企业发展战略规划方案

企业发展战略规划方案（精选6篇）

企业发展战略规划方案 第1篇

一、提出背景：

过去的20XX年，是联创公司艰苦奋斗，自我疗伤，恢复性成长关键的一年。

在这一年，汉中联创公司借用赊销策略，销售鱼料2600多吨，取得了汉中第一的销量，重建了市场信心;三年来饵料系数始终稳居1、8，质量获得用户一直认同，重建了市场信用。

在这一年，公司的产品标准获得批准，轰轰烈烈的饲料企业考评一次获得省饲料工业办公室的通过，位居高分。

同在这一年，汉中沣钰农业公司奋力拼搏，在猪、鸡料饲料市场站稳了脚跟，实现了骄人的经营业绩。

还在这一年，酝酿半年之久的沣钰、联创公司的合并，终于在这个年度的最后一个月一锤定音，圆满成功。

在这一年，原联创公司在资产方面，通过购买原城固饲料厂，获得倍数增长。在这一年，公司获得银行认可，成功融资300万元，很好的打通了未来发展的最受制约的资金瓶颈。

在这一年，公司经营思路实现质的飞跃，公司董事会确立了通过资产、人才、市场的重组，城固联创公司通过对西乡胡发荣特种水产养殖公司、党河水库的参股、合作，并通过构建项目发展与水产专业合作社，将经营重点向特种水产养殖转移;沣钰公司以40%以上的增长速度，冲刺猪鸡饲料市场，都为20XX年公司跨越式发展，积累了实力。

但制约公司持续发展的因素也十分巨大，主要表现在管理薄弱，人才缺乏，营销滞后导致公司资金效率低，盈利能力的潜力没有发挥出来。在这些积极与约束因素的催生下，联创公司如下的发展计划才变得十分必要。

没有思想和目标的部队是没有灵魂，是不能打胜仗的部队。没有计划和目标的企业，是不能打胜仗的企业。合并后的联创公司，综合实力加强后，必须尽快转变思路，制定中长期的发展规划和实施计划，进行经营机制创新和经营战略转移，尽快解决公司管理和营销方面的问题，提高资本的效能和人才的价值，必将使公司获得跨越式发展。

二、公司内部的运营机制创新与发展

1、确立方向与目标。

(1)围绕农牧、水产业，向产业链的最薄弱环节进发，整合、控制有效资源，在5年之内，发展成为盈利能力很强的农牧企业集团。

(2)用三年时间，使企业的GDP达到0、6亿元，年利税300万元以上。

2、建立科学、高效的公司运营机制。

建立科学的管理体制，就是以董事长为核心的董事会，成为公司的规划、决策、融资投资、指挥、控制机构。科学的培育、规划发展项目。进行集权控制，分权经营。

建立总公司下辖分公司的运营机制，由总经理负责具体的经营管理事务，是公司的利润主体。公司总经理、分公司经理实行年薪制，并进行目标责任考核。

围绕经营核心，今后的新增项目，都必须建立分公司，围绕盈利目标，制定盈利时间表，进行经营。

3、建立独立的项目发展部。

将一些事务性的，暂时没有经济效益的工作，从经营环节剥离出来，成立项目发展部。项目发展部直属董事会，主要进行国家产业政策研究，项目策划、项目论证申报，投资与融资、企业形象与品牌战略、企业文化战略、公共关系等等。

4、建立科学、高效的人力资源部。

人才和资本是公司可持续发展的基础。资金瓶颈突破后，另一个瓶颈就是人才。公司在适当的时候，在董事会下，建立人力资源部，依据“选人、育人、用人”的人力资源体系，为公司未来的发展、为分公司“用人不管人”创造良好的条件，将“人”的事务剥离出来后，有利于分公司集中精力，直奔目标，搞好生产、经营。

三、公司内部资源的整合、创新与发展

1、启动公司“管理年”活动。

计划用三年左右的时间，分三步走，把联创公司建成一个“体制科学，管理规范，发展有力，盈利高强”的现代化农牧企业。

第一步：管理思想的整合与升级。就是通过考察、学习正大、六合、希望等巨人级农牧企业的战略思维，制定联创公司超前的管理思想。

第二步：体系规划、机构重建与流程再造。建立“集权控制、分权经营、分工明细、权责明确”的管理体制。

科学规划内部与外部的业务流程，环环相扣，消灭内耗，提高效率。

比如饲料产品的直接用户虽然是养殖户，但最终给我们带来利益的应该是直接食用畜牧、水产品的的消费者，是最广大的消费者，决定了饲料。

第三步：制度与企业文化建设。文化管理是当今企业管理的精髓所在。制度是保障企业及员工，沿着公司制定的目标，不断向前进发的核心手段之一。管理规范，是制度的规范，管理科学，是遵守制度的结果。文化管理，是提高员工的素质，产生团队力与工作力的主要手段。制度形成规矩，产生企业与员工的尊严。

2、品牌规划与品牌化发展。

(1)品牌目标：

中国企业经历激烈的市场竞争后，品牌正成为多数企业决胜市场的法宝。消费者也把品牌消费作为自己权益保障的认同，品牌也是地位与品位的一种标志。品牌检验着一个企业在市场中的位置所在，是一个企业最优质的资产。但“联创”是不能注册的字号，形不成有效的核心资产，如果继续沿用，意味着我们在为他人积累财富。所以我们在20XX年初，必须把公司的品牌化发展，做为重要的工作来对待。

考虑到公司的实际情况，公司的品牌建设，暂时归到项目发展部负责。主要工作是做好品牌规划与品牌管理工作，配合公司发展目标，用三年时间，使“××”品牌快速成长，形成公众认知，成为秦巴地区盈利能力最强的农牧品牌之一。

(2)资源整合与规划：

汉中联创利用在水产行业积聚的优势，集中向水产业的纵深―特种水产养殖和品牌鱼方面发展。

汉中沣钰公司利用在畜牧行业积聚的能量，向畜牧产业化方向(肉品加工、品牌肉营销)发展。

附：汉中联创农业开发有限责任公司品牌整合再造工程

(1)、品牌建立：

企业目标、战略、文化研究

品牌价值定位分析与品牌核心价值提炼

品牌命名与品牌标识设计

品牌视觉识别系统VI开发导入

(2)、品牌发展：

产品包装规划与设计

品牌广告策划与设计

企业画册、光盘策划与设计

展览、展示、庆典、会议策划与设计

媒体计划

企业与产品专题片拍摄

报刊、产品资料策划编辑、印刷

(3)、品牌管理

品牌战略规划

品牌动态维护

品牌实效监控

(4)、联创公司品牌建设候选字号(请选择)

具体要求：

1、应用面宽泛，能够涵盖公司现在和将来的业务，如既可以做公司的名称，又可以做产品的品牌，以及涵盖品牌农产品等方面。

2、具有高度的概括、表征出汉中地方特征，有文化内涵。

3、意境优美，颂念上口，能触发人的联想。

3、市场营销体系的规划与发展。

实现企业利润目标的唯一手段就是销售。在竞争时代，变为“营销”。营销就是“谋”

销，有策略的销售。“谋”就是规划、策划。20XX年我们提出创建“营销年”活动。

(1)思想认识与流程的变革。就是要在公司内部业务流程上，充分确立“营销”在公司的统领、整合、领导的作用，在外部确立以“用户满意”为目标的管理核心。这一针对公司以往业务，进行流程与目标的变革，将是公司的营销体系发生如下变化：

(2)在总公司建立专业的“市场部”，针对公司经营目标，策划、规划市场，提出切实可行的市场行动方案。在各个分公司只设立“销售部”，根据市场部的计划，负责方案执行、物流配送、货款回流工作。市场部负责市场督导、控制与促进。销售部的核心是执行。

(3)市场用户整合优选，抓大户放小户或带小户，质量持续提高，推动营销由被动赊销转为品质营销，在市场销量稳步提升的条件下，用三年时间消化完欠账。

四、具体实施计划

(一)、把水产与水产养殖业作为重点进行突破：

1、以特种鱼无公害养殖为核心的特种水产品养殖与水产品商品化、品牌化开发。

(1)在公司建立“水产养殖部(日后有条件时升级为养殖公司)”。并建立“汉中市联创水产专业合作社”，直接进入水产业的两头：苗种采购、供应，建立供应+养殖(饲料+技术)保障链。关注水产业的终端――建立品牌化的消费链。

完成从渔场到餐桌的产业革命，就是通过建立无公害养殖体系和各种品质认证。通过这个过程，将是产业专业化分工更为科学，养殖作为：“第一车间”，渔农专业从事养殖生产，合作社成为专业的经营主体。

(2)由水产养殖部组织专家论证，建立标准化的“陕南(城固)水产品交易市场”，组建“营销中心”，通过电子商务推广，通过在四川、西安、甘肃等地建立连锁式的销售网点，打通汉中“博望”水产品终端通道，驱动水产品养殖产业的发展，增加饲料销量。

(3)示范养殖基地的建设：如计划中建设的洋县党河水库、南沙河水库、西乡堰口特种养殖场等。公司以参股、合作等方式，创新生产方式，制定专业标准，直接进入养殖环节，既能起到示范带动作用，又能够获取养殖利润。

2、特种水产饲料的研究与开发。

(1)无公害水产饲料生产。

(2)中草药水产饲料的开发。

(二)、把畜牧业终端产品的商品化、品牌化作为重点进行突破发展。

1、无公害品牌肉(猪)生产体系与产业链的建立。

主要包括：由公司制定养殖标准、规范;饲料;肉品营销策略等。首先需要思路超前，做好发展规划。其次就是动员上游养殖、金融等资源，进行利益组合，形成紧密的合作关系。第三就是构建产业平台，实现围绕“一个目标(品牌化农产品)，分段经营，共同发展，成果共享”的运营模式。

就是通过品牌肉公众信用平台的建设，完成“从牧场到餐桌”的跨越式发展，形成市场的拉动力，向后整合资源。再由“从餐桌到牧场”，形成产业的指导与协调。

公司通过参股、合作等形式，直接进入养猪产业最“瓶颈”、最薄弱的肉品加工环节，组建品牌肉营销中心，从终端控制整个产业链，从而拉动饲料的消费需求。

预测：在汉中，如果我们成功的进入汉中最优势的猪肉加工环节，按年加工营销20万头的经营水平测算，营销环节+加工环节，每头猪贡献利润平均按100元计算，20万头猪一年的利润回报因该是20XX万元。有了这笔钱，我们可以建立养猪风险基金，对自然疫病灾害、养殖低谷时的亏损进行风险补救(救援)，将会是产业链更加和谐稳定。

2、中草药猪用浓缩饲料的开发、推广。

公司领先一步，进入无公害肉品生产体系，通过利用秦巴地区丰富的中草药资源，率先替代化学促长剂、抗生素，并把关注肉品的风味品质作为卖点指标，进行强化。

(三)、用三年把公司建成省级农业产业化龙头企业。

1、20XX年，把公司建成汉中市农业产业化龙头企业。

2、利用国家当前十分重视“三农”发展的良好政策机遇，积极与农牧部门联系，争取国家农业、水产项目落户公司，通过国家项目的实施，加快公司的经济发展和社会地位的建立。

(四)、强化对外宣传和企业形象推广。

1、建设“汉中水产网”，将联创鱼料、联创合作社、联创特种水产养殖示范基地搬到网上，通过网络，扩大对外宣传。

2、创办“××刊”杂志，通过平面媒体，扩大对外宣传和品牌的推介。

3、积极参加各种展会，获取信息资源，并推广企业，确立在行业的精英地位。

4、从公司年度预算总收入中提取3-4%的品牌宣传费，借用优质的广播、电视、户外路牌等多种形式，进行宣传，形成公众认知。

企业发展战略规划方案 第2篇

众所周知，adidas发家于德国，这是一个欧洲的贵族品牌，因此在初期，阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆，旗下的品牌也仅限于运动传统系列。随着nike的崛起，adidas开始进驻北美市场，进而推出了运动表现系列，专门为运动员及运动会提供专业的运动器械和装备。

随着运动市场的做大做强，adidas显然已不能满足于现有的市场份额，一直在寻求突破，开始转战时尚舞台，与一些著名的时尚服装设计师合作，推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装。阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上，仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。

助运动员达到最佳的成绩，一个又一个崭新的科技在他的推动下诞生，700多项产品专利权成为他不懈追求的果实，其中包括第一双带钉的`田径鞋、第一双铸模橡胶钉的足球鞋、可更换鞋钉的田径鞋、拧入式鞋钉的足球鞋、有史以来最轻的田径鞋、第一双慢跑鞋创始人达斯勒的精神鼓舞着阿迪达斯的每一个后继者不断探索、为突破运动的极限创造出革新产品。adidas的三条纹，原本是运动鞋结构上有实质作用的承力部分，如今，它已成为举世公认的运动传奇! 外部环境分析

(一)产业环境分析

波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为:行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。

对比这5种力量的作用，来分析一下全球运动用品企业的竞争状态。

首先，这个领域存在较高的进入壁垒。全球运动用品产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。

其次品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。

第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。

第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。

第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。

通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。

(二)EFE 模型

在本次的企业外部量化分析中，选择了以下几个标准作为量化企业运营环境的因素，以及这些因素所占的权重：

1.消费者可支配收入 10%

2.技术发展 20%

3.消费者价值观 15%

4.成本结构 15%

5.产品差异性 10%

6.竞争实力水平10%

7.资本市场(股票) 5%

8.环保意识 5%

9.人口与教育水平5%

10.政治环境 5%

企业发展战略规划方案 第3篇

物流业是一个综合性的服务产业,物流涉及范围很广,包括运输、仓储、货运代理、信息产业等。现代物流业是在传统物流业的基础上发展起来的。随着计算机网络技术的不断普及,传统物流开始向现代物流转型,现在人们一提到物流,指的就现代物流,现代物流是一个系统的全面的工程,通过仓储、包装、流通、配送、信息处理等一系列环节,为用户提供一体化的综合服务。现代社会经济生活中,物流无处不在,为人们生活以及企业生产经营活动提供了巨大便利。随着世界经济一体化进程的加快,国内贸易活动日益频繁,发展现代物流已经成为一个国家或者地区的首要工作,作为物流贸易企业更要认清形势,未来的物流行业快速发展是机遇也是挑战,企业必须高瞻远瞩,通过制定详细的物流发展战略规划,来指引现代物流贸易企业不断发展,不断提高核心竞争能力,在未来激烈的市场竞争中谋得一席之地。

2贸易物流企业发展战略规划问题

2.1 对物流企业的经营战略缺乏远见

近年来物流发展迅猛,物流企业规模不断扩大,业务范围不断拓展,企业经营效益也不断提高。在这种形式下,物流企业将主要精力用于拓展企业规模上,以追逐眼前的经济利益为企业发展重点,很少对企业的长远经营战略有清楚的认识,没有认识到经营战略管理规划对企业发展的指导作用,企业盈利模式处于低级阶段,不利于留住现有客户和新客户的开发,规模效应更是无从谈起。

2.2 信息技术、标准化程度低

现代信息技术的出现推动了物流业的长足进步,物流业的发展离不开现代信息技术的帮助。尤其在电子商务时代,电子商务作为一种促进物流业发展的有效工具,一直被物流业所重视。但从中国物流贸易企业发展实际情况来看,很多物流企业信息化基础十分薄弱,这与其信息化起步比较晚有直接的关系。尽管很多物流企业都采用了现代信息技术来处理日常一些工作,但是大多停留在初级阶段,主要用于信息采集、处理等简单的层次,甚至有很多的物流企业没有使用条码符号,很多物流企业也缺乏电子商务专业人才,从领导到普通员工对电子商务对物流业发展的重要性认识不清,这些问题大大限制了物流贸易企业信息化进程。

2.3 物流服务质量不高

目前,我国大多数现代物理企业都是从传统的物流业过渡而来的,尽管在物流服务意识以及服务理念上有了长足的进步,但是我们也看到,现代物流企业依然保有传统物流业的诸多弊端,在一些物流企业中,从原材料的采购直至最终的产品运输销售等一系列工作都是企业自主完成,很多物流企业保有各种物流设施,缺乏社会分工、优势互补的合作意识,服务效率不高,服务水平自然差强人意,导致现代物流的优势不能得到充分发挥。根据中国物流协会的调查显示,有超过40%的客户对物流企业提供的服务不满意,有的不满意物流企业服务意识差,有的客户和物流企业沟通起来有障碍,有的对物流企业信息技术系统有意见等等,这些问题的出现说明现代物流企业的服务能力已经远远滞后于物流发展的需要,需要现代物流企业认识到这一点。

2.4 物流服务创新意识的缺乏

随着世界一体化进程的加快,国家贸易活动越来越频繁,大量跨国企业到中国来投资办厂,经济发展速度的加快以及商品交易的增多是现代物流企业发展的绝好机会。但是我们看到,这些大型跨国企业大多还是选择国外一些物流公司为他们提供物流服务,例如沃尔玛,麦克唐纳德等,尽管中国物流企业价格较低,服务能力也在不断提高中,但是这种情况依然存在着。其中主要原因是我国物流企业缺乏创新意识,未能积极研发新的物流产品,提供合适的解决方案给客户。反观国际物流巨头马士基物流,有专门的物流产品研发部门,针对不同的行业设计不同的物流解决方案,获得很多客户的青睐。

3贸易物流企业发展战略规划的思考

3.1 重视信息技术在物流中的运用

现代物流不单单是对货物进行运输活动的工作,现代物流业要时刻关注客户的信息,与客户之间进行有效的沟通和交流,这是提高现代物流企业服务意识的重要方面。电子商务的出现为物流企业与客户之间的沟通建立了有效平台。电子商务是一种新的商业运作模式,它的出现为物流业的发展提供了广阔的空间。今后物流业与电子商务的有机融合将是物流发展的主要方向之一。我们大多数物流企业都建有自己的网站,客户随时可以在网站上进行订单的查询,方便客户随时随地的了解自己的货物运输情况,然而仅仅有这些是不够的,物流企业要发展自己的电子商务,建立全程的信息跟踪平台,掌握货物的运输情况,同时也对货物库存信息有个清楚的了解,从而方便物流企业调配物流资源,最大化的提高物流服务效率。通过电子商务,物流企业还可以与客户进行深入沟通和交流,根据客户的实际需要,开发出适合客户的物流产品,从而提高物流企业的核心竞争力。通过建设重点客户信息资源共享系统、运作成本、经营核算、结算信息系统,实现了“客户电子订单一体化运作”的电子商务初步目标,极大地简化了商务流程,提高了业务运作效率。

3.2 全面介入供应链管理

供应链管理是现代物流业发展的方向,现代物流企业应全面介入供应链管理模式,一是组织战略。供应链管理是合作企业间的互相合作,实施供应链的企业要认识这一步,并在组织结构上进行重新设计,使之能适应供应链管理的要求。二是业务流程的重组。包括进行物流服务的渠道设计和网络分析。渠道设计包括重构物流系统、优化物流渠道等,通过优化渠道,提高物流系统的敏捷性和响应性,使成本得以降低;网络设计包括对运输方式、库存状况、信息沟通和用户服务的具体分析,从而提高物流服务质量。三是利用先进技术,实施信息共享战略。为从供应链上获得优势,企业要从一些基本技术如物流过程的自动化入手,提高竞争力。同时,要通过共享竞争信息,使供应链上的企业及时作出或调整他们的生产策略,以便在市场上占据主动。

3.3 打造物流企业核心能力

目前,我国的很多物流企业缺乏核心竞争能力,在物流发展的初期,依靠粗放型的增长也可以获得一定的市场份额,企业经营效益也不断提高。但是在可预见的未来,当物流市场竞争日益激烈,物流企业之间的竞争就从企业发展规模的竞争过渡到企业核心能力的竞争,这就需要现代物流企业认识到这一点,从现在开始加强对物流企业核心能力的打造,重点加强一方面或者几方面核心能力的发展,形成企业服务特色,才能吸引到客户的关注。这些能力主要有几下几方面:①物流资源的整合能力:主要包括人力、设备设施、信息、资金、无形资产、用户、供应商、咨询机构等。②物流业务的运作能力:从制定方案到作业运作每一个阶段,要求各功能业务相互配合,紧密衔接,高效运转,确保准时、准确、安全物流服务。③物流服务的创新能力:主要包括体制创新、组织创新、服务内容创新、管理方式的创新等方面。④物流品牌的塑造能力:强化品牌意识,通过标准化的技术和服务,提升物流的工作质量。⑤物流市场的营销能力:树立先进的营销理念,知识营销理念制订合理的营销策略,在有限的客户市场中,扩大市场份额,在竞争中占据有利地位。

3结论

世界发达国家的经验证明,现代物流业的发展对经济发展、社会繁荣具有重要意义。物流业已经成为国民经济的支柱行业,现代物流的不断发展为中国经济持续繁荣发展提供了源动力。物流业的发展规划是国家经济发展规划的重要组成部分。可以预测,在未来的未来10年到20年,是中国物流企业发展的黄金时期,作为现代物流贸易企业而言,要抓住这次难得机遇,要根据企业发展的现状以及企业实际情况,制定与物流企业能力相符的发展战略规划,为企业谋得长期有效发展。

参考文献

[1]周飞跃.产业竞争力提升战略[M].北京:经济科学出版社,2006,6.

[2]中国物流与采购联合会.2006年物流业总体发展状况[J].物流技术与应用,2007,(2).

[3]于国庆,何朝平.企业核心竞争力与物流业务外包效应[J].物流科技,2006,(02).

企业主家庭的财务规划方案 第4篇

陈先生家庭的负债比率仅为9.56%，家庭财务结构相对安全；家庭年结余比率为74.26%，每年可用于投资的财务资源较为丰富，家庭净资产增长空间较大。但对于一个成长中的家庭来说，陈先生目前的家庭财务规划仍存在一些问题。

现金及活期存款较多 一般来说，现金资产能够用于应对家庭的紧急需求，但数额较大将影响生息资产的收益率。目前，陈先生家庭现金占总资产的比例达17.45%。如果不是为了应对企业营运周转，那么这部分资产的收益过低，不利于中长期目标的实现。

股权过于集中 陈先生家庭股权投资的占比为37.41%，且集中于一个企业，风险偏高。股息作为家庭生活的主要来源，应适当分散风险。

家庭支柱保障不足 目前，陈先生的工资及独资企业利润是家庭收入的主要来源。作为家庭支柱，陈先生现有的保障不足，一旦发生风险，将无法保证家庭生活及其他理财目标的实现。

全球资产配置不足作为中产收入家庭，可以考虑在家庭资产中配置部分美元，这样不仅便于旅游等娱乐活动的安排，更利于对冲人民币汇率的风险。家庭理财目标

陈先生家庭的短期及中长期的理财目标如下。

第一，自2016年起，家庭每年出国旅游的费用为10万元。陈先生计划每月打两次高尔夫球，每次支出4000元。

第二，年底计划购买一辆60万元的家用车。陈先生计划攻读EMBA，两年的费用在40万元左右。

第三，制订家庭保障规划方案。

第四，在儿子18岁前筹备200万元留学费用。

第五，陈先生希望在50岁时退休，计划聘请职业经理人管理企业。由于企业经营存在不确定性，陈先生希望在不依靠企业分红的条件下，为家庭提供更高品质的生活。

第六，在没有负债的情况下购买一套价值1000万元左右的别墅。

陈先生家庭财产规划方案

为实现陈先生家庭的理财目标，应从保障、子女教育、养老、购房4个方面人手进行规划。

保险保障规划

通过计算，陈先生需要补充的保额为355万元，建议陈先生将保障年度确定在18年以上（至儿子读完硕士毕业）。可以通过增加保额为60万元的重疾险、200万元的定期寿险及100万元的意外险来实现，保费在4.5万元左右。陈太太目前无社保，应补充保额为50万元的重疾保障和意外险，保费在15万元左右。调整后，陈先生家庭总保费支出约在7.9万元。

子女教育

要在儿子18岁前为其储蓄200万元教育金，如果按照6%的收益率计算，每月需定投资金1万元。

养老规划

目前，陈先生家庭的基本生活开支在34万元，按照3%的通胀率计算，在陈先生50岁退休时，需储备1799万元养老金。假如这笔费用中的30%可由商业养老保险解决，在退休前需准备的养老金为1259万元。按照8%的收益率计算，陈先生可通过每月定投4万元实现养老金筹备的目标。

购房规划

陈先生可从活期存款中提取20万元用于购买货币基金，另外4万元以活期存款的方式留存，合计24万元作为家庭6个月的应急准备金；用于购车及攻读EMBA的80万元费用可直接从活期存款中拨备使用；余下资源用于实现购房规划。

可投资金融资产余额=210（存款）-60（购车费用）-20（EMBA费用）-24（生活备用金）=106（万元）

每年可投资资金=145（年结余）- 15（旅游及高尔夫）-6（新增保费）-12（子女教育规划）-48（养老规划）=64（万元）

陈先生希望在10年后改善居住环境，购买价值在1000万元左右的别墅。由于购买别墅的时间已接近预计退休年龄，而陈先生不希望在退休后有任何负债，因此需采用一次性付款的方式。完成上述规划后，陈先生家庭共有106万元的可投资资金，每年的结余为64万元，通过合理的理财工具进行规划后，按照8%的收益率计算，10年后的现金结余将达到1150万元，可实现购置别墅的计划。

企业战略规划企业战略规划 第5篇

2

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企业战略规划-企业战略规划

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在多年的咨询实践中，尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，亿博物流咨询发现，中国企业在战略规划方面主要存在以下问题：

过分强调多元化发展，企业资源被过度分散； ?

企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标； ?

企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导； ?

战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统； ?

对市场和竞争环境的认识和分析

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~ 4 ~

盲目，缺乏严谨的科学分析； ?

各个部门信息不对称，内部协调不一致； ?

忽略根据经营战略需求做好信息化的长远规划； ?

企业战略规划的意义 ?

市场及竞争环境是制定企业发展战略规划的基础。市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态势分析、技术发展战略规划趋势分析、政策环境分析等各方面。产业及市场基本状况可用五种竞争力量关系图进行分析，是供应者重要还是购买者、替代品、潜在的进入者、行业内部竞争更为重要，要做好分析判断。同时对行业内企业的关键成功因素进行分析，如企业整体反应速度、战略规划及管理能力、价值链整合能力、品牌影响力等。

从竞争角度看，发展战略规划对于企业有以下重要意义：

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~ 5 ~

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1、由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。

2、由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。

3、由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。

4、由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久

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竞争力。

基于核心竞争力的企业发展方向 ?

战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，迈克尔·波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍？答案是，基于核心竞争力来取舍——有助于企业培养其核心竞争力的“取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。

核心竞争力的内涵 ?

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式；二是实施能

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力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点：一是能够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。

根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3M 公司不断发明成功产品的创造力、GE 的业务运营系统、Dell 的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”。

核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。

基于核心竞争力进行取舍 ?

这里所说的“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业务层面是指业务在企业内部完成或业务外

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包。

让企业规划方案落地 第6篇

让企业规划方案落地毛小民/文每年进入年底，企业都会开始进行新一的规划方案制作，甚至把区域经理以上的人员集中在总部共同进行，让企业规划方案落地。企业对本的工作进行总结，对新的思路策略进行重新探讨本身无可厚非，但遗憾的是，许多企业往往把方案做得看上去很美，可其他的一切却往往照旧，业绩非但没有得到提升，反而会出现下滑。如此的劳民伤财却换不来理想的效果，原因何在?其实很重要的原因就在于企业忽略了什么才是规划方案的灵魂。不是方案本身的结构，也不在于方案的词藻是否华丽完美，所喊口号是否雄伟，是否逻辑完美。只有行动才可以让方案发挥它实际的价值，也只有行动才可以弥补方案本身的不足和缺陷，落实到行动上的方案才会真正落地。有一次我参加一家企业的规划方案的讨论，当销售部门的负责人在讲解方案时，其中有一部分讲到企业准备在新内建设多少个热点市场，规划方案《让企业规划方案落地》。我问企业的热点市场建设有没有可以支撑的行动方案、谁在执行这一行动、行动该如何进行、行动将如何进行时，该负责人红了脸没有说话。当时我很不客气地讲：如果所谓的热点市场建设方案落实不到行动上，那么这个方案就会变成废纸一张。还有一次我和一个企业的老板在聊天，他讲到对企业今年的产品结构调整很不满意，使企业制定的调整产品结构方案落了空。我问他原因是什么，他说是销售部门的执行力太差。(这年头动不动都喜欢拿执行力说事)后来我看到了这个企业做的规划方案，产品结构部分写的是：企业今年的产品状况分析；新企业准备调整产品结构的原因、想调整成什么样的产品结构。看过方案，我又问了企业所谓产品结构调整的过程后，我和企业老板再次沟通时，指出了企业之所以产品结构调整不理想，核心原因在于这是一个没有灵魂的方案。这份方案中产品结构的调整并没有相应的支撑行动方案，而且后来企业也没有制定相应的方案；其次企业也没有采取相应可以执行的产品结构调整的步骤、措施、方法等行动。企业做规划方案是希望通过总结过去，在新的一年让大家建立共识，争取有更好的发展。但是如果只是为做方案而做方案，做出一份缺乏灵魂的方案，还不如放大家回家睡觉去。企业的方案只有成为能够落实到行动上、能够用行动来支撑、可以通过行动分解来实现，才可能真正用来执行，真正拥有灵魂。让没有灵魂的方案停止吧，行动才是方案的灵魂。MSN空间完美搬家到新浪博客！