建立的，是员工在满足职位要求的前提下的一个付薪参考标准；

2、确定员工具体的薪级，需要综合考虑员工能力与岗位任职资格、经验等的匹配程度，及考虑员工的绩效表现等因素，即要考虑“人岗匹配”情况来确定员工的实际薪酬。

3、结合薪酬对照表，每个岗位均会对应9--12个薪级，依平均分配原则，每个岗位各薪级均可分为四个区域，具体见下图：

*************************************** ***************************************

二、新入职员工的起薪：

1、用人部门在进行新员工招聘的时候，根据新员工与岗位的匹配程度，结合新员工应聘职位所对应的薪酬架构，和人力资源部讨论确认新员工的起薪：原则上新入职员工对应该岗位薪级的区域1（即1-3级），对于匹配度较好的员工，起薪需定在中间级以上，主管级及以上人员需总经理批准；

2、公司对外新招聘员工实行试用期，试用期通常为一至三个月。公司区分试用期工资和试用期满后的正式工资。新员工入职时，双方可议定转正工资，对于特

殊岗位确实无法先议定转正工资的，可先议定试用工资，试用期满经考核后确定转正工资。

三、现有老员工薪酬：

老员工薪酬确定：薪酬改革过渡期，老员工以现有（基本工资＋考核工资）后的额度按就高原则确定岗位薪资等级。

四、薪酬调整：

薪酬调整分为整体调整和个别调整：

1、整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由公司根据经营状况决定。

2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。

薪酬级别定期调整：指公司在年底根据绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。

薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。

3、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会（暂时由总经理负责）审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部（暂时由副总经理负责）执行。

4、调薪时间：每年12月1日至12月31日为资料申报与审查期，1月1日为公司调薪生效日。

*************************************** ***************************************第章 工资核算与发放

一、薪酬支付时间计算：

1、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。

2、薪酬支付时间：原则上员工当月工资需在次月15号前发放，最迟不得超出次月22日，遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作日发放。

二、下列各款项须直接从薪酬中扣除：

1、员工工资个人所得税；

2、应由员工个人缴纳的社会保险费用；

3、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；

4、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）；

5、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。

三、工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下：

工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下：

应发工资 =（基本工资+岗位津贴）—（基本工资+岗位津贴）×缺勤天数/20.8

3四、各类假别薪酬支付标准

1、产假：按国家相关规定执行。

2、婚假：按正常出勤结算工资。

4、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。

5、丧假：按正常出勤结算工资

6、公假：按正常出勤结算工资。

7、事假：员工事假期间不发放工资。

8、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。

第八章 薪酬组织管理

一、薪酬管理权限：

本制度规定了公司薪酬管理体系，具体细化内容参考公司详细薪酬标准，公司对该管理制度拥有最终解释权。

二、薪酬保密管理：

1、公司为鼓励各级员工恪尽职守，且能为公司赢利与发展积极贡献的目的，实行以责任、能力、贡献、绩效为核薪计酬依据的薪酬制度，为引导员工进取精神和避免互相攀比，特加大力度推行工资保密规定。

2、所有员工的工资薪级由行政人事部或管理部以《薪酬通知单》书面知会员工本人，并进行确认存档。

3、各级主管应引导下属养成不探询他人薪资的礼貌。各级员工的工资除人力行政部/管理部负责人、人事档案管理人员、相关核薪人员、特定主管人员外，一律保密，如有违反，如有违反，予以扣罚及行政处分，情节严重的可作降职、调职或解雇处分；任何员工探询他人工资或向他人泄露工资情况的，将视为违纪行为，根据情节轻重及负面影响作出一定的经济处罚，情节特别严重、屡教不改及不听制止的，可予降职、降薪或解雇处分。

4、任何员工对本人工资如有疑问或异议，应报请直属主管向人力行政部/管理查明处理，不得自行理论。

5、由人力行政部根据实际情况采取必要的保密措施，各有关部门及有关人员应予以支持与配合。

第九章 生效日期

此薪酬管理制度2011年1月1日签发，从2011年3月1日开始生效。

企业公司薪酬管理制度 第6篇

一

总

则

第一条

目的为建立符合现代企业制度要求的激励机制，合理确定高层人员收入水平，充分调动高层人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业经济效益的增长，特制定本管理规定。

第二条

适用范围

本管理规定适用于总经理、执行总经理、总经理助理、各部门总监、副总监等的薪酬激励。

第三条

定义

1、高层人员薪酬激励是根据企业规模和经营业绩，在一定工作周期内，支付给高层人员收入的一种分配方式；

2、高层人员薪酬激励包括：基本薪酬、绩效薪酬（股权激励、利润完成留存后分红）。

第三条

分配原则

（一）责任、权力、贡献、利益相一致的原则。

（二）利益共享、风险共担的原则。

（三）市场薪酬水平、企业的薪酬策略相互兼顾的原则。

（四）先考核、审计，后予以兑现的原则。

第四条

职责：

（一）财务管理中心负责公司薪酬的发放；

（二）综合管理中心或行政部负责薪酬激励管理办法的制订并监督执行；

（三）综合管理中心或行政部负责组织对高层人员进行考核

（四）综合管理中心或行政部负责核算各高层人员的薪酬基数；

（五）董事会负责高层人员薪酬激励管理办法及薪酬发放的批准。

二

高层人员薪酬激励的构成及核定

第五条

高层人员薪酬激励的构成：

（一）高层人员薪酬激励由基本薪酬、绩效薪酬构成；

（二）绩效薪酬包括：完成利润留存后的奖励、股权激励。

薪酬类别

确定的依据

基本薪酬

1、依据高层人员所任职位的价值与贡献、外部薪酬市场和内部薪酬策略来共同确定职能等级薪酬数额；

绩效薪酬

1、绩效薪酬与公司经营业绩成果挂钩，依据个人考核成绩、企业整体经营结果等来共同确定。

2、绩效薪酬的兑现是建立在严格考核基础上，先考核、审计通过后，才能兑现。而且考核不是单一指标考核，应有一整套关键绩效指标。

第六条

高层人员薪酬确定的办法：

（一）基本年薪：

1、基本年薪的确定：依据公司所在地及国内同行业的薪酬水平，结合公司的具体情况及薪酬策略，确定高层人员基本收入，其标准由董事会批准后予以执行。

2、基本年薪按十二个月平均发放。

（二）绩效薪酬：

1、完成利润留存后的奖励（此奖励只与公司利润的多少有关）：高层人员绩效年薪是根据公司主要经济效益指标的完成情况，结合对个人的业绩考核，所获得的绩效。以基本年薪为基数计核高层人员绩效年薪总额，其计算公式的效益系数如下：

计划目标完成情况

净利润额达成目标的120%

净利润额达成目标的110%

净利润额达成目标的100%

净利润额达成目标的98%

净利润额达成目标的90%

净利润额达成目标的85%以下

效益系数

1.5

1.3

1.1

1.0

0.8

0

完成利润留存后的奖励的计算

例如：公司某高管的年薪为8万元人民币。本会计核算结束后，根据年初制度的收入与利润情况，计算出本净利润额达成目标的100%，则对该高管完成利润留存后的奖励＝8*1.1＝8.8万元人民币。其他高管以此类推。

2、股权激励：高管虚拟股票期权

（此奖励与公司利润增长、公司的正常有序发展、公司经营风险规避、规模增长、公司战略意图的制定与实现等有关）

高管虚拟股票期权是指公司控股股东虚拟出让一部分公司股份给公司高管，但高管持有的股份为限制性股权，只有分红权不具有投票权。

持股设定：

-高管虚拟股票期权

具有分红权，没有投票权。

-高管离职、在职期间死亡或失去行为能力和政治权利，其必须出让其所持股票。

-公司原有出资股东对高管持有的股份有优先回购权，也就是说当持股高管出让股份时，必须优先转让给原出资股东。

持股比例：原则上高管单人持股不超过

%；所有高管共同持股总数不超过

%。

配股方案：

-公司根据初始投资及发展状况，虚拟公司总资产为

万元，对应虚拟股票10000股。根据不同情况配股。（可通过其他方式为高管配股，比如银行贷款形式。公司担保为高管提供入股的资金，资金利息由入股的高管承担。高管在公司工作

年以上，这部分入股资金也就是股本可以作为对高管的奖励）

-由公司借款用于高管购买虚拟期权股票，高管在公司工作

年以上，这部分入股资金也就是股本可以作为对高管的奖励。

-公司高管至少担任公司高管职务一年以上，才具有持股权。

-高管比例为递进式：

◇高管初次持股比例最高为

%。

（总经理初次持股比例为

%，其他高管初次持股比例为

%）

◇持股比例逐年增加，增加比例基数为0.02%。

◇在公司多年担任高管的人员，应根据年限适当提高首次配股比例，原则上不超过

%。

股权分红设定：由公司董事会决议本是否分红，为保证虚拟股票期权的激励性，在事前与持股高管设定最低分红比例，如：设定2014－2018年这三个经营阶段，每年最低分红比例为纯利润的30%。

（股权激励考核方案详见附件：公司中、高层管理人员绩效考核方案。）

股权激励分红的计算

以公司某高管持有公司虚拟股票1万股（公司股票总数为1000万股，包括实股和虚拟股票）的情况为例：2015年公司税后利润为100000000元，则按利润40%拿出来分红。则该高管2015年股权激励分红＝100000000*40%*1÷10000＝40000元。

三

高层人员薪酬激励的管理

第七条

高层人员薪酬的确定：

（一）综合管理中心或行政部根据每的外部薪酬市场调研结果及公司薪酬策略综合确定各高层人员的基本年薪，报董事会审批通过后予以执行;

（二）基本年薪：列入企业成本，由企业按月以现金形式支付;

（三）绩效薪酬：列入企业成本；每年年底由办公室组织对高层人员进行年终考核后，考核结果经董事会审批同意，予以核算绩效薪酬总额；

（四）在每年年终，公司以现金形式支付给高层人员绩效薪酬中完成利润留存后的奖励；下六月份前以现金形式支付给高层人员绩效薪酬中的股权激励部分薪酬。

第八条

高层人员薪酬的约束：

（一）在合同期内，高层管理人员由于主动离职或被公司辞退等原因离职时，将自动失去剩余月份计划发放的月薪和绩效薪酬。