班主任考核激励制度

班主任考核激励制度（精选8篇）

班主任考核激励制度 第1篇

第一章 总则

一、目的

规范公司新员工入职及试用期管理，提高工作效率；明确新员工试用期培训流程及要求，提高试用期员工转正合格率；明确新员工试用期考核流程及标准，有效鉴别新员工的适用性，降低公司人力成本。

二、范围

适用于公司全体新员工入职及试用期管理。

三、管理原则

1. 完善新员工入职报到流程，让新员工在短时间内融入公司的

工作氛围。

2. 建立新员工试用期辅导员制度，帮助新员工迅速融入团队，进入工作角色，增强新员工对公司的归属感和认同感。

3. 建立完善的新员工培训及考核制度，培训与考核相结合，提高新员工的工作效率。

4. 明确新员工试用期各阶段的工作目标，并及时沟通与指导。

第二章 新员工入职管理

一、新员工入职前的准备

1、人事行政部按照人员招聘管理制度中相关规定，做好录用通知的发送、入职报到时间的确认、办公物品准备等，以及通知用人部门新员工报到时间及相关事宜。

2、用人部门协助人事行政部做好新员工办公位置的安排（包括办公桌椅、电脑等）及确定新员工试用期辅导员。

二、入职指引

1. 人事行政部：新员工入职当天办妥相关入职手续后，由人事行政部负责对新员工进行如下指引：人事行政部代表公司对新员工表示热烈欢迎，并向新员工简单介绍公司基本情况、组织架构、人事行政规章制度等内容；与新员工进行沟通，了解其需求，并解答新员工提出的问题；人事行政部负责将新员工带到所属部门，并介绍给所属部门全体员工；新员工入职当天下班前，由人事行政部负责跟进新员工当天工作及其他情况，并及时反馈员工所属部门负责人

2、部门负责人

向新员工介绍部门组织架构、各岗位职责，以及新员工试用期主要工作内容、考核目标及标准等；

将新员工介绍给新员工试用期间辅导员认识；与新员工沟通，及时解答新员工提出的问题。

第三章 新员工试用期辅导

一、试用期在岗辅导员辅导

1、辅导员基本条件

公司正式员工，认同公司企业文化，严格遵守公司规章制度，有良好的工作业绩；现岗位专业人士或熟悉新员工岗位的工作职责与工作方法等；责任心强，有较强的计划性和沟通能力。

2. 辅导员职责对新员工进行工作流程、工作方法的指导，帮助其提高工作技能，迅速进入工作角色；及时了解新员工思想动态，为新员工解答疑难，帮助其快速融入团队；向部门负责人或人事行政部及时汇报新员工的工作及思想动态等情况；对新员工试用期考核评估结果提出建议。

二、试用期部门负责人工作指导

1、试用期工作计划的审批 、工作目标的跟进和指导。

2、新员工所在部门负责人需定期与新员工就工作计划完成情况进行沟通，并提供帮助和指导。

3、新员工思想动态跟进。定期与新员工进行沟通，了解其工作思想动态，并及时对新员工进行指导，如发现新员工有异常情况（例如：明显不胜任岗位、不适应企业文化等需辞退或表现特别突出需提前转正等），应及时向人事行政部反馈。

4、对于关键岗位（如经理级及以上级别管理人员或重要专业技术岗位员工），人事行政部每月负责跟进及沟通，及时了解其思想动态和工作中存在的问题。

第四章 新员工试用期转正

一、试用期转正考核及结果运用

1、考核时间

新员工试用期满前十五日内进行转正考核，试用期满前2个工作日务必结束。

2、考核要素

工作态度：包括责任心、团队合作性、主动性、纪律性等

内容。

工作能力：主要指专业知识及业务能力等试用员工岗位所

要求具备的能力。

工作绩效：新员工是否能按时保质保量地完成考核期内所安排的工作和学习任务，达成每月工作目标。

3、考核流程及结果运用（注：可根据具体岗位来确定）

试用期满前两个星期，人事行政部以书面形式通知用人部门反馈试用人员试用表现，其直接主管部门应严格按照新员工试用期考核的内容在《试用期员工转正考核表》中评分、以及在《试用期员工转正申报表》上详细列出考核意见，并按审批流程签批生效后于试用期前一个星期内提交至人事行政部；

由用人部门提交《试用期员工转正考核表》、《试用期员工转正申报表》，评分并陈述事实与理由，按审批流程签批生效后提交至人事行政部（注：提前转正试用期限不得少于一个月）；

试用期间，新员工有严重违规行为或能力明显不足者，试用部门应在《试用期员工转正考核表》、《试用期员工转正申报表》中评分并陈述事实与理由，按审批流程签批生效后于辞退日前五个工作日内交人事行政部（注：最迟不得超过试用期满前五个工作日），由人事行政部将试用期不合格的事实和理由通知相关员工，并办理辞退手续。

二、定岗定薪

员工试用期满或提前转正的，按照入职时确定的薪资，并结合试用期考核结果，进行定级定薪。

三、员工转正沟通

直属上级沟通：

员工转正后，所在部门直属上级与员工进行面谈，传达转正及定岗定薪结果，肯定工作成绩，并就工作期望、主要工作目标、工作改进方向、岗位规划等内容与员工进行沟通，并了解员工需求及想法。对员工提出的合理需求及建议，直属上级予以积极配合。

人事行政部沟通：

人事行政部与员工进行面谈沟通，从企业文化、员工满意度、员工职业规划、工作需求、建议等各方面了解员工的想法，有相关问题及时反馈给员工直属上级

第五章 附则

一、本制度将于最终签批生效后起执行。

二、本制度为公司内部管理文件，任何人不得随意复印和外传

三、人事行政部对本制度有最终解释权。

班主任考核激励制度 第2篇

第二条 本制度的制订原则是：

1．有章可依，有章必依，违章必纠，有奖有惩，奖惩严明，赏罚有度；

2．精神鼓励与物质鼓励相结合，教育与惩罚相结合。

第三条 本制度适用于公司本部及下属各公司。

第四条 本制度由公司行政部负责贯彻并督察实施情况。

第五条 本公司员工的奖励分为“奖金”、“记大功”、“记功”、“嘉奖。

（一）员工有下情况之一者，可用于“奖金”或“记大功”

1．对主办业务有重大革新，提出具体方案，经实行确有成效者。

2．办理重要业务成绩特优或有特殊成绩者。

3．适时消灭意外事件，或重大变故，使公司免遭严重损害者。

4．在恶劣环境下，冒着生命危险尽力职守者。

5．对于舞弊或有危害公司权益的事情，能事先揭发、制止者。

6．研究改善生产设备，有特殊功效者。

（二）员工有下列情况之一者，可于“记功”

1．对于主办业务有重大拓展或改革具有实效者。

2．执行临时紧急任务能按时完成者。

3．利用废料回收有较大成果者。

（三）员工具有下列情况之一者，可予“嘉奖”

1．品行优良、技术超群、工作认真、恪尽职守者。

2．领导有方，使业务工作拓展有相当成效者。

3．预防机械发生故障或抢修工程命名生产不致中断者。

4．品行端正，遵守规章、指导，堪为全体员工楷模者。

5．节省物料，有显著成绩者。

（四）其他对本公司或公众有利益的行为具有事实证明者，亦予以奖励。

第六条 员工奖励，以嘉奖3次等于记功1次，记功3次等于记大功1次。

第七条 本公司员工的惩处分为“免职或解雇”、“降级”、“记大过”、“记过”、“警告”。

（一）员工具有下列情况之一者，应予以“免职或解雇”处分

1．假借职权，营私舞弊者。

2．盗窃公司财物，或挪用公款，或故意毁损公物者。

3．携带违禁品进人工作场所者。

班主任考核激励制度 第3篇

关键词：KPI绩效考核,国企,激励作用,机制

1 引言

KPI——关键绩效指标法 (Key Performance Indicator, KPI) 源自美国哈佛商学院教授罗伯·柯普朗 (Robert S.Kaplan) 和管理大师戴维·诺顿 (David P.Norton) 的“平衡计分卡” (Balanced Scorecard) 体系, 自这套体系1990年被研究、推动至今, KPI绩效考核体系的相关应用已经非常广泛, 然而我国现阶段国有企业的绩效管理机制大都沿用国外绩效管理理论和研究成果, 与我国企业实际结合的理论成果非常匮乏。本文着重于探讨KPI考核作用具体如何对员工产生激励作用以及如何让它在国有企业中更好的发挥其应有的激励作用。

2 KPI绩效考核制度概念及其具体步骤简介

KPI——关键绩效指标法 (Key Performance Indicator, KPI) , 它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核, 将关键指标当作评估标准, 把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法, 在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。KPI绩效考核制度就是运用KPI指标对员工的绩效进行考核的一套绩效考核体系。

到底KPI考核制度对员工是如何产生激励作用的, 接下来文章将按照国有企业中一般KPI考核的步骤来具体分析, 目前大部分企业是运用这样的步骤进行KPI考核指标的制定与考核制度的实施:

步骤1:制定绩效考核方案。这一阶段的主要工作是明确企业的战略目标, 企业高层在会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点, 然后再用群体决策的一些方法来找出这些重点业务的关键业绩指标。

步骤2:具体绩效目标的确定。这一阶段主要的工作是, 各部门的主管会根据企业级的KPI进行要素分析和绩效驱动因数分析来确定部门级KPI, 也就是将企业级的KPI细分至小部门或个人。

步骤3:绩效考核的实施。这一阶段主要包括绩效数据收集、绩效考核监督、绩效实施培训三个部分。

步骤4:绩效结果确认和应用。这一阶段包括绩效结果的计算与核查、绩效结果的报告与反馈、绩效结果的应用三个部分。核查的目的主要是确定关键绩效指标是否客观的、全面的反映了被评价对象的绩效。

步骤5:绩效反馈与改善。这一阶段重要的是面谈与问题分析, 将绩效结果反馈给员工之后, 和部分员工进行相关的面谈探讨, 将工作中存在的问题进行分析, 并作出改善方案。

步骤6:对新绩效方案、目标进行修订, 进入下一个循环。

了解了KPI考核制度的具体步骤之后, 本文将按照考核的步骤看看具体KPI考核制度运用到了哪些激励理论, 而KPI绩效考核制度是怎样对员工进行激励的:

目标设置理论:美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克认为目标本身就具有激励作用, 目标能够把人的需要转变为动机, 使人们的行为朝着一定的方向努力, 并将自己的行为与既定的目标对照, 及时进行调整和修正, 从而实现目标。

在KPI考核过程中, 步骤1和步骤2可以通过这一激励理论给出其激励作用的解释。其激励功能具体的实现包括:

(1) 亲自参加目标能对员工产生激励作用。美国心理学家弗鲁姆认为, 人总是渴求满足一定的需要和达到一定的目标, 而个人对目标的理解和重视程度直接影响到他的实现目标的动机和行为。也就是说, 如果能让员工和部门主管共同参与到KPI目标和指标的制定过程中, 他们就能够更好的理解目标, 也会重视自己参与定制的这个目标, 同时经此方法制定的目标能更符合员工和部门主管的情况。这样一来, 员工会很有信心达到、并足够重视自己的目标。

(2) “自我控制”产生的激励作用。在目标体系组织实施过程中, 各成员明确了自身的目标后, 可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效, 以便做进一步的改善, 在工作中用“自我控制”替代“被上级主管压制性管理”。

(3) “自我控制”提高了责任感。责任感实际上对工作也能产生很大的激励作用, 只要环境适当, 人不仅会承担责任, 甚至还会追求责任。当员工通过“自我控制”而产生了对工作的责任感时, 员工的积极性、主动性也会得到较大的提升。

(4) 目标本身的激励作用:目标本身会对人产生很大的激励作用, 这体现在目标的实现过程中:确定目标的时候, 明确的目标能使人看到明确的方向和前景, 了解自己行动的方向;在完成目标的过程中, 适当难度的目标会激发人的挑战性和主动性;而根据马斯洛需要层次理论, 当目标完成之后, 人们由于愿望得到实现, 会产生一种自我实现感, 能激励人们迎接下一次的目标和挑战。

斯金纳强化理论:根据强化理论, 当人们的一些行为能够得到有利的后果时, 这种行为就会在以后重复出现, 后果不利时, 这种行为就会减弱甚至消失。因此, 在绩效考核的过程中, 及时给以绩效反馈, 结果反馈, 就是利用强化理论来对员工的行为作出调整。

这一理论在在步骤3、步骤4中会得到应用, 在KPI绩效考核反馈流程中, 正强化包括:高绩效分、物质激励、目标与岗位激励、人才培养和工作激励等。负强化包括:低绩效分、工资降级、岗位降级、领导批评等。由于KPI绩效得分直接和一个人的工资、岗位调整、目标设定等有直接的关系, 所以当员工及时拿到KPI考核的得分时, 就能很直观的了解到自己最近工作的状况, 接下来还能通过工资情况、岗位变动等更直观的感受到自己的工作情况, 并根据这些调整自己的工作状态。

其中最直观、也最重要的是绩效工资, 由四部分组成:基本工资, 工龄工资, 岗位工资, 奖励工资。其中基本工资是由工资级别来判定的, 工龄工资是由员工的工作年龄确定, 工龄工资的作用是鼓励员工在工作岗位上多待几年, 岗位工资是由员工的岗位、技术级别、工作内容确定的, 奖励工资是由绩效指标确定的, 绩效得分越高奖励工资也越高, 这就是绩效得分对员工最直观的影响。

公平理论:亚当斯提出:我们会将自己得到的回报和付出分别与他人的投入和汇报进行比较, 以此来评价自己是否受到了公平对待。当以下等式成立时, 公平就成立了:

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公平理论这一理论在步骤2、3、4、5中都有涉及, 在步骤2中, 各部门指标的制定必须要保证一个部门的统一公平, 否则会在一开始就给员工以不公平感, 降低员工的积极性;在步骤3—KPI绩效考核过程中, 公平体现在绩效的计算和核查以及监督、申诉过程中, 绩效指标的计算必须要保证公平公正, 一旦不公平, 很容易导致员工产生不公平感、无力感而产生降低自己投入、甚至离开工作等情绪。在步骤4和步骤5, 绩效指标的应用和反馈过程中, 主要的公平性体现在绩效对工资和职位的调整有公平的指导作用, 领导们也要对来自大家的反馈进行公平处理, 把其中出现的不合理、不公平的问题合理的处理好。

在步骤4、5, 应用绩效考核结果的过程中, 可以参考下面两种定理来对员工进行更好的激励:

(1) 多腿凳定律又称长板理论, 指一个拥有多条长短不一凳腿的板凳如果想要尽可能的平稳, 不是垫高最短的腿, 而是消减最长的凳腿。在实际应用中, 如果有个别员工绩效成绩异常突出, 可能会导致其他员工心理不平衡, 影响他们的工作积极性等一些现象, 那么这时候可以通过一些方式, 例如给予绩效成绩特别突出的员工升职奖励, 拉大员工间的距离;或者将其绩效成绩给以一些调整或者一些别的激励, 避免影响其他员工的工作积极性。同时, 可以将绩效指标的制定面向团队而非个人, 虽然奖励团队的激励作用要弱于奖励个人的激励作用, 但是奖励团队可以促进团队成员的相互合作, 防止低层人员心态不平衡。

(2) 盛水的木桶是由许多块木板箍成的, 盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短, 则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素” (或称“短板效应”) 。若要使此木桶盛水量增加, 只有换掉短板或将短板加长才成。人们把这一规律总结为“木桶原理”, 或“木桶定律”, 又称“短板理论”。个别不积极员工或者是能力较差的员工, 会很大程度的影响其他员工的工作积极性和团队的工作效率, 这时候, 给予这类员工关注和培训是非常重要的, 只有这样, 才能保证团队的工作效率, 如果长期考核不合格, 此类员工应当调换职位甚至辞退以保证团队的绩效。

3 KPI考核在国企具体运用中遇到的问题

KPI考核制度为大多数的企业带来了很好的激励效果和管理优势, 但是依旧存在很多的问题, 相比私企而言, 国企中KPI考核制度有更多的问题。上文已经就KPI考核制度流程中的激励机制进行了简单的探讨, 根据2004年国务院相关部门的调查报告显示, 在1044家实施人员绩效考核的企业中, 59.1%的企业选择考核效果一般, 选择非常好和很好的比例合计才20%, 选择考核效果非常好的企业只有18家, 占11.7%。我国国企在绩效考核方面给人的感觉是没体现出其应有的作用, 而仅仅只是一种管理形式, 多半是在走过场。那么具体在国企中KPI考核制度的实施的时候, 是什么影响了这些激励机制发挥其应有的作用呢, 下面本文将描述国企中KPI制度制定实施过程中常遇到的一些问题:

(1) 忽视已有的企业文化对绩效考核的影响, 前期宣传教育工作不足。

多年来, 国企中的员工中已经形成了“吃大锅饭”、“平均主义”的思想, 因而在绩效考核的开始阶段, 员工往往会对绩效考核抱有一种反感的态度, 甚至在考核公平的情况下也会怀疑和抱怨考核制度的操作过程, 甚至影响和考核人的关系。所以在开始KPI绩效考核制度之前, 较好的宣传绩效考核能够帮助减少这种员工的心理抵触情绪。

(2) 国有企业在组织考核工作时, 存在一个很普遍的现象, 即人事部门或人力资源部门负责实施业绩考评, 一方面, 人事部门既负责考核工作的组织与策划, 同时又承担了具体的实施操作职责, 这势必影响考核工作的效率与效果。另一方面, 在有些企业中, 各级各类被考评的工作团队或员工个人的实际工作性质与工作内容存在很大差距, 人事部门难以对这类工作差距进行有效的区分与鉴别。

(3) KPI指标制定不够完善。在个别部门, 指标的制定并没有按照严格的要求执行, 而是沿用之前的数据或者是随便制定几个标准, 在这样的情况下, 不适合部门情况的目标对员工的工作会造成不好的影响, 太高了影响员工的积极性和期待感、太低了会导致员工没有工作动力。这也是在刚才的目标设置理论中提到的。

(4) 考核过程不够严格, 存在徇私舞弊。这是国企中KPI考核遇到的最大最多的问题, 由于国企中的员工一般都是呆了很多年的老员工, 员工间关系比较复杂, 可能上级会给平时工作不那么认真但是关系好的下级打更高的分数, 给平时虽然认真工作但是相处的不好的下属打低分。而监督人员常常也会对这种现象睁一只眼闭一只眼, 从而对一部分认真工作但是的得不到高分的工作人员造成很大的积极性的打击。

(5) 对考核结果的运用与处理方式不当。部分国企的绩效考核流程不完整, 仅仅根据绩效发工资, 但是没有对员工绩效分数给以公示, 或者是公示了但是没有针对员工个人情况给出调整或者相关面谈和培训。员工可能只能大概了解自己的绩效得分, 但是对于其中的具体含义不甚明了, 也就不知道自己在哪些方面需要改进, 不能做出针对性的改变。

(6) 评定者问题:具有普遍性的、影响评定者打分客观性的一些因素包括晕轮效应、宽松和严厉倾向、集中倾向、近期效应、对比效应。

4 结语

激励作用是现代企业中管理者很看重的一个方面, 激励机制涉及的范围和内容十分宽泛, 合理完善的激励机制能够帮助管理者更好的管理企业、提高员工工作效率。KPI考核制度近年来在国内的企业中应用十分广泛, 但是其激励作用、存在的问题、解决办法等还需要更多的研究和探讨, 只有将其中的激励原理明确好, 发现其中存在的影响激励作用的问题, 更好的解决它们, 才能帮助企业更好的结合KPI考核制度和激励作用。这也是心理学规律对现代企业管理的良好应用。

参考文献

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[8]吴艳玲.论国有企业如何将绩效考核与员工激励有效结合[J].江汉油田分公司, 经济论丛.

[9]贾潇潇, 郭定, 高成金.论绩效考核和激励机制的有效调和[J].空军工程大学, 商场现代化, 2008, (10) .

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[11]朱德坤.基于EVA的经理人薪酬激励体系研究[D].宁波:宁波大学, 2008.

薪酬激励中的绩效考核制度 第4篇

关键词：绩效考核；薪酬管理；效率

在现代企业管理中，人力资源管理关系着企业的生存和发展，是至关重要的一个管理组成部分。薪酬是进行人力资源管理的杠杆，一个企业员工的工作效率很大程度上是和薪酬有关系的，随着市场经济的发展，企业面临的竞争压力越来越大，同时也面临着人才因素不稳定等原因，这主要是因为很多企业目前使用的薪酬制度不是很合理，不能充分的激励员工的积极性，导致优秀人才不能长期为企业做贡献，企业不断的在新员工身上进行培养投入，这些严重影响了企业的快速发展。综上，建立良好的绩效考核制度，是薪酬管理体系的重要内容。

一、薪酬激励与绩效考核两种机制

企业以薪酬的方式来对员工对企业做出的贡献进行回报，薪酬是一种最重要也最直接的激励员工方法。它在一定程度上体现着员工对于企业的价值所在，也代表了员工的个人能力。企业可以通过建立一种有效的薪酬激励制度，使员工更加积极主动的在工作中进行探索，不断进步，为企业创造更高的价值，从而可以使企业为员工提供更具激励性的薪酬待遇，不断的进行良性循环，个人和企业一起进步。

薪酬的激励可以是企业支付给员工各种的物质薪酬，也可以是企业为员工提供的教育培训机会、职位晋升荣誉等，主要分为内在和外在的支付形式。内在既是指职位的上升，也包括受到表扬或重视员工内心产生的荣誉感和成就感；外在激励除了金钱之外还有企业为员工安排的各种假期活动和节日福利。

绩效考核是通过制定系统的方法来对员工在企业的行为表现进行评判，这样的考核机制主要包括以下几个方面：1.员工要知道自己需要为企业做出什么样的贡献以及怎样去做；2.工作与技能联系，建立能带来增加利益相关者价值的技能，员工通过培训来改善其工作技能，从而能够实现更高的目标；3.薪酬体系必须在系统中反映，并且其他没有财务绩效的薪酬计算也要采用这种方法。

二、绩效考核与薪酬激励相互影响

绩效考核是薪酬管理的更进一步延伸，它关系到企业利益的经济分配，只有做好薪酬管理，才能充分发挥其激励的作用，才能使绩效考核制度顺利实施。要保障这种管理制度有效的推广，企业的重点在于薪酬管理对外要有竞争性，对内要有激励性，只有这样企业才能提升员工的工作效率，实现企业与员工共同发展，因此对于员工为企业所做的贡献，要尽量客观公正的回报给员工，使员工获得了满意，也使企业得到了发展。绩效考核制度与薪酬管理制度相互协调，使企业在形成有竞争力的薪酬标准，并且让企业人才保护政策得到很好的实施，使员工的积极性与企业的生产效率达到一种很好的平衡状态，使企业获得最大利润。

薪酬是最能体现一个人在企业经营管理中的重要性，它受公司本身的结构和外部市场环境的影响，其中公司本身的管理机制是影响公司长远发展的重要因素，这种管理机制不仅对人力资本的薪酬设计产生很大的影响，它也能够体现为对人力资本控制的动态调整。制度能够决定行为，进而决定效益。人力资本的努力程度和人力资本的能力通过公司的管理机制共同决定人力资本的最终行为，前者是体现人力资本在自身能力范围内可以实施的行为，后者能够确定人力资本最终的表现行为。所以，企业要通过不断改善薪酬管理机制，以提高人力资本的努力程度，最终提高企业的绩效水平。

在整个薪酬管理制度中，绩效与薪酬的关系可以是短期的激励，例如根据员工的考核结果，进行一次性的奖励，而其他时间不再有激励，这种方法产生的效果是短暂的，但是便于实施管理，目的性更加明确；另外两者的关系也可以是长期的，把员工一段时间内的绩效成绩与长期的薪酬标准相关联，逐级递增或递减，或者根据绩效评比结果进行职位的晋升嘉奖，使员工能够有一个长远的目标，这种相互影响的考核方式能够起到一种更加长远的积极影响，企业在实际应用中根据不同的情况要两者结合运用。

三、薪酬激励制度的细节方面

（一）要制定灵活的激励制度

在这样的制度下，企业根据员工的贡献值进行相应的物质或者其他形式的奖励，而不再根据职位的高低进行奖励分配，这样的奖励可以不单单的以员工的业绩为标准，根据工作态度、同事评价、企业的利润进行灵活多变的激励，尽量使激励面覆盖大部分员工，在员工的心目中自然会对自己的奖励有不同的想法，这样做既起到了奖励的作用，也使员工关系更加稳定和谐，最终促使大家一起更加努力工作。

（二）薪酬激励制度在制定上要与企业长远发展方向相适应

企业的健康发展必须有完善的薪酬管理制度相配合，在有力的薪酬激励制度支持下，公司的战略目标才能够更好的被实施，员工们也能够更好的理解和评价公司制定的战略目标。因此可以说薪酬激励制度与公司长远发展目标之间的相互统一程度直接决定着公司最终的经营业绩，并时刻影响着企业的市场反应速度和战略制定，所以说薪酬管理制度和企业的组织管理结构、核心技术一样影响着企业的长期发展。

（三）为制定出合理有效的薪酬水平，前期需要进行调查

在同一个区域要有针对性的对当地劳动资源市场的工资水平进行统计，重点调查相同或相近行业的员工薪酬水平。尽量拓展调查的深度，把不同企业的薪酬水平和种类数据记录详细，再与往年进行对比，分析出行业员工的合理薪酬标准，根据自己企业的经营状况以及人员的综合能力制定出比较有竞争力的薪酬制度。

四、结论

综合以上的分析，我们可以发现在当代激烈的市场竞争环境中，经营状况良好的企业无不是都具有着完善的薪酬激励制度，并且在这方面不断的改善，在企业进步的同时，制度也更加先进，绩效考核的方法被不同程度的应用到企业对员工的激励上面，尽管方式可能不同，但殊途同归，最终的目的都是更好的使员工为企业服务，所以企业的管理者一定要把握好绩效考核方法在薪酬激励中担当的角色。

参考文献：

[1]兰邦华.交易性人力资本新探 [C].中国工业经济，2010，07.

[2]冯子标.人力资本运营[M].经济出版社，2011，05.

教师业务考核与与激励制度 第5篇

为了更好地落实有关教师队伍建设会议精神，全面推进学校教师队伍素质的提高。根据上级有关教师发展的规划，以更新观念、规范行为、提升水平为重点，以“办人民满意的教育，创家长满意的学校，做学生满意的教师”为目标，以“爱与责任”为核心，进一步深化教师队伍建设，强化教师素质，建设一支能够担当起教书育人重任的让人民满意的高素质的教师队伍。特制定教师业务考核与激励制度。教师业务考核与激励制度包含；教师业务考核与激励办法。

教师业务考核与办法

一、业务考核与目的和原则

(一)目的用新的教育观念评价，建立符合素质教育思想的，有利于发挥教师主动性和创造性的发展性教师评价体系，充分发挥评价的导向，激励等，帮助全体教师不断提升职业道德和专业水平，提高我校的教育教学质量。

（二）原则

1、全面性原则，既重视教师业务水平的发展，也重视教师的职业道德修养和提高，既要评估教师的工作业绩，又要重视教师的工作过程；既要体现教师的群体协作，共性发展，又要尊重教师的工作环境和个体差异。

2、发展性原则，必须关注教师发展的要求，将教师的参与、变化和发展过程作为评价的重要组成部分，使评价过程成为全体教师主动、终身发展提高的过程。也成为能促进学生全面发展的重要过程。

3、多元性原则，评价主体要多元化，突出教师的主体地位，建立以教师自评为准，学校领导、同事、家长、学生共同参与，多向沟通的教师评价机制；评价方法，途径多样化，建立以校为本，以教研为基础的教师岗位工作评价方式，把形成性评价与终结性评价相结合，定性评价与定量评价相结合，不以学生的考试成绩作为评价教师的唯一标准。

4、可行性原则，既体现评价目标的共性要求，又考虑到地域环境和学校条件的差异，探索利于教师自评和他评的评价方法。

二、考核内容和标准：

（一）对工作人员的考核，从德、能、勤、绩四方面进行，重点考核工作实绩。

德：是指政治、思想、师德修养和职业道德的表现。

爱岗敬业，为人师表，教书育人，严谨教学，与时俱进；热爱教育事业，热爱学生；积极上进，乐于奉献；公正、诚恳、具有健康心态和团结合作的团队精神。了解和尊重学生。能全面了解、研究、评价学生；尊重学生，关注个体差异，鼓励全体学生充分参与学习，形成和谐的师生关系，赢得学生信任和尊敬。

能：是指教育理论、专业知识和教育教学研究的水平及实际处理解决问题的能力。

教学能依据先进教学理念、课程标准的基本要求，确定教学目标，积极利用现代教育技术，选择利用校内外学习资源，设计教学方案，使之适合于学生的知识水平、理解能力和学习兴趣等；善于与学生共同创造学习环境，为学生提供讨论、质疑、探究、合作、交流的机会；引导学生创新与实践。能积极、主动与学生、家长、同事进行交流和沟通，能对自己的教育观念、教学行为进行反思，并制定改进计划。求真务实，勇于创新，严谨自律，热爱学习。

勤：是指勤奋敬业及出缺勤情况。

绩：是指工作的数量、质量、效益和贡献。

指教师担任的工作任务，教学质量，教学教研情况，辅导学生获奖情况；备课、作业等业务材料检查情况。

（二）考核标准以各单位工作人员的岗位职责、工作质量、工作任务等方面的要求为基本依据。

（三）考核结果分为：优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。各等次的基本标准是：

优秀：正确贯彻执行党和国家的路线、方针及政策，模范遵守单位的各项规章制度，精通本职工作业务，工作勤奋，有改革创新精神，教育教学工作效果显著，成绩突出。

合格：正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，自觉遵守单位的各项规章制度，熟悉或比较熟悉本职业务，工作积极，能够完成工作任务。

基本合格：政治、业务素质一般，工作能力较弱，工作作风方面存在某些不足，工作中有失误，但未造成严重后果。

不合格：政治业务素质较差，难以适应工作要求或工作责任心不强，不能完成工作任务或在工作中造成严重失误。

三、评价方式和途径

1、教师自评

应用自评量表、教学反思、阶段性工作总结、个案分析等自我反思方式，与可比对象比较，要求能经常地反思，自觉地认识自己的优势与不足，客观地分析别人的评价意见，确定自我发展目标，实际可持续性发展。

2、同事互评

应用教学案例分析和研讨、说课、听课与评课、述职测评等交流方式，调查问卷或互评量表等调查方式进行，要求建立教师教学个案研究制度，以教研组或年级组为单位进行互评，互评应持真诚态度，用发展的眼光看待，形成团结氛围，促进共同成长。

3、领导评价

应用面谈、座谈会、评课或教师述职等交流方式，日常观察、常规检查记录等调查方式进行，要求领导评价时要实事求是，注意营造和谐、民主的氛围，关注教师个体差异和工作特点，体现关怀，注重发现教师的闪光点和进步，帮助教师树立自信心，实现自我发展。

4、学生评价

应用问卷调查、学生作业、学生周记或个别征求意见等调查方式，师生对话等交流方式进行。要求评价前应让学生了解评价目的、内容、过程、程序适合学生年龄特征的评价工具，要信任学生，鼓励学生讲真话、实话，适当顾及学生对班主任和科任教师的不同接纳程度，以大多数学生的意见为准。

5、家长评价

应用调查问卷等调查方式，家长开放日、校长接待日等交流方式进行。要求评价前要让家长了解评价目的、内容、过程、程序以及工具等，针对家长的城乡地域、文化素质等差异，设计相应的评议工具，要信任家长，要正确引导家长客观、动态地评价教师，鼓励家长讲真话、实话，适当顾及家长对班主任和科任教师的不同接纳程度，有分析地看待评价结果。

教 师 激 励 办 法

一、学校每年根据《教师业务考核与办法》对教师进行评价，对成绩优秀的老师优先评聘、提升和奖励，并与绩效工资挂钩。

在教师业务检查中，分别评选优秀备课、优秀作业、优秀教育理论，优秀教学反思，人数为任课教师数的1/3左右，根据情况而定。

学校作业改革中，根据《学校作业改革督查制度》定期对教师的作业布置及批改情况进行检查，并将检查结果纳入教师业务材料检查内容，是教师业务考核与的重要依据，结果作为教师评聘、升降、奖惩的依据。

二、学校为激励广大教师的工作积极性，特评选学校优秀教师、优质课、优秀教学能手、优秀教科研先进个人，优秀师德标兵，优秀班主任。

1．每学年评选优秀教师2名。

2．每学年评选学校优质课4节，按任课教师数的1/5评选。

3．每学年评选校级教学能手，当年有校级以上优质课，并有县级以上论文的被评为校级教学能手。

4．每学年评选优秀教科研先进个人3名。

5．每学年评选优秀师德标兵2名。

6．每学年评选优秀班主任2名，按全校班级数的1/4评选。

三、每学年举行一次学校优秀教师、优秀教学能手、优秀教科研先进个人，优秀师德标兵，优秀班主任讲座，以激励广大教师做榜样。

四、对被评为校级荣誉称号的教师和教研组学校给予一定物质奖励。

教 师 业 务 考 核

和 激 励 制 度

002安全生产绩效考核激励制度 第6篇

（1）安全生产无重伤、无死亡、无重大生产质量、设备、火灾事故，百人负伤率完成本公司方针目标值；

（2）基础管理工作扎实，安全帐卡、操作证登记齐全，对职工安全教育有计划、有考核；参加公司组织安全教育人数达95%以上，按时参加公司安全生产例会和安全检查；

（3）严格执行公司安全生产管理制度，无违章指挥和违章操作事故；

（4）对工作过程中的隐患能及时整改，按整改要求时间整改率90%以上。对一时解决不了的项目有可靠的防范措施，并订有详细的整改计划，实行“三定、四不推”。

（5）认真贯彻安全生产工作“六同时”，车间每月研究一次安全工作，进行一次安全检查，并充分利用每周安全活动日搞好安全教育和安全活动(有布置、有检查、有记录)；

（6）开展安全现代化科学管理，把先进的管理手段和管理方法应用到安全管理中；

4.1.2.2安全生产先进班组条件：

（1）无违章违纪行为和事故发生；

（2）人人熟知并认真贯彻执行各项规章制度，安全考试合格；

（3）充分利用每周安全生产活动日，针对本组生产中存在的实际问题进行安全活动，记录完整清楚；

（4）不断总结安全工作经验，开好班前班后会，按要求填写班组安全台帐；

（5）积极参加公司、车间组织的各种形式的安全技术培训，受培训率应达到100%，安全考核平均85分以上；

4.1.2.3安全生产先进个人条件：

（1）能认真遵守各项规章制度，无违章违纪行为；

（2）本人无任何事故(包括人身、生产、质量、设备、火警等微小事故)；

（3）安全考试成绩90分以上；（答题、培训、日常考核）

（4）在安全生产、文明生产中有较突出贡献；

（5）坚持原则，抵制他人违章违纪，防止或避免事故发生者；

（6）积极参加安全活动，主动整改不安全因素；

4.1.3奖励办法

4.1.3.1评比奖励工作，由本公司行政人事部提出奖励方案，经本公司主管领导审核，提交安全委员会讨论同意；

4.1.3.2对集体和个人的奖励分为:表扬、通令嘉奖、奖状、奖金、奖品；评为安全先进集体和职工、安全生产（工作）者授予本公司安全先进集体、个人安全标兵的光荣称号；

4.1.3.3坚持以荣誉和物质奖励并举的原则，在给予上述奖励的职工可根据贡献大小一次性发给奖金和奖品；

4.2处罚

4.2.1事故处罚标准（参见《事故报告与调查处理制度》）

4.2.2其它罚则

4.2.2.1对公司在安全检查中查出的事故隐患，行政人事部在月度考核中，一项酌情减免该责任部门安全考核分2-4分。未按《隐患整改通知书》规定的时间整改的，加倍处罚；

4.2.2.2安全日常检查考核减分（参见安全防火考核标准）；

4.2.2.3重大节前未组织安全消防自查，减责任部门安全考核分5-10分；

4.2.2.4隐瞒微小工伤事故、不登记、不报告，减责任部门安全考核分10-20分；隐瞒轻伤事故不报，减责任部门安全考核分20-50分；

4.2.2.5违章指挥或强令工人冒险作业，每查出一起，虽未发生事故，要减该责任人20分，造成事故的按《事故报告与调查处理制度》考核，直至追究刑事责任；

4.2.2.6发生重大未遂事故的车间、部门(经有关部门或领导确认为重大未遂事故)减责任部门工资收入的20分-50分，车间、部门主要负责人减当月工资20分，事故直接责任者所在班组长适当扣分，事故直接责任者20分-50分；

4.2.3有下列情形之一者加重处罚：

4.2.3.1发生伤亡事故或急性中毒事故之后，不积极采取妥善安全措施，导致事故扩大或重复发生同类事故的，按《事故报告与调查处理制度》加重一级处罚；

4.2.3.2接到公司下达的《隐患整改通知书》后，逾期不改的，按考核规定减分加倍处罚；造成事故的按《事故报告与调查处理制度》加重一级处罚；

4.2.3.3违章违纪情节严重、屡教不改者、不重视使用劳动防护用品而造成工伤、中毒事故、重复（多次）发生工伤事故者，按《事故报告与调查处理制度》加重一级处罚；

4.2.4有下列情形之一者可减轻处罚

4.2.4.1由不可抗力或因技术条件所限无法预料的非责任事故；

4.2.4.2车间、部门负责人重视，制度健全，落实到位，安全生产一贯很好，发现隐患后能积极采取整改措施；

4.2.5对新建、改建、扩建工程，有下列情况，减责任部门安全考核分10-50分

4.2.5.1没有经过工程验收，强行试车；

4.2.5.2没有生产工艺和操作规程进行试生产；

4.2.5.3危险源未进行辨识，操作工未进行培训在新岗位上岗操作；

4.2.5.4劳动保护设施没有与主体工程同时设计、同时施工，同时投产使用；

4.2.6各级负责人和职工凡有下列情况之一者，根据情节给予经济处罚（参见安全检查考核标准）

4.2.6.1安全生产规章制度和安全技术操作规程不健全，使职工无章可循的；

4.2.6.2安排生产作业计划或临时性任务时，没有采取安全措施或发现违章操作不教育、不制止的；

4.2.6.3设计、制造新产品、新设备和编制新工艺时，不按规定装设安全防护装置或防护装置不符合安全标准的；

4.2.6.4对职工不进行安全教育，委派未经培训或考试不合格人员上岗独立操作的；

4.2.5.5发生工伤事故隐瞒真相推卸责任，包庇袒护责任者或有意破坏、伪造事故现场的；

4.2.5.6违反公司“职工安全行为规范”条款的；

4.2.5.7安全防护装置不齐，有安全装置不用，擅自拆除或已失去安全防护性能不修复者(如机械的转动和危险部位的安全罩，电开关盒盖，安全阀和固定式电芦葫等的联锁、行程控制等安全装置；

4.2.5.8施工中需揭开的孔、洞、沟、盖或挖的沟、坑及拉设临时电源、钢丝绳、搭设木架、堆放原材料和设备等项工作，没有安全标志及任何安全措施者；

4.2.5.9刁难、无理取闹、谩骂安全检查人员者；

4.2.5.10违反劳动纪律、工艺纪律者。

4.3本制度由公司行政人事部负责解释。

5.沿革

5.15.1为规范、有序的开展安全、文明生产工作、同时提升企业的形象、特制定本制度。

绩效考核与激励管理制度001 第7篇

科学适用的员工绩效考核制度能对员工工作表现、工作能力及工作成绩进行科学、系统、正确的评价，有助提高每位员工的工作能力、工作绩效及员工士气，纠正人事配置关系上的偏差。对在工作中有突出表现的员工进行有效激励，从而提高员工的能动性、主动性，增强公司凝聚力及战斗力。

一、考核目的与作用：

1、对下属的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价和排序，让企业掌握员工的能力和贡献，让员工了解领导对其工作的评价；为主管与员工的沟通提供通道，营造良好的氛围；

2、对下属监督、指导、教育、激励和约束；

3、作为加薪、奖惩、晋升、调动等人事决策的参考；

4、提供信息，作为工作计划、人力资源规划的依据；

5、获得职业培训的需求，为制定职业培训计划提供依据；

6、绩效考核对企业理念、员工的观念和行为起到重要的牵引作用。

绩效考核在企业经营管理中是源头、是核心、是纲领，没有考核就难以激励员工；绩效考核是一种有效的管理行为，它应贯穿于管理工作的全过程。

二、考核内容：

主要包括德、勤、能、绩四个方面。

德：忠诚廉洁、协作精神、原则性、组织纪律、职业道德、团结精神。勤：事业心、责任心、奉献精神、服务精神、出勤

能：业务知识、分析能力、执行能力、学习能力、表达能力、组织协调能力、开拓创新能力、决策能力、公关能力、管理能力

绩：工作数量、工作质量、工作效率、工作效益

三、考核范围：

1、公司除总经理、副总经理以外的所有员工（管理人员、一般职员、试用员工三种考核）

2、试用员工转正针对其试用期间的工作表现进行考核

3、在考核期内因工、因私、因伤连续缺勤30日以上者不作考核

四、考核原则：

1、明确、公开：评价标准明确，考核过程公开；

2、客观、依据：实例、数据取代抽象字眼；

3、双向与双赢：上下级直接对话，引入自我评价与自我申报机制，主管角色与其说是裁判，不如说是教练加裁判更贴切。

4、反馈与修正：考核结果及时反馈，合理坚持，不足的修正；发现考核标准偏离，随时校正，发现方法不妥，及时修正。

5、记录：详尽记录考核过程和结果，供日后参考，作为追踪改进及奖酬的依据。

6、定期化、制度化。

五、考核的职责与权限：

1、人力资源部是考核工作的组织者和指导者，负责制订有关绩效考核原则、方针和政策；拟定考核制度和考核工作计划；考核反馈及考核结果的应用与实施对策；与此配套的奖惩制度的制订与实施。

2、被评人首先做出客观详尽的自评，其直属主管再对其公平、公正、公开的做出评价；然后进行面谈，其直属主管有责任将差别告知被评人，力争达成共识，并加以改善，明确努力方向；再由所在部门经理或总监或分管副总给出系统的评价和意见后交人力资源部跟进相关事宜。

六、考核标准：

1、按德、勤、能、绩分成四类，其中分相应的考核项目，每一个考核项目按五个级别进行考核；每一项其工作表现的不同给予适当评分；我们按各类加起总分作为考核总成绩。

五级说明：S：卓越、A：优秀、B：达到要求、C：需要改进、D：不合格、2、具体考核标准细则参照相应考核表之要素标准，以及备注说明。

七、考核制度：

1、分三大类考核：管理人员考核、一般职员考核、试用员工考核；

2、管理人员实行半考核一次制、一年综合考核制（以其每次考核成绩为依据）；管理人员系指公司正、副经理级员工；

3、一般职员实行每季度考核一次制及年终综合考核制（以其每次考核成绩为依据）；一般职员系指：副经理级（不含）以下员工；

4、试用员工期满转正考核制（判断其是否录用及辞退的依据）；

5、公司正式员工绩效考核应在考核期后的7个工作日内完成，试用转正考核应在试用期内最后3个工作日内完成。

八、考核方法：

公司主要实行的考核方法为：面谈法、评分法

九、考核的具体实施步骤：

1、确定考核范围；

2、确定考核的期限与时间；

3、相关主管人员组织考核工作，做好详尽记录；

4、评核人与被评人面谈，提出其成绩与不足，商定改善计划、采取教育培训及相应的措施、以及完成日期及预期的结果；

5、考核资料的收集、整理，考核意见的反馈；

6、考核意见的整理及解决办法，以及采取相应之措施方案；

7、人力资源部做好考核记录，整理归档。

十、考核意见反馈：

1、直属主管应公开、客观的评价你的下属，并将考核结果反馈给被评人，指明优点与不足，以及其自我培养及发展方向，让其工作不断进步、能力不断提升。如有考核不公正，或被考核人对直属领导的意见不能达成共识的，可向上级领导或人力资源部反馈。

2、被评人应谦虚、诚恳接受上级主管的意见，主管的意见是帮助你在工作中纠正错误、改进不足、不断进步的良策，被评人应积极、主动接纳直属主管的建议，并及时修正，以期达到个人素质、能力的不断提高。

十一、考核结果运用：

人力资源部根据考核结果资料可采取相应人事变动及制订教育培训计划、帮助员工进行职业生涯规划、改进人事政策、调整工资结构、职务晋升及奖惩等。

十二、激励机制：

为了给目标经营责任完成优异、工作表现优秀及有特殊贡献的员工的肯定及嘉奖，公司实行多种激励机制，根据实际情况给予嘉奖、记功、记大功、若干奖金奖励、加薪、晋升、培训机会、出国考察、竞争上岗及郊外旅游等等激励机制。

人的需求是多层次的，既有最基本的生存需求，也有高层次的自我实现。公司激励员工采取因人而宜，既可物质奖励，亦可精神鼓励，抑或二者兼有之。同时选取适当的时机，适当的激励往往会挖掘出员工潜在的能量，向更高的目标迈进。

本公司实行以下激励政策：

● 目标激励：在制订初期设定既定目标，完成目标给予一定数额奖励，激发员工达到目标；在目标激励中凝聚人心，发挥员工的主动性、能动性、创造性与潜能。

● 学习机会：外派培训学习机会、出国考察机会。

● 嘉奖、记功、记大功：在工作中表现突出者及时给予肯定，激发员工奋进。● 若干奖金奖励：对有特别重大贡献员工及时给予奖金奖励，激发其它员工奋斗目标。

● 加薪、晋升：员工工作经验、工作能力达到一定程度，及时给予肯定，让员工不断进步。

● 重要岗位竞聘：建立积极竞争的平台，重要岗位实行竞争上岗，为有能力者提供发挥的舞台；同时建立危机感，实行优胜劣汰，适者生存，让员工不断进步。

● 其他多形式的激励手段。

附件：

1、《员工绩效考核指引》

2、《管理人员绩效考核表》

3、《一般职员绩效考核表》

4、《试用员工绩效考核表》

员工绩效考核指引

一、考核前准备

1、熟悉有关资料：

◆ 详细阅读考核表，知悉表中内容及评分标准，特别是表后备注说明内容； ◆ 考评人了解考核期限及范围，掌握员工的个人工作背景及在考核期内的工作表现；

2、确定时间：

◆ 由被评人自评后提交直属主管考评，考评人安排适当的时间、地点与被评人进行面谈；

◆ 一定要提前通知或预约受考核的员工，以便使他们有足够时间作准备。

二、考核工作按以下流程进行：

人力资源部（派表至各部门负责人）部门负责人/考评人（派表至各被考评人）被考评人自我评分并填写简要自述（被考评人要认真阅读考核表，知悉表中内容及评分标准）被考评人自评后提交直属主管进行考评（考评人进行公正、客观的评分并给出评语，给出被评人的主要成绩及不足，帮助其相应的改善计划）考评人将考核意见反馈给被考评人并签字确认（共同商讨改进计划，帮助员工设计职业

生涯）部门经理（对考核结果给出审核意见）分管副总（对考核结果进行复核）人力资源部（核实）总经理（最终审核）人力资源部（办理、存档）分析总结

三、考核面谈要点

1、营造轻松的气氛，并以诚意向员工讲清楚工作绩效考核的作用，内容及标准；

2、以事实为根据，对事不对人，按考核项目逐点进行考核；

3、耐心聆听，鼓励员工坦诚表达意见，在员工同意的情况下，对评分尽量达成共识，并签署考核结果；

4、商定改善计划、采取教育培训及相应的改善方法、完成日期及预期的结果。

四、考评人有关注意事项：

1、不应将不同等级员工的标准作比较；

2、不应偏袒任何员工；

3、不应以偏盖全，过份着重员工某一方面的工作表现而影响整体考核；

4、不应过严，也不应太松的掌握考核标准；

5、不应倾向于中位评分；

班主任考核激励制度 第8篇

一、“五星工程”激励制度的理论基础

激励机制是公务员管理机制的重要部分组成。所谓激励就是指激发鼓励, 通过激励调动公务员的积极性, 勉励全体公务员向期望的方向努力。激励机制要求建立一套合理有效的激励办法, 使其达到激发鼓励的效果。根据研究层面不同, 西方主要激励理论可概括为内容型激励理论和过程型激励理论。内容型激励理论又称需要理论。这种理论着眼于探讨人的需要与行为动机的对应关系, 目的是通过满足个体的需要来激发相应的行为动机, 使其为组织目标服务。主要包括马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、阿尔德弗的ERG理论和麦克利兰的成就需要理论。过程型激励理论是指着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素, 弄清它们之间的相互关系, 以预测和控制人的行为。过程型激励理论主要有:弗洛姆的期望理论、亚当斯的公平理论和斯金纳的强化理论和洛克的目标设定理论等。

美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克 (E.A.Locke) 和休斯在研究中发现, 外来的刺激 (如奖励、工作反馈、监督的压力) 都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动指向与目标有关的行为, 使人们根据难度的大小来调整努力的程度, 并影响行为的持久性。于是, 在一系列科学研究的基础上, 他于1967年最先提出“目标设定理论” (Goal Setting Theory) , 认为目标本身就具有激励作用, 目标能把人的需要转变为动机, 使人们的行为朝着一定的方向努力, 并将自己的行为结果与既定的目标相对照, 及时进行调整和修正, 从而能实现目标。这种使需要转化为动机, 再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。

在地税干部中开展“五星工程”激励制度, 实际上就是基于目标设定这一激励理论, 为全系统人员设定不同的奋斗目标, 有服务之星、业务之星、勤廉之星、绩效之星、体艺之星, 让全系统人员对自身进行定位, 确立自己的目标, 通过个体目标的实现来达到组织总目标的实现。

二、“五星工程”激励制度的实践做法

1. 设定合理的目标。

其中, 首要关键是设定战略性的整体总目标。一个组织总目标的确定是目标管理的起点。此后, 由总目标再分解成各部门各单位和每个人的具体目标。下级的分项目标和个人目标是构成和实现上级总目标的充分而必要的条件。总目标、分项目标、个人目标, 左右相连, 上下一贯, 彼此制约, 融会成目标结构体系, 形成一个目标连锁。目标管理的核心就在于将各项目标予以整合, 以目标来统合各部门各单位和个人的不同工作活动及其贡献, 从而实现组织的总目标。

仪征市地税局实施“五星工程”, 让广大地税干部围绕“五星”标准, 发挥自身优势, 找准自己的星座而努力。

“服务之星”以办税服务厅工作人员为主, 积极营造依法办税、优质服务的纳税服务环境, 激发地税干部职工服务纳税人的工作热情。“业务之星”主要针对所有地税干部, 目的是提高业务能力、成为公认的业务骨干;“勤廉之星”主要针对系统中层以上干部, 目的是造就一支忠诚党和国家的税收事业, 勤政、廉洁的干部队伍;“绩效之星”主要针对所有地税干部, 目的是积极落实岗位工作任务, 达成既定工作目标, 不断提升工作业绩。“体艺之星”为弘扬地税文化, 促进地税干部身心发展, 充分调动系统干部参加各类文体活动的积极性, 营造出生动活泼、蓬勃向上的地税文化氛围。

“五星”评价标准, 实际上是对干部队伍能力与作风的一种科学的分解, 税务干部积极争创五星, 从个体来讲实现了某一层面能力的提升, 从整个系统来看, 就是实现了干部队伍整体素质的提升, 为“三个一流”建设提供了人力保障。

2. 制定周详严密的计划。

健全的计划既包括目标的订立, 还包括实施目标的方针、政策以及方法、程序的选择, 使各项工作有所依据, 循序渐进。计划是目标管理的基础, 可以使各方面的行动集中于目标。它规定每个目标完成的期限, 否则, 目标管理就难以实现。

仪征市局专门指定印发了《仪征市地方税务局进一步深化“五星”争创实施办法》和《仪征市地税系统“业务之星”评比及奖励办法 (试行) 》等分项考核评比办法, 明确了五星的考核要求与产生办法, 每一颗星都有各自不同的考核标准与评比办法, 具有可操作性。

相互为用的目标管理与组织建设。目标是组织行动的纲领, 是由组织制定、核准并监督执行的。目标从制定到实施都是组织行为的重要表现。它既反映了组织的职能, 同时反映了组织和职位的责任与权力。目标管理实质上就是组织管理的一种形式、一个方面。目标管理使权力下放, 责权利统一成为可能。目标管理与组织建设必须相互为用, 才能互相为功。

为了作好“五星”考核评比, 仪征市局专门成立“五星”评审领导小组、落实工作责任, 加强“五星”争创评比工作的组织领导。领导小组负责活动开展情况的统计、考评、监察、宣传和督促检查工作。人教科负责“五星”评比的日常事务以及“业务之星”和“绩效之星”日常积分的评审统计, 监察室负责年度“勤廉之星”积分的评审统计, 纳税服务中心负责“服务之星”日常积分的评审统计, 工会负责“体艺之星”日常积分的评审统计, 办公室负责对“五星”事迹的宣传推介。

培养参与管理的意识。使目标管理的参与者认识到自己是既定目标下的成员, 诱导人们为实现目标积极行动, 努力实现自己制定的个人目标, 从而实现部门单位目标, 进而实现组织的整体目标。

为了使系统内干部人人尚星、夺星、争星, 仪征市局加强舆论引导, 宣传“五星”典型事迹, 及时报道“五星”人员在“三个一流”建设中的创新思路、典型做法和优异成果。在“五星”评比的年度周期内, 参评人员在服务、业务、绩效、勤廉及体艺方面的做法和事迹, 按不同标准, 按报道事迹所在“五星”类别给予加分。通过系统内的舆论引导, 在全系统营造出人人“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。

5. 有效的考核办法。

考核、评估、验收目标执行情况, 是目标管理的关键环节。缺乏考评, 目标管理就缺乏反馈过程, 目标管理的目的即实现目标的愿望就难以达到。

“五星"评比坚持定量和定性相结合, 以定量为主;推荐和考核相结合, 以考核为主;民主和集中相结合, 以民主为主。凡能够定量产生的, 一律以定量方式产生。以定量方式产生的, 以当年度为“五星”评比积分周期, 分别按考核标准积分累计。

三、“五星工程”实践与效果的分析

一是进一步完善了考核机制。

第一, 在考核组织力量上, 变人事一个部门考核为综合部门考核。考核部门有人教科、监察室、纳税服务中心和工会共同组成;在人员组成上既有领导、有服务对象代表、又有业务骨干, 具有广泛的代表性和权威性。第二, 加强了对考核人员的培训和筛选。做到凡考必训, 让每个考核者知道考什么, 用什么标准考, 尽量减少考核者的素质对考核结果的影响。同时, 选择坚持原则、公道正派、业务熟悉的工作者去从事考核工作。第三, 细化考核指标, 保证考核内容严谨科学。每颗星的考核都有具体的考核标准, 让大家充分了解自己要做什么、应该怎么做、做得怎么样, 使考核者与考核对象双方都有一把衡量工作程度、业绩水平的尺度, 避免考核的无序性和盲动性。

二是进一步改进了考核方式。

首先, 在实施考核前, 让被广大税务干部了解考核的内容、目的和手段, 引导他们主动参与, 自觉接受。其次, 考核内容要简洁明了。对人的表现、业绩等共性问题尽可能的量化, 并依托现代化技术对被考核人各种信息作科学的处理, 自动生成考核结果, 减少人为因素的影响, 保证考核与评价的结果公正、真实, 让人信服。第三, 克服了过去单一的考核模式。在评选“业务之星”时采用积分制, 根据每季度业务考试成绩和上级局考试成绩选出优胜者;“绩效之星”根据每季度“三个一流”规范化考核打分选出;“勤廉之星”根据群众民主推荐、社会各界测评打分选出;“服务之星”由地税机关和纳税人共同评议产生;“体艺之星”根据参加各级各类文体比赛活动的成绩得出。选拔评比“五星”标准公开、过程公正、结果透明, 与传统的领导研究决定的方式相比, 更能让人信服。

三是进一步提高了考核结果的综合运用水平。

考核激励机制是一个系统的工程, 考前、考中、考后的工作是一个完整的过程。如果只重视考核的组织和实施, 忽视考核的后期工作, 就会弱化大家对考核结果的认知程度, 而且还容易出现“你考你的, 我干我的”等不良情绪。因此, 要最大限度地发挥考核激励的作用, 就必须重视对考核结果的分析、评估和利用。仪征市局在“五星”考核过程中, 一是作好考评结果的分析。考核结果必须公正、公开和能被大家认同。一项考核结束后, 不仅对共性问题进行分析, 而且也要对个性问题进行分析, 帮助被对象弄清成功经验和落后的原因, 并提出改进的办法。二是加大考评结果的宣传力度。把优秀典型作为“五星”的具体化身, 通过宣传报道、演讲会、座谈会等形式有针对性的进行宣讲, 扩大考核结果的辐射面, 施加先进典型的影响力。三是加强沟通。良好的沟通, 一方面可以促进领导与群众之间信息的传递和感情的融合, 另一方面可以促进税务干部对自我的定位和了解。在沟通过程中, 充分肯定成绩, 并和被考核对象一起用考核的标准来衡量过去做过了什么, 并告知还有哪些可以改善与提高的地方。一起弄清存在的问题, 帮助更多的地税干部实现“星愿”。

通过“五星工程”的开展, 系统内形成了比学赶帮的良好氛围, 各项工作取得了长足的进步。

四、进一步完善“五星工程”激励制度的思考

1. 要实现物质激励与精神激励的有机结合。

目前“五星工程”在激励机制上更注重物质激励, 把“夺星”与年终经济利益直接挂钩, 让“一流业绩享受一流的待遇”, 在工资奖金、福利待遇、职务晋升等看得见、摸得着的利益上给予倾斜, 满足税务干部日益增长的物质文化需求。

然而, 随着人们物质生活水平的不断提高, 人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。因此, “五星考核”也要进一步研究精神激励。这里一方面是成就激励, 让“一流岗位有一流的人才”。现在许多人的工作目的已不仅仅是为了生存, 更多的是为了获得一种成就感。所以, 要十分重视对税务干部的成就激励, 采取组织激励、榜样激励、荣誉激励、理想激励等多种方式, 及时满足地税干部合理的精神追求。另一方面也有能力激励, 为“能力强的, 提供更大的舞台”。提高能力素质, 不仅是为了让个人将来生存得更好, 而且更有利于地税事业的发展。因此要加大培训工作的投入, 切实通过培训激励和工作内容激励, 满足广大税务干部要学习、要发展的需求。

2. 要实现正向激励与负向激励的相互配合。

“五星工程”强化了正向激励, 对达到考核要求的给予相应的奖励, 而对于没有达到考核要求的或考核末位的人员, 没有建立相应的惩罚措施, 仅仅停留在口头批评、自我反省等柔性处罚的层面, 在一定程度上弱化了争星进位的积极性。下一步, 要实现正向激励与负向激励的相互配合, 对于“夺星”者要加大正向激励, 对于考核末位者要采取相应的负向激励措施, 以制度保证“五星工程”的进一步完善、以制度改变一些惰性心理、促进大家“争星进位”的劲头。

3. 要实现单项冠军与全能冠军的相互转化。

“五星工程”的实施, 使地税系统涌现出很多的明星, 但从实践过程中发现, 单项冠军较多, 而全能明星相对较少。在下一步工作中, 要促进星际之间的交流, 服务之星可以传授如何规范服务、高效服务;勤廉之星可以身作则, 做勤政廉洁的表率;业务之星可以传授学习心得, 帮助大家辅导业务知识;绩效之星可以帮助其他干部进一步提升工作业绩;体艺之星可以带动大家参加体艺活动, 丰富地税文化。通过这种星际之间的交流学习, 使更多的单打冠军不满足现有的成绩, 而是与其他明星取长补短, 从而产生更多的全能冠军。

参考文献

[1].斯蒂芬.P.罗宾斯.组织行为学.中国人民大学出版社, 1997

[2].余兴安.激励的理论与制度创新.国家行政学院出版社, 2005