公司关键岗位管理办法

2024-08-08

公司关键岗位管理办法（精选6篇）

公司关键岗位管理办法第1篇

高铁公司关键岗位作业人员管理办法高办015-2011 1.目的

为了加强对关键岗位作业人员的管理,贯彻防控体系要求,特规定本办法。2.范围

关键岗位:热处理工、探伤工、试验工、检查员防控要求:“防裂、防断”

防控产品:弹簧、摇枕吊、摇枕吊轴、摆块吊、钩尾扁销、闸片托吊、闸瓦托吊、牵引拉杆。

3.关键岗位人员的管理

公司办负责关键岗位人员的对口管理,技术部和质保部配合实施。

公司办负责编制关键岗位相应的岗位说明书,应对入职要求、岗位职责、权限以及评审要求等作出明确规定。

公司办负责组织和安排关键岗位人员的培训和考试。

①“探伤工”和“试验工”须委外培训,并获得岗位资质证书;然后由公司办、技术部和质保部共同组织培训和考试。

②“热处理工”和“检查员”需由高铁公司公司办、技术部和质保部共同组织培训和考试。

公司办应对关键岗位人员进行能力评价,从学历、资质、能力、工作经验、业务水平、培训考试结果等方面进行评价,由岗位所属部门签署意见,领导批准。

关键岗位人员经过能力评价后,发本岗位的“岗位合格证”。相关人员应持证上岗。

关键岗位人员原则上不得同时担任两个或以上关键岗位职务,如需要转岗,必须重新进行能力评价和获得新岗位的“岗位合格证”。

公司办负责关键岗位人员的定期评审。编制:审核:批准:

公司关键岗位管理办法第2篇

一.关键岗位定义：结合本公司具体情况关键岗位应为，在公司经营、管理、技术、生产等

方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。例如本公司的生产技术岗位、研发岗位、机加车间的数控机床操作岗位等。

二.目前公司关键岗位状况：

1.关键岗位人员较少，多为1—2人，可替代人员少之又少。如发生关键岗位人员空缺必会影响正常生产经营。

2.公司很多员工服务本企业的时间都不是很长，关键岗位的员工亦是如此，（半年时间以内的为：44人；一年时间以内的为：75人）。这就使得这部分员工对公司的认同感、忠诚度和感情不是很深，如遇到外界更高的职位、更高的薪资、更好的其它条件等诱因易导致人员流失。

3.公司员工三十岁以下的有48人，年纪轻易冲动，责任感比较弱，流动性也比较大。

4.关键性岗位薪酬竞争力不高。

三.关键岗位人员流失空缺的危害：

1.生产经营的停滞或受挫。关键管理人员的离岗，往往会导致无人指挥或多人指挥，不论是无人指挥还是多人指挥，都会导致管理混乱，直接后果是生产经营诸环节无法有效沟通和衔接，导致生产停滞或受挫。关键技术人员、关键生产人员的突然离岗缺失，会产生技术资料流失，技术指导缺位，生产残次品增加，产品生产时间的延长，甚至无法组织正常生产。

2.公司成本增加。关键关键岗位人员流失空缺直接导致成本增加，一是人员的招聘使用成本；二是生疏员工操作致使残次品增多，从而导致产品的生产成本增加。

3.商业秘密泄露。关键岗位上的人员往往是企业技术研制开发的直接参与者或掌握者，他到竞争对手企业就职，不可避免地会将其掌握的专业技术用于新服务企业，导致原企业商业秘密泄露，企业技术内涵缩水，企业竞争能力弱化。

4.竞争力下降。关键岗位上的关键人才多数流到竞争对手那里，他们利用在原企业掌握的专业技能和经验，结合新服务企业的管理和技术特点使新服务企业管理和技术内涵提升，人才和信息资源增加，客户和市场网络增加。相反，原企业由于技术、人才、信息、客户、市场的流失则可能元气大伤，竞争力下降。一增一减.竞争双方的竞争实力发生变化，发展速度也将不同程度地受到影响，尤其是新服务企业的竞争力上升.信心增加，士气高涨，创新能力和员工积极性提高，将可能后来居上或进一步拉开与竞争对手的距离。四.关键岗位人员流失空缺的预防：

1.推行关键岗位A、B制管理（替补制）。确保A角短期或长期离岗时，B角可以迅速接岗，这样就不至于影响企业正常生产经营。B角主要从本部门车间或其他部门车间选定，也可以根据岗位特点单独招聘。B角选定后由的A角、部门车间主管或其他技术人员对其进行相关的岗位技能培训，主要应以师傅带徒弟的方式为主，使其在一段时间后能够独立的、熟练的进行相关的关键岗位工作。A、B制管理可以从制度和机制上最大限度地减少关键岗位人员流失空缺给企业造成的影响。2.实行关键技术资料备份制度，防止关键人才携带技术资料离职的导致企业生产无法进行的被动局面。企业应建立健全核心文件档案库，对涉及企业机密、关键数据、重大业务交流、合同文本等重要材料，要单独存档管理。非相关人员一律不得接触，相关人员查阅要批准登记，重要的不准带离档案室。这样，一方面可以防止商业机密泄露，另一方面也不至于在技术资料被关键人才带走后企业无以为继。

3.对关键岗位关键人才进行亲情关怀。老板要适时与他们进行思想沟通，及时了解他们生活和工作上的困难，并随时解决；掌握他们的思想动态，缓解他们的工作和精神压力，适时提供各种福利；用感情留人，同时传达企业发展信息，展示企业发展前景，鼓励他们精诚团结，推动企业快速发展，用事业留人。

4.适时关注人力市场平均薪酬，提供具有竞争力的薪酬。

以上是我对公司关键岗位人员储备方面的一些简单看法。因为入职的时间比较短对公司的观察不太全面，了解不太充分，所以这份报告有许多不成熟的地方，仅供领导参考。

人力资源部：毕明雷

公司关键岗位管理办法第3篇

生产业务是电力企业管理与运行的核心业务, 在电力企业的生产管理中引入信息化技术是提高生产管理效率的有效途径, 对于电力企业生产业务流程的数字化描述是数字化电网建设的基础环节, 同时对于电力企业生产业务流程的有效控制和优化运行也是信息化企业的重要支撑。

电力生产管理系统 (Production Management System) 的建设, 近年来得到了广泛的关注, 但现有系统大多是按部门和专业建设, 业务应用缺乏协同的信息平台支持, 没有统一的电网数据模型, 存在专业系统之间数据多头维护情况, 配电GIS、生产MIS、调度MIS等都各自维护自己的电网数据模型, 不能保证数据的一致性, 从而造成配电系统和营销系统在电网与用户信息互联上未能有效实现, 配电网的调度运行与设备运行割裂。

上海电力公司经过多年的应用实践, 探索并建设了面向全局并推动部门间协同管理的生产管理系统。

1 生产管理系统的建设需求

电力企业的输配电生产管理系统涉及业务部门较多, 覆盖了电力公司生产业务部门的各个方面, 业务应用包括变电所、运行工区、工程检修、线路检修、调度、生技、用电、安监等各生产部门。将输配电业务信息流按照标准化、规范化、科学化的管理原则, 实现统一的输配电管理模式、工作标准, 统一的业务流程、业务规范, 统一的数据结构, 实现输配电业务快捷、准确、高效的处理。

我国电网公司的生产管理模式由设备管理为主转向资产管理为主的趋势越来越明显, 上海电力公司随着ERP的成功上线运行, 以资产管理为核心的理念已初步形成。生产运行管理是电网公司对社会、对用户优质服务的基础, 直接决定用户供电可靠性、电能质量、抢修服务、新用户接入方案正确快速等服务水平高低。同时电网规划以电网运行历史经验和现状为重要依据, PMS不仅仅为生产运行服务, 它还应面向资产管理、优质服务、电网规划提供技术基础支撑。

ERP中资产管理对剥离价值的资产即设备有个“功能位置”定义, 要求描述设备所属成本中心 (单位或部门) 、安装地点, 对电网设备来讲就是所属哪个供电公司 (工区) 在地理空间哪一点;在电网网络拓扑中哪一节点, 目前流行的、成熟的ERP套装软件都不能准确的描述, 这就需要有一个具有集数字地理空间、电网网络拓扑、设备台账三位一体的系统。

优质服务发展到今天不仅仅是规范服务、微笑服务, 而是要快捷服务、高可靠性服务。如果具有数字地理空间、电网网络拓扑、设备台账、电网运行数据、与电网相关联的现有用户用电资料的平台, 可对用户投资有所帮助。如果需要尽快地知道准确的供电方式和费用, 那么, 系统支持依据规则编制供电方案, 在用户申请的第一时间准确地给予初步答复, 大大缩短用户等待时间。再例如, 不论哪一级电网发生故障造成用户停电, 通过电网网络拓扑与CIS用户的关联, 调度和配电自动化系统信息, 快速地掌握具体停电的用户, 快速的判断故障段 (点) , 将大大缩短停电时间, 还能正确地答复用户为何停电, 大致何时恢复送电。随着社会的进步, 人们已不仅仅满足报修后服务人员的快速到达, 而是要大致的送电时间, 人们需要的是信息权, 信息透明度。PMS与CIS互联, 建立客户应急服务系统就能做到以上要求。

城市电网规划中各电压等级电网应统一规划, 是个整体, 电网规划是依托在地理空间上, 负荷预测中有地理功能块预测和负荷落地要求。电网规划的电网现状和历史数据大部份来自生产运行系统, PMS与CIS的关联使电网网络拓扑结构与用户信息紧密关联, 这将为电网规划提供强有力的数据支撑。

2 生产管理系统的设计理念

上海电力生产管理系统在设计过程中, 针对建设需求始终贯彻了4个主要的设计理念, 即:面向电网的整体设计而不是局限于针对设备的系统设计, 同一电网模型基础上的部门及专业协同管理, 流程专业化设计推动生产精细化管理, 运用版本机制实现电网全生命周期管理的理念。

2.1 面向电网的整体设计而不是局限于针对设备的系统设计

生产管理系统利用计算机网络技术、数据库技术以及图形技术把电网生产管理中的全电网信息 (包含设备参数、电网拓扑、地理分布、实时状态等多维度信息) 进行综合存储和管理, 为电网生产管理提供可视化的管理手段和决策支持。传统的生产管理系统, 往往局限于针对设备进行设计, 结果造成设备与电网网架脱节, 设备运维信息与电网运行信息相互割裂, 必然也造成诸多业务流程的自我封闭。而实际上, 生产、调度、营销等不同部门维护的都是同个电网, 是从电网管理的不同层面来保证电网的“安全、可靠、优质、高效、经济运行”, 相互之间是个有机的整体。

生产管理系统应该以设备是电网中的一个有机组成部分的角度出发, 将电网信息、用户信息、业务信息进行关联, 进行数字化描述, 确保全电网数据包括拓扑数据的完整性、一致性。生产管理的系统信息关系如图1所示。

输配电生产管理系统的基础可以说就是建立以电网为核心的统一管理平台, 实现全公司范围统一的代码管理及信息标准。

2.2 同一电网模型基础上的部门及专业协同管理

输配电生产管理系统以统一电网模型为基础, 有效支撑了业务工作流的贯通, 促进了电力公司各部门各专业的业务交互和工作协同, 在系统的业务设计和流程再造的过程中可以突破以往系统依据专业条线进行系统设计的壁垒。

以检修计划为例, 在安排检修工作时, 通过电网拓扑可以分析并捏合、匹配相同停电范围内的其它工程, 同时可以分析停电范围内所涉及的设备缺陷, 协同安排工程实施和各类设备的消缺处理, 大大提高了整个工作的有效性。

2.3 流程专业化设计推动生产精细化管理

输配电生产管理系统由于进行了面向电网的统一设计将方便地将相关部门的信息进行交互, 信息的完整性将确保他们比以往的专业管理更加精细化, 从而更好地保证日常业务工作的正常开展。

以可靠性管理为例, 原有的可靠性管理是一种事后的统计模式, 在PMS基础电网模型的支撑下, 实现了可靠性的实时计算分析, 从而可以将可靠性事前控制纳入日常停电管理的工作中, 达到了可靠性的精细化管理。

2.4 运用版本机制实现电网全生命周期管理

版本管理机制可以实现生产管理系统中, 不同角色或主体应用的同步进行与协同操作, 能够对不同的时间态下的数据、图形和相关应用进行时态管理。为基于生产管理系统实现新的应用流程打下了很好的应用基础, 可以实现电网的全生命周期管理。例如:可以基于版本管理机制实现供电方案答复流程的自动处理功能以及电网规划版本的管理等。

3 生产管理系统的关键技术

上海电力生产管理系统在信息系统的实现中着重解决了以下几项关键技术, 分别是:全电压等级的一体化电网信息建模、分布与集中相结合的三层体系结构、版本管理和时态服务机制。

3.1 全电压等级的一体化电网信息建模

上海电力生产管理系统构建在一体化电网平台基础上, 并通过综合数据平台 (IDP) 实现与ERP资产信息和CIS用户信息的互联以及各类实时、准实时采集系统的接入, 形成面向电网的、表达多维度信息的、一体化的电网模型, 为资产管理、优质服务和电网规划提供基础支撑, 系统架构如图2所示。

一体化电网平台以IEC61970和61968的CIM模型为基础结合管理实践进行扩充, 建立了全电压等级一体化电网模型, 实现了电网设备数据、电网网络拓扑、地理信息、用户信息、实时信息等的一体化支撑, 为各种电压等级设备管理和业务流程的沟通打下了模型基础;同时综合数据平台 (IDP) 基于上述CIM模型的基础上建立了统一的数据接入规范和总线, 实现了与ERP资产信息和CIS用户信息的互联以及各种发电侧、供电侧和用户侧采集实时数据接入与共享。

3.2 分布与集中相结合的三层体系结构

生产管理系统是建立在中间应用服务器基础上的三层体系结构的系统, 其结构如图3所示。

全电压等级一体化电网模型对输配电生产管理系统的海量图形数据的处理效率提出了挑战, 为此, 在数据处理设计中提出了整个电网数据通过分布和集中处理相结合的技术实现电网生产的分布管理与数据集中的有机统一。

一方面采用数据集中的方式实现上海市电力公司范围内统一和规范输配电业务模式、统一工作标准、强化企业的整体形象和客户服务标准, 同时通过唯一的中央数据库存储保障了系统数据的唯一性和一致性。

另一方面采用将空间数据 (电网, 地理地貌等数据) 分布到各分公司, 在各个分公司建立起数据缓存机制, 只从中央数据库中抽取其管理电网的相关数据, 并通过同步机制保障中央数据库与各中间层之间横纵向数据的一致性, 从而实现以合理的数据分布来支撑各输配电分公司的业务处理需求, 有效地改进系统的性能。

3.3 版本管理和时态服务机制

生产管理系统引入灵活的版本控制机制, 实现在共同数据模型下的各种不同应用之间的数据协同和工作流程, 可以避免错误数据的传递, 有效保证数据的安全、可靠和一致性, 同时保证工作过程的灵活性。

版本管理机制提供不同版本下的数据隔离支持和长事务处理能力, 可以保证进行图形或数据维护时系统不会中断运行, 可以实现模拟操作、运行操作、图形编辑操作方式之间切换功能。

生产管理系统在版本管理技术的基础上, 还实现了时态服务机制, 可以提供在一个基态基础之上的不同时间点的断面图形及相关数据的服务, 可以为在生产管理系统基础上的一些高级应用打下基础, 例如辅助供电方案答复和电网规划等业务都依赖于版本技术的支撑。

4 结语

生产管理系统对电力设备的数字化描述是电力企业数字化和信息化管理的基础环节, 生产管理系统应完成一体化电网平台的建设, 它还应具有版本管理功能, 在此基础上可以实现电力公司涉及生产的各类综合应用。

通过上海电力生产管理系统的设计和应用实践, 深深感到信息系统的设计理念要从全系统的整体出发, 考虑到多个部门之间的业务交互, 底层数据的完整性和一致性是电力企业生产管理系统成功的关键, 而生产管理系统在上海电力公司的实用化实践所带来的工作效率的大大提高充分体现了电力信息化管理的价值所在。

参考文献

[1]方勇, 王金铭.电力生产管理信息系统的关键技术分析与实践[J].东北电力学院学报, 2001, 21 (3) .

[2]金竹声, 周庆捷.供电企业输变电运行和生产管理的综合信息系统[J].电网技术, 2000, 24 (5) .

关键管理岗位的用人第4篇

以人力资本观念看待职业经理人

职业经理人更看重民营企业快速和长期发展的潜力，注重工作中的授权和中、长期激励模式。企业应视职业经理人为人力资本，通过建立中、长期导向的高管激励机制如股权激励，使职业经理人能够分享企业的中、长期发展成果，回报其人力资本的持续有效投入，也有利于抑制职业经理人的短期行为。A公司在激励导向上过于强调短期业绩奖励，从而导致“只有通过一些营销手段来刺激销售增长”的恶性循环，导致不愿培养人才等短期行为的出现。

提供事业发展平台

职业经理人与民营企业家之间不是简单的雇佣和被雇佣关系，提供事业发展平台是在双方之间建立一条紧密的纽带。民营企业家提供了事业平台，职业经理人拥有民营企业家缺乏的管理或运营能力，二者之间更多的是一种合作、共赢关系。企业家在完善预算和流程控制的基础上，应大胆将日常运营决策授权于职业经理人，在事前预算控制、事中流程控制、事后业绩和审计控制机制健全条件下，出不了什么大问题。

对职业经理人保持合理预期

跨国企业背景的人选有优势也有劣势。跨国企业员工的一切工作行为按流程动作，看重个人工作的表现，其优势是国际视野和职业化程度，大局意识、团队意识可能会差些；民营企业更强调人际关系在工作中的作用，尤其注重工作的沟通，但易导致对制度流程的不尊重。如何调试二者之间的冲突并使其逐渐融合，是企业家也是职业经理人面临的挑战。

建立有效沟通机制，积极化解内部冲突

老板必须经常与职业经理人对工作进度、业绩、授权等问题进行沟通，适时地解决问题，给予适时的激励，对偏差给予适时的控制和纠正，以避免问题的堆积和矛盾的激化，最大限度地降低用人风险。案例中描述的空降兵与“元老”的冲突具有相当的普遍性，一些企业的冲突化解做法可以参考：对跟不上企业发展进程的“元老”，通常在考虑其历史贡献的基础上，通过一种机制(如股权)安排，免除其让出位子的后顾之忧；对于尚能跟上企业发展进程的“元老”，要引导他们转变观念，并在职业化行为塑造上多投入些精力和资源。

同时，作为空降兵的职业经理人，能否在企业生存下来、干出成绩，除了主观的努力、能力、经验外，还有一个重要因素，那就是良好的心态一一不要把自己看成被请来的人才，更不能把与老板或“元老”的关系处理为“博弈关系”，有效的沟通有利于帮助职业经理人积极做好心态的调适。

有效降低选人风险

公司关键岗位管理办法第5篇

检查工作总结报告

2009年，--分公司关键岗位检查工作在省公司以及市公司党委、总经理室的统一领导下，按照《--分公司2009年关键岗位试点实施方案》的安排，主要在关键岗位检查队伍建设及检查技能提升、探索关键岗位检查制式化工作模式、分析研究业务异常行为推动关键岗位检查日常化等方面做了一些工作，为改善公司内部控制与风险防范水平、提升经营绩效作出了一定的成绩。现将2009年度关键岗位检查工作情况总结报告如下：

一、年度关键岗位检查工作开展情况

2009年，--分公司关键岗位检查工作在探索过程中稳步推进。一是组织落实 6月初成立了关键岗位检查工作领导小组，实行“一把手”负责制，由市分公司总经理负责领导全市系统关键岗位检查工作，分管内控监察工作副总经理及监察部负责组织具体工作的开展和实施，办公室、业管、财务、销售、信息技术等部门配合，以确保检查工作稳步推进；二是目标明确 6月10日制定下发了《--分公司2009年关键岗位检查试点实施方案》，从工作重点、组织领导、具体措施三个方面做了明确规范；三是人员落实 5月下旬，配合审计区域集中工作将原审计 1 特派员充实到关键岗位检查岗位，同时从财务、业管等部门选配了3名同志为机动检查人员；四是资料收集收集、归纳了总、省、市三级公司的各项管理制度，并制作了《管理制度汇总表》市公司印发部分。收集、归纳了市分公司本部及所辖机构自2007年以来接受内、外部检查和审计资料，并已将情况汇总填入《接受内外部检查情况统计表》中；五是建立关键岗位人员信息库 6月初填制了《关键岗位人员信息统计表》，建立关键岗位人员信息库，9月份补充了关键岗位人员现任部门、兼任岗位、操作员代码、曾任岗位、现任岗位状态等信息内容，进一步完善了关键岗位人员信息库。

二、取得主要工作成果

在关键岗位检查工作的探索过程中，主要有一下收获：一是通过开展关键岗位检查工作，在全市系统发挥了警示作用，基层员工特别是基层班子成员及关键岗位人员依法合规经营意识得到明显提升，制度执行力得到明显加强；二组建了一支检查队伍，检查人员在实施检查工作中得到锻炼；三是摸清了公司关键岗位人员现状，为公司加强对关键岗位人员管理提供了基础资料支持；四是收集、归纳了公司管理管理制度，为今后检查工作提供了依据。

三、特色做法及成功经验

（一）充分发挥集体智慧，努力提高工作效率和质量系统数据分折、筛选工作，仅靠专职检查人员1人无论从工作经历、个人素质方面讲，都难以高质量完成这一工作。我们充分发挥内控部门人员各自特长分工协作，较高质量的开展了数据分折工作。

（二）尽可能将相关检查工作一并开展，做到资源共享检查工作予服务公司发展之中，尽可能将相关检查工作一并开展，做到资源共享。我们在开展机动检查工作时，将同时需要开展的效能监察、日常数据核查工作一并进行，不但节约了检查资源，同时也减轻了被检查单位的负担。

四、目前存在的差距和不足

从近一年来的实践看：一是检查人员对系统数据的分折能力还有待提高；二是现场检查过程中在证据收集、定量分折方面还需要进一步规范。

五、影响工作的主要因素分析

除检查人员业务能力有待提高外，检查人员专职专岗、省公司统一组织检查效果会更好。

六、完善关键岗位检查工作的意见和建议

（一）检查人员专职专岗与公司人力资源部定编定员配套，真正做到检查人员专职专岗；

公司关键岗位管理办法第6篇

为了加强对重点领域和关键环节人员的管理与监督，增强各级中层管理岗位和关键岗位反腐倡廉工作的针对性和有效性，促进其勤奋工作和廉洁自律，制定了中层管理岗位及关键岗位人员轮岗管理办法，具体如下：

一、中层管理岗位及关键岗位范围与条件

1、中层管理岗位及关键岗位的范围，是指在公司经营管理活动中，掌握重要信息和资源，具有一定职权和事权，对公司经营和领导决策有较大影响，具有潜在影响廉洁从业风险的岗位。主要围绕公司在物资采购、工程招标、广告宣传、终端供应、成本管理、财务集中管理、重要通信资源管理、人力资源、手机入网管理、佣金和代理费发放、CP/SP 合作、代理商管理等，具有建议权和决策权的工作岗位。中层管理岗位人员是指所有中层干部、关键岗位人员是指从事关键岗位的工作人员。

2、人力资源部会同纪检监察部明确关键岗位，详见附件，根据业务情况和工作变化对关键岗位实行动态管理。在编制关键岗位说明书时，要明确廉洁从业和反腐倡廉工作职责，对于涉密的关键岗位人员，要与其签定《员工保守公司商业秘密协议书》。

3、中层管理岗位人员及关键岗位人员一般应具有以下条件：

（一）政治素质好，认同企业核心价值观和企业文化，对企业忠诚，具有一定的政策水平和法律知识。

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（二）作风正派，办事公道，对自己要求严格，有较强的自律意识，敢于坚持原则，自觉抵制各种腐败行为。

（三）热爱本职工作，积极主动，责任心强，处事公平公正。

（四）具备工作岗位要求的专业知识和技能，业务水平过硬。

（五）关键岗位人员原则上为合同制员工，但廉洁从业风险高的岗位必须为合同制员工，交流、借调、返聘人员不得从事关键岗位工作。

（六）因违纪违规受公司处分的员工，三年内不能安排到主要中层管理岗位及关键岗位上工作。

二、中层管理岗位人员及关键岗位人员的教育

1、中层管理岗位人员及关键岗位人员的教育是指提高中层管理岗位、关键岗位人员拒腐防变能力，增强廉洁从业意识为目标，有计划，有组织的引导和思想劝诫活动，主要包括：理想信念和宗旨观念教育、三严三实”教育、党纪政纪和法律法规教育等内容。

2、中层管理岗位和关键岗位人员的教育要紧密结合中层管理岗位、关键岗位人员思想实际，以爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会为主要内容。以“干净、干事”为核心理念、以“想干事、会干事、干成事、不出事”为价值导向。加深对党纪政纪和法律法规的理解，明确从业行为规范，清楚违纪违法行为的后果，增强遵纪守法的自觉性和坚定性，筑牢拒腐防变和廉洁从业的思想道德防线。

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3、人力资源部要在培训计划中充实中层管理岗位、关键岗位的廉洁从业教育的内容，并实现常态化、制度化。

三、中层管理岗位、关键岗位人员的日常管理

1、纪检监察部要建立中层管理岗位人员、关键岗位人员任前谈话、定期谈话、诫勉谈话、提醒谈话、信访谈话为主要形式的廉政谈话制度。要抓住中层管理岗位人员、关键岗位人员录用、转岗、晋升等重要环节进行廉政教育和提醒。

2、中层管理岗位及关键岗位人员的分管领导和相关部门负责人，加强对中层管理岗位人员和关键岗位人员的管理，对其工作进行关注，加强检查、及时沟通、经常提醒，对个人重大事项进行关心和了解。

3、人力资源部和关键岗位人员的主管部门负责对中层管理岗位及关键岗位人员的工作情况进行考核奖惩兑现工作。纪检监察部门应建立健全关键岗位人员廉洁从业的档案管理。关键岗位人员调整或晋升时，须听取纪检监察部门意见。

4、中层管理岗位及关键岗位人员应服从并积极配合岗位轮换工作，对无正当理由不服从组织安排的人员进行说服教育，对经说服教育仍不服从岗位轮换决定的，做待岗处理，符合解除劳动合同条件的，可以依法解除劳动合同。

5、中层管理岗位及关键岗位人员发生以下情况之一时，应及时调离岗位并根据法律、法规及公司规章制度进行处理：

（一）严重失职渎职、利用职权营私舞弊，给公司造成重大损害

－3－和不良影响的。

（二）有违反廉洁从业规定的行为，情节较轻，不构成处分的。

（三）严重违反劳动纪律和企业规章制度的。

（四）一年内2个季度考核或考核为基本称职及以下的。

（五）其他违规行为按照《员工奖惩管理办法》进行惩处。

四、中层管理岗位及关键岗位人员的轮岗

1、中层管理岗位及关键岗位人员轮岗是为了加强内控和廉政建设及为公司全业务经营发展培养更多的、掌握多种技能和业务知识的复合型人才而进行的岗位交流。通过丰富其多岗位的工作经验，培养其掌握全面的工作技能，全面地熟悉公司的整体工作流程，进一步调动中层管理岗位及关键岗位人员的工作积极性，并为其建立更好的职业发展。

2、中层管理岗位及关键岗位人员轮岗包括的主要方式包括：本部门轮岗、跨部门或跨单位轮岗。

3、中层管理岗位及关键岗位人员不得与近亲属及特定关系人形成直接上下级工作关系或风险较大的关联关系。

4、中层管理岗位及关键岗位人员职务晋升，原则上应具由两个以上不同任职或工作岗位的经历。

5、中层管理岗位及关键岗位人员有下列情情形之一的，可以不进行轮岗：

（一）距离退休时间不足1年的关键岗位人员；

（二）距离转非时间不足1年的中层管理岗位人员；

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（三）孕期、哺乳期内的人员；

（四）公司认定的其他原因不适合轮岗交流的人员；

五、中层管理岗位及关键岗位及其他具有潜在影响廉洁从业风险的岗位人员轮岗实施细则

1、轮岗范围：

（一）中层干部以及关键岗位人员。