海尔绩效考核范文

海尔绩效考核范文（精选6篇）

海尔绩效考核 第1篇

海尔的末位淘汰制

中国最大的家电企业——海尔集团6位副总裁由于没有完成年初既定业绩目标而被免职。这则轰动的消息引发了外界对于海尔集团内部绩效考核管理制度的强烈关注。

排名在前10%的员工会被奖励、升职，排名在后10%的员工会被降级或免职，如果连续3次考核都排名在后10%，那就要辞职或者转岗。

末位淘汰

管理机制旨在充分激发每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力。

另外，海尔集团内部在用工制度上实行“三工转换”，优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题；同时，也会将不符合条件的员工降到试用员工，退到单位内部劳务市场培训，内部待岗。

“人人是人才，赛马不相马”是海尔集团的人才观，公平是赛马的原则，它不相信伯乐相马，而相信赛马，跑到前面就是成功。管理者的升职和降职是每年甚至每个月都要发生的事情，输了就要降，赢了就要升。

上述海尔集团计算机本部员工表示，依据海尔集团历史惯例，对于被免职的副总裁今后还会有升迁机会。如果今后他们业绩表现优秀，海尔集团还会将其再度提拔为副总裁甚至高级副总裁；如果他们业绩表现继续落后，那还有可能被继续降职。

重压之下的成长

“能者上，劣者下”

10/10淘汰制度并不仅仅适用于年度考核，还适用于月度和季度考核。“这种考核制度对于积极向上、努力工作的员工来说，是没有意义的；只有那些不求上进、懒惰的员工才会害怕这种考核制度。”海尔集团该中层表示，考核不是一个负担，只会促使员工提升自己的能力。

海尔集团内部的绩效评估系统一点都不复杂，它的成功不在于复杂性和完善性，而在于它的“完全透明性”和“可执行性”。

海尔模式未必适合其他企业

目前社会相关人士认为“末位淘汰制”是没有人情味、影响企业内部和谐的制度。人力资源和社会保障部中国人事科学院学术咨询中心副主任甄源泰则认为，管理企业的“以人为本”中的人，是指“人性”——企业对员工的基本尊重，而不是“人情”。而且，目前很多企业中的“人情”实际上也是很多背后利益在起作用。

当然，对于海尔集团一口气对6位副总裁免除职位的“大手笔”，并不是所有企业都能够有强硬的底气去效仿的。

甄源泰认为，海尔集团之所以敢一下子免除这么多副总裁的职位，肯定是内部人才济济，具有成熟的组织、企业文化等。而其他企业能否效仿海尔集团大刀阔斧地进行人事变动，就一定要根据自身的人才储备、组织成熟程度等实际情况来定。

国内权威人力资源专家、数字100市场研究公司研究总监郑直认为，对于海尔集团这样的巨型企业，末位淘汰制是一个有效的管理制度，在商业的世界中，评价高管的标准除了业绩，还是业绩。高管不同于普通员工，聘书就是军令状，完成不了业绩自然要“军法处置”。

在工具选择上，除了 360 度绩效考核外，还有独具特色的平衡计分

卡，它使海尔绩效考核平衡了“过去”和“未来”的各项指标，既充分尊

重了员工过去的产出成果，又保证了员工未来的持续成长。在绩效考

核系统方面，海尔引进 SAP 绩效管理信息系统并在向 GVS 过渡，这一

系统的实施节约了成本，提高了效率，并推动了企业 BPR 业务流程再

造。

1． 集团战略的执行不够深入。海尔集团的战略是十分契合海尔发

展需要的，通过调研，我们发现这样一个现象，海尔的中高层对于海尔的战略描述清晰，且认为所做工作完全符合公司战略的需要，并能有效

执行，但对于普通员工而言，大约 2 成的员工对集团战略“有点模糊”，有 3 成的员工认为所做岗位工作与企业战略“一般相关”，近5 成普通

员工认为所进展的工作与企业战略“一般匹配”。

通过数据可以看出，普通员工在海尔战略的执行力方面存在不足，虽然能坚持完成日清工作，但他们并不知道所做工作的原因，也不了解

所做工作对企业战略的推进会带来哪些效果，这样的结果极有可能导

致企业推进战略的迟缓，甚至导致相反的效果，所以，让员工“做正确的事”是不够的，还需要让员工“正确的做事”。进行员工培训时，不仅需

要使其充分了解企业文化，也非常有必要使其了解企业战略与自身工

作的关系。

2． 360 度绩效考核指标的片面性。海尔普通员工或部门领导的考

核主体一般有多个，一名销售人员的考核主体有供应商、客户、直线上

级、同事、经销商等，但这些主体只有职能部门的直线上级具有最大的绩效评估权，其它的仅仅是参考的依据，这样一方面可能会因直线上级的主观性导致绩效考核有失公平，难以实现激励的初衷，甚至可能会引

起内耗;另一方面使其它考核主体的参与性流于形式，这些参考依据的作用会严重削弱。

由于可能出现的各种负面效果，应对各考评主体的考评结果赋予

一定的权重，权重系数随考评主体的重要性而有所区别，比如一名销售

人员，直线上级权重系数 0． 5，客户 0． 2，同事 0．

1、经销商 0． 1 等等，这 样有利于充分量化考评结果，以实现公平性的考核原则。

3． 绩效管理反馈导致员工满意度下降。海尔的文化催生海尔绩效的提升，但是这一文化体系对许多员工来讲近乎苛刻，许多不适应者被

淘汰或离开。面临着日清体系，员工加班任务比同行业企业要重得多，对一个致力于国际化发展的集团来讲，其地位与员工的满意度并不匹

配，企业实现了自身目标利益，但却难以满足员工切身利益，这一绩效

考核体系下，虽然充分体现了多劳多得、贡献分配，但人性化、柔性化缺

陷明显，不符合现代内部管理的要求。

海尔集团作为致力于国际化的企业，必须充分尊重“人”的因素，应

该树立内部营销观念，把员工当作自己的第一批顾客，首先要让员工满

意，在福利、奖励等方面增加更大的弹性，同时对于加班等硬性要求与

员工进行必要的沟通，以提高员工满意度，增加他们工作的积极性，以

进一步提高效率。

4． 海尔绩效考核体系存在不足。单纯从部门领导角度看，海尔绩效

考核体系已相当完善，但从实施效果来看，其结果并不令人满意。调查结

果显示近7 成员工，认为海尔的绩效考核体系“一般”，2 成表示“满意”，仅有一成表示“非常满意”，这表明已有的考核体系并不能完全令员工满

意，甚至有的员工认为海尔绩效考核是“负激励 ＞ 正激励”。通过实地调 研，海尔集团人力资源部在绩效考核方面作用较低，仅从事系统维护、规

则制订、考核信息统计等工作，而职能部门有着更多的话语权，发挥的作

用要大得多，使得考核体系的设立可能缺乏公正性，考核结果出现倾向

性，失去了最初考核的意义，从而导致激励作用的缺失。

海尔绩效考核 第2篇

1.海尔企业文化的强势作用主要体现在： √ A B C D 质量管理过程

品牌创新过程

售后服务过程

兼并整合过程

正确答案： D

2.拆除企业内部员工之间、部门之间、上下级之间的墙是指： √ A B C D 把原来行政关系转变成一种市场关系

取消各级之间行政关系实现员工自我管理

打乱原有部门设置实现资源重组

企业内部资源进行重新整合

正确答案： A

3.OEC管理的核心是： √ A B C D 提高企业员工的素质

提高工作目标，从而不断提升、发展和壮大

对员工进行严格的管理

降低企业生产成本

正确答案： B

4.关于企业文化和制度建设描述正确的是： √ A B C D 制定制度要尽可能的完美，避免多次修订

制定制度需要理念

在文化的三个层次中，起决定作用的是制度行为文化

物质文化与核心文化的价值观念可以不统一 正确答案： B

5.关于推行OEC管理的指导思想描述不正确的是： √ A B C D 把最简单的流程不断的重复

采用运动式管理方法

在推行OEC管理的过程中，要把握“80/20原则” OEC管理应该非常平稳，发展应该非常稳健

正确答案： B

6.关于目标的制定，下列描述不正确的是： √ A B C D 所制定的目标要有竞争力

目标所包含的指标具体可以量化

员工要对所制定的目标达成共识

目标制定完成之后，一定按此执行，不必对再进行论证

正确答案： D

7.导入了全面质量管理体系（TQM）标志着海尔进入： √ A B C D 从无序到有序的管理阶段

从有序到体系的管理阶段

从体系到高度的管理阶段

从高度到延伸的管理阶段

正确答案： B

8.第二次管理革命的标志是： √ A B C D 泰勒提出了“科学管理”理论

全面质量管理（TQM）理论

业务流程再造管理

法约尔的“一般管理”理论 正确答案： B

9.海尔领导人张瑞敏的 “系统思考”具体表现为： √ A B C D 总账不漏项

事事有人管

人人都管事

以上都是

正确答案： D

10.OEC管理9个控制要素其中不包括： √ A B C D 目的责任人

进度

质量

正确答案： D 11.企业文化是： √ A B C D 企业的规章和制度

企业的思想和行为

企业员工的文化修养

企业内部的文化环境

正确答案： B

12.业务流程再造把垂直的直线职能型业务流程结构转变成： √ A B C D 平行的流程网络型结构

环形的流程网络型结构

树形的流程网络型结构

交叉的流程网络型结构 正确答案： A

13.海尔公司的业务流程再造的基础是： × A B C D OEC管理模式

目标管理体系

计划体系

过程控制体系

正确答案： A

14.关于张瑞敏提出的“斜坡球体论”中的止动力是指： × A B C D 创新能力

以消费者价值为核心的品牌力

基础管理

企业的核心竞争力

正确答案： C

15.海尔公司认为，企业最大的资源是： √ A B C D 高素质的人才

雄厚的资金

先进的技术

满意的客户

正确答案： D

测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.海尔企业文化的强势作用主要体现在： √ A B C D 质量管理过程

品牌创新过程

售后服务过程

兼并整合过程

正确答案： D

2.许多企业家推行OEC管理并未达到预期的效果。导致这种结果很重要的原因就是： √ A B C D 没有把这么一个看似简单的管理工作千百万遍地重复做下去

很难领悟OEC管理的理论导致操作过程出现偏差 OEC管理虽然有效但并不适合国内的企业

OEC管理与其他更先进的理论相比已经不适合时代发展的需要

正确答案： A

3.关于海尔公司的三大问题意识描述正确的是： √ A B C D 作为管理者要善于发现问题并解决问题，直到发现不了问题为止

对于企业来说，存在问题不可怕，可怕的是找不到企业存在的问题

发现不了问题的主要原因是因为员工或管理者知识水平不够

发现问题和解决问题通常只是管理者的职责

正确答案： B

4.激励体系相当于传统企业管理中的： √ A B C D 过程管理

目标管理

绩效管理

质量管理 正确答案： C

5.关于推行OEC管理的指导思想描述不正确的是： √ A B C D 把最简单的流程不断的重复

采用运动式管理方法

在推行OEC管理的过程中，要把握“80/20原则” OEC管理应该非常平稳，发展应该非常稳健

正确答案： B

6.关于激励的原则，描述不正确的是： √ A B C D 要坚决抛弃平均思想

体现公平、公正、公开的原则

不同的岗位、责任收入应该均衡，这样才能体现公平原则

激励要及时，这样才能发挥作用

正确答案： C

7.关于SBU下列描述不正确的是： √ A B C D SBU经营就是一个企业文化建设的有效工具 SBU既是一种管理模式，也是一种经营理念 SBU经营能够达到企业管理的最高境界

SBU主要指一些部门，而企业员工是个体，因此不能视为SBU 正确答案： D

8.实行市场链管理中的“闸后部门”通常是指： √ A B C D 企业财务部门

企业生产制造部门

市场营销部门

人力资源管理部门 正确答案： A

9.第二次管理革命的标志是： √ A B C D 泰勒提出了“科学管理”理论

全面质量管理（TQM）理论

业务流程再造管理

法约尔的“一般管理”理论

正确答案： B

10.OEC管理的显著特点： √ A B C D 实用

有效

简单

灵活

正确答案： C 11.企业文化是： √ A B C D 企业的规章和制度

企业的思想和行为

企业员工的文化修养

企业内部的文化环境

正确答案： B

12.建立OEC管理体系标志着海尔进入： √ A B C D 从无序到有序的管理阶段

从有序到体系的管理阶段

从体系到高度的管理阶段

从高度到延伸的管理阶段 正确答案： C

13.日清体系相当于传统企业管理中的： √ A B C D 过程管理

目标管理

绩效管理

质量管理

正确答案： A

14.企业文化的核心是： √ A B C D 拼搏精神

创新精神

品牌意识

竞争意识

正确答案： B

15.关于目标分解的原则描述恰当的是： √ A B C D 自下而上

有小到大

分数不要分路

责任到人

正确答案： D

测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.许多企业家推行OEC管理并未达到预期的效果。导致这种结果很重要的原因就是： √ A B C D 没有把这么一个看似简单的管理工作千百万遍地重复做下去

很难领悟OEC管理的理论导致操作过程出现偏差 OEC管理虽然有效但并不适合国内的企业

OEC管理与其他更先进的理论相比已经不适合时代发展的需要

正确答案： A

2.OEC管理的核心是： √ A B C D 提高企业员工的素质

提高工作目标，从而不断提升、发展和壮大

对员工进行严格的管理

降低企业生产成本

正确答案： B

3.关于激励的原则，描述不正确的是： √ A B C D 要坚决抛弃平均思想

体现公平、公正、公开的原则

不同的岗位、责任收入应该均衡，这样才能体现公平原则

激励要及时，这样才能发挥作用

正确答案： C

4.关于SBU下列描述不正确的是： √ A B C D SBU经营就是一个企业文化建设的有效工具 SBU既是一种管理模式，也是一种经营理念 SBU经营能够达到企业管理的最高境界

SBU主要指一些部门，而企业员工是个体，因此不能视为SBU 正确答案： D

5.实行市场链管理中的“闸后部门”通常是指： √ A B C D 企业财务部门

企业生产制造部门

市场营销部门

人力资源管理部门

正确答案： A

6.“吃休克鱼”理论为海尔： √ A B C D 制定企业重组方案提供依据

选择兼并对象提供依据

制定市场竞争战略提供依据

选择目标市场提供依据

正确答案： B

7.导入了全面质量管理体系（TQM）标志着海尔进入： √ A B C D 从无序到有序的管理阶段

从有序到体系的管理阶段

从体系到高度的管理阶段

从高度到延伸的管理阶段

正确答案： B

8.第二次管理革命的标志是： √ A B C D 泰勒提出了“科学管理”理论

全面质量管理（TQM）理论

业务流程再造管理

法约尔的“一般管理”理论 正确答案： B

9.OEC管理的显著特点： √ A B C D 实用

有效

简单

灵活

正确答案： C

10.一下哪项不属于晋升激励方法： √ A B C D 不普通员工提升为管理人员

把优秀员工评选为劳模

把底层管理人员提升为高层管理人员

企业内部采用动态轮换制度

正确答案： B

11.第三次管理革命的标志是： √ A B C D 泰勒提出了“科学管理”理论

全面质量管理（TQM）理论

业务流程再造管理

法约尔的“一般管理”理论

正确答案： C

12.关于张瑞敏提出的“斜坡球体论”中的止动力是指： √ A B C D 创新能力

以消费者价值为核心的品牌力

基础管理

企业的核心竞争力 正确答案： C

13.日清体系相当于传统企业管理中的： √ A B C D 过程管理

目标管理

绩效管理

质量管理

正确答案： A

14.企业文化的核心是： √ A B C D 拼搏精神

创新精神

品牌意识

竞争意识

正确答案： B

15.海尔公司认为，企业最大的资源是： √ A B C D 高素质的人才

雄厚的资金

先进的技术

满意的客户

正确答案： D

测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.激励体系相当于传统企业管理中的： √ A B C D 过程管理

目标管理

绩效管理

质量管理

正确答案： C

2.关于企业文化和制度建设描述正确的是： √ A B C D 制定制度要尽可能的完美，避免多次修订

制定制度需要理念

在文化的三个层次中，起决定作用的是制度行为文化

物质文化与核心文化的价值观念可以不统一

正确答案： B

3.关于推行OEC管理的指导思想描述不正确的是： √ A B C D 把最简单的流程不断的重复

采用运动式管理方法

在推行OEC管理的过程中，要把握“80/20原则” OEC管理应该非常平稳，发展应该非常稳健

正确答案： B

4.关于目标的制定，下列描述不正确的是： √ A B C D 所制定的目标要有竞争力

目标所包含的指标具体可以量化

员工要对所制定的目标达成共识

目标制定完成之后，一定按此执行，不必对再进行论证 正确答案： D

5.第二次管理革命的标志是： √ A B C D 泰勒提出了“科学管理”理论

全面质量管理（TQM）理论

业务流程再造管理

法约尔的“一般管理”理论

正确答案： B

6.海尔领导人张瑞敏的 “系统思考”具体表现为： √ A B C D 总账不漏项

事事有人管

人人都管事

以上都是

正确答案： D

7.现代管理学之父的德鲁克说过，今天企业真正持久的优势为： √ A B C D 品牌优势

技术优势

学习优势

人才优势

正确答案： C

8.OEC管理9个控制要素其中不包括： √ A B C D 目的责任人

进度

质量 正确答案： D

9.业务流程再造把垂直的直线职能型业务流程结构转变成： √ A B C D 平行的流程网络型结构

环形的流程网络型结构

树形的流程网络型结构

交叉的流程网络型结构

正确答案： A

10.海尔公司的业务流程再造的基础是： √ A B C D OEC管理模式

目标管理体系

计划体系

过程控制体系

正确答案： A

11.关于张瑞敏提出的“斜坡球体论”中的止动力是指： √ A B C D 创新能力

以消费者价值为核心的品牌力

基础管理

企业的核心竞争力

正确答案： C

12.关于推行OEC管理所遵循的原则，其中描述正确的是： √ A B C D 全盘否定原有的管理模式，以便将OEC管理模式引入企业

坚持循序渐进、小步快跑原则

“从简到繁”原则

“从繁到简”原则 正确答案： B

13.企业文化的核心是： √ A B C D 拼搏精神

创新精神

品牌意识

竞争意识

正确答案： B

14.关于目标分解的原则描述恰当的是： √ A B C D 自下而上

有小到大

分数不要分路

责任到人

正确答案： D

15.市场链理论指出，在生产过程中使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节的工具是： √ A B C D 订单

规章制度

行政命令

制定的计划

海尔绩效考核 第3篇

海尔创立于1984 年,经过30 多年的迅速成长发展已经成为全球白电第一品牌,2013 年,海尔全球营业额1 803 亿元,利润108 亿元,品牌价值高达992. 29 亿元,连续12 年蝉联“中国最有价值品牌”榜首。究竟海尔持续竞争优势的来源是什么? 学者们基于不同的理论、方法和视角展开对海尔的研究,包括徐庆瑞的全面创新管理[1],郑刚的全面协同创新[2],侯吉刚的动态能力[3],庞艳桃的创新体系及其运行机制[4],魏江的不连续创新[5],苏敬勤的动态能力维度[6],彭华涛的创新网路、战略网络和资源获取网络的嵌入[7],可见,以创新为焦点,应用动态性、全面性、协同性的系统性思路诠释海尔持续竞争优势的来源成为当下研究的趋势,但既有研究存在以下不足: 在研究视角上,理论分析的多实证研究的少; 在研究方法上,定性分析的多定量分析的少; 在研究内容上,双创新要素变量关系探讨的多,多创新要素变量间关系探讨的少。本文采集海尔1991—2013 年的数据,应用Granger因果检验方法,从战略创新、技术创新、市场创新和企业绩效的维度诠释海尔成功的影响因素,据此采用IRF脉冲响应函数和方差分解方法明确各创新要素之间全面的、复杂的动态关系,并基于变量间的因果关系及滞后期,构建企业四维协同创新模型以明确创新要素之间的逻辑关系,揭示企业创新管理的内在运行机制,希望为企业的全面创新管理提供启示。

1 理论分析及研究假说

1. 1 战略创新是方向

战略创新是方向,它关注的焦点是方向。战略创新是企业为长远发展而确定的经营目标,以及为实现目标所进行的资源配置,目的在于谋求企业创新要素、企业目标与外部环境的动态平衡。安索夫在《公司战略论》中指出企业战略是贯穿企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”,决定着企业目前所从事的或者未来要从事的经营业务的基本特性,涉及产品市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用四个要素。可见,战略创新以战略目标、战略规划、战略控制的程序为市场创新、技术创新和企业绩效提供了行动的纲领性指南。研究表明,企业创新管理为实现新知识的创新提供了过程、规则、结构和系统支撑( Elenkov Judge,2005)[8],战略创新可以促进技术创新能力的提升和理想路径的实现( 段云龙,2011)[9],战略与技术创新要素的协同对企业技术创新能力以及技术创新绩效都起到积极显著的影响( 贺灵,2012)[10],且能够打破行业常规,创造性地重塑市场,创造新的客户价值,为企业带来高速增长( 周霞,2011)[11]。总之,企业成功的创新总是基于战略创新导向。

H1: 战略创新是方向,决定市场创新、技术创新和企业绩效,影响时滞具有不确定性。

1. 2 市场创新是途径

市场创新是途径,它关注的焦点是需求和资源。市场创新是企业为适应和利用市场环境,遵循和运用市场发展规律而进行的新市场开发。企业市场创新拓展了企业活动的空间范围,为企业的生存和发展提供了土壤,并体现为资源利用和资源获取两个方面( Lewin,2000)[12],一方面保障了产品需求的持续增长,充分利用了企业的资源,促进了产品销售额的增长,提供了企业生存的土壤,创造了既定产品的市场需求; 另一方面拓宽了企业获取资源的空间,尤其是接近不可移动资产和特定区位的特有知识源,以获得企业进行战略创新、技术创新和企业发展的资源和创新灵感,提供了企业发展的土壤,实现了创新性产品的市场创造。研究表明,企业可以通过市场创新的方式接近知识源以提升技术创新的能力和绩效( Cantwell,2000)[13],研发国际化便是企业以创新为导向的一种主动市场创新行为( Chia-Wen,2014)[14],市场创新和技术创新的协调是企业获得高绩效的保障,企业国际化的市场创新行为主要通过强化企业的创新能力和增加企业合适的创新行为两种方式影响企业的创新绩效( Kafouros,2008)[15]。总之,企业成功的创新总是依靠有效的外部市场对接。

H2: 市场创新是途径,决定战略创新、技术创新、企业绩效,影响时滞具有不确定性。

1. 3 技术创新是关键

技术创新是关键,它关注的焦点是产品或服务。技术创新是企业为满足消费者需求所进行的产品、工艺等创新活动。技术创新是战略创新、市场创新并促进企业绩效的载体,正是产品的创新为企业战略创新、市场创新和企业绩效提供了有效支撑。首先,技术创新对企业的影响具有不断变化的特性,改变了企业外部环境的机遇和威胁,因此,企业需要根据机遇和威胁进行战略的调整和变革,实现战略与环境的互动。其次,技术创新有助于增加产品的相对价值,促进产品的市场销售,实现产品的市场开发和市场渗透。最后,技术创新通过直接( 降低生产成本、提高产品质量和增加市场份额) 和间接( 增加了企业捕获、模仿和利用外部知识的能力) 的方式影响企业绩效( Cohen,1990)[16]。研究表明,技术创新的垄断优势、所有权优势和内部化优势是企业进行FDI等市场创新的决定因素( Hymer S,1976; Dunning,1981 )[17,18],同时,技术创新对销售收入、利润、盈利能力等企业绩效有显著的正向影响( 胡保亮,2012; 王凤洲,2012; 周煊,2012; 钟峥,2013)[19,20,21,22]。总之,成功的创新总是依赖以产品创新为焦点的技术突破。

H3: 技术创新是关键,决定战略创新、市场创新和企业绩效,影响时滞具有不确定性。

1. 4 企业绩效是目标

企业绩效是目标,它关注的焦点是收益和利润的持续增长。一方面,促进收益的增长是企业实现利润、创造价值的重要手段,是企业为适应不确定竞争环境的一种本能反应,是企业生存和发展的核心主题。另一方面,企业绩效是企业战略创新、市场创新和技术创新的目标,要素创新的成功与否要以企业绩效水平的高低进行检验。总之,成功的创新总是以企业绩效作为验证的目标。

H4: 企业绩效是目标,决定于战略创新、市场创新、技术创新,影响时滞具有不确定性。

2 计量方法、指标选取和数据说明

2. 1 研究方法

研究主要采用了格兰杰因果检验、脉冲响应函数和方差分解相结合的方法。首先对原变量序列进行单位根检验,以判断序列的平稳性,如果数据为非平稳数列,采取差分方法处理; 其次,运用Granger检验分析上述4 个变量两两组合的因果联系,以明确创新要素之间互动机制; 然后,基于最优的向量自回归VAR模型,运用脉冲响应函数和方差分解方法揭示一个变量的冲击对另外一个变量的动态影响路径,以捕捉不同变量全面复杂的动态关系,最后,笔者基于创新要素因果关系及其滞后期,构建企业四维协同创新模型,明确企业创新过程所遵循的演进路径。

2. 2 指标选取及数据说明

战略创新选择海尔实施的战略作为度量指标,为虚拟变量,采取一种新的战略便加1,为有效响应市场和企业发展的需要,海尔主要实施了名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球品牌化战略和网络化战略。市场创新选择海尔所进入的国家数量和海外销售额比重作为度量指标,每个指标的权重各为50% ,即市场创新= 国家数量 × 50% + 海外销售比重 × 50% ,从广度和深度两个方面衡量企业市场创新状况[23],其中,海尔的市场创新表现为明显的由近及远选择目标市场的过程,呈现出由发展中国家到美国再到发展中国家、发达国家的市场选择路径( 葛京,2006)[24]。技术创新选择海尔历年专利累计申请数量作为度量指标,因为企业专利数是衡量企业技术创新的主流方法( Wan,2005)[25],研究表明专利数与企业技术创新直接相关,并且与企业新产品数、创新和发明数量、R&D投入等衡量企业技术创新的指标存在高度相关性( Balkin,2000)[26],截至2013 年底,海尔累计专利申请17 508 项,发明专利7 598项,海外专利3 299 项,处于行业首位。企业绩效选择海尔资产收益率( ROA) 作为度量指标,研究表明资产收益率是衡量企业绩效的较好指标( Zahra,2008)[27],1991—2013 年,海尔ROA变化整体呈现出U型曲线,由1991 年的48. 24% 逐步下降到2005 年的4. 23% ,然后开始稳步上升,到2013 年达到32. 57% 。相关的数据来源于海尔官方网站和wind数据库。海尔创新要素之间的具体匹配关系见表1。

3 实证分析结果及讨论

3. 1 平稳性检验

时间序列分析的前提是保证序列的平稳性,否则会导致伪回归,因此,进行格兰杰因果检验之前,需要对变量进行平稳性检验。在此,研究分别用si、mi、ti和roa表示战略创新、市场创新、技术创新和企业绩效变量,采用取对数方法消除时序数据可能存在的异方差,同时不改变原序列的性质和关系,各变量取对数后依次记为lnsi、lnmi、lnti和lnroa。在Eviews6. 0 中选取View中的Unit Root Test命令,在Test type框中选择Augmented Dickey-Fuller,在lag length框中选择Automatic select ,标准为Schwarz Info Criterion,Maximum lags为4,单位根检验结果见表2。可见,变量lnmi、lnroa序列存在单位根,为非平稳序列,同时,lnsi的平稳显著性水平较低,在此采用一阶差分方法处理,得到D( lnsi) 、D( lnmi) 和D( lnroa) 平稳序列,且均达到了0. 01、0. 05 和0. 01显著性水平,可以进行格兰杰因果检验。

3. 2 格兰杰因果检验

在Eviews6. 0 中选取菜单Quick的Group Statistic中的Granger Causality Test,并取1、2、3、4、5、6 阶滞后期数分别进行检验,这里只列出存在因果关系的检验结果,未列出的结果不存在因果关系( 见表3) ,分别达到0. 01、0. 05 和0. 10 的显著性水平。

格兰杰因果检验表明,滞后2、3 期,战略创新是市场创新的原因,且存在比较稳定的因果关系; 滞后1 期,战略创新是技术创新的原因; 滞后1 期,战略创新是企业绩效的原因,因此,H1得到了证明,即战略创新决定市场创新、技术创新和企业绩效,影响滞后期分别为2、3 期,1 期和1 期。滞后1 期,市场创新是企业绩效的原因,因此,H2中的市场创新决定企业绩效的假设得到证明,影响滞后期为1 期,但是,市场创新决定战略创新和技术创新的假设没有得到证明。滞后6 期,技术创新是战略创新和市场创新的原因,滞后1 期,技术创新是企业绩效的原因,因此,H3得到了证明,即技术创新决定战略创新、市场创新和企业绩效,影响滞后期分别为6 期、1 期和1 期。滞后1期,战略创新、市场创新和技术创新是企业绩效的原因,因此,H4得到了证明,影响滞后期分别为1期、1 期和1 期。

3. 3 脉冲分析及方差分解

格兰杰因果检验证实了战略创新、市场创新、技术创新与企业绩效之间存在因果关系,因此,笔者基于向量自回归VAR模型( Sims,1980) 的脉冲响应函数和方差分解方法,进一步探索变量之间的关系,为确保所估计VAR模型的稳定性,采用Dlnsi、Dlnmi、lnti和Dlnroa平稳序列进行两两匹配的回归模拟。由于滞后期数目的选择对VAR模型的估计非常重要,在此综合运用F值、R调2值、AIC值和SIC值确定最优滞后期,其中,F值和R调2值取最大,AIC值和SIC值取最小确定最优滞后期,据此确定最优VAR模型进行脉冲响应函数和方差分解分析,最优VAR模型对应的相关检验值见表4。

因篇幅所限,本文仅截取部分代表性的实证结果图( 见图1、图2、图3、图4、图5、图6) ,从中可以发现战略创新、市场创新、技术创新和企业绩效之间复杂的、全面的动态影响路径。

由图1 可见,市场创新对战略创新并没有立即做出响应,1 期初的响应为0,1 期至2 期战略创新对市场创新的影响突出的表现出正向冲击,在第3期时达到峰值,之后则表现为战略创新对市场创新正向冲击的弱化,到达第4 期则开始表现为负向冲击,在第5 期时达到峰值,之后负向冲击逐渐弱化,在9 期时转变为正向冲击。由图2 可见,技术创新对战略创新的影响突出的表现出滞后性和正负向影响的不确定性,起初技术创新对战略创新没有任何的冲击影响,随着时间的推移,技术创新对战略创新的影响越来越大。由图3 可见,技术创新对企业绩效的影响主要为正向冲击,1 期时技术创新对企业绩效的正向冲击最大,1 期至2 期技术创新的正向冲击效应下降最快,随着时间的推移,影响逐步弱化,但仍然表现为正向冲击,可见,企业技术创新对企业绩效保持的重要作用。

由图4 可见,1 期至3 期市场创新预测方差中由自身扰动所引起的比例迅速下降,之后十分缓慢的下降,而由战略创新扰动所引起的比例迅速上升,并且在预测的3 期后保持非常缓慢的上升,说明战略创新是市场创新的主要驱动因素,且体现为2期和3 期的影响。由图5 可见,1 期至3 期战略创新预测方差中由自身扰动所引起的比例快速下降,3期至10 期稳步下降,而由技术创新扰动所引起的比例快速上升,3 期至10 期稳步上升,说明技术创新是战略创新的主要驱动因素,且主要体现为1 期至3 期的影响。由图6 可见,1 期至10 期企业绩效预测方差中由自身扰动所引起的比例保持稳定,同时,由技术创新扰动所引起的比例保持稳定,说明技术创新是企业绩效的持续驱动因素,主要体现为1 期至10 期的持续影响。

3. 4 企业协同创新模型

基于战略创新、市场创新、技术创新与企业绩效的格兰杰因果检验的结果,笔者构建了四维协同创新模型( 见图7) ,其中,箭线表示因果关系,括号内数字表示因果关系的滞后期数。在企业创新要素中,战略创新是主动变量,以直接方式影响市场创新、技术创新和企业绩效,以间接方式通过市场创新和技术创新影响企业绩效,并通过技术创新影响市场创新; 同时,技术创新是主动变量,它以类似于战略创新的方式影响着战略创新、市场创新和企业绩效,由于技术创新对战略创新的影响滞后5 期于战略创新对技术创新的影响,因此企业创新行为的逻辑起点是战略创新; 市场创新是被动变量,主要承接战略创新和技术创新的影响,并同时影响企业绩效。可见,在四维协同创新模型中,战略创新是方向,市场创新是途径,技术创新是关键,企业绩效是目标,企业创新要素之间的内在逻辑关系得到证明。

图7 表明,在企业创新系统路径中,战略创新是方向,为市场创新和技术创新明确方向,处于创新系统路径的起点,以较快( 滞后2、3 期) 方式决定市场创新,以快速( 滞后1 期) 的方式决定技术创新和企业绩效,是影响市场创新、技术创新和企业绩效的快变量; 市场创新是途径,是承接战略创新、技术创新与企业绩效关系的纽带,以快速( 滞后1 期) 方式决定企业绩效,是影响企业绩效的快变量; 技术创新是关键,以慢速( 滞后6 期) 方式决定战略创新和市场创新,是影响战略创新和市场创新的慢变量,以快速( 滞后1 期) 方式决定企业绩效,是影响企业绩效的快变量; 企业绩效是目标,是战略创新、市场创新和技术创新的结果,处于企业创新系统的中心。

4 研究结论及启示

企业以战略创新为方向,以市场创新为途径,以技术创新为关键,以企业绩效为目标的协同创新是海尔成功的关键,创新要素之间相伴而生、互相影响、螺旋上升,促使企业步入战略创新—市场创新—技术创新—企业绩效的正循环路径,实现了企业的持续创新并赢得长期的竞争优势。本文结论对企业实施创新管理具有以下启示。首先,在企业创新要素的选择上,战略创新、市场创新、技术创新和企业绩效必不可少,企业成功的创新行为源于战略创新的导向、市场创新的继起、技术创新的突破和企业绩效的验证。其次,在企业创新路径的选择上,企业或遵循战略创新—企业绩效、市场创新—企业绩效和技术创新—企业绩效的短期路径,或遵循战略创新—市场创新—企业绩效和战略创新—技术创新—企业绩效的长期路径,企业应依据创新的需要和创新的资源拥有情况做出选择。最后,在企业创新循环的利用上,企业创新要善于利用战略创新—技术创新、战略创新—市场创新、技术创新—战略创新、技术创新—市场创新的企业创新微循环及其累积因果效应强化企业创新的效率,实现战略创新—市场创新—技术创新—企业绩效的协同互动。

摘要：创新是企业持续发展的马达。以海尔1991—2013年时间序列数据为研究样本,采用Granger因果检验、IRF脉冲响应函数和方差分解方法,揭示了战略创新、市场创新、技术创新和企业绩效之间的因果关系和互动机制,构建了企业四维协同创新模型。

海尔绩效考核 第4篇

海尔员工为什么会有如此的紧迫感？

三工并存，动态转换

让海尔员工感到巨大压力的首先是公司“三工并存，动态转换”管理办法的实施。

所谓“三工转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。

海尔有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工“上”转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工“下”转，甚至退到劳务市场，内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种,均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训3个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换条件员工到人力资源管理部门，填写《三工转换建议表》，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。

对于刚毕业的大学生，其典型的转换历程往往是这样安排的：

首先到生产一线、市场一线等部门锻炼，为期一年，在这一年当中，员工都是试用员工。试用期一年满后，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位。如果经考核合格，则可以正式定岗，同时转为合格员工。在合格员工的基础上，历时3个月，如果为企业做出很大贡献，被评为标兵、获希望奖等，可以由部门填写《三工转换建议表》，并交到人力资源管理部门审核。审核合格后，发给当事人转换回音单，通知已转为优秀员工，并在当月兑换待遇。

在海尔集团内部，三工的比例保持在4∶5∶1，整个转换过程全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。通过“三工转换”，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题。员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作”的职业意识，调动了工作积极性，一部分员工三上转，成为优秀员工，在一定程度上实现了自我。

检验处有位老员工，一次由于工作疏忽，将一台应换侧板的冰箱盖上了周转章，转到了下道工序，没有严把质量关，造成损失达2000元以上，因此被按规定由合格员工转换成试用员工。这对他的震动很大，他拿出“三工”转换制度小本，一遍遍地到有关部门咨询可以上转的标准。

在那之后的4个月中，他针对本岗位的薄弱环节，提出合理化建议十几条，有2/3被相关部门采纳，并在一次生产中及时发现并处理了上一班员工生产的7个废箱体，避免了一次重大质量事故的发生，因此又按规定转换为合格员工。

这位老师傅接到通知书后，激动地说自己的努力没白费，心里的一块大石头总算放下了，工作干劲也更大了。后来，他又以更大的贡献，争取成为了优秀员工。

负债工作，研发直面市场

对于在一些企业看来很难推向市场的工作，海尔则实施了“负债”经营。

比如：产品开发工作。在市场竞争如此激烈的今天，开发新产品的确是企业生死存亡的大事，市场开发首先要做的就是产品开发。张瑞敏认识到：应该让企业中搞技术开发的人先出效率。然而，工作效率，总是公有企业老总们最头痛的事情。效率从何而来？海尔进行了“负债工作法”的探索，分两步走。

开始的时候，从研究所所长开始，全部采用了项目承包制，取消月薪，开发人员的收入只能与产品的销售挂钩，而平时的生活费只算提前支取。也就是说，开发人员只能根据所开发的产品的市场效益拿钱。这办法操作起来是很细的——1.设计时间目标：是不是按时完成，有没有拖期。2.设计质量目标：一是在开发和生产过程中没有不良反馈，并符合标准化和通用化；另一个则是市场上对产品质量的反馈。产品上市以后产生了效益，按一定比例，给从事开发的技术人员提取报酬。

这个办法用了一段时间之后，张瑞敏感到：由于没有设计销售额的目标，对于技术人员来说，投产后卖多少算多少，收入只是多一点和少一点之别，工作压力并不是太大，还得给他们加压。

改革又往前进了一步，海尔对技术人员包括项目开发人员和项目组织人员，采取了“负债开发”——企业给你这么多资源，你要创造出相应的价值，要按时开发出产品，开发出的产品还要有质量保证和销售额的保证。比如：一个项目的负债额是10万元，项目成功后，按目标应该达到年产5万台的产量，达到这个目标后按规定应得到3万元。批量投产后，如果一年超过了5万台，就等于完成了负债额，然后在3万元的基础上递增。产量达到10万台时，开发人员就可以得到6万元的收入。假如没有达到5万台的产量，就要按比例倒扣，差2万台，就只能收入1万元了，而此人的负债额还有4万元（总负债额的3/5），这个人以后就必须用开发其它项目把这次的负债额补上。

这样，产品开发人员就被完全推上了市场。他们的收入只能由市场说了算。所以他们在开发产品时一定要想着市场的需要，他们时刻关心着市场的销售，市场上反馈了什么技术问题，马上要去帮助处理，而不像原来只是坐在办公室里写写画画。

海尔绩效考核 第5篇

大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。

大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和企业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。

作业2海尔企业文化无形盘活有形

海尔它使中国品牌和中国制造成功踏上了世界舞台。然而目前不少中国企业却并不能让人欣喜虽然我国的WTO 之行即将走满10个年头它们却依然停留在低成本制造为基础的价格竞争中这让人不禁要问中国品牌及中国制造有一个什么样的未来中国企业和中国制造靠什么才能持续在世界的前沿领跑或许我们能从海尔的身上找到启示。作为千万级的全球化的洗衣方案提供商海尔能够整合全球资源迅速满足用户需求。建立在这种前瞻性目标上的“持续颠覆性创新”的独特文化成为海尔洗衣机加速前行的动力。

从“双动力”技术到“不用洗衣粉”技术再到“匀动力”技术海尔洗衣机每一项创新技术的问世都牵动着全球消费者的心。当前海尔的精准创新技术计算到“秒”海尔内部已经按照全面“秒杀”用户需求成功实现流程再造。只需3秒钟就可以满足一个全新的用户需求。精准秒杀每一个用户需求已经成为海尔创新机制的源动力这足以颠覆人们对于中国家电企业技术创新能力的认知。海尔洗衣机的快是基于全球研发团队对用户需求的深度把握和了解既有速度更有准确度21世纪的竞争特点不是大鱼吃小鱼而是快鱼吃慢鱼速度经济已经为大多数企业所接受海尔洗衣机蝉联全球第一背后显示出来的“快”不仅是其能够稳居国内第一的保证更是其鏖战全球的独门绝技。世界著名商学院沃顿商学院的马歇尔教授认为海尔的管理模式超越了西方管理理论创造了“超级团队”的新模式。它的核心是让每个人都成为自己的CEO每个员工都获得最大的自主权实现低成本、高质量地满足用户需求的目标。

海尔洗衣机全球领衔的技术资源奠定了由技术创新到产品创新实质性突破的基础。在海尔商业模式和企业运营模式的高效运转下海尔洗衣机以“秒”创新抓住每一个用户需求势必带领全球洗衣机企业再造一个百年辉煌

作业

3请自己网上搜索随便一家企业然后抄写企业背景企业文化等这些。建议搜索

瑞星。在官网主页上可以自己进行抄写总结。

作业

海尔绩效考核 第6篇

A 质量管理过程

B 品牌创新过程

C 售后服务过程

D 兼并整合过程

2.许多企业家推行OEC管理并未达到预期的效果。导致这种结果很重要的原因就是

A 没有把这么一个看似简单的管理工作千百万遍地重复做下去

B 很难领悟OEC管理的理论导致操作过程出现偏差

C OEC管理虽然有效但并不适合国内的企业

D OEC管理与其他更先进的理论相比已经不适合时代发展的需要

3.关于海尔公司的三大问题意识描述正确的是

A 作为管理者要善于发现问题并解决问题，直到发现不了问题为止

B 对于企业来说，存在问题不可怕，可怕的是找不到企业存在的问题

C 发现不了问题的主要原因是因为员工或管理者知识水平不够

D 发现问题和解决问题通常只是管理者的职责

4.关于推行OEC管理的指导思想描述不正确的是

A 把最简单的流程不断的重复

B 采用运动式管理方法

C 在推行OEC管理的过程中，要把握“80/20原则”

D OEC管理应该非常平稳，发展应该非常稳健

5.关于SBU下列描述不正确的是

A SBU经营就是一个企业文化建设的有效工具

B SBU既是一种管理模式，也是一种经营理念

C SBU经营能够达到企业管理的最高境界

D SBU主要指一些部门，而企业员工是个体，因此不能视为SBU

6.第二次管理革命的标志是

A 泰勒提出了“科学管理”理论

B 全面质量管理（TQM）理论

C 业务流程再造管理

D 法约尔的“一般管理”理论

7.海尔领导人张瑞敏的 “系统思考”具体表现为

A 总账不漏项

B 事事有人管

C 人人都管事

D 以上都是

8.现代管理学之父的德鲁克说过，今天企业真正持久的优势为

A 品牌优势

B 技术优势

C 学习优势

D 人才优势

9.关于目标的制定，下列描述不正确的是

A 所制定的目标要有竞争力

B 目标要体现出市场效果

C 员工要对所制定的目标达成共识

D 目标制定完成之后，立即按此执行，不必对再进行论证

10.业务流程再造把垂直的直线职能型业务流程结构转变成

A 平行的流程网络型结构

B 环形的流程网络型结构

C 树形的流程网络型结构

D 交叉的流程网络型结构

11.海尔领导人张瑞敏的“拆墙论”表明现代企业的经营发展必须具备

A 开放的观念和思维

B 强烈的市场竞争意识和观念

C 卓越的品牌意识

D 有竞争力的市场营销策略

12.关于张瑞敏提出的“斜坡球体论”中的止动力是指

A 创新能力

B 以消费者价值为核心的品牌力

C 基础管理

D 企业的核心竞争力

13.日清体系相当于传统企业管理中的

A 过程管理

B 目标管理

C 绩效管理

D 质量管理

14.关于推行OEC管理所遵循的原则，其中描述正确的是

A 全盘否定原有的管理模式，以便将OEC管理模式引入企业

B 坚持循序渐进、小步快跑原则

C “从简到繁”原则

D “从繁到简”原则

15.日清的目标是

A 找出每天的问题并且解决问题

B 记载每天的工作情况

C 制定每天的工作计划

D 每天执行所制定的计划

3激励体系相当于传统企业管理中的A 过程管理

B 目标管理

C 绩效管理

D 质量管理

4.“吃休克鱼”理论为海尔

A 制定企业重组方案提供依据

B 选择兼并对象提供依据

C 制定市场竞争战略提供依据

D 选择目标市场提供依据

6.OEC管理的显著特点

A 实用

B 有效

C简单

D灵活

8.企业文化的三个层次

A 表层的制度行为文化、中间层的物质文化和核心层的价值观文化

B 表层的物质文化、中间层的制度行为文化和核心层的价值观文化

C 表层的价值观文化、中间层的制度行为文化和核心层的物质文化

D 表层的物质文化、中间层的价值观文化和核心层的制度行为文化

10.建立OEC管理体系标志着海尔进入

A 从无序到有序的管理阶段

B 从有序到体系的管理阶段

C 从体系到高度的管理阶段

D 从高度到延伸的管理阶段

11.海尔公司的业务流程再造的基础是

A OEC管理模式

B 目标管理体系

C 计划体系

D 过程控制体系 13.海尔公司认为，企业最大的资源是

A 高素质的人才

B 雄厚的资金

C 先进的技术

D 满意的客户

14.关于目标分解的原则描述恰当的是

A 自下而上

B 有小到大

C 分数不要分路

D 责任到人

4.关于激励的原则，描述不正确的是

A 要坚决抛弃平均思想

B 体现公平、公正、公开的原则

C 不同的岗位、责任收入应该均衡，这样才能体现公平原则

D 激励要及时，这样才能发挥作用

8.以下对OEC管理的实质描述不恰当的是

A OEC管理是一种问题管理模式

B OEC管理是一种绩效管理模式

C OEC管理是一种细节管理模式

D OEC管理是一种人性化管理模式

11.一下哪项不属于晋升激励方法

A 不普通员工提升为管理人员

B 把优秀员工评选为劳模

C 把底层管理人员提升为高层管理人员

D 企业内部采用动态轮换制度

13.第三次管理革命的标志是

A 泰勒提出了“科学管理”理论

B 全面质量管理（TQM）理论

C 业务流程再造管理

D 法约尔的“一般管理”理论

7.实行市场链管理中的“闸后部门”通常是指

A 企业财务部门

B 企业生产制造部门

C 市场营销部门

D 人力资源管理部门

15.市场链理论指出，在生产过程中使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节的工具是

A 订单

B 规章制度

C 行政命令

D 制定的计划

3.关于推行OEC管理的流程，其中描述不正确的是

A 文化先行、理念先行

B 根据企业的现状和需要，制定出OEC管理推行的各个体系、框架和流程

C 要预先设立一个OEC管理推行的组织机构

D 程序制定以后，要立即在全公司进行推广

4.关于企业文化和制度建设描述正确的是

A 制定制度要尽可能的完美，避免多次修订

B 制定制度需要理念

C 在文化的三个层次中，起决定作用的是制度行为文化

D 物质文化与核心文化的价值观念可以不统一

11.企业文化是

A 企业的规章和制度

B 企业的思想和行为

C 企业员工的文化修养

D 企业内部的文化环境

13.关于推行OEC管理描述不正确的是

A 要创造不要布置

B 要在试点上创造模式，不要听部下汇报数据

C 要走动管理不要坐下开会

D 要对原有流程提高和优化，不要重新开始

3.OEC管理的核心是

A 提高企业员工的素质

B 提高工作目标，从而不断提升、发展和壮大

C 对员工进行严格的管理

D 降低企业生产成本

6.关于推行OEC管理描述不正确的是

A 要指导不要控制

B 要走动管理不要坐下开会

C 要在试点上创造模式，不要听部下汇报数据

D 要对原有流程提高和优化，不要重新开始

9.OEC管理的“不简单”体现在A 实际操作流程复杂多变

B 在企业中贯彻执行中难于形成企业文化

C 对企业的员工素质要求很高

D 对企业管理层的要求很高

1.拆除企业内部员工之间、部门之间、上下级之间的墙是指

A 把原来行政关系转变成一种市场关系

B 取消各级之间行政关系实现员工自我管理

C 打乱原有部门设置实现资源重组

D 企业内部资源进行重新整合9.OEC管理9个控制要素其中不包括

A 目的B 责任人

C 进度 D 质量

14.企业文化的核心是

A 拼搏精神

B 创新精神

C 品牌意识

D 竞争意识

7.导入了全面质量管理体系（TQM）标志着海尔进入

A 从无序到有序的管理阶段

B 从有序到体系的管理阶段

C 从体系到高度的管理阶段

D 从高度到延伸的管理阶段

3.SBU经营以及市场链管理的基础是

A 目标管理体系

B OEC管理模式

C 计划体系