集权管理与分权管理

集权管理与分权管理（精选8篇）

集权管理与分权管理 第1篇

当企业发展到一定规模时，随着总部职能部门的增多及各地分支机构的增加，管理的难度也越来越大，遇到的问题也越来越多，有的企业采取高度集权管理方式，有的企业采取适度分权管理方式，不论哪种管理方式都存在着不同程度的利与弊。

在高度集权管理的企业，所有的权力都集公司老板于一身，所有的事都是老板说了算。各职能部门及各分支机构，由于受权力的制约，有些事情必须等老板拍板，才能成行，否则，只能干耗着。

在中国，大部分企业都是采取高度集权管理的方式。因为这种管理模式对企业老板来说比较放心，无论下面员工如何，企业不会出什么大乱子。其主要表现为：

1. 企业老板牢牢掌握财务大权。公司每花出去一分钱，老板都清清楚楚。整个公司的费用没有老板签字，公司财务不买任何人的账。这么做的好处是公司财务集中管理，能有效减少财务漏洞，但对于整个公司运营来说，造成管理相对滞后，不灵活，对市场的快速发展不利。特别是在全国各地设有分公司或办事处的企业，因为事事须老板审批，必然造成很多事情处理迟缓，不及时，有时能贻误战机。经常出现分公司的人会因为一个费用批复下不来，十万火急，着急得要命，而总部却还在按部就班地按流程走，迟迟办不下来，

比如分公司的车坏了，急需修理，但是总部老板没签字，修车资金不能如期到位，导致分公司车不能修;因此，订单很多，货送不了，客户抱怨，影响了市场。

2. 企业老板拥有绝对的人事任免权。这一点无可厚非，如果老板不把人事权控制在自己手中，企业不乱套才怪。即便是分权管理也不可能把人事大权给分了。一般省区经理或分公司经理以上职位的人，都是老板亲自圈点。即使因个别市场的需要，发生省区经理或分公司经理的工作调动，营销总监也要与老板沟通，经老板点头才能执行。

3. 由于权力的高度集中，那么企业的决策，都是围绕着老板意图来做。会议上虽有不同声音，也只是派系之间的意见不合，当老板的意图一旦表达出来，大家都开始倾向于老板的意见，风向变得很快，最终会议变成企业老板的“一言堂”。所以，企业的各项重大决策实际上还是老板的一人决策，这样对企业的发展并不是一件好事。

4. 因为是集权管理，企业的老板会非常的忙，什么事都需要老板亲自过问。如果老板有事不在，整个公司就象机器一样可能会停止运转。当一个老板事无巨细，日理万机时，他还会有多少时间去思考公司的发展方向和发展战略?

5. 由于权力高度集中在总部，各分公司及办事处的权力形同虚设，市场上出现的各种问题就不能及时有效的得到解决，久而久之，很容易出现拖拉、推诿、扯皮现象，分公司及办事处的办事效率也会下降，员工流动频繁，向心力和凝聚力不足。

集权管理与分权管理 第2篇

摘要：随着我国市场经济的发展，企业集团成为经济生活中重要组织。而企业集团因其有特殊的企业组织形态和复杂的产权结构，在管理实践中存在一些体制陷阱。企业集团因其结构特殊性使其有别于一般企业，企业集团财务管理首要任务就是建立健全财务控制机制，核心是财务控制的安排，而财务控制权包括集权模式与分权模式，需要考虑财务战略，规模大小，管理水平，经营效益等。有的企业集团提出管理的目标是“集权有道，分权有序，授权有章，有权有度”，应该说这是集权与分权特别理想的状态。因此选择一种什么样的财务管理模式就显得尤为重要，本文就集团财务管理的集权与分权作一阐释。

关键字：企业集团集权与分权面临的问题有效选择

在我国，企业集团是指为了追求更大的经济利益，多个法人以一定的形式结合起来服从于体现共同利益的某种决策体系的经济联合体。其具有群体行，以资本为纽带，规模大等基本特征。企业集团财务管理体制是指企业处理财务活动中的组织框架和管理机制，主要包括组织框架的安排，财务管理体制的划分和财务管理机构的设立等内容。企业集团财务管理体制的核心是决策权和控制权的划分问题，母公司对子公司的控制方法。根据企业集团的实际，围绕企业战略，确立一种适合的企业集团财务控制模式，通过结构的设计，制度的制定，工作组织的计划，及恰当的措施，保证数据完整可靠，推动企业资源整合，实现资本保值增值和利润最大化，是企业集团的最终目标。

一、企业集团财务管理体制中的集权与分权

集权型：在集权模式下，财务管理决策权高度集中于母公司，母公司对子公司实行严格的控制，实施统一核算，统一调配资金，实行集中管理。特点：财务权利高度集中于母公司，对子公司人、财、物和产、供、销实行统一经营、管理、决策和核算，各成员单位只是执行集团公司的财务决策。优点：管理效率高，能控制子公司的行为，有利于在重大事项上迅速地做出决策；有利于母公司发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效率；通过集团产品结构和组织结构的整体优化利于降低成本、统一协调集团资金，取得规模效益。缺点：决策信息掌握不完整，可能造成决策低效率甚至失误；制约了子公司理财的积极性和创造性；难以应付复杂多变的环境；企业信息不利于横向沟通。

分权型：在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，不干预子公司日常的生产经营、财务事项的决策权与管理，其对于公司的管理强调的是结果控制，即对子公司完成受托责任的情况进行考核与评价。优点：企业集团高层能够将有限的时间和精力集中于最重要的战略决策；子公司可在授权范围内可以直接做出决策，节约信息传递的时间；有利于激发成员单位的工作热情和创造性，提高经济效益。缺点：难以统一指挥，纵向沟通不及时，重大事

项的决策进度被减缓了；上下级沟通慢，信息分散化和不对称现象较为常见；分权单位容易各自为政，缺乏整体观念，忽视集体利益。

二、企业集团企业集团在财务管理模式选择上面临的问题

目前，我国部分企业集团是通过兼并、重组、联合形式组成的，有的甚至是通过行政命令强制捆绑在一起，组织形式松散，缺乏足够的控制能力，对下属子公司的管理大多存在‘以包代管’的现象，子公司除了年终上缴管理费以外，几乎拥有大部分决策权，也就是分权式的财务管理模式。其结果必然导致企业集团的内部财务目标不协调、小家利益和大家利益不协调的情况发生，从而使集团内部资源的配置、优势互补受到一定限制，最终导致企业集团整体实力和市场竞争力的下降。

同样，一些选择集权式财务管理模式的企业集团也存在不少问题。其一，财务决策权过于集中在集团公司，决策通常考虑全局，容易忽视个体，一旦决策失误将对公司造成严重影响。这种集权更多地是一种行政性集权，子公司财务管理在整个经营管理过程中的作用只是被动地反映企业经营成果，财务管理在事前预算、事中监督的功能得不到有效发挥。财权与行政事务权混淆，使企业财务无法按经济规律有效地进行管理。其二，一些企业集团规模较小，内控制度不完善，而集权财务管理体制必须借助设立结算中心、财务公司以及引入内部银行机制等手段，会计人员由集团公司统一管理，与各子公司的经济业务脱离较大，往往导致会计信息失真。其三，一些中小企业集团本身规模较小，人员较少，再设立结算中心、引进内部银行机制，其业务和管理显然不如银行等金融机构专业和完善，难免重蹈企业办社会之覆辙。这样看来，无论选择单一的集权模式还是分权模式的财务管理体制，都达不到企业集团经济管理的要求，必须建立一套综合的财务管理体制，在集权与分权之间各取所长，相互协调才不失为一种优秀的财务管理体制。

三、企业集团在财务管理体制中集权与分权的有效选择

1、企业集团选择有效的集权模式：在集权模式下，企业集团的各项决策权集中在集团母公司，集团母公司集中控制和管理集团内部胡经营和财务，并做出相应的决策权，所有子公司必须执行母公司的决策，各子公司只负责少量财务预测及日常经营管理。

财务管理效率的提高，则能全面控制子公司行为，通过对集团产品结构和组织结构优化，可降低成本，整合财务资源，取得规模效益。但此模式是基于对子公司经理层不信任的假设上。其最大的缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性。因此，此模式适应这些情况：企业集团的规模不大，且处于初创期；子公司在集团整体性使得母公司不能对其进行分权。

2、企业集团选择有效的分权模式：在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项决策权或审批权，而子公司只分到日常财务事项决策权和管理权。在这种情况下，子公司相对其独立，母公司不直接管理公司的生产经营与财务活动。

分权模式有利于调动子公司的积极性和创造性。各子公司拥有一定的理财自主权，其理财的积极性及创造性较高。财务决策周期短，应对市场变化能力强。子公司拥有一定的财务决策权，效率较高，但分权模式也有一定的缺陷。各子公司间资源调动受到一定限制，不利于合理配置资源，影响经济规模的发挥，导致内部资源的浪费。

3、使用集权、分权集合的模式：这是一种集权与分权相结合的混合模式，这种模式显示结果的重要性，同时对可能出现的财务倾注于力度，实行关键控制，这种模式不同于集权式，它既不是过程控制，也不是结果控制。

一般来说，集权式式我国的首选模式，从严理财是唯一正确的财务思想。事实上，大多企业集团在财务管理的选择和应用上都采用了集权与分权相互渗透的办法，只是在实际运用中，因企业文化的不同，执行力度和效果存在很大差异。要把肄业集团母子公司权力分配上集权与分权划清界限，促进企业集团不断发展。

四、结束语

企业集团公司是生产力高度发展和市场达到一定程度的产物，是现代企业的重要的标志，它与单一的企业存在很大差别，企业集团财务管理的内容繁杂，涉及面较广。根据具体规划，及时了解各单位财务报表状况及内部控制制度，更好地为其服务。

集权与分权历来是企业集团面临的最大难题。因为它们是相对的，既没有绝对的集权，也没有绝对的分权，企业集团应根据具体环境和竞争的需要，在分析自身特点的基上应结合各部门、各单位的实际情况，综合考虑各种影响因素，设计、构建和实施行之有效、切合实际状况的财务管理体制，并根据企业集团的发展变化不断修订和完善。

参考文献：王棣华、谷棋：《高级财务管理》2009

肖晓春：《企业集团的控制－集权与分权的安排》2011年第5期

集权管理与分权管理 第3篇

我国企业集团自20世纪80年代开始组建,已由最初的试点阶段逐步向管理规范化迈进。然而由于实践经验的不足,理论指导的缺乏以及企业集团财务管理本身所具有的复杂性与新难度,各种问题与矛盾日渐凸现。如不清醒认识并寻求解决方案,将阻碍我国企业集团发展的进程,在外来竞争的冲击下,将被威胁到其自身的生死存亡。

1.我国企业集团财务管理存在的问题

财务管理环境是企业财务活动外在影响因素的总和。具体包括经济环境、金融环境、法律环境和社会文化环境等。企业集团作为一种由多个法人以资本为纽带组成的一个多层次的经济实体,一般说来,经营规模较大、经营品种较多、经营区域较广、内部结构呈多层次性。此外,有些企业集团还要广泛地参与国际竞争。因此,它所面临的财务管理环境与单个企业相比要复杂得多。随着我国社会主义市场经济体制逐步确立,已初步形成了对企业集团成长有利的环境体系。但从我国企业集团目前面临的财务管理环境分析,存在的主要问题有:(1)市场竞争功能未得到充分发挥。表现为市场中超经济垄断与过度分散竞争并存,市场集中度低下与竞争限制并存。这在一定程度上阻碍了全国统一大市场的形成,影响了资源在更大范围内的优化配置,严重削弱了市场机制的功能,从而大大降低了企业集团营运效率。(2)政府行政干预依然存在。目前我国大部分企业集团形成的基础不是市场,更多的是政府干预的结果。过多的政府干预使企业集团缺乏适应市场的应有的活力。(3)金融市场发育尚不够完善。表现为直接融资市场不完善、规模较小、不能满足企业集团融资的要求。随着我国加入WTO,银行业、证券业以及外国资本市场的开放,我国企业集团财务管理环境更将趋于复杂化。(4)相关的法律法规亟待完善。我国已制定和颁布了对企业集团财务管理有重大影响的公司法、会计法、企业会计制度和税法等法律法规,但法律法规的制定与社会主义市场经济的要求还有较大差距,因此,建立起一个完善的企业法规体系,既是企业集团发展的需要,也是加快建立现代企业制度的需要。

2.我国企业集团财务管理体制存在的问题

企业集团财务管理体制是规范企业集团财务权限分割、财务责任划分和利益分配关系确定的基本制度,是正确处理企业集团各种财务关系的基本规定。从企业集团发展实践看,企业集团财务管理体制要解决的关键问题是财务治理权的集中与分散。

企业集团财务管理体制有三种类型可供选择:(1)集权式的财务管理体制。指财权大部分集中于母公司,母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务管理体制。(2)分权式的财务管理体制。指子公司拥有充分的财务决策权,母公司对子公司以间接管理方式为主的财务管理体制。(3)统分结合式的财务管理体制。这是一种由集团统一核算,由所属单位分级管理与分权管理的一种财务管理体制,它是集权管理与分权管理相结合的产物。企业集团应究竟选择何种类型的财务管理体制,则应根据集团的发展阶段和规模、各子公司与集团控股公司的业务关系、集团控股公司所持子公司股份比重大小以及所处行业等因素来决定。从世界各国的经验看,公司内部的管理权限配置,没有统一的标准,有的强调集权,有的则强调分权。不过,大都遵循“有控制地分权”,所有权的对外延伸和分解以有效控制为前提。

3.企业集团财务管理运作机制中存在的问题

企业集团实施财务控制的目的就是通过财务控制规范所属公司的财务行为和经营行为,使其与企业集团行为趋于一致,从而实现企业集团整体经营目标,随着所有权与经营权的进一步分离,出现了集团总部管理失控,子公司出现严重的“内部人控制”现象,这给企业集团财务带来的后果是:(1)日常资金分散使用,影响了资金利用效果。(2)投资程序不严,影响了投资效益,甚至造成严重损失。(3)筹资上不经总体平衡,影响资本结果,加重企业负担。(4)财务上的分散还可能给舞弊行为带来方便。因此,加强企业集团内部财务的有效控制与监督,已成为保障我国企业集团健康发展的当务之急。

二、企业集团集权与分权财务管理体制的选择

1.企业集团的组织类型及特征

依照企业集团组建目的和原动力的不同,可将企业集团大致划分为三种类型:资本型企业集团、产业型企业集团、管理型企业集团。不同类型企业集团组建的目标与原动力不同,由此导致企业集团特征不同。

资本型企业集团借助其强大的资本优势和资本衍生能力实行扩张,凝聚资源,通过资本运营使所投资企业的资本实现保值与增值。在不断的资本运营中实现集团整体资本的保值与增值。这一类企业集团多以投资公司的形象出现,与下级子公司之间是单纯的控股关系,一般不参与子公司具体的生产经营活动,本身以资本运营为其主业,没有具体的生产活动。

产业型企业集团对外追求的是产品市场占有率的提高,对内追求的是产供销一体化,节约交易成本。此类型企业集团不但自身拥有具体的生产经营活动,对于其控股的子公司的生产经营也实行严格的控制与管理。企业集团主要通过调整产业/产品结构,优化资源配置,进一步加强集团的核心产业或主导产品的市场竞争优势,提高企业核心能力。以企业集团与子公司产业上的相互关系为依据,可以将企业集团分为以下四种:产品配套协作型、产供销结合型、科研开发型、资源综合利用型。

管理型企业集团介于资本型企业集团和产业型企业集团之间。管理型企业集团对其二级子公司采用类似于资本型企业集团的组织形式,两者之间是单纯的控股关系。而二级子公司与三级子公司之间采用类似于产业型企业集团的组织方式,两者之间除了单纯的控股关系之外,三级子公司的生产、经营活动还要受制于二级子公司。虽然直接投资方是二级子公司,但企业集团作为最终控股方,通过二级子公司对三级子公司的生产、经营活动进行控制。

2.我国企业集团集权与分权财务管理体制的选择

企业集团财务管理的组织形式可分为两大类:一类是以集权管理为主要特征的组织形式;另一类是以分权管理为主要特征的组织形式。集权式财务管理模式下,集团的各种财务决策权均集中于企业集团,企业集团集中控制和管理集团内部的经营和财务,做出财务决策,所有子公司必须严格执行企业集团的决议,各成员单位进行短期财务规划和日常经营管理。分权财务管理模式下,按重要性原则对企业集团与各成员单位的财务控制、管理、决策权进行适当划分:对于战术性的问题,如成本管理、费用控制、营运资金管理等日常事务,由各成员企业各自运作管理,企业集团给予宏观指导,企业集团专注于方向性、战略性的问题,集中精力搞好市场调研,制定集团规划,把握集团发展方向;同时规定超过一定金额的固定资产投资、对外投资、资金筹措、消费资金使用、对外担保、资产损失的处置以及利润分配必须由企业集团实施审批或审查。分权与集权的选择体系如下:

资本型企业集团强调资本运营,它在选择子公司和联营企业合营企业等企业组建企业集团时,采用多元化的战略,它与下级子公司之间是单纯的控股关系,一般不参与子公司具体的生产经营活动,本身以资本运营为其主业,没有具体的生产活动。它仅关注资本报酬率,并不涉及企业具体的经营业务,而且在多元化经营的情形下,母公司会投资于多种行业,不同行业的具体的财务管理是不相同的,集权模式的财务管理体制毫无疑问将是高成本而低效率的,另外多元化经营战略所导致的资本灵活的运用和投资的分散,本身就可以达到分散风险的目的。

产业型企业集团,企业集团不但自身拥有具体的生产经营活动,对于其控股的子公司的生产经营也实行严格的控制与管理。企业集团主要通过调整产业/产品结构,优化资源配置,进一步加强集团的核心产业或主导产品的市场竞争优势,提高企业核心能力。也就是说产业性企业集团采取集权财务管理机制。产业型企业集团在选择投资企业时,主要考虑的是投资企业的产品和市场网络与集团核心业务的关联度,以及投资企业所占有的经济资源是否为集团所需要。它们是母公司生产经营战略不可分割的重要组成部分,母公司通过与它们的协作,取得产品配套、产供销结科研开发和资源综合利用等集团效应。母子公司与联营公司和合营公司间的财务管理必须紧密相连,协调一致才有可能实现上述目标,因此产业性企业集团应选择集权财务管理模式。

管理型企业集团介于资本型企业集团和产业型企业集团之间。在实务中或者偏向资本型企业集团,或者偏向产业型企业集团,所以应根据实际情况来判断该采用何种财务管理模式。

摘要：企业集团在我国起步较晚，但随着改革开放的深入进行以及全球经济一体化进程的不断发展，越来越多的全球跨国公司进入中国市场，这给我国新生的企业集团带来难得机遇的同时，也使其面临着严峻的挑战。财务管理作为企业管理中的一个重要而特殊的环节，必须紧紧圆绕和适应当前企业集团所处的这一环境特点，发挥其应有的作用。

关键词：集团集权,集团分权,财务管理

参考文献

[1]袁琳．资金集中控制与结算中心[M]．杭州：浙江人民出版社，2001．11．

[2]张延波．企业集团财务战略与财务政策[M]．郑州：经济管理出版社，2002．4．

论企业管理的集权与分权 第4篇

关键词：集权制；分权制；企业管理；成本

一、企业管理中集权制与分权制的利弊分析

1． 集权制。

企业管理的集权制是指企业管理的权力集中在较高的管理层，实现指挥的高度统一，下层没有决策权。在企业管理中，集权这种形式看上去类似专制型企业领导风格，人们对其异议颇多，但它有利于企业集团发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效率。（1）有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中领导、果断决策；（2）有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制；（3）能有效地拟定和贯彻企业的经营战略；（4）可以充分利用企业的经营资源；（5）有利于提高企业的整体效益。集权制适当削弱了下级管理层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免下层管理人员因本部门的利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有利于实现企业价值最大化。

当然，集权的缺陷也是十分明显的：一是企业高层管理人员工作负荷加重，有权就要多做事，他们难以腾出时间和精力来深入考虑企业发展的重大问题；二是不利于调动下层人员的积极性、主动性，影响企业下层管理人员的培养，实践是达到真理的唯一途径，下层管理人员因管理权限的限制，其实践机会必然减少，得不到适当的锻炼和培育，减弱了企业的人力资源储备；三是有可能导致企业重大的决策失误，当企业某个高层管理人员完全集所有重大决策权于一身时，就会因个人偏见、私利观念等因素给企业造成难以估量的损失，甚至毁灭一个企业。

2． 分权制。

完全的分权制是另一种极端的管理体制，是把企业管理的权力尽可能地分散在下级管理层，以最大限度地发挥分级管理的优势。分权的优点很多，集权的缺点反过来看就是分权的优点。另外，运用分权管理模式，在处理企业各类各种问题上能机动、灵活、及时，当下层部门有一定权力时，就可以随时根据情况处理问题，不需要层层上报审批，浪费时间。然而其缺点也是显而易见的：（1）十分容易产生偏离企业目标的本位主义倾向。有了权就会用权，甚至会较多地考虑私利，而企业的某一局部利益往往与企业的整体利益相冲突，甚至偏离企业目标。（2）使各部门之间协调困难。在分权条件下，下层各部门都拥有一定的权力，各自为阵，谁也不服谁，企业整体利益很容易被忽视。当部门之间出现利益矛盾时，上层因权力完全下放而失去权威性，其协调功能就无法发挥作用。此时，扯皮、推诿等一些不良情况会随之发生并越来越严重，有损企业工作效率的提高。

二、集权制与分权制的经济成本分析

企业治理结构的经济成本主要有信息成本和委托代理成本。信息成本是指在集权制下，由于上级管理层不能够及时、完全地掌握企业所处经营环境的信息，而下层虽能够准确地获取信息，又没有一定的决策权限，从而使企业无法做出有效合理的决策，产生信息不对称成本。委托代理成本是指在分权制下，企业各级管理层之间因产生委托代理关系而引发的成本。管理权限下放程度越大，这种成本也就越高。两者之间的关系可直接表现在下图中。

由此可见，过度集权会增加信息成本，而过度分权又会提高委托代理成本。在以前的计划经济体制下，由于管理的过度集权，往往造成逆向选择，大大限制了企业的发展。然而在进行企业改革的今天人们又逐渐趋向于极度分权。现代公司的管理体制中，董事会和经理层常常被授予包括财权在内的全部决策权，各种决策权再按照最高管理层所确立的授权规则逐级下放，配置给个人和组织单位。这必然会使代理链条不断延长，使受托责任层次更多样化，使企业决策更接近于基层，大大降低由信息不对称引起的成本，但代理人之间的利益冲突导致的代理成本却会越来越高，这种做法最终也将不利于企业的进步。

因此我们在企业管理中总是力求达到管理总成本的最低点，即要确定集权与分权的最优程度。这往往是一枚硬币的两面，需要权衡信息成本与代理成本，另外还应考虑以下因素：

1． 企业规模。一般而言，企业规模越大，权力就越不容易集中，由信息缺乏导致的边际信息成本增加量越高于由目标不一致引起的边际代理成本增加量时，分权的优势就会显著提高。

2． 环境变化速度。企业的内外部环境变化越快，就越需要及时做出决策或决定，而集权管理势必影响决策速度，使企业坐失发展良机。

3． 信息传递和反馈速度。信息传递速度越快，较高层的管理方略就越易于向下层传递、扩散，从而出现分权化趋势；信息反馈速度越快，企业管理中出现的各种问题就越能够有效地从较低层次的管理部门向最高层转移，也就存在一个向企业管理集权化的转换趋势。

4． 政府管制。政府管制的不断增强，主要表现在法规指令的增加和过多的行政干预，使高层人员能更多地掌握政策规章和专门知识，导致企业管理集权化。

5． 控制技术的进步。分权制分割了企业决策权，控制技术的进步则有助于监督与评价各层次决策人员的业绩，从而有效减少边际代理成本，进而有助于企业治理的分权。

三、企业管理应将集权制与分权制相互融合

前文我们把集权制与分权制独立开来分别进行了考察，其实，两者是不能分割的。根据自然辩证法中矛盾的对立统一规律，集权和分权作为一对矛盾，是两个对立的方面，但绝对的集权制与分权制是根本不存在的，它们互相依存、缺一不可，具有统一性，并在一定条件下可以互相转化。当集权超过一定限度时，就要向分权的方向转化，如果不主动采取和平转化，可能就会发生强制性转化事件；当分权发展到优点显得不很明显、缺点非常严重的时候也会向集权方向转化。过度的集权与分权都不利于企业管理，都是要被转化的，当集权与分权的条件发生变化时，它们也会互相转化。

为了克服极端集权制与极端分权制的不足，一种新型的组织管理模式也就应运而生，也就是将集权制与分权制相融合的模式。在这种模式下，企业将部分权利适度下放。一般来说，事关企业发展大局的决策如决定经营方针和投资计划、批准企业财务预算、确定企业发展战略等，其权力就配置给企业高层管理人员；而企业的日常经营决策权如拟定各种具体的项目计划、控制现金流量、进行管理报告与分析、落实财务预算等，就配置给企业的中层管理人员；对于一般成本费用的控制、采购方式的选择等日常活动，其权力可直接配置给基层有关从业人员。

那么为什么一定要将集权制与分权制相融合呢？下面我们来看几个实际的例子。

几年前的湖北化工拥有30多个子公司，每一个子公司都有自己的财务会计，都独立设置帐户，加之公司管理机制混乱，公司整体费用常年居高不下，利润都被庞大的分支机构稀释掉了，而母公司却没有获得太多利益，公司的整体效益不高。可见，极端分权制成为企业发展的重大障碍。

与之相反的另一个例子是联想集团，联想长期以来所有的资金都是由总部管理，集权的结果是总部对全部资金的协同状况和运用方向都了如指掌。它使联想在发展初期获得了巨额利润，但是当其总资产达到4个亿时，一笔买卖可能会动用几千万的资金需要量，下层由于没有适当的运营资金，需逐级上报申请，显然会影响业务的进展程度。这样看来，极端集权制同样会限制企业发展。

那么，集权制与分权制融为一体的美国通用电气公司的管理情况又如何呢？美国通用电气公司是超大型的跨国公司，是传统企业向高技术转换的成功典范，其经营战略是全球大公司的典范。它采取了较灵活的集权和分权相结合的“全球中心体制”。一方面，母公司在财务、人事和研究开发三大关键领域对子公司进行严密控制；另一方面，母公司又在营销决策、劳动关系、生产关系等方面赋予各子公司较大的自主权。美国通用电气公司在财务管理上实行“集权为主，分权为辅”的方式。总公司设有财务部，是全公司的中央机构，各集团根据各自的不同业务构成来设置其财务机构，直接向公司的财务副总裁负责。子公司只能在总部制定的财务制度范围内活动，在遵守财务制度的情况下，享有完全的财务自主权。

通用公司把事关企业命运的重大决策权集中在公司总部，而把需要灵活反应的具体安排和经营业务分散在各子公司。这种管理模式使集中管理在协作中节约资源、提高效率，并通过分散经营充分发挥了子公司各级人员的积极性，提高了经营的灵活性，从而能获得良好的经济效益。集权制和分权制相融合的管理体制已成为跨国公司最广泛采用的企业治理方式，也是通用公司成功的秘诀之一。

在实际的管理工作中，我们要根据企业实际情况对什么权该集、什么权该分做明确的界定，并切实地遵循，否则不仅不能获得效益，反而引起更大的混乱。

四、结论

集权制与分权制的内涵非常丰富，它涉及管理职能和管理过程的方方面面。二者的平衡，不但对个体组织系统是必需的，而且在社会系统的整体管理中也尤为重要。只有把握好其限度，协调好这对矛盾，才能促进企业发展，进而推动社会进步。

参考文献：

1．闫培金，王成．企业财务内控精要．中国经济出版社，2001．

2．申喜连等编．现代管理策略．中央民族大学出版社，2000．

3．谢志华．财务管理的集权与分权．北京了望，2000，（9）．

作者简介：黄长江，武汉理工大学管理学院副教授；唐娜，武汉理工大学管理学院会计学硕士生。

集权管理与分权管理 第5篇

（一）课标要求

《课程标准》要求学生要会列举从汉到元政治制度演变的史实，说明中国古代政治制度的特点。本课教学任务就是完成这一要求的一个重要组成部分。

（二）教材立意

岳麓版教材对中国古代核心的政治制度进行了以下的解构： 专制主义中央集权有两层含义：

一、专制主义――皇权至高无上；

二、中央集权――地方服从中央。

两层含义之间的关系，最终权力集中到皇帝手中。

它有三重组织：即皇帝高高在上,中央机构承上启下，地方组织为基础依托。

这其中始终交替着两种矛盾：即中央与地方的矛盾，皇权与相权的矛盾。第3课就是着力突破第一种矛盾。

（三）学情分析

1、本课的大部分知识，学生在初中学习过，但都停留在简单的史实阶段，没有形成对历史发展的规律性认识。

2.看到本节课的课题，学生在潜意识里会认为这是一节枯燥的理论课，从而降低对本课的心理期待。

3、专制主义中央集权是中国古代核心的政治制度，对其评价问题社会上一直存在着或无限吹捧或极力蔑视的极端态度，作为中学生更是难以把握。如何在历史发展的长河中对中央集权制度进行科学定位是本节课难以把握而又不容回避的问题。

（五）教学过程

情境导入：走近西汉初立，品味《大风》长歌

请同学们观察几幅地图，然后思考：

西周地图

秦朝地图

（1）对照西周和秦朝的地图，疆域面积发生了怎样的变化？

（2）随着疆域的变化，两个朝代对地方管理的制度发生了怎样的变化？

时间的脚步走进了西汉，在秦朝原有疆域的基础上，又迎来一个封建统一的大王朝。（视频播放大风歌）

一曲《大风歌》真实地描绘出汉高祖刘邦初立国家时的心情。请同学们品味这曲《大风歌》，感受刘邦此时的心境，找出困扰他的主要困惑。

面对日益扩大的疆域和国土，如何守四方，换言之，即如何实行对地方的有效控制，不仅是摆在刘邦面前的问题，也是摆在中国历代统治者面前的重大课题。

一、西汉：七国之乱与汉武帝的集权措施

讨论探究：破解王国问题，感悟政治智慧 探究路标

1、西汉初年，对地方采取什么管理制度？采取这一制度的出发点是什么？产生了什么效果？（郡国并行制度。出发点是为了巩固皇权，稳定天下，结果造成诸侯国尾大不掉的局面，威胁了中央集权。）

2、汉景帝采纳了什么建议？结果如何？（接受晁错等的削藩建议，结果引发了七国之乱。）

3、武帝为加强中央集权采取了哪些措施？（建立中朝、设立刺史、行推恩令、酌金夺爵）

4、让我们一起来了解这四项措施，并找出每一步骤的关键所在。

5、与景帝的做法相比，武帝的措施有哪些妙处？

从汉武帝的措施中，我们体会到了高超的政治智慧，也感受到了权术、手腕和阴谋，这

一切都是专制主义中央集权与生俱来的特色。通过汉武帝加强中央集权的一系列措施，大一统的局面得到巩固，社会经济得到了发展，但同时也带来了宦官和外戚专权等种种现象，这 一切同样是专制主义中央集权本身所固有的作用和弊端。

二、藩镇割据与五代十国的分裂局面

学科综合：阅读诗词佳作，洞悉分裂割据。

经历了魏晋南北朝时期的动荡和隋唐统一之后。唐末出现了长达八年的安史之乱，继而五代十国陷入了长期的分裂。让我们伴随着对三首诗词的赏析，去了解那个动荡分裂的时代。

长戈莫舂，强弩莫烹。乳孙哺子，教得生狞。举头为城，掉尾为旌。东海黄公，愁见夜行。道逢驺虞，牛哀不平。生何用尺刀，壁上雷鸣。泰山之下，妇人哭声。官家有程，吏不敢听。

李贺的《猛虎行》是揭露藩镇割据的著名诗篇，请从中找出以下信息：

1、唐末藩镇的形成有何特点？（乳子哺子，教得生狞。举头为城，掉尾为旌。）

2、藩镇之下，人民的生活状况怎样？（泰山之下，妇人哭声。）

3、藩镇与地方行政管理之间是怎样的关系？（官家有程，吏不敢听。）

望岁心空切，耕夫尽把弓。千家数人在，一税十年空。设阵风沙黑，烧城水陆红。飞章奏西蜀，明诏与殊功。”

——五代·黄滔《书事》

四十年来家国，三千里地山河。凤阁龙楼连宵汉，玉树琼枝作烟萝，几曾识干戈。

——南唐·李煜《破阵子》

上面分别出自五代十国的两首诗展示的意境有何不同？这种状况对社会生产将产生怎样的影响？

人民呼唤稳定，国家需要统一，在我们的心里，大名鼎鼎的一代名君往往出现在统一 的大朝代，但在五代十国的分裂动荡中，同样有一位旷世名君闪烁着耀眼的光芒。他就是后 周世宗柴荣。中原江山次第平，幽州城下屡拓边。先朝世宗柴荣在，契丹无梁跳百年。南唐后蜀咸宾服，大周宏业指日圆。向使寿数增十载，淮左三关业必沿。

——后人称颂周世宗的诗篇

这首诗表达了后人对周世宗怎样的情感？从诗中可以看出周世宗一生致力的事业是什么？

三、宋初中央集权的强化

史实分析：透过历史缩影，解读集权措施。

北宋政权的建立起自于大将的簒权夺位，又忧虑于政权被夺，中央集权与地方分权的斗争到了最后的攻坚阶段。让我们透过历史的缩影，一起去解读北宋加强中央集权的措施。缩影一：收精兵——杨继业之死

杨继业任三衙统帅，在一次与辽军的战斗中陷入重围，而枢密院的枢密使潘仁美却置杨继业军队不顾，拒绝增援，杨继业见无援军接应，终因寡不敌众，负伤坠马被俘，不食三日而死，所部几无一人生还。

1.宋太祖这样做的目的什么？ 2.宋太祖这样做的结果是什么？

缩影二：削实权——重文轻武

北宋初，大将符彦卿驻军大名府，宋太祖任命文官周渭到这里担任知县，符彦卿亲往城外迎接，周渭仅在马上拱手致意，—向目中无人的符彦卿心中极为不快，但也无可奈何。1.出现这种现象的原因是什么？ 缩影三：制钱谷——宋太祖问计

宋太祖对地方割据势力忧心重重，一日问计于赵普，赵普建议说：“如诸州自今每岁民 租及筦榷之课，除支度给用外，凡缗帛之类，悉辇运京师”，“由是利归公上而外权削矣”

——《续通鉴长编》卷5 1.赵普提出了什么建议？

2.这样做的目的是什么？

四、全课小结

全课小结：再展历史画卷，评说中央集权。评说一：时人评说见利弊

本朝鉴于五代藩镇之弊，兵也收了，财也收了，赏罚刑政一切也收了，州郡遂日就困弱。

——《朱子语类》 经过北宋中央集权的加强，改变了唐末以来藩镇割据的分裂局面，维护了国家的统一和社会的安定。但同时也造成了一些消极影响。北宋中央集权的加强使得官僚机构臃肿，造成“冗兵”“冗官”“冗费”，导致国家“积贫”“积弱。”

评说二：“烛光斧影”留悬疑

烛光斧影：太宗继位之谜

976年十月十九日夜，宋朝的缔造者太祖忽然驾崩，年仅50岁。二十一日，晋王赵光义即位，这就是太宗。太祖英年而逝，太宗继位又不合情理，于是引出一段千古之谜。

十九日夜，大雪飞扬，太祖命人召时任开封府尹的晋王光义入宫。光义入宫后，太祖屏退左右，与 光义酌酒对饮，商议国家大事。室外的宫女和宦官在烛影摇晃中，远远地看到光义时而离席，摆手后退，似在躲避和谢绝什么，又见太祖手持玉斧戳地，“嚓嚓”斧声清晰可闻。与此同时，这些宫女和宦官还听到太祖大声喊：“好为之，好为之。”两人饮酒至深夜，光义便告辞出来，太祖解衣就寝。然而，到了凌晨，太祖就驾崩了。

1.太宗继位为什么不合情理？

2.晋王赵光义继承王位说明哪两种矛盾又突出出来。

评说三：后世影响源远长：

我们再看几幅地图，经过中央集权的加强，中国的疆域不断扩大，中央对地方的控制更加有效。

管理感悟：分洪与分权 第6篇

在分洪之前，我们必须意识到，洪水到底能冲多远？而在分权之前，我们更应该问问自己，你能控制控洪水冲多远吗？

这个故事告诉我们：在企业管理中，必须做到“制约在前，放权在后”，才不致于产生灾难性的后果，

项目部的割据与集权管理 第7篇

前些年，基于扩大生产规模、增加市场份额、扩大企业影响的需要，不少单位为推进项目滚动发展，建立起分公司的管理体制。由分公司自揽任务、自我生存、自我发展。从而形成了公司、分公司、项目部、工程队为主体的多级管理模式。

客观地说，多级管理模式在企业扩大市场占有份额过程中，曾经发挥过一定的作用。但随着摊子越铺越大，管理链条越来越长，多级管理的弊端逐渐显露出来。在管理体制上，分公司在建制上采取的是灵活、弹性编制，大部分分公司主管人员在所辖的一个或多个项目上兼职，这就造成了：一是增加了管理层次，削弱了公司机关对项目部经营施工活动的监控力度。由于分公司内部缺少必须的监督机制和监控能力，很容易出现工程质量，及因个人行为引发的其它各种问题，特别是经济问题。二是分公司内部关系不顺。分公司作为一级管理机构，因其人员在项目部兼职，责、权、利不统一，管理职能难以落到实处。项目部作为项目管理的主体，管理职能与分公司的职能容易相互交叉、重叠，因而造成责任不清、职责不明。易形成出现问题无人负责、解决不利的局面，容易程度不同地形成企业效益流失的黑洞，且使问题堆集，给公司经营管理造成很大的负担。三是分公司内部随意拆借资金现象突出，“拆东墙、补西墙”，造成资金沉淀，影响上交。而分公司内项目部之间随意列销成本，也使公司机关无法对项目部的真实利润进行考核。更有甚者，项目或分公司管理者，钻财务管理的空子，随意对外投资、担保、借款或贷款，有的损公肥私，走上经济犯罪的道路。四是分公司为自身生存的需要，往往饥不择食，自揽的工程往往质量不高。而且揽到工程后，项目部主要由内部人员抽调组成，属近亲繁殖，管理制度无法落实到位，管理思路固定，很难创新。五是影响全公司人员、机械设备、物资等资源调配，容易出现资金重复投入，管理人员良莠不齐，有限资源大量浪费现象。六是分公司对贯彻公司的规章制度打折扣，久而久之，公司管理尾大不掉，管理失控，形同虚设，而各分公司因拥有资金调用、人员调配等权力，容易“拥权自重”，形成“诸侯割据”局面。

实践证明，一些“诸侯国”管辖的项目亏损严重，债务沉重，官司缠身，腐败现象严重。不但使企业整体经济效益受到影响，且造成很坏的社会影响，教训十分沉痛。

目前，我们企业现有的管理能力和水平还不足以支撑多层次的管理链，高素质管理人才的缺乏，技术力量的薄弱，体制上的不顺，机制的不健全等，决定我们在选择项目管理模式时，必须注意管理体制与管理水平要相匹配，宜集中力量来办事。多年来，经过正反两方面经验教训的比较分析，不少公司在管理体制上撤销了分公司，由公司直接管理项目部，把各“诸侯国”的权力进行调整，形成了“公司为管理决策中心，项目部为经济利润中心，工程队为施工成本中心”的管理机制，对下实行扁平化管理模式。该模式减少了管理层次，明确了管理责任，强化了管理意识，使公司机关能及时、全面、准确地了解和考核各项目生产经营和效益状况，克服了设立分公司实行多级管理模式的弊端;同时，也使项目部的组建、撤编更为灵活，施工管理方式更加多样。从运行的情况来看，扁平化管理，大大提高了企业整体控制力和管理效率，对提高企业效益效果非常明显。

集权管理对提高企业整体创效能力所起的作用令人欢欣鼓舞。然而在实行扁平化管理模式中，新的问题还在不断涌现。如，如何提高公司的决策水平，保证决策的科学性、公正性、正确性，值得深入研究。例如，公司把项目部的生产经营、任务分配、资源调配、经济合同管理等主要管理决策行为，全部纳入机关管理职能，实行集权管理，过去行政命令型的机关某些部门的职能淡化了，而经营部、经济管理等部门的职能却亟需强化，这就要求机关必须转变职能，快速向指导服务型转变。再如，集权管理对生产要素统筹统控的过程，就是加强对人财物的管理过程。要想完善决策机制，使管理科学到位，必须制定一些切实可行的制度，通过制度长期、不断地规范，形成一个好的体制和机制。这需要有一个从实践到理论，再从理论到实践，不断探索，不断发展成熟的过程，这个过程可能需要几个施工管理周期才能完成，而我们的经济活动的客观要求，和市场经济的快速发展却要求这一过程越短越好。这就需要企业的管理者必须具备一定素质，把这一过程尽量缩短。又如，要使公司机关对经营承揽、成本核算、经济合同签定、集中清欠等经济活动的监督管理及时到位，就必须促使机关经济管理能力尽快上水平，这就需要高素质的经济管理人才有量的积累、质的保证。而因主客观因素的制约，过去，企业在这方面的人才储备不足，人才紧缺将越来越成为企业加强集权管理，实现做强做大的“瓶径”。

集权管理与分权管理 第8篇

一、校院二级权力分配存在的问题———以教学资源重复建设为例

“二级学院实体性增强后, 学院从学校全局出发意识会相对减弱, 往往会出现有权无责的现象。学院各自为政、相互牵制, 甚至会出现恶性竞争, 学院间壁垒森严, 导致学校领导权失控、决策权分散、管理失衡。”以教学资源建设为例, 从学校角度来看, 固然要进行最科学规划, “花最少钱, 办最多事”, 但在学院层面, 往往会出现重复建设, 甚至出现建后闲置等问题。究其原因, 笔者认为, 是由于权力结构的配置出现了问题。

1. 教学资源重复建设现象分析

许多高校在实行二级管理后, 都出现了几乎每个学院都有计算机房、基础实验室、图书资料室等现象, 甚至教工活动中心也有重复建设的现象。而且, 除了检查的时间外, 这些设施的使用效率一般都比较低。

以计算机房为例, 一个学院的机房拥有数十台, 甚至上百台计算机, 而学院的学生数一般为几百或一千左右, 也就是说, 在保守估计下, 基本上是十个学生就拥有一台, 按照每天五大节课 (一般高校都是两小节课连成一大节) 计算, 如果要这些计算机满负荷运转, 则每个学生至少要两天上一次计算机课。而事实上, 高校的计算机课一般都设置在学生需要通过等级考试的一、二年级, 学生基数至少减去一半。并且, 除了计算机专业, 其他学生一周最多能有两节课, 课时基数最少减去三分之一, 也就是说按十人一台配置的计算机房, 其最高使用率仍低于40%。而学校为这些教学设施、资源的建设支出了大笔的经费。并且, 一旦学院拥有这些设施后, 根据“能上不能下”“能加不能减”的传统, 还必须不停地追加投入进行维护和更新, 甚至新增。也就是说, 我们在建设、维护和更新的经费中有约60%是用于保障设备的“闲置”。

2. 教学资源重复建设原因分析

理论上讲, 教学设施的建设权力一般都掌握在学校手里, 并没有下放给学院。那么在学校统筹安排之下, 为何还有如此多的重复和闲置呢?笔者认为, 这不能简单归结为学校有关部门的管理不善或统筹无方, 需要我们深入细致地分析二级管理后各项权力的关系。

二级管理后, 学校的建设权虽然没有下放, 但有两个重要权力却掌握在学院手里, 一个是建设需要的建议权, 即“需要什么”;二是设施的管理权, 即“由谁来管”。

“建议权”看似无足重轻, 因为学院只能建议, 不能决定, 学校最终可以不采纳其建议, 而实际操作中却并非如此。因为二级管理之后, 学校的工作是方向性的, 如确定工作目标、规定工作重点等, 但具体工作如何开展是由学院自己决定的。也就是说, 学校可以规定“做什么, 不做什么”, 也可以规定“要做成什么样”, 但具体“怎么做”是学院的权力, 由此, 能对“做”的过程中需要什么设施、资源提出建议的, 也只能是该学院自身。于是, 建议权变成了“唯一建议权”, 学校如果不采纳建议, 那么就只有两个选择, 一是将“怎么做”的权力收回, 亲自实施, 但如此一来又回到了一级管理;二是和学院“讨价还价”, 要求学院修改建议, 但这只是在“量”上的协调, 并没有改变学院建议权的“唯一性”。而我们认为, 当建议权具有了唯一性时, 它实际上取得了决定权的“效力”。

并且, 如果出发点仅仅是“更好地完成任务”, 那么学校是可以通过协商来解决的, 因为在完成任务的角度, 校院双方的目标一致, 利益也一致。那么, 对于上文讨论的计算机房使用率问题, 学院层面认识不到吗?显然不是。那么, 为什么还要重复建设呢?这就涉及第二个权力, 管理权问题。

理论上讲, 教学设施的使用权与管理权是可分离的, 可以由学院使用, 而由学校统一管理, 但为了提高管理效率, 使得两者之间无缝衔接, 同时也为了避免两权分离后, 管理方的“机关作风”问题, 许多高校选择了将使用权和管理权同时赋予二级学院。表面上这一举措没有问题, 而且还“深入推动了二级管理”, 但在事实上却隐含着一个大问题:实际所有权问题。按理来说, 二级学院的资产都是学院是学校的, 学校所有资产都是国家的, 但这只是“理论上”的。而在实际中, 一旦拥有了管理权, 那么, 建好的教学设施就成为了学院的“固定资产”, 其他部门或教师、学生使用则需要该学院的“同意”并且支付“管理费”。如此一来, 由于“谁管理, 谁受益”, 管理权与利益紧密的结合了起来。

通过以上分析, 我们可以看出学院在教学设施资源方面权力进行了一系列演进, 并最终归结到部门利益之上, 这也成为了高校教学设施重复建设的最大驱动所在。

二、二级管理权力的重新配置———行政权力与学术权力区分

笔者认为, 在校院二级权力分配中, 可以将行政权力的分配与学术权力的分配区别对待。

学校应将行政权力进一步集中, 可以成立校一级的实验管理中心、资产管理中心等等, 将学校的“软”“硬”教学资源集中统一管理。“行政权力是指行政管理人员及其机关在保证实现学校教学、科研等目标的条件下, 依靠强制手段形成的足以影响和支配学校内部成员及机构的一种权力形式。行政权力主要集中在学校的高层, 并且自上而下指向包括学术权威在内的全校各类人员。行政权力以等级制度为依托, 强调层次性, 突出整体性, 是一种制度化的权力。”因此, 应将其有效集中, 以避免“一放就乱”。

同时, 将学术权力充分下放, 学校掌握监督审查权即可。“学术权力指的是在一种相对宽松、自由的环境下, 代表大学最高学术水平的专家学者及其所组成团体拥有的影响他人或组织行为的一种权力形式。学术权力讲究少数服从多数。在客观上, 学术权力体现了学术人员和专家学者追求科学、崇尚真理的信条。与此同时, 学术权力还保证了学术人员和专家学者的权益以及学术标准的贯彻执行。”学术权力的下放将有效防止出现“一抓就死”的局面。

摘要：高校在实施校院二级管理过程中由于权力结构没有完全理顺, 从而导致教学资源总量稀缺, 但局部重复建设等现象。本文笔者试图从微观角度剖析当前权力结构存在的问题本质, 并尝试进行更为合理的权力分配方式。

关键词：校院二级管理,重复建设,行政权力,学术权力

参考文献

[1]于祯.论校院两级管理模式下二级学院权力运行及其规范化[J].河南科技学院学报, 2011 (11) .

[2]顾媛.高校内部行政权力与学术权力运行问题[J].中国冶金教育, 2012 (2) .