员工面谈问题及注意事项

员工面谈问题及注意事项（精选14篇）

员工面谈问题及注意事项 第1篇

员工面谈问题及注意事项

（一）员工面谈问题

培训

1.您参加过哪些方面的培训？ 2.您觉得培训次数足够吗？ 3.您迫切需要哪些方面的培训？

4.您认为培训中学到的知识对实际工作帮助大吗？ 个人认同感

5.您认为在公司环境内衡量个人工作成功的主要标志是什么？ 6.您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？

7.您是否希望接受对您难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战？ 8.您是否在公司有长期工作的准备？

9.您认为个人的价值要得到承认，就必须要成为管理人员吗？ 10.您认为有哪些方式能够更好地提高你的工作积极性和创造性？ 11.假设现在让您重新选择工作，您认为有哪几个因素比较重要？ 12.您认为您的个人前途与公司前途有怎样的关系？ 薪酬

13.与公司其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？

14.与您在外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水平满意吗？ 15.您认为工作努力一点或松懈一点对个人收入有影响吗？

16.您认为目前公司员工的薪酬水平与本地同行业公司相比如何？ 17.您认为物质奖励是否能起到对员工充分的激励作用？ 18.对公司内部员工工资、奖金的差别，您有什么看法？ 晋升

19.您认为公司现有人员素质如何？

20.您认为公司现在最需要什么类型的人才？

21.您个人认为在公司获得晋升提拔的原因是什么？ 22.对您来说，如何评价目前的岗位工作内容？ 23.您对竞争上岗有什么看法？

24.您认为公司内部工作处理是否有序？

25.您认为在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在不合理的越级现象？ 权责

26.您是否有明确的工作职责和权限？

27.公司授予您的权力是否与您的职责相匹配？在工作安排上是否认为有不合理的地方？ 28.您是否在本部门人员调配、考核、晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力？ 29.您认为公司的管理制度健全、完善吗？

30.您认为公司的管理制度是否能得到严格执行？ 31.您所在的部门是否制定工作计划？ 32.领导是否对您的工作提出明确的要求？

33.是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？

34.在您工作需要相关部门协助时，相关部门配合情况如何？

35.在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定如何？ 36.部门间是否存在推诿或扯皮现象？

37.如果部门间存在推诿或扯皮现象，您个人认为是什么原因？ 38.在碰到需要与相关部门协调的事务时，您通常如何处理？ 39.您能及时了解到公司和本部门相关的经营信息吗？ 40.您认为部门协调出现问题的原因是什么？

41.如果您认为各业务部门之间存在协调问题，请问您认为应该如何解决？ 42.您认为部门内部的职责划分是否明确？ 关系

43.您认为公司的人际关系如何？ 44.您认为公司对待员工是否公平？

45.您希望所在企业有什么样的价值取向？ 46.您认为公司的领导风格是怎样？

47.您认为现任公司高层管理人员的优势是什么? 48.您认为当员工利益、股东（国家）利益、客户利益、债权利益发生矛盾时，公司做决策时应首先考虑什么？ 公司认同感

49.您对公司管理层的信任有怎样的变化？ 50.您认为现在公司领导班子的劣势是什么？ 51.公司引入竞争机制，您对此持什么态度？

52.您认为公司最迫切需要解决的三个问题是什么？ 53.您认为您需要像领导层反映哪些问题？

54.您认为公司的管理层与基层员工的沟通渠道顺畅吗？ 55.您认为公司存在哪些风险？ 56.您认为公司的发展前景如何？ 绩效考评体系

57.您清楚公司的绩效考评体系吗？

58.您对公司的绩效考评体系有什么个人看法？您是否得到公平、合理的评价？

59.您认为绩效考评体系在公司内的执行情况如何？对公司，对您个人带来了什么影响？ 60.您同上下级、同级之间有哪些信息沟通方式，以及沟通的最终处理情况？您认为还能够有怎样的改变? 61.您认为您的关注重点更应当放在哪些方面？

62.您认为哪些方面的工作实际上并不紧急，但却经常性占用您过多的时间？ 63.您认为您的岗位任职资格能力应如何设定？ 64.您认为对本岗位还应当给予哪些权限？

65.您认为晋升到中层管理人员级别（晋升一级），需要满足什么样的标准？ 企业文化

66.您认为“企业文化”应当包含哪些内容？ 67.您认为本行业企业，应当有怎样的企业文化？

68.以您所知，本地其它同行业企业是否有比较独特的企业文化？ 69.请您简要描述一下公司目前的企业文化？

70.您认为，目前公司的企业文化应当进一步加强哪些方面的内容？ 71.您希望公司组织哪些类型的员工活动？

72.公司员工对目前的企业文化的认同及履行情况如何？ 73.您感觉公司员工的凝聚力和向心力程度如何？ 74.当同部门一个同事被公司嘉奖、晋升，但实际表现并不一定比您好，您的心情是如何的，会否影响您的工作？

75.同事的先进事例对您是否产生各种导向？ 后勤

76.您觉得公司饭堂的伙食如何？量足够吗？味道是否偏重？ 77.您觉得公司宿舍如何？设施齐备吗？

78.您觉得公司提供的劳保用品足够吗？质量如何？ 79.您觉得您所在的工作环境如何？

（二）注意事项

1、明确访谈的目的。不论是即时访谈还是必要访谈，要事前确定自己要达到的目的，这样才能保持清晰的思路和方向。

2、事前调查和了解。这在必要访谈时更重要，在尊重客观事实基础上的访谈，才能切入话题，不会引起员工的反感。

3、尊重员工个人要求。不要为了达到自己目的而灌输自己的想法，有些问题员工不太愿意谈时最好不要谈，只要把公司的意图转达清楚就可以了。

4、多倾听员工的真实想法。不要不管员工的想法自己滔滔不绝说教，这样会让员工极为反感，更多的时侯是站在员工的角度理解他的想法，引导员工说出真正的想法或原因，再建立信任的基础上再进行分析，引导员工正确地理解公司的规定。

5、注意保护员工的谈话内容。所以选择独立的谈话地点很重要，让员工觉得自己受到重视，可以真诚地与你说实话。

员工面谈问题及注意事项 第2篇

姓 名： 部 门： 职 位： 工 作 号： 入职日期： 离职日期：

1、什么因素促使您申请离职？（个人辞职）如是企业辞退，需对其解释清楚企业辞退的原因？

2、是什么促使您当初选择加入本公司？

3、您最喜欢本公司的方面有哪些？最不喜欢本公司的方面有哪些？

4、您认为公司提供给您现在的职位是否合理？为什么

5、您喜欢您目前所从事的这份工作吗？工作开心吗？为什么？

6、您认为您现在所在的职位与您的能力相当吗？如果不是，请给出具体说明。

7、您觉得在公司是否得到公平的对待？哪些方面？

8、您觉得您的上司和您在工作方面的沟通是否顺利？具体表现在哪些方面？

9、您觉得在本公司的工作对您的能力提升有帮助吗？哪些方面？

10、目前的工作环境是否是您所期望的？如果不是，您认为本公司应该怎样来改善工作环境？

11、对于您所在的岗位，您面临的最大的困难和挑战是什么？

12、您认为应该被给予相应的培训吗？希望得到哪方面的培训？培训时间放在什么时候？

13、您对本公司招聘该岗位的任职者有什么建议？

14、您觉得您所在部门的氛围是否是您所期望的吗？您所期望的是什么样的？在工作中您与同事合作得怎么样？

15、您对您的上司反映了您的问题和不满了吗？他是否令您满意地解决了这些问题？

16、您心目中的上司是什么样的？

17、您对公司的薪资福利满意吗？您期望的标准是

18、公司的相关政策、制度与程序能让您充分了解吗？如果不是，为什么？

19、您觉得促使您离职的哪些原因公司是可以改进的？

20、您认为公司应该采取哪些措施能更加有效地吸引和留住人才？

21、您选择工作最看重的是什么？

22、公司可以做些什么，您愿意从新考虑您的离职决定吗？

23、您愿意在今后条件成熟的时候返回公司，继续为公司效力吗？为什么？

24、您可以留下联系方式吗？愿意和我们保持联系吗？

员工面谈问题及注意事项 第3篇

据调查, 在我国的中小企业中, 普遍缺乏绩效反馈环节。当考核结果出来后, 就是上级领导把考核表返还给被考核者, 彼此心照不宣, 签字表示同意, 然后统一交给人事部门存档, 绩效考核即告结束。据笔者调查, 考核过程中, 很少有绩效反馈环节, 70%~80%的部门领导忽视绩效反馈, 80%~90%的员工没有接受过绩效反馈。这其中主要原因有两点:

一是主管人员不重视或者缺乏技巧。有的主管根本没有意识到应将考核结果反馈给下属, 根本不明白绩效考核的意义与目的, 只是按照上级及人事部门的安排进行考核。有的主管缺乏良好的沟通、交流能力和反馈技巧, 或者感觉尴尬, 担心引发不快与争吵, 索性没有反馈, 省事省力。在这种情况下, 绩效考核就成了走过场, 对企业及员工没有任何积极作用。

二是绩效管理体系设计与实施中的问题。有些企业在绩效管理体系的设计与实施中存在问题, 从而使绩效反馈不能有效地进行, 主要表现在绩效指标本身设计不够科学, 不能客观反映员工的工作表现, 或者有些重要的方面没有包含在绩效指标中;在工作实施的过程中, 主管人员不注重与员工沟通以及对员工的指导, 很多问题没有及时解决, 在面谈时很容易造成对峙和僵局, 使面谈不仅解决不了问题, 反而给双方今后的工作带来麻烦, 结果还不如不谈。为了做好绩效反馈工作, 主管人员应该注意以下几方面:

1 确定科学、合理的绩效反馈内容

1.1 分析工作业绩

工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容, 面谈时应将评估结果及时反馈给下属, 如果下属对绩效评估的结果有异议, 则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准, 并详细地向下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈, 结合绩效达成的经验, 找出绩效未能有效达成的原因, 为以后更好地完成工作打下基础。

1.2 关注行为表现

除了绩效结果以外, 还应关注下属的行为表现, 比如工作态度、工作能力、与同事的团结合作、性格特征以及工作意愿等, 对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己, 提高下属工作的积极性和主动性, 也有助于帮助下属进行个人开发, 有利于下属的长远发展。

1.3 商讨绩效改进措施, 确定下一个考核周期的工作目标

在面谈过程中, 针对下属未能达成的绩效指标与标准, 主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因, 并设法帮助下属制定合理的绩效改进措施。同时结合下属下一阶段的工作任务, 确定下一考核周期的工作目标, 提高绩效水平。

2 绩效反馈应当注意的问题

为了保证绩效反馈的效果, 公司管理人员在进行绩效反馈时, 应当注意以下五个问题:

2.1 抓住时机, 及时反馈

在绩效考核结束后, 上级应当在一周之内就绩效考核的结果向员工进行反馈。绩效反馈的目的是要指出员工在工作中存在的问题, 从而有利于今后工作的改善, 如果反馈滞后的话, 那么员工在下一个考核周期内还会犯同样的错误, 这就达不到绩效考核的目的。同时, 如果不好的工作行为发生已久, 往往会使人产生习惯性的心理认可, 而在绩效反馈时, 对此提出的批评会让人产生“为什么不早说”的反感与抵触心理, 而及时反馈就可以消除这些弊端。

2.2 绩效反馈要切中要害, 有理有据

绩效反馈在肯定成绩的同时, 更多的是关注缺点与不足, 因此, 优点要表扬, 让员工感觉到自己被认可, 从而更容易接受管理者提出的不足, 营造一个宽松和谐的沟通环境。管理者在指出缺点时, 要有理有据, 指出关键问题, 不要模棱两可, 而要具体明确。如反馈时不能只告诉员工“你的工作业绩不好”, 而应当告诉员工怎样不好, 造成的后果是什么。这样使员工认识到问题的严重性, 有压力和动力, 才能努力改正。

2.3 绩效反馈要帮助员工分析原因, 并帮助员工制定绩效改进计划

主管与下属沟通时, 不仅要明确指出下属在绩效方面存在的问题, 而且要和下属一起分析原因, 寻根溯源, 是工作态度不好、工作技能不足还是岗位不合适, 找出症结所在。然后对症下药, 帮助下属制定绩效改进计划, 并在工作活动各个方面为下属提供支持与帮助。

3 合理运用绩效反馈面谈技巧

在实际工作中, 企业进行绩效反馈的途径主要有书面通知、张榜公告、电话告知等方式, 但其中最直接、最有效的是上级与下级之间就下属的绩效考核结果进行面谈, 因此, 有时也把绩效反馈称之为绩效反馈面谈, 做好面谈记录。

3.1 做好面谈前的准备工作

在公司, 管理者认为自己和下属之间很熟悉, 面谈就是找下属谈话, 这有什么难的?从来不做面谈准备工作, 结果在面谈开始或进行过程中, 却由于准备不充分使面谈出现一些波折, 没有达到预期的绩效反馈效果。

(1) 确定面谈时间、地点, 提前通知面谈对象。领导在进行准备工作时, 很重要的是确定面谈的时间、地点和内容, 并提前一周通知面谈对象, 这样使面谈对象有心理准备, 对自己的工作进行反省。同时, 面谈时间要约定一个对彼此都比较合适的时间, 领导可以提出1~2个可选时间, 征得面谈对象同意。在这段时间里, 面谈双方都不应受其他事情的干扰, 静下心来, 保证有充分的时间进行交流。

(2) 收集面谈对象的信息资料, 进行分析, 做到胸有成竹。在大多数公司, 主管在进行考核反馈时, 以为自己对下属很了解, 其实不然, 主管往往说不到点子上, 而面谈对象觉得领导只是走形式, 对自己根本没有什么帮助。首先, 主管在面谈前, 应当收集、整理和认真分析面谈对象的职位说明书、工作记录、绩效目标等材料, 这些是绩效考核的依据, 也是面谈中当下属就考核结果提出异议时进行解释的有力证据。其次, 认真研究下属的绩效考核表, 确定面谈的主要内容和关键部位, 分析问题和原因, 提出建议和希望, 有的放矢, 使下属心服口服, 积极改正, 这是面谈是否成功的关键。

(3) 选择和布置面谈的场所。一般来讲, 面谈地点应该是在中立性的场所, 如会议室, 这样面谈双方都感到比较舒适。其中, 座位的布置是十分敏感的, 切忌采用隔桌对坐的方式, 隔着办公桌的入座方式, 使彼此感到有距离, 无形中形成一种心理对立, 最好采用平行或“无障碍”对坐的方式, 距离拉近, 双方平等, 气氛友好。

3.2 面谈领导把握适当的谈话技巧与方式

在进行面谈时, 面谈领导应该注意说话方式, 并注意适当运用肢体语言。领导在进行面谈时, 要做到简明扼要;要用对方熟悉的语言和日常用语;允许下属发问, 鼓励下属陈述不同意见。在信息传递中, 肢体语言的作用不可小视。正确的肢体语言往往能够快速地传递信息, 而不恰当的肢体语言也会造成误解, 影响交流与沟通。在面谈中应该注意:要面带微笑;常点头, 少摇头;不要双手交叉抱胸;不要皱眉头等。

3.3 用心倾听

在面谈过程中, 管理人员要懂得倾听, 如果两个人一起张口, 管理人员应该先停下来让下属说, 使其明白:你要说的比我要说的更重要, 整个面谈可以保持双向的沟通;即使对方所说的情况管理者已经了解, 也不要随意的打断谈话, 表现出不耐烦, 因为这样会导致对方在后续的谈话中有所顾忌;允许对方发表不同的意见。在双方交换意见的过程中, 对于绩效考核问题逐渐趋于一致, 有利于问题的解决, 从而使面谈取得成功。

3.4 控制面谈进程, 及时结束面谈

面谈者要适当地把握面谈进程, 从开始到结束, 都应该在约定的谈话时间之内。当约定的谈话时间到时, 就应该及时结束面谈, 没有解决的问题留待下次再谈, 面谈结束时, 面谈者应该以积极热情的态度总结一下已经讨论并达成共识的事项, 对员工的参与表示赞赏, 强化对未来计划的承诺。

摘要：绩效反馈不仅能为员工的努力指明方向, 还可以激发员工的上进心和工作积极性, 从而提高企业的整体绩效。本文主要针对我国中小企业在绩效考核中普遍缺乏绩效反馈环节的现象进行分析, 进而提出做好绩效反馈工作应注意的主要问题, 阐述在面谈时应该掌握的技巧, 从而使绩效反馈达到预期的效果。

关键词：绩效反馈,问题,技巧

参考文献

[1]陈业华, 乔大鹏.探析我国中小企业绩效考核体系的现状[J].山西师大学报, 2008, (35) .

[2]陈宝杰.员工绩效考核体系中存在的问题分析[J].郑州航空工业管理学院学报, 2007, 25 (3) .

员工面谈问题及注意事项 第4篇

来源：http:///

美国驻华大使馆规定：无论是持普通因公护照者还是持因私护照者，申请赴美商务签证，均需到美国驻大使领馆接受签证官面谈。

目前，美国仍是全球所有国家中最难获得商务签证的国家，拒签率较高，主要原因有三：

一、出访人员资质不高，特别是缺乏良好的出入境记录；

二、美方邀请函不过硬，访美目的不明确；

三、签证面谈时，回答问题不恰当。

为此，每位申请赴美人员对面谈必须予以高度重视，在面谈前前夕必须充分准备相关材料，仔细阅读邀请函，以便能够准确、流利地回答签证官提出的各个问题，确保签证成功。

现将赴美商务签证有关事项说明如下：

第一步：护照办理

没有护照的出国申请人员，应立即向户口所在地的公安部门申请因私护照。第二步：面试预约

持公务护照者由省、市级外事办公室预约面谈时间，持因私护照者由美中促进会代为预约面谈时间。

第三步：准备材料

面试时间确定后，要抓紧准备签证材料：

签证必备的材料

1、有效护照

B1/B2签证（商务签证）申请人的护照有效期必须比申请人预计在美停留的时间长至少六个月。如果您护照的有效期在您预计离开美国的时候将不满六个月，或您的护照已损坏或护照上已无空白的签证签发页，请您在赴领事馆面谈之前先申请一本新护照

2、美国邀请函原件(仅限于英文)

3、签证申请费收据原件

您可以在中信实业银行在中国的任何分行支付签证申请费943元人民币。请注意申请费一旦支付即无法退款，即便申请人被拒签或放弃申请。申请人必须在递交签证申请时出

示申请费收据原件两联

4、一张照片

于6个月内拍摄的5厘米x 5厘米见方白色背景的彩色正面照。请将照片用胶水粘贴在英文的DS-156申请表上，而不是用订书钉

5、填写完整的DS-156非移民签证申请表

其中DS-156表格需要填写电子表格，填写步骤如下：

登陆美国大使馆指定网站http://evisaforms.state.gov，点击DS-156，打开表格后如有“Security Alert”窗口弹出,请点击“Yes”按钮继续填表过程。

在表格相应的位置填入所需信息。请回答所有问题。您必须用英文做答，且只能填写英文字母及阿拉伯数字。此系统不接受任何符号，如，/ # $ & * 等等。例如：当您填写地址时，3/F应填3F。仔细检查核对您填写的信息。（请注意：该表格无法在线保存。如果您需要修改表格上填入的信息，您将必须重新填写一份表格）。

填写完毕后，点击表格最下端的“Continue”按钮。如果您没有成功按下“Continue”按钮，生成的表格规格将不正确。（请注意：由于电脑上网速度的快慢不同，网络在生成填妥表格时您可能需要等待几分钟。请耐心等候。

当该表格在Adobe Acrobat文件格式内生成后，请将该表格打印出来。印在最后一页的条形码内已包含您输入的信息，这将帮助我们更迅速地处理您的签证申请。请递交打印出来的申请表原件，包括带条形码的最后一页，其复印件或传真件均不可接受。表格打印出来后，中国申请人还必须在表格的下列几项手填相应的中文信息： 第6项（姓氏）、第7项（名字）、第8项（其它曾用姓氏）、第9项（其它曾用名字）、第15项（家庭住址）、第18项（配偶全名）和第20项（当前工作单位或就读学校的名称）。表格打印后，还须在表格的第6、7项手填申请者姓名标准中文电码。该电码可在http:///~zhengjsh/cgi-bin/getCode.cgi网站上查询，也可以在大多数中国电信局及邮局查到。

填写表格第15及16项时, 中国申请人应填写其在中国的住址及联系方式。

请在面谈当天携带您打印出来的表格所有页数。请不要折叠打印出来的表格。

6、填写完整的DS-157非移民签证补充信息申请表

DS-157表格请登陆http://beijing.usembassy-china.org.cn，打开赴美签证一栏中的DS-157表格，按照要求填写完毕后，打印出来即可

建议携带的材料

1、所在公司营业执照原件或复印件

2、公司宣传画册(最好中英文对照)

3、个人资信证明

能客观反映您每月收入的工资单、上有正常的存取记录的银行存折（金额最好在5万元人民币以上，请注意银行存款证明单对申请没有帮助）、房产证原件、车辆行驶证等

4、单位工资证明

请注明您的职务、月薪和在公司的服务年限，中英文均可。务必用带有公司名称、地址和电话的正式公司信笺纸打印

5、公司派遣证明

证明公司为您赴美考察提供经费，用带有公司名称、地址和电话的正式公司信笺纸打印

6、本人中英文名片、家庭户口本、结婚证和全家福照片

7、曾出访过发达国家的证明材料

如旧护照上有良好的签证记录，请一定带上；若旧护照已上交，则准备3－5张在国外照的照片带上

8、以往与美国公司的合作文件

如果公司已经与美国公司有过合作，请带1－2份与美国合作方签订的合同或其它协议；将赴美检测或购买的机器、软件或其它设备的相关信息，如产品宣传手册或产品目录等 备注：上述文件不是要求全部准备，但为保证签证顺利，请尽可能多备

第四步：签证面试

1）按照预约时美国使领馆的要求，在面试日到使领馆门口排队等候签证。

2）签证时，要穿戴整齐，并按照邀请函上内容回答签证官提出的问题。

3）面谈时，应掌握的基本原则：

不问不说： 只回答签证官提出的问题，回答简洁、明确。不要主动回答签证官没有提到的任何问题。

不要不给： 只提供签证官要求的材料，不要主动提供任何签证官没有要求的材料。即使你自己带的材料都用不上，也不要主动出示。

问谁谁答： 因为是团体一起签证，签证官会有选择地问一些团员问题。通常，问谁问题谁来回答，不要抢答，更不要问张李答。

据实回答： 这是最重要的诀窍。绝不要猜测签证官希望何种答案，只要照实回答即可。也不要交头接耳向别人求教，询问别人如何回答问你的问题。

面谈注意事项 第5篇

一、面谈四要素（4个P）

目的（Purpose）

准备（Preparation）

实施（Performance）

补遗（Postscripts）

面谈的目的：

1、为什么要面谈。

2、目标清楚，要有一个清楚的概念，即希望通过面谈获取什么。这有助于你决定所要准备的内容，选择面谈的提纲，以及事后评估你所取得的成功程度。重要的是要让对方也了解面谈的目标。

面谈的准备：

1、自我交谈，当你的面谈成效不大或未能达到预定目标时，你便可以通过充满自信的自我交谈来学习。

2、文件准备，收集并阅读各种书面文件，事先应列出全部文件的清单。

3、组织准备，即面谈的构思、现场的布置及行政上的安排。

面谈的构思：

面谈前－在日程中排出充裕的时间；把面谈的地点通知被见人；写出面谈计划。面谈中－建立融洽的关系；双方同意或目标，确定议事日程；抓住要点；展开主题；总结并认可结论和所采取的行动；下一步的计划/安排下一次面谈；干脆地结束面谈。面谈的实施：

1、面谈风格，无论你采用什么风格，一个热情而平易近人的开场白总较为有利。面谈的关键在于同被谈人建立起一种融洽的关系，使他们放下心来，然后你才能采用下面的一种或数种风格：A、共同解决问题 采用这种风格时，话题集中于某个特定的问题，围绕此问题共同提出解决办法，并就解决问题的目标取得被谈人的承诺。B、边说边听 为被谈人提供有关信息或你对所讨论议题所作的分析，然后听听他们对采取行动的想法。C、边讲边说服。D、边听边附和。

2、记笔记，在多数情况下，为了充实你们公司所需的详细资料，把要点记下来是一种明智的做法。

记笔记时注意事项：

A、告诉被谈人你打算记笔记，同时建议对方也这样做

B、笔记简扼要

C、把对方说的话置于引号内

D、面谈结束后立即补充所记笔记

E、只记事实，不记小道消息

面谈的补遗：

1、补充笔记，具体做法可以是填写公司的表格或记录卡。

2、跟踪约定采取的行动。如果你们约定要去发寻找某项信息]、与同事变一次话，或者同有关客户联系，那么你们应着手制定一项计划。你需要多长时间才能付诸行动？有无旁人卷入？完成的最后期限是何时？什么时候进行复查？

3、回顾和自评

二、常用技巧

基本的面谈技巧：主动聆听 提问 形体语言 障碍物

1、主动聆听：

－复述 把你所听到的他人所说东西尽可能准确地复核一遍。在复述时使用你自己的语言，以表示你不但在听，而且听懂了。

－澄清 “您的意思是.„„”“我可以这样理解吧.„„”经过澄清能让你把思路集中于具体的细节，而不是停留在一知半解上。

－鼓励性插话 尽可能用简短的插话来使对方不断地往下说。方法之一是如实地复核对方所说的某个词或某个短语。方法之二是不作声只点头，或者只说“哦”“嗯”“是”“行” “好”。

－默不作声 有二个作用，一是它意味着你把话听到底，人们在继续往下说之前，有时需要有思考的时间和透气的机会。二是它为听说双方提供了作出气馈的时间，这样你就有时间去你所说过的话，以及这些话给对方所造成的影响。

－作小结 在讨论一段落或在面谈结束之前，把你们所说的内容作个小结是环保非常实用的技巧。这种小结把双方同意采取的行动或决定，在各奔前程之前再最后作一次澄清性的核查。“让我们来回顾一下，看看我的理解是否正确„„”

2、提问：

－开门见山地提问 以提问把话题引向某个领域

－假定式提问 鼓励对方去发挥他们的想象力

－关问式提问 只要求对方回答“是”或“不”

－禁忌 应当避免某些提问的方式：A、与你利益有关的或是能满足你好奇心的问题。B、一次提几个问题。C、回答你自己提出的问题。D、提诱导性的问题。

3、形体语言：

－说话的音调

－习惯性动作

－目光对视

－自体姿势

4、障碍物：

－攀比

－竖着耳朵，关着心扉

－红布，引起强烈情绪反应的词汇或短语

－分心物，跳入你头脑中的与面谈不相干的念头或形象

－语言，使它能与被谈人相适应

服务式销售注意事项

面谈开场

面谈首先要有为客户着想的思想，本公司的产品或者人员确确实实能帮对解决问题，能为对方提供解决问题的思路、方案。

――以提出问题开场：找一个对于顾客的需要有关系的，同时又是你那产品所能给他满足而会使他作正面答复的问题。要小心的是不要提出对方可能答“不”的问题。例－

问：“您看过我们的某某产品吗？”

答：“没看过啊。”

说：“我认为某某产品对你公司的产品有很大帮助，您可以看一下我们的产品介绍。” ――以引证别人的意见开场：这样会引起对方注意，对你感到比较亲切。但切忌虚构。――以讲述有趣之事开场

――以赠送礼品开场

――以展示物品开场

如何掌握再次访问的机会

初访时的再访准备工作：

――不提出说话的结论。

――假装忘记什么而约下次再谈

――推销自己，令对方对你信任，从而减少再访的抗拒

――将研究题目给予对方

产品介绍时应遵守的要点

1、切记以你的物品来迎合对方的事业，不可以对方的事业来迎合你的产物品。

2、尽快完成交易。

3、不要认为你是在推销产品本身，实际上你所要推销的是这一产品所能产生的的效果。

4、有对方的语言进行介绍。不可有太多的技术名词，要配合对方的思考速度；以其论点介绍，可以引起他的兴趣。企业家都喜欢以纯利、总销额、以及个人声誉等。

5、将你所要提的论调加以计划。在你脑中应有一套与客户谈生意的进行办法，即在事前将要讲的话，应对其内容、程序、与方法都很好地加以计划。优秀的推销人没往往将其说话的措词，都一一先加以拟定。

6、聆听客户的意见。观察他对产品关心的程度及其心理变化，并可随时留意他是否有购买的意向。

员工离职面谈表 第6篇

此表仅适用于主动离职员工▪姓名：▪ 部门：

▪职位：▪ 级别：

▪入职日期：年月日▪ 最后工作日：年月日

部门面谈（建议在员工提出辞职当天）

▪ 面谈日期：年月日▪ 面谈人：▪ 安排工作交接人为：▪ 是否招聘替补：□是□否

▪ 面谈记录：▪ 建议今后是否重新聘用：□是□否

▪ 简短理由 ：

HR面谈

▪ 面谈日期：年月日▪ 面谈人：

▪ 主要离职原因（请选择最主要的原因）

●公司原因●外部原因

□薪酬不满意 □找到更好的工作

□福利不够 公司：职位：薪酬：□没有事业发展机会 □健康原因

□工作量太大，加班太多 □家庭原因

□不满意公司的政策和措施 □学习深造

□不认同企业文化□转换行业

□缺少培训和没有学习机会□想自己创业

□工作枯燥□其它（请注明）

□工作环境●其他原因

□与领导或同事关系不融洽 □合同到期不续签

□其它（请注明）▪ 离职原因总结 ：

▪ 对所在团队的建议：▪ 对公司的建议：

人力资源部审批

员工面谈问题及注意事项 第7篇

关键词：绩效反馈面谈,绩效,绩效管理

绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一, 决定着整个企业的绩效命脉。如何将绩效考核结果化为员工自觉改进的动力, 提升员工个人绩效, 从而提升企业整体绩效是绩效管理中最重要的环节之一。而绩效反馈面谈正是将考核结果化为员工自觉改进的动力载体。只有通过绩效面谈, 才可能让被评估者了解自身绩效, 强化优势, 改进不足。同时传递企业的期望、目标和价值观, 形成价值创造的传导和放大机制, 促进企业的可持续发展。

1 绩效反馈面谈的含义及作用

所谓绩效反馈面谈, 是指部门主管与下属之间共同针对绩效考核结果所做的检视与讨论。它为管理者和员工提供了一个更为正式的、面对面的平等沟通机会。通过这种沟通, 使管理者进一步了解员工的实际工作情况, 帮助员工提升业绩;员工也可以了解到管理者的管理思路和计划, 有利于促进管理者与员工之间相互了解和信任, 提高管理的渗透力和工作效率。

绩效反馈面谈一方面使员工了解自己在过去一年中工作上的得与失, 以作为来年做得更好或改进的依据;另一方面是为下属提供一个良好的沟通机会, 借以了解员工工作中的实际情形和困难, 并确定企业可以给予的协助;三是共同商讨员工未来发展的规划与目标, 并确定企业、主管、员工对这些规划如何去实施, 及提供必要的建议与协助。

认识绩效面谈的目的, 就等于清楚面谈内容, 同时为准备一次有效的面谈提前做好充足的准备。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的不足, 而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系, 一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题, 给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突。

2 绩效面谈过程中容易忽视的问题

(1) 面谈是双向而不是单向, 是沟通而不是命令。面谈是一种双向沟通的过程, 发号施令的主管很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换, 为了获得对方的真实想法, 应该给员工充分的表达机会, 才能有效的了解员工的问题和想法。主管应当鼓励员工多说话, 充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见, 控制情绪, 引导员工说出工作中的酸甜苦辣, 对问题的分析看法等, 尽可能让员工自己思考和解决问题, 表达心声。

(2) 面谈是对事而非对人、谈业绩而非谈人品。员工绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效, 是工作的一些事实表现, 员工是怎么做得, 采取了哪些行动与措施, 效果如何, 尽量描述事实而不是妄加评价, 绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对事不对人”的原则。正视员工工作中存在问题, 不能把员工工作问题上升到人品问题, 攻击员工的人格特征。对于影响绩效的关键性性格特征, 必须从真正关心员工发展出发, 而不应将它作为指责的焦点。

(3) 面谈要鼓励而非批评、要解决问题而非加深矛盾、要面对未来而非现在。反馈面谈需要指出员工不足之处, 但不需要批评, 应立足于帮助员工改进不足之处。出于人的自然心理, 在面对批评状态下, 招致来的只有反抗和抵制, 如果出现这种现象, 就会造成面谈无法深入下去。或者, 谈出来的只有缺点, 没有发展战略。通过绩效面谈化消极因素为积极因素, 团结一心向前看, 让绩效落后的员工也能看到未来的发展方向。

(4) 面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程, 是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程, 沟通要想顺利地进行, 并最后达成共识, 就必须要有一种彼此互相信任的氛围。有了相互信任, 才能打开心扉畅所欲言, 才能赢取对方的理解。并且在谈论不足时也能较自然的提及并深入探讨其解决方法。

(5) 面谈沟通是一个持续的过程。考核在全年中可能只有十几天的时间, 但绩效沟通贯穿于绩效管理工作的全过程。绩效管理的核心就在于通过持续动态的沟通真正一一提高个人和组织绩效。主管与员工在目标实施过程中随时保持联系, 及时排除遇到的问题和障碍, 其考核结果也不会出乎意料, 因为在平时的沟通中, 员工就已经把自己的工作和主管基本达成了共识, 因此绩效面谈也就变成了对平时讨论的一次复核和总结。

3 绩效反馈面谈各阶段的对策

3.1 面谈前, 管理者和员工都必须有充分的事前准备

管理者的准备工作主要集中在两个方面:一是时间、地点的准备和安排;二是相关材料的分析和准备。管理者应与员工事先商讨双方都能接受的时间, 选择安静、轻松的环境实施面谈, 如小会客厅。在进行绩效面谈的时候, 管理者最好能够拒绝接听任何电话, 停止接待来访的客人, 以避免面谈受到不必要的干扰。管理者应注意安排好双方面谈时的空间距离和位置, 双方成一定夹角而坐, 可以给员工一种平等、轻松的感觉。

管理者在设计面谈计划时, 应该考虑以下问题:设计开场白;确定该次面谈所要达到的目的等。由于绩效反馈面谈针对的主要内容是上一阶段绩效评价的结果, 这个过程必然是围绕着评价员工上一阶段工作情况展开的。所以, 管理者需要收集整理面谈中需要的信息资料, 包括员工的《职位说明书》、《工作计划表》、《绩效考核表》等。

此外, 管理者应该让员工也做好面谈准备。绩效面谈是经理和员工两个人共同完成的工作, 只有双方都做了充分的准备, 才可能收到预期效果。

3.2 面谈时, 管理者应灵活运用正面和负面反馈

正面的反馈是要让员工知道他的表现达到或超过了管理者的期望, 得到了管理者的认可。要强化员工的正面表现, 使之在以后的工作中不断发扬光大, 继续为企业做出更多的贡献。在表扬和激励员工时, 要让员工真实地感受到你确实对他的表现很满意。你的表扬确实是真情流露, 而不是套近乎, 拉关系。只有这样, 员工才会把你的表扬当成激励, 在以后的工作中更加卖力。

其次, 表扬一定要具体。要对员工所做的某件事有针对性地提出表扬, 而不是笼统地说“你表现很好”了事, 这样容易让员工看起来像是敷衍了事。

对于负面的反馈, 要注意以下几点:一是要具体描述员工存在的不足, 对事不对人, 描述而不作判断。不能因为员工的某一点不足, 就做出员工“如何不好”之类的感性判断;要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果, 员工自然就会意识到问题的所在。

二是要以聆听的态度听取员工本人的看法, 而不是一直喋喋不休地教导;与员工共同商定未来工作中如何加以改进, 并形成书面材料。管理者在不得不对下属进行较为严厉的批评时, 可以考虑采用“汉堡法”。最上面一层面包如同表扬;中间夹着的馅料如同批评;最下面的一块面包最重要, 即以肯定和支持的话语结束。首先应表扬特定的成就, 给予真心的肯定。每个人都有闪光之处, , 应给以真诚的赞美, 千万别说“你这个人不行”, 这样有助于建立融洽的气氛。然后提出需要改进的特定的行为表现, 指出错误和不足, 提出让员工能够接受的改善要求。最后以肯定和支持的语气结束, 和员工一起制定绩效改进计划, 表达对员工未来发展的期望。

3.3 面谈结束前, 管理者应与员工共同制定目标发展规划或培训计划

面谈结束前, 管理者切勿忘记以下工作:首先, 要就员工存在的不足总结归纳, 确定可行的改进意见和方法;其次要与与员工一起做好全面的培训设计与规划, 并做好培训效果的考核办法, 保证培训达到预期效果;第三, 要做好职业辅导, 帮助下属员工进行职业生涯规划的修订, 把员工自身发展的需求变为不断提高绩效的动力。

4 结束语

没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了上级的认可, 就会乱加猜测, 疑神疑鬼, 影响工作情绪;没有绩效反馈经理就无法知道绩效考评是否真正起到了作用, 对继续进行考评是否应具备信心;没有绩效反馈经理不能有的放矢地指出员工的不足, 更无法给员工提建设性的改进意见, 最终将导致员工的进步受到限制, 管理水平将无法得到有效的提高。

员工转正面谈内容 第8篇

一、谈话目的：

根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见：

1、同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；

2、不同意转正、延长试用期或辞退的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。

二、内容的确定：

对于考核和谈话的内容，要从“知识、技能、态度、需提高”四个角度考虑，提问主要包括： 1.2.3.4.5.6.试用期间对工作的适应与否？

试用期间对公司经营理念的认识？（本岗位的职责？）试用期间自己主要工作成绩？ 工作任是否都完成？

在试用期间学到什么？感触如何？

和同事关系如何？（对同事的工作是否满意？有什么地方的工作同事没有配合好？除了本职工作还帮助那位同事做过工作？喜欢独立工作还是协作？）7.8.9.你对公司相关制度有什么建议?(在公司对各项制度遵守怎么样?出勤怎样？)自我感觉不足的地方是什么？（那些方面还须提高？）以后准备怎么把工作做好？

10.对公司（岗位）的憧憬？

三、谈话结果：

骨干员工面谈计划 第9篇

骨干员工是企业各部门开展工作所必须的人才，是企业实现业务目标的基本力量，所以每个企业都希望骨干员工能够长期在企业中任职和发展，这首先需要 了解骨干员工的思想动态，掌握骨干员工的想法，才能为其工作提供更好的平台。

一、目的让骨干员工能够长期在企业任职和发展。

二、访谈周期

由人事主管每月与骨干员工进行一次面谈，了解其思想动态，便于公司对骨干员工的使用。

三、骨干员工发展计划

为骨干员工制定其职业生涯规划，讲明其在公司工作的职业发展前景、路径、晋升空间，每年为骨干员工“量身定制”外部专业培训计划，让其充分体会到努力工作的收获，即：知识技能和经济利益收获。

可是每家企业组织结构越往上职位越高，职位个数也越有限，所以会存在一些晋升停滞的员工，即“升不上去的员工”。这部分员工，有的是因为工作绩效达不到预期的标准或者没有实现承诺，有的则是有条件有能力晋升而公司由于种种原因无法满足其晋升需求。受金字塔结构的固有特点和组织结构的日益扁平化两方面因素的影响，加速了员工迈向晋升停滞期的步伐。要想留住公司想留的骨干员工，必须想其他办法。

1、当员工出现纵向没有晋升的机会时，企业完全可以从横向上为该员工提供新的机会与挑战，实施涉及不同责任与不同工作内涵的横向调动。一个人可能不适合当前职位的工作或者在当前职位上难以再有创新了，但换一个职位可能就非常出色或者焕发出新的活力。

2、对于无法提供晋升机会的员工，可以创造出一批不是晋升胜似晋升的新职位，让这些员工的优秀技能在新职位得到淋漓尽致的发挥。

3、组建短期的项目团队。这种做法可以让员工在一个多元化的环境中担负更多的职责，而且能收到令人惊讶的成果。虽然不涉及职级的升迁，但员工所担任的职务，以及此职务所带来的挑战都会因此扩大。这些员工将会发现，相对于个人非常有限的发展空间而言，团队运作所带来的可能性几乎是无止境的。

4、做年轻员工的导师。处于晋升停滞期的员工，一般都已经在公司里待了足够长的时间，公司的精神财富通常都积淀在他们身上。如果这些员工把他们头脑中的价值观、企业精神和技能都传授给年轻员工，可以使年轻一代大受其益并迅速成长起来。

5、不能给员工提供工作保障，至少要满足他们希望得到赞赏的心理，而向员工做的最有力的承诺之一就是，在他们工作出色之际给予肯定。设立一些奖项给予表彰和颁奖。

此外，让处于晋升停滞期的员工担任内部的顾问或讲师，担任与政府部门或其他组织间的联络人等，都可以为他们的工作增添价值。

人事科

员工辞退面谈技巧 第10篇

一、被辞退员工标准的界定

员工之所以应被辞退，大致分为以下三类：

1、给公司带来负面效益者：

负面效益包括两方面，即经济效益和社会效益。负面经济效益是指实际运作中公司支付给他的成本高于带来的经济效益者。负面社会效益是指影响公司名誉者，损害公司形象者。

2、与公司文化相违背者。包括违反公司规章制度，抵触公司管理等，违法乱纪接受刑事处罚者。

3、绩效低于基本最低要求水平。

员工属于以上三类的，公司原则上应该予以辞退或者说做好辞退的打算。但是随着劳动合同法的实施，对辞退员工有了更新，更严格的要求。因此人力资源部门必须合法操作，需要进行相关的技术应对。

具体表现在：

1、明确公司员工手册，规章制度等管理制度。公司制度中应该明确员工在什么情况下属于严重违反公司规章制度，损失多少金额的情况下属于严重经济损失，尽量量化标准。公司制度要严格按照要求通过工会或职工代表大会审核通过并保留相关手续。有条件的可报送相关劳动部门予以审核备案。

2、在绩效考核制度明确的同时，必须保留相关考核证据，考核证据要有当事员工签字。

3、对不能胜任员工应该履行相关培训或调岗的过程。培训，需保留证据，通过请求所在部门经理帮助可以轻易解决培训要求，但应保留培训证据。关于调岗，可灵活运用，某些对自己职业生涯有较强计划性，或自尊心比较强的员工，也许公司调岗决定一出，他便会主动提出离职。如此以来，对公司，对员工乃双赢。

4、员工入职以来接受的规章制度培训的签名证据需要保留。

二、辞退员工前的准备

辞退员工前的准备工作决定辞退面谈的成效，因此人力资源工作者应该在辞退员工决定做出后第一时间做好各类前期准备

1、员工档案的调阅。通过调阅档案，了解员工在公司工作经历，家庭状况，收入情况，过去在公司受到的奖惩，及员工的个人爱好，兴趣志向等等。

2、收集员工的绩效评估证据。人力资源从业人员必须掌握员工近来的工作绩效情况，同时列举出该员工绩效与公司要求不符之处。

3、根据国家法律法规做好辞退费用预算

4、书面文书的准备

三、辞退面谈

1、地点：以宽敞，明亮，安静为宜。

2、面谈时间：20—40分钟为宜，不宜过长。

3、辞退面谈，是对人力资源从业者的一场真枪实弹的考验。面谈中，会出现各种各样的问题，首先应该镇定和充满信心，我们必须坚定的维护公司决定，必须明白我们代表着公司，不能让员工有越级面谈的机会；其次，直截了当点名来意并指出员工工作中出现的问题；第三，宣布辞退决定及补偿标准。在宣布补偿标准时，可以不马上亮出底牌，可以先听听员工的期望值，尽量有个谈判的过程，让员工觉得此补偿来之不易；第四，站在人力资源高度帮助员工进行职业生涯再设计，有条件的可以通过其他途径，如猎头，职介所帮助员工再就业。第五，倾听员工意见。

辞退面谈直接关系者辞退员工的成功与否，成功的辞退面谈可以化解员工与公司的矛盾，可以是员工怀着感恩的心离开公司，同时配合着人力资源专业的职业规划，员工将有更明确的职业定位及追求奋斗目标，更可化解不必要的劳资纠纷。因此需要不断摸索，总结经验。但是辞退面谈的一个前提是，化解矛盾，避免劳资纠纷。一旦员工与公司对簿公堂，损失的双方的利益。

四、其他注意事项

1、特定人群辞退前的准备工作应充分

关于高管人员，财务人员、销售人员及接触公司核心机密的人员，辞退前应该进行相关的审计，隔离等手段。防止免客户资源流失，机密泄密等现象的发生。

2、合理及时的信息公开

如果员工因违反制度被辞退，公司应该在官方信息平台进行信息公布。一来可以防止部分人员私下议论或散步谣言；二来，有警示作用，即热炉效益。

3、对付流氓习气的员工

对付流氓、无赖习气的员工，我们在做辞退面谈前应该进行更加充分的准备，如协调保安在场，参加辞退面谈人员可以由多人组成，加强士气。

员工离职面谈表 第11篇

员工离职面谈表范文1：

?姓名：?部门：?职位：?级别：?入职日期：年月日?最后工作日：年月日?联系电话：部门面谈

(建议在员工提出辞职当天)

?面谈日期：?面谈人：?面谈记录：?建议今后是否重新聘用：□是□否

?简短理由：人力资源面谈

?面谈日期：?面谈人：?主要离职原因

●公司原因●外部原因

□工资不满意□找到更好的工作

□福利不够公司：职位：□没有事业发展机会薪水：

□工作量太大，加班太多□家庭原因

□不满意公司的政策和措施□学习深造

□不认同企业文化□转换行业

□缺少培训和没有学习机会□自己经营生意

□工作枯燥□健康原因

□工作环境

□与领导或同事关系不融洽●员工建议：

□其它(请注明)?离职原因总结：?建议今后是否重新聘用：□是□否

?简短理由：

?人力资源经理签名:?总经理签名:注

1、请将此表随同员工离职申请书一起递交人力资源部;

2、主管级(含)以上级别员工辞职的，应由部门经理签名。

员工离职面谈表范文2：

姓名：________________________工号：___________________部门：_________________________职位：__________________入职日期：______________________最后工作日：_______________面谈日期：_______________________面谈人员：_________________

离职类别：()自愿离职()非自愿离职公司原因

A、薪金低B、福利不够C、工作环境D、不满意公司的政策和措施

E、没有事业发展机会F、缺少培训和机会G、工作量太少和太枯燥

H、工作量太大I、同事关系不融洽J、与上司关系不融洽外部原因

K、找到更好的工作L、自己经营生意M、家庭原因N、回校深造

O、健康原因P、转换行业

其他原因：

Q、自动离职R、解聘/开除

个人意见

请就以下问题发表你个人意见：

1你对公司总的感觉怎样?

2你对公司的制度满意吗?

3你觉得公司所提供的培训是否达到你的要求?

4你对报酬感觉如何?

5你认为公司的福利计划如何?

6你认为公司为你的工作创造了良好的条件吗?

7你认为公司为你提供的职位可以让你的技能和专长得到发挥吗?

8你觉得公司管理阶层听取意见及作出的改善程度怎样?

9你对你的主管愿意和解答问题及协助你解决困难的评价怎样?

10在工作中你与同事合作得怎么样?

建议：(我们可以做些什么让你继续留在我们公司?)

员工离职面谈表范文3：

离职人员姓名岗位名称入职日期提出解除劳动关系

1.请指出你离职最主要的原因(请在恰当处加√号)，并加以说明□薪金□福利其他:□公司政策及工作程序

2.你认为公司在以下哪些方面需要加以改善(可选择多项)□工作环境及设施□教育培训与发展机会其他:

3.是什么促使你当初选择加入本公司

4.在你做出离职决定时，你发现公司在哪些方面与你的想象和期望差距较大

5.你最喜欢本公司的方面有哪些，最不喜欢本公司的哪些方面

6.在你所在的工作岗位上，你面临的最大的困难和挑战是什么

7.你认为公司应该采取哪些措施来更有效地吸引和留住人才

8.你愿意在今后条件成熟的时候在返回公司，是否会为公司继续效力。简单陈述理由面谈者签名：填表日期：□部门之间沟通□员工发展机会□团队合作精神□上层管理能力□工资与福利员工本人□工作性质□晋升机会所属部门员工工号离职日期公司或用人部门□工作环境□工作量□工作时间□加班□健康因素

员工离职面谈技巧 第12篇

最近在和负责员工入离职的主管人员讨论员工离职面谈时，她告诉我员工不愿意说离职原因。我问她：“你是怎么做员工离职面谈的？提出的问题是什么？”她列出了两个问题，一是你为什么要离职；二是下一步准备做什么。面对这两个问题，除非HR和离职员工有较好的私人关系，或者离职员工是那种对谁都不藏话的直筒子，否则HR很难从离职面谈中问出个所以然来。

其实离职面谈更像一场高水平的面试，有经验的HR完全可以通过有效的离职面谈了解很多企业管理、人力资源管理甚至各层级经理人员的长处和不足，并通过发挥长处，改进不足来进一步提高企业管理水平，增强企业凝聚力，提高企业对内部和外部人才的吸引力，甚至可以通过离职面谈让决心离职的人留下来。那么，什么是好的离职面谈呢？笔者认为主要可分为面谈准备、面谈铺垫、面谈主题、面谈结束四个部分，以下分别详细论述。面谈准备。如果申请离职员工的上级已经知道员工离职情况，HR要迅速和离职员工上级沟通了解情况，并及时将情况向自己的上级进行汇报，形成尽力挽留、准予离职和不予离职（这种情况比较少）的共识，同时明确挽留时能够列出的条件。如果离职员工不愿意让其上级知道，只是有离职意向，并和HR做初步沟通，建议HR处理时暂时保密为好，因为此种情形下HR能够挽留的可能性比较大。

无论是何种情况，做离职面谈的HR都要清楚知道离职员工在单位的入职时间、职位变化、主要工作表现（记性不好的赶快查资料），否则如何去和一个自己并不了解的员工进行倾心交谈？从另一方面讲这样做的目的也是对离职员工最基本的尊重，俗话说知己知彼才能百战百胜。

面谈铺垫。经过离职准备阶段，HR已经做好了离职面谈的开始工作。选择安静不被打扰的房间是基本的要求，因为谁也不希望把离职的事情搞得满城风雨。以聊家常的方式，开始慢慢回顾离职员工的工作历程，期间的重要表现和取得的成绩，逐渐将面谈主题切入离职原因。如果离职员工因某种原因情绪比较激动，HR应该先安静地聆听，给予一定的耐心，直到离职员工情绪平静下来。总之，心平气和地交谈才能真正找出彼此需要的东西，还原事情本来的面目。

面谈主题。此阶段是整个离职面谈最重要的的部分，相关结构化的问题最能挖掘出员工离职的真正原因，并能发现员工管理工作中最容易被忽略的死角。一些典型性问题如下：

1、你认为我们公司做的最好的三个方面是什么？为什么？

2、你认为我们公司做的最不好的三个方面是什么？为什么？

3、你认为哪三个方面自己对公司贡献最大？举出有说服力的具体事例。

4、你认为哪三个方面自己做的还不够好，如何才能做好？

5、如果离职的主要原因有三个，请按重要程度列出是哪三个？

6、你在选择新公司时最看重三个方面是什么？

7、公司需要做出什么动作能够让你留下继续工作？

当然你还可以根据具体情况增加或减少你需要了解的其它问题。以上七开放式问题几乎涵盖了离职员工的工作回顾、价值取向、离职原因、未来设想，HR完全可以从中了解离职员工的真实想法，也为下一步做出挽留、改善管理提供了非常有价值的信息。水平较高的HR，可以在了解离职员工过往职业生涯、个人优缺点、人才市场位置的基础上，以一个职业顾问的身份，消除离职员工的离职动机和不切实际的未来预期，帮助离职员工做出职业生涯的正确选择。

面谈结束。无论面谈结果如何，HR都要以一颗平常心正确对待，任何挫折感和感情用事都会影响自己和公司的形象。洒脱大度地接受各种可能的结果，不能一起走，还可以永远做朋友。一起共事是缘分，各奔前程也是缘分。能把优秀的人才留下来最好，不能留下来也要尽量帮助他（她）走向更好的舞台，给予他（她）最真诚的祝福。握手说再见，相逢在明天！

员工离职面谈表 第13篇

离职面谈表适用于所有离开XXX集团的职员。离职日期必须是最后工作日。

营运单位：

姓名：________________________ 工号：___________________ 部门：_________________________ 职位：__________________ 入职日期：_______________________最后工作日：________________

重新聘用：（）是（）否

离职类别：（）自愿离职（）非自愿离职

公司原因

A、薪金低

B、福利不够

C、工作环境

D、不满意公司的政策和措施

E、没有事业发展机会

F、缺少培训和机会

G、工作量太少和太枯燥

H、工作量太大

I、同事关系不融洽

J、与上司关系不融洽

外部原因

K、找到更好的工作

L、自己经营生意

M、家庭原因

N、回校深造

O、健康原因

P、转换行业

其他原因：

Q、自动离职

R、解聘/开除

离职解释：_______________________

最后联系地址和电话：__________________________

指引：

1、完成《离职交接清单》和《员工调动呈报表》

员工面谈制度 第14篇

第一条 目的 为了构建“军队+家庭”的人力资源战略，建立面谈机制与员工沟通交流，充分体现家庭关爱，激励员工士气，调动员工的积极性，稳定员工队伍，增强团队战斗力，特制定本制度。

第二条 面谈对象

（一）定向面谈：由公司安排人员与指定员工面谈，主要对象为：

1、新入职员工

2、提出辞职员工

3、将予以晋升、加薪、表彰或落选的员工；

4、违反规章制度将受到重大处罚的员工；

（二）双向面谈：遇到困难、受到挫折、对管理存有疑问等需要帮助的员工。

第三条 新入职员工面谈

1、生产岗位普通员工及特种技术岗位人员：由人事部人事文员、人事专员，组织新员工以车间或班组为单位，召开沟通交流座谈会进行面谈，一次性人数不超过30人，面谈时间须在新员工入职当月内，不超过40天；

2、职能部门非管理人员、特种技术岗位计时人员：①入职30天之内由其入职人员主动与部门领导和人事部主管进行单独沟通交流；②试用期满前10天，由部门领导主动与其进行试用期转正面谈或不合格解除劳动关系面谈后，并整理书面面谈结果及处理意见提交到人事部，再由人事部主管或副主管对其单独沟通交流。

3、班组长及其以上管理人员：①入职30天之内提交工作总结，并主动与人事部主管进行单独沟通交流；②试用期满前10天，由人事部主管主动与其进行试用期转正面谈或不合格解除劳动关系面谈，并整理面谈结果及处理意见提交公司领导，再由总经理或由总经理授权人事部对其单独沟通交流。

第四条 辞职员工面谈

1、生产岗位普通员工（特殊岗位计时人员除外）：员工提出辞职申请当天，最长不超过两天，由生产部分管副经理及时对其约见面谈；

2、职能部门非管理人员、生产系统特殊岗位计时人员：员工提出辞职申请

当天，最长不超过两天，由人事部主管或副主管约见面谈；

3、班组长及其以上管理人员：由总经理约见面谈或授权人事部对其面谈；

4、员工未正式提出辞职但发现有离职意向时，由分管领导或人事部人事专员或主管约见面谈；

第五条 将予以晋升、加薪、表彰或落选员工的面谈，由人事部主管或副主管约见到会议室面谈。

第六条 将受到重大处罚员工的面谈

员工违反公司规章制度，受严重处罚的三天以内约见面谈：

1、生产岗位普通员工（特殊岗位计时人员除外）：由生产部分管副经理与用人车间或部门负责人对其面谈；

2、职能部门非管理人员、生产系统特殊岗位计时人员：由人事部主管或副主管与用人车间或部门负责人对其面谈；

3、班组长及其以上管理人员：由总经理约见面谈或授权人事部对其面谈；

第七条 员工遇到困难、受到挫折或对管理存有疑问等的面谈

由于员工遇到生活困难和工作阻碍、工作和生活受到挫折、对管理存有疑问等需要公司帮助的，并主动约见相关人员要求面谈，应积极配合和热情接待；员工未主动要求面谈的，人事部在得知相关信息后应安排人员面谈交流，并积极予以帮助。

第八条 面谈要求及注意事项

1、面谈者对定向面谈对象，首先要收集相关资料，掌握面谈对象的个人相关信息及需要，做好面谈前的充分准备；

2、面谈时间：应尽量选取双方时间相对宽裕时，避免接近下班时间；

3、面谈地点：应尽量选在环境清静的地方，避免外人干扰或被其他事务打断交谈，使面谈顺利进行；

4、面谈前，要简单设计面谈问题和面谈程序，根据面谈对象的人格特质设计预防方案，留有退路，避免激化矛盾或把关爱变成敌视。

5、面谈时，首先选择一些生活上或家庭方面的话题开场，营造亲切和谐的气氛，多倾听，不随意打断对方说话，避免过多地接听个人电话，鼓励对方多说话，让对方宽松地说出心里话，获得对方的真实想法。

6、面谈进入正题后，交流要直接明了，无论是赞扬还是批评用具体事实说话，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里，对于违反公司规章制度或工作不足的指正，对事不对人，做到真诚为对方着想，赢得对方的理解与信任。

7、对有原则性的争议问题，尽量晓之以理，表明原则立场，不做批评性结论，为再次面谈预留空间。

8、面谈结束时，面谈者须用积极性、鼓励性的话语激励对方，友好地结束本次面谈。

第九条 面谈评价及档案管理

1、面谈人员在面谈时，要认真做好面谈记录，面谈结束后简要写出本次面谈结论，对有重要争议的，及时向人事部报告，由人事部提交处理报告；班组长以上管理人员的面谈结果及时向总经理报告；