人资管理制度范文

人资管理制度范文（精选8篇）

人资管理制度 第1篇

人力资源管理标准

1.目的：

为进一步加强公司员工管理，规范招聘、录用、入职、试用期考核、内部岗位变动及员工离职程序，结合公司实际制订本标准。

2.适应范围：

公司全体员工。

3.职责：

3.1办公室具体负责员工招聘、录用、入职、试用期考核、内部岗位变动及离职管理；

3.2各职能部门配合办公室办理员工管理相关手续。

4.工作要求：

4.1员工招聘

4.1.1用人需求部门根据本部门发展的需要，结合部门人员编制提出（或临时）用人计划，填写用人需求表送办公室。

4.1.2办公室根据企业战略发展规划，结合各部门的用人需求，编制企业人才需求计划，报总经理审批后实施。

4.1.3对于临时招聘，由需求部门填写用人申请，报总经理审批后送办公室实施。

4.1.4办公室根据经总经理批准后的人才需求计划或用人申请，向外发布招聘信息。4.1.5招聘信息发布后，办公室依据报名条件规定收集报名资料，并进行初步筛选，审核应聘人员资格与招聘要求是否符合以及提供材料的可靠性。

4.1.6办公室根据审核筛选，确定初试人员名单和面试时间，并组织需求部门及有关人员对应聘人员进行面试，并填写《面试评价表》。

4.1.7所有应聘人员面试结束后，办公室会同需求部门确定最终面试结果。

4.2员工录用

办公室将应聘人员的最终面试结果报总经理审批，确定最终录用人员并通知申请部门。

4.3入职报到

4.3.1对于被公司确定正式聘用的求职者，由办公室发出《录用通知书》或以其它方式通知被录用人携带有关证件来公司报到。新员工报到时须向办公室提供以下有关证明文件

A.本人身份证、户口证明、最高学历证明、职称证明、技术等级证明等有效证件原件及复印件；

B.前工作单位离职证明或前工作单位地址、电话号码、联系人姓名等资料。

4.3.2被录用人应按办公室指定时间报到及办理入职手续。如在发出正式录用通知3天内不报到，办公室可取消其录用资格（特殊情况经批准可延期报到）。考勤记录从新员工正式报到之日起开始。

4.3.3新员工交付有关证明文件后，须填写《个人履历表》一起交由办公室为新员工建立个人档案。

4.3.4办公室为新员工配发办公用品或相应的工作用品。

4.3.5由办公室通知用人部门做好相应的工作安排。新员工第一天到岗，部门负责人应负责将新员工介绍给部门同事，办公室负责将新员工介绍给公司同事，并领其熟悉公司环境，并作相关的入职培训。

4.3.6办公室将新入职人员的工资待遇通过给财务部，作为计发工资的依据。

4.4新员工培训

新员工办理完入职手续后，必要时，由办公室组织新员工进行职前培训，职前培训分为入司培训和岗前实习两个阶段，期限为三个月。培训期间新员工必须遵守公司各项规章制度，完成公司布置的各项任务，接受公司和部门领导的考核，考核不合格者将延长试用期或不予录用。

4.4.1入司培训

A.培训目的：使新员工在最短时间内了解公司历史背景、发展现状、前景规划、规章制度及公司文化等；帮助新员工确定自己的人生规划，明确自己在公司未来的发展方向；加强新老员工、新员工与新员工之间的沟通等。

B.培训形式：以授课为主，结合座谈、讨论、参观、录像教学及丰富多彩的户外培训。

C.培训内容：公司历史、行业前景、产品介绍、生产运作、公司文化、管理制度及职业规划等。

D.培训考核：办公室将根据新员工的出勤情况、日常表现、培训考核、培训总结等项目进行综合考评。

4.4.2岗前实习

A.实习目的：使新员工从工作流程运作的角度和公司整体生产的角度系统的了解部门的情况；对公司的生产及管理流程增加一些直观的感性认识；学习公司目前的生产及管理经验，增强自身的实践能力。

B.实习主管部门：新员在入司培训完后，各用人部门负责岗前实习期间新员工的管理，并按公司相关规定做好日常考核记录。

C.实习考核：部门负责人将根据新员工的实习态度、学习能力、学习成绩、协作能力、人际交往能力等项目进行综合考评。

4.4.3新员工岗前实习结束后，办公室组织新员工填写《员工试用期考核评审表》，所在部门负责人根据试用人员在试用期的表现在《员工试用期考核评审表》的相应栏目填写考核意见，办公室将以此作为是否录用该人员的直接依据。考核合格者，办公室将按公司规定给予转正并签订劳动合同。

4.5员工内部调动

4.5.1除公司行为的人员调动外，试用期满后员工在原岗位工作满一年方可进行内部岗位变动。内部岗位变动分个人申请、部门需要、公司安排三种。岗位变动员工需将工作交接清楚后方可到新岗位报到。

4.5.2岗位变动

A.员工个人申请原则上必须征得原部门和将调入部门领导同意，同时必须符合将调往岗位任职资格要求，方可申请内部调动。员工将个人内部调动申请交办公室，办公室按规定核实具体情况后报总经理审批。

B.部门因工作开展需要调相关人员，原则上必须征得原部门领导同意后方可申请内部调动，办公室按规定核实具体情况后报总经理审批。

C.公司领导从公司发展角度出发安排相关人员岗位变动直接由办公室办理相关手续。

4.5.3总经理批准员工岗位变动后，由办公室向原部门开具《调令》，调员工到办公室报到为其安排新岗位，由调入部门为其安排具体工作。

4.6员工离职

4.6.1员工离职分辞职、辞退、离退休等，离职的类别不同，员工个人和各职能部门办理的程序不同。

A.辞职员工应在离职前一个月填写《员工离职申请表》，写明离职原因，部门负责人同意签字后，送办公室报总经理审批。试用期员工或未签订劳动合同者离职申请应于离职前一周填写。

B.员工严重违反公司规章制度或部门领导或公司领导认为员工不胜任岗位工作等，由部门领导填写《员工辞退申请表》，送办公室审查核准后报总经理审批。员工辞退相关规定按《员工奖惩管理标准》执行。C.离退休员工离职按国家相关规定办理。

4.6.2工作、物品的移交、监交

A.员工获准离职或作辞退处理时，由办公室通知员工并与员工进行离职前的面谈，谈话内容包括：审查其签订劳动合同情况；审查文件、资料的所有权；审查其了解公司秘密的程度；审查其掌管工作、进度和角色；阐明公司和职工的权利和义务，回答职工可能提出的问题，征求对公司的建议和评价。

B.离职员工到办公室领取《员工离职交接单》，办理离职手续，部门尽快安排人员接替其工作，离职员工按《员工离职交接单》上所列项目进行物品的交接，各相关人员及负责人应签章确认。离职人员办理移交时应由主管领导指定接替人接收，如未指定接收人时应临时指定人员先行接收保管，待人选确定后再转交，如无人可派时，暂由主管领导自行接收。

C.《员工离职交接单》中所列移交事项应由主管领导详加审查，不合之处，应予更正。如离职员工正式离职后，再发现财物、资料或对外的公司应收款项有亏欠未清的，应由该部门领导负责追索。

D.移交手续原则上必须在五天内办理完毕，办理完毕后，《员工离职交接单》应交由办公室保管，办公室最后审核《员工离职交接单》上所列事项交接完后，通过财务部为离职员工结算工资。

人资管理制度 第2篇

一、总则

为使转运中心的人事管理标准化，依据国家的有关法律、法规，结合转运中心的实际情况，特制定本规定。

二、人资岗位职责

1、根据转运中心发展规划和业务旺季需求，提前制定招聘计划、选择招聘渠道，并展开招聘，全力满足转运中心用工需求。

2、办理员工入职、离职、异动手续，确保信息资料真实性、及时性和准确性。

3、办理员工劳动合同的签订、意外险的办理等工作。

4、负责转运中心考勤管理、薪酬制表，报表会签等工作。

5、组织新员工培训工作，关注员工成长。

6、处理劳动争议，维护与劳动部门的关系。

7、完成上级交办的其他人资相关工作。

三、招聘管理

（一）缺编招聘。在公司核定的岗位编制内进行人员补缺，因业务发展和工作需要在岗位编制外进行人员增补的要报总公司人力资源部及运营部审核批准。

（二）公司聘用人员按以下程序办理

1、人员补缺，由转运中心人资在当地进行招聘，经转运中心经理签字确认后，为其办理入司手续（包括将入职者信息录入信息系统、采集脸部识别考勤系统所需的入职者信息、签订劳动合同和办理意外险），相关纸质资料于其入司下月5日前寄递至总公司人力资源部备案。

2、因业务发展和工作需要及高峰期在岗位编制外进行人员增补，由转运中心提前提出书面申请报告，经总公司领导签字确认后，由人力资源部备案，由转运中心当地招聘，总公司运营部和人力资源部协助执行。

3、所有新进人员需提交的资料包括：

身份证原件、学历证原件、资格证书原件、常规体检化验单原件（体检标准100元以内凭体检收费票据实报实销，超出100元部分从员工工资中扣除）、本 人近期一寸彩照三张。

4、员工体检，由转运中心人资联系当地正规资质的医疗体检机构，每月及时（定期或不定期）组织安排新入职员工进行体检，重点体检项目包括：血常规、尿常规、乙肝五项、血压、心电图、胸透等项目，杜绝带有传染病和各种急慢性疾病的人员入司，一经发现立即结束试用，并做好后续防范处理工作。

（三）招聘周期

招聘周期指从收到人员需求申请之日起，到拟来人员确认到岗的周期。招聘周期一般不超过2周，但招聘人员需求在10人以上，招聘周期为30日以上。

四、培训管理

1、所有新入职人员需在办理完毕入职手续后第二天下午由专人进行安全生产及转运中心人事管理制度相关培训，并填写培训应知单。

2、培训内容包括转运中心的安全操作生产流程及工伤的须知，考勤请假制度，薪酬福利制度，离职异动制度。

五、员工异动管理

1、薪酬提升或降低

转运中心人资填写员工变动表，经转运中心经理签字后，寄至人力资源部审核办理。

2、岗位提升或降低

转运中心人资填写员工变动表，经转运中心经理签字后，寄递至人力资源部审核办理。

3、岗位调动

转运中心内部存在岗位需求，且异动人员工作能力满足该岗位要求，转入方向总公司人力资源部提报申请，总公司人资部征求转出方经理确认同意后，办理调动手续。

六、离职管理

1、离职员工在拟定离职日期前应按劳动法的有关规定向转运中心提出书面申请，转运中心经理签字确认后，转运中心人资录入信息系统并填写纸质员工变动表寄递至总公司人力资源部存档。

2、离职员工的薪资统一在下月薪资发放日发放。

七、考勤制度

1、考勤统计由转运中心人资制作。

2、严格按照人脸识别系统电子考勤，如有漏打卡情况，需书面申请并经转运中心经理签字后，予以补签。每月月底将纸质申请汇总寄递至总公司人力资源部。

3、请假体现在考勤中，并体现于工资，无需扣款的请假例如：丧假、婚假等，需提供相关证明文件至人力资源部备案。

八、薪酬福利管理

（一）工资

1、转运中心人资根据员工考勤、异动情况制作工资表，经财务会签后由转运中心经理审核，电子版每月7日前、纸质版每月10日前寄至总公司人力资源部审批，并报董事长批准，总公司财务部下拨工资款至转运中心财务，每月20日发放。

2、转运中心工资发放完毕，将工资签收单原件寄递至总公司人力资源部存档。总公司人力资源部在审核各转运中心工资过程中，如发现异常情况，将审核工资打回上报单位，重新按照要求制作后上报。

（二）考核奖金、加班、福利

1、转运中心根据当地实际情况提出考核奖金、加班、福利等需求，并提交批阅件至人力资源部审核，人力资源部审核通过后，提交公司领导审批，转运中心人资根据总公司人资部批复制作相关考核奖金、加班、福利。

2、转运中心考核奖金、加班、福利发放完毕后，收集工资签收单原件寄递至总公司人力资源部存档。

九、保险管理

（一）意外险

1、新进人员需每日及时将意外险参保所需资料（姓名、身份证号码）提报至总公司人力资源部，并确保其的真实有效性。

2、离职人员需每日及时提报至总公司人力资源部，以便办理意外险退保事宜。

（二）社保

1、办理社会保险人员

（1）需办理社会保险人员应提交身份证复印件正反面2张，一寸照3张及填写完整的参保信息详表。

（2）参加社会保险人员需在工资中扣除社会保险金个人承担部分。（3）每月需办理社会保险人员资料需在下月5日前寄递至总公司人力资源部。

2、不办理社会保险人员

（1）不办理社会保险人员需填写放弃参保书，并由本人和转运中心经理签字。

（2）每月不办理社会保险人员放弃参保书需在下月5日前寄递至总公司人力资源部。

3、退保人员

（1）退保人员即为离职人员，在职员工已申请参保的无法退保。（2）每月退保人员名单需在下月5日前寄递至总公司人力资源部。

十、工伤管理

1、工伤申报

发生工伤的24小时之内，转运中心人资需了解清楚情况后，电话通知人力资源部报案，并在协同办公平台中填写电子版报案申请表提交至总公司人力资源部，同时在3天内将纸质的工伤说明寄递至总公司人力资源部。

注：报案只能由总公司人力资源部报案，转运中心不得报案。

2、工伤费用报销

工伤需要在县级及以上医疗机构治疗，在医疗期结束后，由转运中心提出理赔申请，并整理提交相关齐全资料至总公司人力资源部审核，人力资源部审核通过后将原件提交至保险公司理赔，转运中心凭复印件及总公司人力资源部相关手续至财务部报销费用。

十一、附则

1、工资制作及考勤管理具体执行细则参见《转运中心薪酬管理规定》。

人资管理制度 第3篇

随着改革开放的深入, 我国各类型企业在短时间内都得到了迅速的成长, 这不仅促进了国民经济的发展, 对于稳定就业也起着十分重要的作用。由于各种主观和客观因素的影响, 很多企业在发展过程中还存在着一些弊端。在这些种种弊端中最为突出的就是人才管理机制的缺失。在现代社会, 企业的竞争实际上就是人力资源的竞争, 人力资源的质量也在根本上决定着企业的发展前景。如果没有完善的人力资源管理机制, 那么不仅难以吸引优秀人才, 还会导致企业内部的人才出现流失的, 这就在很大程度上降低企业的综合竞争力, 因此, 在现阶段加找出企业对人力资源管理中存在的问题并探讨解决手段已经成为各个企业经营管理中一项亟待解决的问题。

二、企业人力资源管理中存在的不足

(一) 人力资源管理缺少规划

目前, 我国很多的企业在制定经营管理规划时, 一般将经营制度的制定和调整放在最为重要的位置, 对于企业内部的人力资源管理往往缺乏科学的规划, 少数企业就算对人力资源管理进行了规划, 但是其规划手段也并不科学, 对于内部的员工也缺乏教育和培训, 直到劳动者的专业技能知识难以适应企业的发展时, 企业管理人员才会开始培训和招聘, 这种现状不仅制约着中小企业的发展, 也不利于企业劳动者的职业发展。

(二) 人力资本投入不足, 培训和开发体系不完善

目前, 我国人力资本的开发体系还存在着很大的不足之处, 与发达国家相比, 我国人力资本的水平还有较大的差距, 我国的人力资源总数较大, 但是人力资源到人力资本的转化率较低, 教育经费的投资也不足, 据统计, 我国教育经费的投资比例仅仅为国民生产总值的3.59%, 还未达到国际通用标准的4%, 这就导致我国高水平人力资本数量严重匮乏, 一方面就业人口过剩、就业压力大, 但是另一方面一些新兴行业却出现了人才紧缺的情况, 这种现象不仅制约了企业的发展, 也阻碍了我国国民经济的发展。

(三) 忽视建立和健全有效的激励机制

健全有效的员工激励机制是企业在经营管理中的重要内容之一, 这不仅影响着员工的实际利益, 也关乎着企业长治久安的发展, 据调查表明, 在企业众多的管理机制之中, 激励机制是最能够激发员工工作积极性的工作机制。目前, 我国中小企业中激励机制的不足主要表现在对激励机制的认识不足及激励机制较为单一方面, 因此, 制定完善的激励机制也成为现阶段下企业经营管理中亟待解决的问题之一。

三、以优质人资管理促进企业核心竞争力的跃升的策

略

(一) 企业要根据实际经营情况对人力资源进行整体的规划

企业在设置好人力资源管理部门后, 要聘请专业的人力资源管理经理, 为此, 企业内部管理人员一定要协同人力资源管理经理制定要完备的人力资源管理计划, 计划的设置要根据企业的发展前景以及现阶段人力资源的实际情况来制定, 预测好职位的空缺以及员工的实际需求, 促进企业和员工的双重发展。

(二) 建立科学合理的人力资源管理体系

我国的很多企业由于发展时间较短, 规模不大, 在企业的发展过程中往往过于强调盈利能力的提高, 忽视了对员工的关怀和发展, 导致人才严重流失, 此外, 由于企业的竞争力较弱, 不能吸引到优秀的人才, 只能吸引一些刚刚毕业的大学生以及专业能力较差的管理人员, 这种人才的理论经验和实际操作水平都还有待提高, 难以从根本上促进企业的发展, 因此, 企业必须建立好科学合理的人才管理体系。这可以从两个方面做起:首先, 企业内部要完善内部选拔机制, 根据员工的表现实时的提拔一些学习能力强、工作积极性高、为企业发展做出贡献的员工, 让这类员工的付出可以得到肯定和激励;其次, 企业必须要健全现阶段的外聘制度, 将外聘渠道公开化, 加强与人才市场以及高效的联系, 在外聘的工作中要坚持公正、公开的选拔政策, 为企业的发展挖掘适宜的人才。

(三) 建立科学的绩效考核以及薪酬机制

对于企业来说, 科学的薪酬和绩效考核制度不仅能吸引人才, 也可以确保管理中的公平性, 首先, 需要建立合理的绩效考核机制, 留住专业能力强、表现优异的员工, 淘汰表现差的员工, 让员工在工作的过程中可以竭尽全力, 发挥出所有的主观能动性, 同时, 企业的领导人员应该注意, 关于绩效考核机制的制定关键在于“公平性”, 在对员工进行考核的过程中要将考核指标意义公开, 对员工的工作和努力做出客观的评价;其次, 企业要建立科学的薪酬制度, 在建立薪酬制度时, 需要多方对比, 了解目前同岗位的薪资情况, 以克服内部员工盲目攀比的行为, 同时, 企业在制定好物资激励制度以外也要制定好完善的非货币激励制度, 在员工内部树立起企业的良好形象, 提高员工的团队作战能力和工作的主观能动性。

摘要：我国很多企业在发展过程中并未制定完善的人力资源管理体系, 这不仅难以吸引优秀人才, 还会导致企业内部的人才发生流失的情况, 本文主要分析企业人力资源管理中存在的不足并探讨出相关的解决方式。

关键词：人力资源管理,企业竞争力,提升

参考文献

[1]罗婕.中小企业人力资源管理问题与对策研究[J].广西大学学报 (哲学社会科学版) , 2007 (12) [1]罗婕.中小企业人力资源管理问题与对策研究[J].广西大学学报 (哲学社会科学版) , 2007 (12)

无边界的人资管理 第4篇

时代在变迁，市场在突变，没有一个企业能按部就班地继续向前。随着国内“互联网+”浪潮的掀起，各行各业都面临着重新洗牌，企业被倒逼转型升级。不管是自己主动求变，还是被动革命，企业领导者都应该重新思考自己的战略战术。在获取竞争优势、实现利润的过程中，企业人力资源管理占据着不可或缺的重要地位。

减下来的房产中介

一家专注于线上线下整合的房地产中介公司——爱屋吉屋，去年3月成立，8月即在上海铺开租房服务，11月便获得了6000多单，占上海租房市场28.95%的比例，位居行业第一。仅用了9个月的时间，爱屋吉屋就颠覆了中介服务行业的市场竞争格局。它是怎么做到的？

第一，去门店化，降低成本。爱屋吉屋没有门店，但却能做出比传统的房产中介更多的成交量，很大程度上是得益于互联网时代开放式的信息流动。从互联网走出来的年轻人，大多习惯在网上寻找租房信息，而对于房东来说，他们只希望将自己的房子租出去，并不在意是通过哪种渠道。所以，门店对于他们而言，并不是必需的。

第二，去中间管理层，扁平化管理。在管理上，为了能让信息更新传递更快，爱屋吉屋在组织架构上只设置了三个层级：区长、组长、经纪人。这不仅有助于提高执行效率，还能缩短反馈流程。

第三，去复杂化管理。相比传统的房产中介以绩效和成交金额来衡量员工工资，爱屋吉屋则采取柔性的管理方式，按经纪人的服务水平来发工资。每个经纪人的手机里都安装了公司的App，到看房的地方签到，就像到公司打卡一样。经纪人的收入以用户满意度和团队成交量作为衡量标准。这样一来，经纪人就不会再以订单大小来挑选客户了，从而保证租客都可以获得优质、一致的服务。

借助互联网的信息技术，爱屋吉屋在组织结构、员工配置与管理、薪酬体系等方面都进行了变革。这些举措是爱屋吉屋从传统中介成功转型到“互联网+中介服务业”的关键。然而，从人力资源管理的角度出发，企业该如何来做“互联网+”？

人力资源管理简化趋势

彼得·德鲁克曾说过，“企业唯一的目的就是创造顾客。”在“互联网+”时代，企业的目标仍然是对客户需求的充分满足，而企业人力资源管理的变革只是保证企业能够更好地去达成这个目标。

首先，让人力资源管理更简捷化。互联网技术改变了价值创造、人员沟通的方式，缩短了员工与客户的距离、信息传递的时间，从而将有力地推动人力资源管理简化、快捷和透明的发展趋势。

其次，组织去中心化、员工自主化。过去，组织话语权是自上而下的，而“互联网+”时代是离散的，越接近客户、价值终端，就越有可能成为核心。微软弃用员工分级制、小米实施合伙人组织就是最好的说明。

最后，人力资源管理的数据化。与传统模式相比，“互联网+”时代表现出了强大的数据化特征，不管是战略制定，还是人员招聘、绩效考核，都可以利用大数据进行挖掘，从而加强人力资源的量化管理。未来，企业人力资源管理部门将需要大量的计量专家、数据挖掘分析师、人力资源数据管理软件。

在传统企业中，人力资源管理的基本方法是建立相关的规章制度，以及以各种激励、惩罚措施为调控的办法。当员工的表现与企业的期望一致时，人力资源部门就会出台更多的规章制度及激励惩罚措施，以强化员工的表现。如果将众多规章制度、激励惩罚办法对员工的强化视为人力资源管理的加法，那实施较少的规章制度、给予员工较多的决策自主权则可视为人力资源管理的减法行为，即对人力资源管理中无效的制度、流程、环节和方法进行割除和完善。

值得注意的是，是否对人力资源管理做了减法，我们不能片面地去理解。以去管理层为例，当企业减少管理层时，管理团队的数量自然就会增加。因此，我们不能简单地认为“去管理层”就是不需要职位体系了。

打破边界，从内“减”起

互联网时代加快了信息传递的速度，客户的需求也因此需要更加及时、有效地满足。这就促使管理者对人力资源管理的制度体系、业务流程、人才选用等关键环节进行简化。企业在信息减少后，对不同层级、部门之间流动所带来的时间滞后及失真，也正需要企业对人力资源管理做“减法”去实现。

首先，做减法不能盲目地减少，要从实际出发，打破传统人力资源的管理模式，依据企业经营环境与经营目标的要求，选择最为有用的制度、流程、环节和方法。其次，人力资源管理做减法后的制度、流程等，要与市场经济、技术进步、外部环境、商业模式、经营目标等企业特征相匹配。

事实上，人力资源管理的减法并没有固定的方式和内容，需要根据企业的经营目标和环境进行不断调整。具体落实到实践上，企业可以从三个方面进行操作。

第一，重构组织架构。利用互联网的优势，企业需有效地整合和配置内外部资源，搭建与商业模式相匹配，有利于员工信息沟通的扁平化组织结构。在这个过程中，企业要充分考虑到中间管理层的利益诉求，合理、平稳地进行人才分流。

第二，企业要适时调整人力资源管理战略，与其发展愿景及其他组织部门的业务管理相匹配。例如，2014年海尔为了应对互联网的冲击，开启了人力资源管理模式的重大战略转型，围绕顾客的需求建立起了“利益共同体”，每一个“利益共同体”由6～7个“自主经营体”支撑。

第三，对自己进行变革。企业要努力扮演战略伙伴、激励者和变革者等多种角色，将自身定位为提升人力资本价值的战略部门。根据时代特征，企业需要对现有规章制度、培训与开发、绩效考评、薪酬体系等进行重新梳理，割除并完善不适宜的制度、流程及环节。

当我们实现互联互通以后，行业边界开始被打破、融合，甚至重组。企业想要生存、发展、成功就需要进行变革。管理者在借助先进技术的基础上，必须重新评估人力资源管理的具体表现，跳出原本的条条框框，除去无效、非本质和非关键的内容，形成一套重复度低、覆盖面广、战略推动能力和业务支撑能力强的制度体系和管理方式。

人资部员工保密制度 第5篇

人力资源部员工保密制度

第一章 总则

第一条 目的

为保护员工在公司服务期间，因工作关系而获取的公司人力资源信息的安全，避免员工在职或离职后因个人过失使公司专有信息外泄，从而导致公司蒙受经济、信誉等损失，特制定本管理制度。

第二条 适用范围

本制度适用于公司人力资源部全体员工。第三条 术语和定义

（一）秘密，是指在一定时间内只限于一定范围人员知悉的事项，包括但不限于公司的经营秘密、管理秘密、技术秘密和交易秘密等。

（二）公司的秘密包括公司自有的商业秘密及公司承诺保密的第三方商业秘密，主要有以下几个方面：

1、经营秘密，包括但不限于经营方针，投资决策意向，产品服务定价，市场分析，广告策略，公司内部掌握尚未公开的各类文件资料及信息等。

2、管理秘密，包括但不限于财务预决算资料、各类财务报表、统计报表、人事档案、工资薪酬、劳务收入资料、公司内部掌握的合同、协议、意向书、可行性研究报告、主要会议记录等。

3、技术秘密，包括但不限于产品设计、产品图纸、作业蓝图、工程设计图、计算机程序、技术数据、专利技术、科研成果等。

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4、交易秘密，包括但不限于商品产、供、销渠道，客户和供应商名单，买卖意向，成交或商谈的价格，商品性能、质量、数量、交货日期等。

5、上述信息，无论公司是否采取保密措施，均视为商业秘密。

（三）人力资源部的秘密主要包括人事档案、工资薪酬、劳务资料、社保信息资料、主要会议记录及在职期间因工作原因接触到的其他公司秘密等。

第四条 人力资源部职责

1、负责与人力资源部相关保密信息和资料的管理。

2、负责对掌握本部门保密信息的相关员工进行保密的教育、监督和检查。

3、负责本部门保密工作的奖惩的发起。

第二章 密级的划分及确定

第五条 密级的划分

（一）公司秘密的密级分为“绝密”、“机密”、“秘密”三级。

（二）绝密是最重要的公司秘密，泄露会使公司的权益和利益遭受特别严重的损害。

（三）机密是重要的公司秘密，泄露会使公司权益和利益遭受到严重的损害。

（四）秘密是一般的公司秘密，泄露会使公司的权益和利益遭受损害。

第六条 密级的确定

（一）公司经营发展中，直接影响公司权益的重要决策文件资料为绝密级。

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（二）公司的规划、财务报表、统计资料、重要会议记录、公司经营情况为机密级。

（三）公司人事档案、合同、协议、员工薪酬收入、尚未进入市场或尚未公开的各类信息和资料为秘密级。

第三章 保密管理措施

第七条 员工任职期间的保密

（一）员工在公司任职期间，必须遵守公司规定的任何成文或不成文的保密规章、制度，履行与其工作岗位相应的保密职责，严格执行档案工作的各项规章制度，定期进行检查，发现问题及时处理，堵塞一切泄密漏洞。

（二）公司的保密规章、制度没有规定或者规定不明确之处，员工亦应本着谨慎、诚实的态度，采取任何必要、合理的措施，维护基于任职期间知悉或者持有的任何属于公司或者虽属于第三方，但公司承诺有保密义务的商业秘密。

（三）不准向无关人员提供或泄露人事档案内容;不准在不利于保密的场合谈论具有保密性质的内容

（四）不准通过电话、电子邮件、普通邮政等形式传递人事档案信息和档案材料或擅自向外公布档案中机密内容。

（五）档案存放由专人保管，随时检查，所有员工应妥善保管尚未整理的档案材料，不准随意堆放，以免造成丢失和泄密。

（六）人事档案查阅，须经人事经理批准。严格控制借出时间，严禁擅自转借他人。

（七）提供查阅档案前，必须弄清查阅档案的用途或理由、查阅者与被查阅人员的关系，对不符合查阅手续和条件的，不予查阅；

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（八）阅档时，严禁涂改、圈划、抽取、撤换档案材料，未经允许，不得复制，抄写档案内容，用后立即归还。

（九）任何人不准携带档案进入公共场所，电子版档案资料，除上报主管部门外，不得借出使用。

（十）员工的上级主管人员同意员工披露、使用有关的商业秘密的，视为公司已同意，除非公司已事先公开明确该主管人员无此权限。

（十一）上级主管人员不得利用职权强制他人违反保密规定。

（十二）所有人力资源相关档案，均由人力资源部保存。第八条 员工离职期间的保密

（一）员工应在离职时，返还全部属于公司的财物，包括记载着公司秘密信息的一切载体。本制度所称的离职，以任何一方明确表示解除或辞去聘用关系的时间为开始。

（二）员工在进行离职交接时，将自身掌握的技术秘密或其他商业秘密信息与公司指定相关人员交接，否则视同泄密。

第九条 员工离职后的保密

（一）双方同意，员工离职之后仍对其在公司任职期间接触、知悉的属于公司或者虽属于第三方但公司承诺有保密义务的商业秘密，承担如同任职期间一样的保密义务和不擅自使用有关秘密信息的义务，而无论员工因何种原因离职。

（二）员工离职后承担保密义务的期限为两年。

（三）员工认可，公司在支付员工的工资报酬时，已考虑了员工离职后需要承担的保密义务，故无须在员工离职时另外支付保密费用。

第四章 泄密的惩罚

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第十条 员工在职期间，因工作疏忽而泄露公司商业秘密，情节轻微且未给公司造成实际经济及名誉损失的，公司给予警告处分。

第十一条 员工在职期间，因工作疏忽而泄露公司商业秘密，情节轻微但给公司造成一定的经济及名誉损失的，公司给予罚款及行政降级处罚。

第十二条 员工在职期间，因工作疏忽而泄露公司商业秘密，情节严重且给公司造成一定的经济及名誉损失的，公司可立即与其解除劳动合同且不给予任何补偿，并追偿损失。

第十三条 员工如主观故意泄露公司商业秘密，无论情节轻重，公司给予降级或者开除处理，在追偿公司损失的同时，并向其追究法律责任。

第五章 附则

第十四条 本规定由人资部负责解释。

酒店管理人资人资与培训 第6篇

酒店的人力资源培训部是必要的管理职能部门，其组织结构与编制，取决于酒店的规模与等级。无论酒店大小如何，人力资源培训部所承担的人力资源与培训双重职能，决定着酒店培训部的必要存在；然而培训部门的任务与职能，又规定了酒店培训部的组织原则。培训部的组织结构与人员编制同样要视酒店的大小而定。

在规模较大的酒店内，培训部可以是人力资源培训部下属的分部门，专设一名培训经理，全面负责酒店培训工作的管理业务，培训经理对酒店人力资源培训经理负责。培训副经理领导酒店培训部开展一切有关培训的业务工作。根据酒店员工人数的大小，培训部的编制要适应工作量的需要。

大型酒店的培训部，培训经理下设培训主任或培训助理，负责协助培训经理组织各级各类培训活动、编写与管理各种培训资料、计划并承担教学任务和处理日常工作。培训部可专设一名秘书或文员负责打印公文、表格，统计各种培训记录，协助管理员工培训档案及与酒店各部门的业务联系。酒店培训部开展日常的业务培训活动主要通过各部门的培训员来实现的，酒店各部门的培训员可由部门主管、有培训能力的管理者兼任。大型酒店还可设置专职一二名语言导师负责酒店员工的外语培训工作。

中小型酒店的培训部，在培训业务范围相对缩小的情况下，人员编制与职位

叶予舜二〇一三年一月八日星期二

可以从实际需要出发，参照大型酒店培训疗的组织模式，适当减员与分工兼并。由于酒店员工培训的形式是以在职训练为主的，这个特点要求酒店培训部与其他部门建立良好的协作关系，在各部门积极支持与密切配合下，建立一支由精通业务、善于表达、热爱培训工作的管理人员组成的培训员队伍，共同搞好酒店的培训工作

人力资源培训部是酒店企业中承担员工人力资源管理与培训管理双重任务的职能部门。培训部是负责组织和实施培训的业务部门，它的主要任务是通过对员工有效的培养及训练，做到：

（1）为酒店员工丰富专业知识，增强业务技通和改善工作态度，使员工的素质

水准进一步符合酒店期望的要求。

（2）为提高酒店的管理水平、服务质员和经营效益服务。

（3）提高酒店员工的工作能力，提高员工对酒店的责任感，减少缺勤、浪费、损失与责任事故。

（4）增加酒店员工对工作的安全感与满足感，使员工工作有动力，减少员工流

动。

（5）提高服务质量，增加客人的满足感，减少投诉，改善酒店的社会形象，扩

大酒店的销售额。

（6）帮助解决酒店经营管理业务中的实际问题，保证酒店的生产发展。

酒店中，培训部主要履行下列的职能：

（1）制定酒店培训计划，呈交总经理审批，并检查培训计划的执行情况，定期向总经理汇报。

（2）制定培训预算，呈交总经理审批，并定期向总经理汇报培训费用开支

情况。

（3）了解酒店各级各类人员的培训需求，并分别制定相应的训练计划。

（4）实施各类培训计划，具体安排各种培训课程或活动，准备培训材料、设备

与器材，做好培训评估、记录与报告。

（5）与人力资源部门合作搞好员工培训档案管理，为培养酒店各级各类经营管

理人员，为开发酒店人力资源的发展打下基础。

（6）帮助解决酒店经营管理业务中的实际问题，保证酒店的生产发展。

（7）维护训练场地和设备，充分开发与利用各类培训资源，为酒店培训业务服

人资晋升机制 第7篇

公司把平台搭建好，吸引人才，让每位员工发挥潜能。

一、晋升机制的命脉：

1、市场化：不讲人情，只看结果，一切以结果为导向。

2、自动升降：能者上，弱者下，有升有降，才能保持平台平稳发展

3、巧用见习制：储备人才，保障平台健康发展。

4、晋升奖励：除正常薪酬体系外，每晋升一级需要奖励。

5、仪式必须隆重。

二、晋升条件必须具备的元素。

1）执行力。

2）入职时间

3）群众基础（一个岗位有两个或两个以上优秀员工可以晋升，员工投票）

4）思想灵魂一致

5）技能

三、具体如何操作：

1、晋级分级明细：

1.1人资文员（熟悉公司人资方面的工作的过程，并表现出有比较好的执行能力）

1.2资深文员（全面熟悉公司的人资工作，并提出人资六大块理论及思路）

1.3人资专干（起草与完善人资六大块，并按计划推出）

1.4人资组长（全面推出人资六大块工作，配备人资文员1名）

1.5人资部主管（人力资源部成为了公司的相对权威部门）

1.6人事经理（人事方面有绝对的权威，成为除业绩外的各方面的能手，熟悉公司业务流程）

1.7行政总监（熟悉并能站在公司的角度提出业务流程改造方案等+人资工作，能基本掌控除战略外的公司的大局，能指导分公司工作）

1.8副总（完全能掌控公司大局，等待人才班子齐全开拓业务）

1.9分公司总经理（待定）

1.10合伙人（待定）

每级晋升标准含考核、绩效、制度、价值观及文化体系。以上红色字体你再根据我的思路细化。

2、人资文员每级晋升标准：

2.1人资文员岗位职责见附表《人资文员月度考核表》

2.2薪酬结构：底薪+绩效奖金+提成+工龄工资

2.2.1试用期：人资文员试用期800元/月，无考核与绩效奖，无提成。

2.2.2底薪1200元/月+600元绩效奖金+当月实收工程款*0.02%，工龄工资每增加一年增加50元/年

2.3十大铁律能遵守，没有罚款。

2.4实习期一个月内能熟知公司价值观文化体系，并能就此分享5分钟以上。

3、资深文员晋升标准：

3.1资深文员岗位职责见附表《资深文员月度考核表》

3.2薪酬结构：底薪+绩效奖金+提成+工龄工资

底薪1500元/月+600元绩效奖金+当月实收工程款*0.025%，工龄工资每增加一年增加50元/年

3.3十大铁律能遵守，没有罚款。

3.4能很好的理解公司的价值观与文化体系，并能就其中的1-2部分想明白，说明白，分享8分钟左右，并制定新员工培训计划与实施（公司企业文化、理念、各项规章制度）

2.2.2担任：行政处理者的角色，应具备认真、细致、客观、公正、有责任感、原则性强

负责公司招聘、培训、员工入职、转正、离职等工作的综合管理

有效优化公司的招聘途径，拓展招聘渠道、维护及网络招聘信息的发布和更新，熟悉各岗位用人的基本原则，初步了解应聘者

2.2.3制度建设：

严格执行公司各项制度，制定出成套的公司管理制度体系，向后业务扩张以便复制 熟悉办公区域维护卫生管理要求，每天分批次检查公司办公室、展厅卫生，并填写检查表格，每月安排一次全员大扫除，将办公区域死角彻底清理干净，营造一个舒适、干净的办公环境

2.2.4日常管理：

负责公司固定资产管理工作，每月中旬进行盘点，落实负责人 有成本控制意识，针对办公用品、过节物资等采购充分做好市场调查，择优购买，在不超出公司标准范围之内买到价廉物美的东西。专门建立办公用品领用台账，再生资源合理重复利用

熟悉各种招聘渠道、公司的招聘流程及用人的基本原则，有效优化公司的招聘途径，确保公司人员配备充足，按照各部门的招聘要求，进行简历筛选及初试人员的约见和选拔工作

严格把关报餐、用餐人数，避免浪费，对食堂菜用量把控，找到合适的蔬菜、肉类供货商，核算出最真实的人均餐费标准，向后与食堂阿姨进行承包制，节约支出成本。公司员工养老险、医疗生育险等费用缴纳，根据每年的基数办理年检并提交资料。

4、人资专干晋升标准：

4.1人资专干岗位职责见附表《人资专干月度考核表》

4.2薪酬结构：底薪+绩效奖金+提成+工龄工资

底薪1800元/月+600元绩效奖金+当月实收工程款*0.03%，工龄工资每增加一年增加50元/年

2.3.3十大铁律能遵守，没有罚款。

2.3.4能很好的理解公司的价值观与文化体系，并能完全想明白，说明白，做明白，分享12分钟左右。

2.3.5建立和健全人力资源六大模块基础理论知识（人资分为六大块：招聘、培训、薪酬、绩效、人力规划、员工关系）

熟悉企业人力资源管理招聘或培训模块操作流程；

沟通表达能力强，性格开朗外向，能承受较大的工作压力；

建立健全公司招聘、培训、工资、保险、福利、绩效考核等人力资源制度建设； 做好各岗位的职位说明书

2.3.2担任：监督执行者的角色，应具备认真、细致、耐心，客观、公正、以身作则，主动、有责任感、原则性强，内容同上

3、管理岗位

3.1人资组长晋升标准：

试用期三个月，以《伯乐机制》为标准，为公司输送和培养人才1名

3.1.1薪酬结构：底薪+绩效奖金+提成+工龄工资

底薪1800元/月+600元绩效奖金+本月签单金额*0.02%，工龄工资每增加一年增加50元/年

3.1.2十大铁律能遵守，没有罚款。

3.1.3能很好的理解公司的价值观与文化体系，并能完全想明白，说明白，做明白，分享18分钟左右。

试用期三个月，以《伯乐机制》为标准，为公司输送和培养人才1名（必须带出一位新人资文员，并要求其在一个月内基本熟悉人资部工作程序的全过程和熟悉各个规范的基本要求，单独上岗操作）

能够独挡一面，主动思考、并解决问题。能够很好的处理公司员工关系

招聘、调动、日常培训、后勤事务的管理，主要工作为参与整个公司各个部门的规范培训和执行；对各个部门规范的执行情况进行抽查监督并奖励处罚

通知各种渠道、途径找到人才，让适合公司的员工与公司共同发展，参与公司各个部门的业务之中，为员工提供专业化、系统化的服务，制定新进人员岗前培训、在职培训，职业生涯规划；各个岗位的岗位描述和工作分析及绩效考核，使公司制度体系发生变革，进入良性循环，根据企业的发展战略，推动变革，引导学习，塑造企业文化，制订与实施企业的人力资源的战略与策略。优化内部组织构架，配合各部门经理制定适合公司的薪酬体系

3.2人资部主管晋升标准：

3.2.1薪酬结构：底薪+绩效奖金+提成+工龄工资

试用期三个月，以《伯乐机制》为标准，为公司输送、培养人才2名（可累加）。底薪2000元/月+600元绩效奖金+本月签单金额*0.03%，工龄工资每增加一年增加50元/年。

3.2.2十大铁律能遵守，没有罚款。

3.2.3认同公司的价值观与文化体系，并能完全想明白，说明白，做明白，分享25分钟左右

3.2.3团队建设三指标：A、本部门员工人数。B、流失率（不低于80%）：考核新员工进公司后的稳定性。C、优秀率（不低于25%）：优秀家装顾问与本组人数的比例。超出或低于标准时根据比例取分数。

3.2.4每月月底提交本部门团队建设重点指标完成目标及详细计划，如：本部门人数、培训、小区活动等。并依此作为本月的考核指标，提成绩效奖金。制定各岗位工作分析的技能

制定相应招聘办法、引进各类人才的技能

制定各类员工年度培训计划及培训内容的技能

分析员工工作发展状况，提供员工职业发展空间的技能。

制定绩效考核体系及晋升体系的技能；

设计、制定公司薪酬福利体系及管理制度的技能控制人力资源成本费用(招聘、培训、奖励等)的技能

4.1人事经理晋升标准：

4.1.1薪酬结构：底薪+绩效奖金+提成+工龄工资

试用期三个月，以《伯乐机制》为标准，为公司输送、培养人才3名（可累加）。底薪2500元/月+600元绩效奖金+本月签单金额*0.04%，工龄工资每增加一年增加50元/年

4.1.2十大铁律能遵守，没有罚款。

4.1.3认同公司的价值观与文化体系，并能完全想明白，说明白，做明白，分享30分钟左右

4.1.4十大铁律能遵守，没有罚款

4.1.5将公司企业文化与理念上传下达，4.1.6及时完善公司有关管理制度，推动公司发展脚步

4.1.7制定组织架构图，制定岗位说明书，贯彻落实各岗位职责和工作标准，密切与营销、财务、工程等部门的工作联系，加强部门间的协调并配合工作

4.1.8根据企业实际情况进行人力资源整体分析和人才储备工作

4.2薪酬制度的有效实施与管理、调整与变革的执行

4.3各种有效的激励机制的研究、制定

5.1行政总监晋升标准：

试用期三个月，以《伯乐机制》为标准，为公司输送和培养人才1名

要求待定：

6、行政总监——副总——分公司总经理——合伙人

四、晋级仪式操作

1、晋级需内部客户不记名蒙眼投票，一半以上员工通过方可，同时有几个人晋级时，依投票数最多者决定晋级者。

2、管理层晋级，不能单靠某一项能力，而是要全方位的提升。

3、在公司大会上颁发晋升证书（奖杯荣誉证书三份，员工、父母、村长。奖金给父母）

4、以公司名义给其父母及村长感谢信。

五、降职如何操作：

1、每月提交对公司企业文化、信念、价值观的理解的电子档文章。

2、部门经理日常行为违规3次（含3次），降级一级。

3、团队业绩连续2个月完不成公司最低基准线时，降级一级。

人资管理制度 第8篇

SAP R/3系统是基于ERP(企业资源计划)技术的一个成熟产品,在国内外大中企业中广为使用。ERP初上线时,企业比较注重系统的流程设计、系统的稳定运行,而对权限设计可能不够重视,并且绝大多数权限设计是在系统建设时期,因此设计的权限难免会存在问题和风险。安徽电力ERP上线至已有6年多时间,权限管理在逐渐完善之后,目前已经非常成熟。论文将结合安徽电力SAP权限设计来阐述权限设计常存在的问题及解决方案。

2 企业用户权限存在问题

2.1 权限设计不合理

权限设计一般在ERP建设初期就开始,因为权限设计是一项非常繁杂、浩大的系统的工作,对于顾问的业务能力、技术能力要求非常高,如果建设初期权限设计不合理,将会给系统使用带来非常大的不便。

2.2 后期权限管理制度不合理

随着系统投入使用,功能逐步完善、功能逐步增加,用户为了使用方便、提高工作效率,就不断要求增加权限,权限管理人员一般都会按照权限申请去添加权限,这样即使是权限设计的再合理,也会陷入权限不断被放大甚至失控的危险中。另外,权限管理文档不能与系统同步导致管理管理混乱也是一个很普遍存在的问题。

3 解决方案

3.1 权限设计架构必须要科学严谨

安徽电力权限设计是通过结构化权限、通用角色、本地角色及复合角色四种权限来实现系统权限控制。

3.1.1 结构化权限

结构化权限是人资特有的一种权限控制方式,主要通过对象类型、评估路径及深度等参数对组织架构等相关对象类型进行权限控制。

SAP中通过OOSP去配置结构化权限参数文件,通过OOSB将结构化权限赋予相应的用户。结构化权限是用户操作对象标识对应的组织单元O-S-P的前提。

3.1.2 通用角色

安徽电力采用的是根据业务职责进行权限划分。根据最细的岗位职责进行权限设置。这种方案中,通用角色设置的颗粒度细,通用角色多,适用于精细化权限管理要求。

通用角色包含的项目有通用角色、角色描述、事务码、事务码描述等。

3.1.3 本地角色

本地角色针对指定范围指定职能的权限控制角色,一般通过角色权限创建或者通用角色派生产生。

组织级别用来决定本地角色特定的权限控制范围。安徽电力本地角色项目中组织级别将包括人事范围、员工组、员工子组、组织代码、人事管理员、工资核算范围。

3.1.4 复合角色

复合角色是将若干个特定的本地角色按照一定的业务需要组合而成。为了满足各个各单位不同单位层级的用户权限需求,采取了精细的通用角色设计方案,因此在用户权限收集过程中,可能每个用户会需要多个不同的角色来满足自己的实际业务需求,会带来用户分配和将来权限维护很大的工作量。

为了简化用户权限收集中带来的权限分配及运维问题,采用了复合角色,在实际用户权限收集过程中,将满足一定岗位设置的本地角色合并为符合角色以简化用户分配的工作。

3.2 确定系统的关键权限

SAP的关键权限也就是重要权限的事务码,用户拥有这些事务码的权限意味可以对系统做一些重要操作。如se38、se16n、sm30的权限必须要谨慎开放,否则将会对系统造成非常大的影响。

3.3 设立正确的审批流程和规范的文档管理制度

权限的申请流程必须形成一个闭环,首先由关键用户填写权限申请表;权限的申请必须要得到用户部门负责人及上级主管单位的相关领导审批;不仅仅是新增权限需要审批,更改、删除权限也需要审批;系统运维人员在系统内的一切权限操作以用户申请表为依据,这些申请文件需要妥善保存,以备审计和业务查询使用;系统运维人员在系统给用户赋权限后,需要维护相应文档,保证文档与系统实际设置完全一致。

4 结束语

权限设计如果不合理,将会给系统使用和企业管理带来巨大的麻烦和风险,本文通过多年安徽电力SAP运维,总结出的权限设计的一些思路,希望可以对其他企业的权限设计起到些许借鉴作用。

参考文献

[1](德)萨斯喀-亚历山大·拜尔.SAP权限系统[M].陈跃东,译.北京:东方出版社,2006.

[2]孙士学,苏润.SAP权限管理浅谈[J].电脑知识与术,2011,7(11),2527.

[3]李明,周伟.山东电力集团公司SAP系统权限深化应用[J].中国电力教育,2012(9):140-142.

[4]徐焕,彭祥礼.SAP系统权限精细化管理方法研究[J].电力信息化,2011(12):31-34.