怎样当好财务经理（精选6篇）
怎样当好财务经理 第1篇
怎样当好网格经理
长沙分公司麓谷分局西站区域营销中心李宣
随着“农村信息化，城市网格化”工作的推进，网格经理在支局、在分局、在县市局，乃至在整个集团公司的作用日益显现。网格经理如何样使自己综合素质迅速提高，成为一名合格的职业经理人，这将长期成为一个焦点话题。我想，一名好的网格经理，应该从以下四个方面做起：
一、心系三个“什么”，拥有积极进取的心态
态度决定一切，一位员工拥有一个积极进取的心态，特别是一位长期面对客户，经常与客户打交道的网格经理拥有积极进取的心态是尤为必要的。我们只有时刻提醒自己，时刻反问自己，才能不断进步，不断贴近客户，满足客户的需求。
1、到这里为“什么”？我们今天应聘了网格经理岗位，也随之成为了一名职业经理人。我们为什么要选择这个岗位，自己的优势在哪里，劣势又是哪方面等等。
2、在这里干“什么”?既然选择了网格经理这个岗位，接下来就是怎么做的事。网格的确存在很大的差异化，有些网格新建楼盘比较多，有的专业市场为主，有的他网竞争十分激烈等。总之，我们坚信，只有做才出效果。
3、走了以后留下“什么”?最后就是做得怎么样的问题。我在这个岗位上干了几年、甚至十几年以后，我给我的客户，我的后来同事，我们的企业留下了什么呢？
到这里为“什么”？ 在这里干“什么”? 走了以后留下“什么”?这三个“什么”，既是我们工作的点点滴滴的积累，又是我们人生片段的重要组成部分，谁又不希望自己的人生更加璀璨夺目呢？
二、以网格系统作指引，细分网格单元
城市网格化就好比农村的“分田到户”，你去种什么，如何样打理，最后收成怎么样，这三个方面都是我们时刻关注的，我们要彻底改变过去那种“靠天收”的观念。
1、种瓜得瓜，种豆得豆，要多种。特别是这对于目前的一些转型业务，行业应用，我们连自己都很陌生，客户也只有一种朦胧的意向，我们不去“种”，又怎会有“收”呢？我看目前绝大多数网格经理都停留在办公室打打电话，处理些宽带续费、欠费催缴、各种派单等方面，偶尔为客户送送发票，这些都是最基础的必修课。真正的优秀网格经理应该是扎扎实实紧盯网格，对网格单元进行分解，分析客户需求，为客户制订需求方案，引导客户正确消费，提升电信品牌价值。
2、持之以恒，勤打理。面对自己的“责任田”收成，既是企业的收入源泉，也是自己的工资保障。我们需要做的细分网格单元，梳理中小企业，挖掘潜在客户市场。譬如说罢：一个做门业的老板，你说他周围有多少相关产业？有提供板材的，有提供锁具的，有提供胶质的，有配送的，等等。小到一颗螺丝钉都可能有好几家供应商。我们只有挖掘这些市场，才能不断扩大客户群。
三、加强团队协作精神，消除抱怨
经理经理，顾名思义就是经过你去理顺一些事情。我们作为一名网格经理，在工作和现实过程中，肯定会遇到资源、资费、套餐政策等方面的问题。好多网格经理一碰到这些麻烦，除开抱怨之外还是抱怨。如何样去理顺这些事情，在这理顺的过程中需要团结协作。客户一般只管提出需求，我们要与客户进行团结协作；碰到资源线路方面的问题，我们要与社区经理进行团结协作；碰到资费套餐等方面问题，我们要与支撑管控台席进行团结协作„„一名好的网格经理，肯定是一位讲团结、重协作的经理。
四、努力把自己打造成网格中的一张名片
我清楚地记得，我在1999年任康普接配线车间主任时，仓库管理员问我：“怎么样才能使仓库管理工作做得更好？”我当时只说了一句：“你能让不是管理仓库的人员到库房领得想要的东西到，你的工作就做好了。”我们今天肩负网格经理的使命，在你的网格，每一位客户，需要办理通信方面的业务时，他如果第一个想到是中国电信，第二个想到的是你，那你的工作也就做好了。真正做到了客户、中国电信和你充分融合，真正做到了家喻户晓，你就代表了中国电信，你就成了网格中的一张最权威的电信名片。
每一个网格都有每一个网格的特点，我们每天都在推销自己，而不是单纯的推销产品，我们要努力将自己塑造成企业的品牌形象。面对着“跨越蓝图”，面对着“天翼腾飞”，我只想忠心地问您一句——你准备好吗？
2010.7.6
本报讯近日，中国电信江苏省大丰分公司在全面完成一季度天翼发展任务的基础上，及时总结经验推陈出新，全力推出三项举措，力促二季度天翼的快速发展。
这三项举措是：网络建设网格化。C网的网络建设情况直接影响到客户感知度，影响到天翼的发展。为全面实现网络质量的提升，快速打造天翼优质品牌，大丰分公司在一季度工程建设的基础上，再掀C网网络优化活动高潮。公司维护安装部按照年初制定的工作目标，参照当前工程进度，重新对网络优化和基站建设进行了网格化定位。各建设单位梳理出阶段性目标，整理出当前工作中的主要难点热点问题，制作成图表网格挂墙作战，责任分片明确到人。公司成立工程
建设前期协调小组，聘请谈判“专家”，专门负责协调解决基站施工中的各类赔偿和手续问题，有效提高基站建设速度。成立网络质量监控小组，坚持每天现场监测、两天书面上报的制度，及时通报工程进展情况和网络质量指标，有效推动网络优化质量的提升。
目标市场网格化。在总结一季度经验的基础上，该分公司进一步细化天翼市场，对全市客户进行深度梳理，选定目标市场，落实到人。公司规定前端各业务单位以周、旬、月为单位，列出清晰的发展计划表，对目标进行定位，责任落实到人。如，天翼团购项目的洽谈，各业务单位要明确目标、进度表、团购关键对象、客户经理及牵头负责人等内容，并及时将营销目标、推进时间表、执行人员以表格方式细化后，报市场营销部统筹协调，以便公司领导及时解决资源、人员等方面的问题。
宣传渠道网格化。为营造“天翼人人知、人人知天翼”的发展氛围，公司着力提升渠道作用，实现渠道宣传的网格化管理。对政企客户，以客户经理一对一上门为主，辅以公司其他部门的信息共享平台，及时找到最大可能的目标客户进行针对性宣传，提高天翼在政企客户中的团购成功率；对城区家庭客户，通过社区经理上门和10000号外呼相结合的方式，从广度上加以宣传造势，全面铺展天翼的知晓度；对农村市场，公司安排专门人员挂钩蹲点，深入农村统包所，分片包干负责，采取上门宣传和人员外呼，结合与村组干部“共赢”发展的优势，在农村市场营造出天翼家喻户晓的发展环境。二季度，公司还将采取更加有力的措施，增强社会代办渠道的宣传作用和影响力。公司组织专门人员对社会代办渠道加以业务指导，在人员培训、业务支撑、政策扶持等方面，积极为社会代办渠道创造良好的发展条件。
日前，中国电信江苏连云港分公司创新营销思路，推行网格化营销。
连云港分公司的网格化营销是以公众客户和小商客用户为主体，以城区各路段围成的区域为基本单位，将城区划分成数十个网格状的单元，城区内的所有公众客户和小商客用户按照路段属性归属到相应的网格中，通过对网格内的客户精确化管理，构建以目标管理和客户管理为核心的考核机制和以客户为中心的营销运营体系。
该分公司推行网格化营销旨在实现“区域全覆盖、客户全触及、市场全掌握”的目标。为此，该公司对网格的发展作出了详细规划：第一阶段，以区域经济情况、客户分布的集中度为原则，规划出合理的网格，在网格内推行网格经理制；第二阶段，营销工作转入深度开发阶段，着重指导网格经理制订工作计划，深挖重点客户、难点客户，特别是异网客户；第三阶段为精细化开发阶段，重点对电子档案记录的全部客户进行精细化归类、分析，提炼出针对每类客户群体的营销指导方案，并将其在各网格内迅速复制，取得精确的市场开发效果，进而达到“市场全掌握”的最终目标。
(徐雪峰 人民邮电报)
怎样当好财务经理 第2篇
大型施工企业通常同时承包了一个以上的工程项目，企业最高管理者为了保证每一个项目的成功，必须委托一个项目的全面领导者（项目经理）在企业的授权下全面负责项目的管理工作。项目经理在施工总承包项目的关系网中所处地位和所扮演的角色可参见图１。
项目经理与施工企业关系：项目经理是企业法定代表人在工程项目上的全权委托人，对外代表工程企业与建设单位及分包单位进行联系，处理与合同有关的重大事项，对内全面负
责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。
项目经理与建设单位的关系：项目经理是与建设单位签订总承包合同的企业全权代理人，是总承包合同的第一具体责任人。同时，也是建设单位与施工企业的中间联络人。项目经理应很好地处理项目部和建设单位的关系，对施工工程中建设单位或监理单位提出的问题
应有权采取措施加以整改，保证工程施工的顺利进行。
项目经理与监理单位的关系：项目经理以及项目部应受监理单位的监督，对于监理单位提
出的问题和要求应积极配合。
项目经理与管理团队的关系：项目经理有权组织和解散项目部，并有责任组建一支不超过２０人的管理团队。管理团队有权调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、设备等
生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式。项目经理应担任管理团队的导师、领袖、成员和监督者，处于管理团队的核心领导地位。
项目经理与分包单位的关系：项目经理有权代表项目部在法律规定许可的范围内，将工程按部位或专业进行分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合要求的分包单位。项目经理有责任寻找和考核各分包单位并与分包单位签订分包合同，同时因为分包单位多、关系复杂、众多施工单位在同一时间与空间里交叉作业等特点，项目经理还应做好各分包单位之间的监督和协调工件，保证工程项目技术方案的实施和技术措施的落实。
总之，施工总承包项目经理的角色和地位十分关键，它处于复杂关系网的中心地位，应负
责项目的全方面的工作。
项目经理的个人素质和能力
项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项
自带来影响，甚至导致项目的失败。
项目经理应具有较高的个人素质。
施工总承包项目中，项目经理是最高领导者和管理者，起着举足轻重的作用。实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目经理部比一个弱的项目经理领导一个强的经理部会使项目取得更大成就。项目经理不仅要具备一般领导者的素质，还应符合项目的管理要求。
因此，项目经理应具备如下的个人素质：
良好的职业道德和敬业精神。积极、主动、勇于挑战和决策、敢于承担责任；有崇高的社
会责任感和合作精神，努力完成自己的职责、全心全意、一丝不苟地管理工程。
创新精神。不安于现状，努力追求工作的完美，追求更高的要求和目标。
诚实品格。为人不推卸责任，言行一致；要正直，办事公平、公正，实事求是，不因受到外界的批评和不理解而放弃自己的职责；要以项目的总目标和整体利益为出发点，正确地
履行合同，公平、公正地对待各方利益。
任劳任怨，忠于职守。在项目组织中，基于项目经理的角色特殊，常常处于矛盾的焦点，建设单位和职员都不能理解。有时责、权、利难以平衡，引起各方面的不满意。因此，项目经理不仅要化解矛盾，而且要力争使大家理解自己，要经得住批评指责，有容忍性。
项目经理应具有较强的综合能力。
施工总承包项目相比于专业承包项目更加复杂化、大型化，因此项目经理不仅需要高水平的专业技能和丰富的工程经验，而且需要善于处理好各方面的关系，协调好各方面的工作。同时，项目经理还应具有较强的组织和管理能力，努力提高项目部的工作效益。最后，在这日新月异的工程界中，新技术、新工艺、新的管理理念和方法以及新的政策等都要求了
项目经理应注重学习，关注业界内的动态。
较高的专业技术水平。掌握工程中主要施工技术的操作原理，了解工程技术系统的开发基本原理，有能力组织施工技术的更新和改进；要有丰富的实际工程经验，在项目工作中有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力和独特的见解，能预见到工程中可能出现的问
题和潜在的风险，并能利用类似项目成功的经验加以解决和避免。
善于处理人际关系，必须协调好远外层单位、近外层单位、项目系统内部等各方面的关系，其中包括人际关系、组织关系、供求关系、配合关系、约束关系等。项目经理是个属于权利交点的领导职位，对建设单位应靠说服力，对下属职员和分包单位应靠影响力，而不是靠权利和命令办事。同时，必须充分利用合同、规则赋予的权利运行组织，充分发挥组织
成员的积极性、主动性、创造性，提高项目组织的运转效率。
较强的组织管理能力。知人善任，敢于授权，能够组织各方面协调工作。项目经理应时常保持与业主的联系，服从业主的决策、指令，使业主满意，并获得业主的支持。要设身处地为他人着想，沟通企业各部门之间的人际关系，与外界、上层热情交流。在项目部内部
要合理地分配工作，公平地进行奖惩。
注重学习。了解工程技术新动态，掌握项目管理的基本思想、管理方法和手段。要注重理
论与实践的结合，要灵活运用所学知识，能够适应不同的项目协调和组织工作。
果断的决策能力。项目经理在项目的实施中充当决策者的角色，而项目经理的决策又无程序性，不断发生的各种非常规性事件更体现其决策的一次性特点。要使项目管理有规可循，需要项目经理既要稳妥决策、又要充分应用权变理论进行风险决策。及时决断，灵活应变就可以抓住战机；优柔寡断、瞻前顾后就会错失良机；而主观臆断、盲目拍板便会酿成失
误。
项目经理应发挥的控制作用
项目经理应对项目质量进行控制。项目经理作为项目质量的第一责任人，应做好与质量相
关的各项工作。
切实做好图纸会审工作。图纸会审是施工项目管理人员熟悉、审查设计图纸，了解设计意图和工程特点、掌握工程关键部位的质量要求及帮助设计单位减少设计文件差错的重要手段，是实现质量控制目标的关键，同时也可避免与各分包单位签订质量保证合同出现不必
要的漏洞。
做好技术交底以及各分包单位的技术能力考核工作。技术交底是以设计单位提供的图纸、施工规划、工艺流程和质量检验评定标准为依据，编制技术交底文件。选定各分包单位应视技术能力与资质为首要条件，对于工程施工中的重要环节、重点工序的分包应首先注重
分包单位的操作能力，一般情况均应采用招标形式确定分包单位。
落实好隐蔽工程的检查与验收和工程预检工作。隐蔽工程在被下一道工序隐蔽之前，应经过严格的检查和验收，项目部应派技术人员对各分包单位的隐蔽工作进行监督，这样能有效地防止质量隐患。工程预检则是通过对后序各施工工序有重大影响的项目进行检查来防
止可能发生的差错，从而避免质量事故的发生。
做好建筑材料试验和施工试验的技术管理工作。建筑材料试验和施工试验应按相应的程序对规定的建筑材料及施工半成品、施工成品进行性能测试和评定，是检查施工材料是否可用、施工试验项目是否符合质量要求的依据。对于施工材料由总承包单位提供的项目，项目经理应负责成立专门的部门从事建筑材料试验；对于施工材料由各分包单位独自提供的项目，项目部应有专门技术人员对其建筑材料试验进行检查。
认真整理工程施工技术资料。工程施工技术资料是施工中有关技术、质量和经营活动的记录，也是工程档案的重要组成部分，它反映了施工活动的科学性、严肃性和完整性，是工程施工质量水平的实际体现，也是评定工程质量的基础。总承包单位应设有专门机构从事施工技术资料的整理，理论上要求各分包单位都应有专门人员从事技术资料整理工作，对
于一些不能满足这一条件的小型分包单位，总承包单位应协助其完成这项工作。
实事求是地做好施工质量的检验与评定工作。质量检验是保证工程按相应的规范进行施工的有效途径之一，也是反映工程真实情况、判断产品是否符合质量标准、决定工程是否通过验收的基本依据。总承包项目经理应努力协调好监理单位、项目部以及分包单位工作，落实施工质量的检验与评定工作。做到实事求是、严肃公正、杜绝分包单位弄虚作假，真
正发挥检验与评定工作的作用，确保工程质量。
项目经理应对项目进度进行控制。项目经理是以工程项目为对象，由项目经理为责任者和组织者，从工程的开工到竣工、交用的一次性全过程。这个“全过程”要求项目经理在工程质量、成本、工期及工程的文明施工、综合效益等多方面进行高效率、有计划的组织协调，并且处理好企业经营层与作业层及项目施工所涉及到的各种公共关系，并使之密切配合、紧密协作，这些很大程度是通过施工组织设计来进行的，因此，由项目经理应主持编制施工组织设计并负担起进度管理责任，充分做好前期准备工作、统筹安排各分包单位的施工进度。施工总承包项目的施工组织设计与专业承包施工组织设计有着明显的区别，后者着重于施工单位的劳动力投入、各种机械设备等生产资料和生产要素的安排；前者应着重于合理安排各分包单位的协调配合，加强各分包单位的局部工期的控制和管理，避免由于个别分包单位的误工或工程停滞影响整个项目的总工期。因此，作为施工总承包项目经理应从总体上把握和控制，协调各分包单位有机结合，充分发挥各分包单位的工作效率，在保证施工质量符合要求的前提下，确保总工程如期完工。
项目经理应对项目成本进行控制。施工项目费用控制可分为３个阶段的控制：前期成本控
制、施工期间成本控制和竣工决算成本控制。
前期成本控制。好的开始是成功的一半，施工前期的成本控制直接关系到整个项目的经济效益，前期成本控制又分为２个阶段：投标阶段成本控制，施工总承包项目的投标工作十分重要，项目经理应积极参与投标活动，事先了解并掌握工程具体情况，对市场行情了然于心，有条件情况下应预约好分包单位。对于大型复杂项目，项目经理应协同重要子项目分包单位一起参加投标工作，同时，项目经理还应熟悉投标文件及市场竞争机制，达到经济效益和竞争能力双赢的目的；施工准备阶段成本控制，在施工总承包项目的前期准备工作同样十分重要，项目经理应着手组织项目部具体各部门，并开展各子项目的分包工作。在此期间，总承包单位的身份等同于“建设单位”，因此项目经理应根据企业下达的成本目标，以实物工作法为基础，依据劳动定额、材料消耗定额和技术措施制定节约计划等文件，在确保施工质量和总承包单位经济盈利的前提下与各子项目分包单位签订施工分包合同。
施工期间的成本控制。施工期间的成本控制是施工过程中变更控制以及潜在风险的控制。施工过程中由于不可预测情况发生施工变更是无可避免的，做好施工变更控制十分重要。项目经理应成立专门机构从事变更审核工作，对于各分包单位提报的各种变更，总承包单位应严格审核，防止发生弄虚作假，多报虚报的现象。严格按照分包合同执行，本着实事求是的原则处理好施工工程中发生的变更，对于分包单位和总包单位对于合同的理解不一
致的情况，应以协商为主，确保双方利益。
竣工验收阶段的成本控制。总包单位的竣工验收以及竣工结算工作是成本控制最后一环，也是整个项目经济效益最后的把握。在施工总承包项目中，总包单位不但要与建设单位做好最后的施工验收和竣工结算工作，同时还必须与各分包单位做好竣工以及交接工作。总包单位应首先与分包单位完成竣工验收和竣工结算，竣工验收的目的是确保能顺利通过整个工程的竣工验收；竣工结算的目的是获得工程实际成本的第一手资料，也是判定总包单位本项目的经济效益好坏的重要依据，是与建设单位结算的底码。最后，总包单位应如实
与建设单位做好施工验收和竣工结算工作。
怎样当好监理 第3篇
关键词：监理位置,预见性,正念
0 引言
说起监理工作,有人说好做,有人说难,甚至于有人说,我再也不想当监理了。现实中的监理工作是什么样呢?我们知道,业主和承包商是直接的合同关系,以及更直接的利益关系,监理只是相对独立的第三方,在形势一片大好的时候,双方都认为没有监理会更好一些,在工程遇到困难(来自质量、进度和费用安全各等方面)的时候,不管是来自那一方面的人,第一个就会想到监理问题,此时,监理成为该项目最重要的一个管理环节被提上议程。那么怎样才能当好监理呢?
1 监理是介于业主的项目管理和施工管理的之间的一个独立的管理组织
由于它的管理位置上的特殊性,所以,它的工作就应具有预见性,既然肩负监督和管理的双重任务,如果没有预见,任务肯定完成不好,毛主席曾经说过,没有工作预见性,就不能算是领导。我认为没有预见的领导,真的还不如一个落后的工人,至少这样一个工人充其量也就是少干点活,却帮不了倒忙。预见性,要求必须有正念,否则,就无从谈起什么预见性,即使有也往往是不正确的。关于正念,可以说正念即是正确的心态,正确的观念,就是正确的世界观、价值观和发展观。一般来讲,我们对生活是什么态度,生活对我们也是什么态度。保持清清楚楚地知觉察当下的存在状态,也就是走路时,走路就是你生命中最重要的事,你觉知自己在走路;一个寒冷的冬天,你也可以从中找到许多美丽的含义,于是那个冬天就会变得有意思。又例如,一种失败的局面,你也可以从中发现新的机会,于是你的心中就充满了希望。马克思主义认为:人们的实践是客观的、能动的并受到社会历史条件制约的社会活动。我们既然不可避免的投入到社会实践当中,就必须去处理与之俱来的社会关系问题,因此我们是不可避免的存在于这个十分复杂的社会关系中,也就是说,在生产实践中,处理人与人之间关系的活动对于我们来说是客观实在。
试想每一个人面对的其实就是一个“外在”的世界,这个外在的世界,有可能是另外一个人,有可能是我们碰到的一个困境;有可能是我们碰到的一些环境的变化,这些都是“外在”的。如果我们没有办法处理好我们自己“内在”的时候,我们是没有办法处理好“外在”的。因为我们感觉不好,主要是来自于我们的念头,我们的念头不好,导致了我们比较不好的决策及行为,也因而产生不好的感觉。所以一切回归到我们的念头,有了好的心态,就会看到事情的好的发展方向,发现更多的积极的东西,加上更积极的工作努力,你对事情结果的判断才会是更正确的,这正是我们监理工程师掌握工程控制的最理想状态。
2 正确看待批评
因为监理的存在,使业主想让承包商的工作更趋于完美。众所周知,百分之百的东西确实少得可怜,所以监理的过程就会不可避免地受到批评。老子在道德经中把闻道者分为上、中、下三等,从谨而行之到大笑之来形容这三类人闻道后反应,社会上也确实良莠不齐,水平不等,所以,监理没有心存正念,就会自然地产生许多怨气,将不利于正常工作。正念的过程也需要加强个人的技术品格修练,只有个人修练到位,才能对工作有预见性的判断,才能正确对待批评,才能使业主充分的信任,才能获得承包商更多的理解,并因此而促成工程管理的良性循环,达到工程使用价值的完美实现,反过来,能正确对待批评也是正念锻炼的一个途径。
正确看待批评,还要正确面对一种现实,承包商为了获取高额利润,施工中经常偷工减料,影响工程质量,监理制度引入后,承包商的这种行为受到了限制,于是,他们采取许多非法手段,贿赂监理工程师,企图拉其下水,坑害业主(国家),当承包商的贿赂手段不灵时,又会采取威胁恐吓的办法来对付监理工程师。此时,包括业主地内的大多数人都会首先同情承包商的,对这样的监理环境,监理工程师务必保持良好的职业道德和宽大的心境。一个监理如果能理解到这一点,那他对待工作就会象庖丁解牛一样,试想,你若面对一项工作能象那位庖丁所说的(臣之所好者道也,进乎技矣。始臣之解牛之时,所见无非牛者。三年之后,未尝见全牛也。方今之时,臣以神遇而不以目视,官知止而神欲行)那样,再在监理工作中认清自己的正确位置,这时,游刃有余将不是什么传说了。
3 要正确理解监理在工程管理中所处的位置
3.1 首先从法律上讲,监理的权力是业主在合同中通过法律形
式约定的,通常被认为是一种委托与被委托的关系,因此,监理工程师在履行自己职责的过程中,其行为受合同的保护,业主对监理工程师的行为不满意或不同意监理的决定,则只能将问题提交到仲裁机关处理而不能擅自粗暴地予以否认。这就能充分地体现了监理的公正性和独立性。
3.2 业主、承包商、监理工程师之间的关系
监理工程师受业主的委托,对工程项目进行监理,监理与业主的关系是一种委托与被委托的关系。就业主应享有的权利而言,监理是为业主服务的,以保证业主权利的实现;就业主应承担的义务而言,监理工程师应本着客观公正的态度进行处理;监理工程师不属于合同中的任何一方,他是独立的,他既不承担业主在合同中应承担的义务,也不承担承包商在合同中应承担的义务;监理工程师的权力在承包合同中予以明确,因此,他的权力是通过合同由双方赋予的,这种权力一旦被委托,就不能被随便解除和撤销,擅自变更或取消监理的权力,实际上就是擅自变更合同,这是不允许的,监理工程师在行使合同授予的权力时,应具有其独立性,任何一方无权干扰;监理不等于施工,更不能代表施工。监理不承担承包商在合同中的义务及法律责任。就承包商承担的义务而言,监理工程师与承包商的关系是一种监理与被监理的关系,就承包商应享有的权利而言,监理工程师是一个值得依赖的公正裁判人。
4 我们应该认为业主是非常的想信任监理的
谈谈怎样当好土建施工项目经理 第4篇
摘要：自从1996年国家实行项目经理制度以来，项目经理在工程中的作用越来越大，其作用如下：它是项目的第一法人、是项目的核心人物、是对整个项目权全负责、是为企业创造经济效益的基本力量、是构建和谐社会基本单位。可见得项目经理的地位如此重要，那么又怎样当好项目经理呢？本人从以下几个方面来谈谈这个问题：
一、什么样的人才有资格当项目经理：
1、作为项目经理必须具备土建方面的专业学历，至少是中专学历。
2、本行业的专家。
3、应具备以下基本素质：1）、政治素质。2）、领导素质。3）、知识素质。4）、实践经验。5）、身体素质。等
4、必须取得一级或二级注册建造师执业证书。（二级注册范围要受到限制）
5、经企业的法定代表人聘任
以上五条是必备条件，最难是第四条，目前全国一级建造师通过的人数只有百分之几。而且一级建造师的最低学历必须是大专毕业。还要有六年的工作经历。
二、项目部如何开展工作：
项目部到底有那些职能机构，到底需要多少管理人员，到底要管什么。
说到底项目部的工作就是四控制（质量、安全、成本、进度）两管理（合同、信息）一协调（组织）。
出发点和落脚点都应该放在分项工程上，而分项工程工程要分事前、事中、事后控制，尤其是事前控制。具体更重要要抓好以下工作：
要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的龙头。为什么在工程项目规模、含金量基本相同的情況下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。
1、要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用用。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则，就是我们选聘项目经理和项目人管理员的主要依据。
2、要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有.资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。
3、要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，保证项目管理部层整体合力的有效发挥。
4、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础
实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。
为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。
5、要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目的管理重点
施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源运管理行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。
6、要把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径
外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。当前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：
1）.规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳入劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。
2）.严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。
3）.加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。
7、要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”
多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。
1）.切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。
2）.建立健全项目责任成本集约化体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标管理准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。
3）.堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。
8、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证
施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。
1）.实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，對规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。
2）.全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。
3）.搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须按照党的十八大精神的要求，坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度，项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“厂务公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。
结束语
项目部是建筑企业的一支战斗分队，而项目经理是战队的队长，建立一支训练有素的项目经理队伍对企业、社会、乃至国家是十分重要的，我们要不断适应新情况、新形势、新发展，否则的话建筑业是国民经济的支柱产业是一句空话，我们必须引起高度重视。
参考文献：
怎样当好一个部门经理 第5篇
Zhongshan Shuoquan Ancient Building Garden Artistry Co., LTD
怎样当好一个部门经理（项目经理）
主讲人：周日洪
一、经理在公司中的职能
二、公司必须由总经理统一指挥
三、经理应具备的条件
四、经理要珍惜经理之间团结合作
五、高效能现代管理
六、善于培养，选拔后备人才
七、要有一颗常怀感恩之心
一、经理（项目经理）在公司中的职能
经理，顾名思义就是抓经营和管理的，一个项目经理就是抓好本项目现场经营管理者，一个部门经理就是抓好本部门经营管理者。一个合格或者说一个优秀经理，他的工作必须认真负责的，经理是在一个公司或者一个部门、一个项目部起着关键因素，我们纵观所有功企业当中，首先必须有个好的总经理、能力强的董事长，同时他一定会带领一个团结合作具有很强战斗力团队。例如我们大家熟识：海尔（张瑞敏）、格力（董明珠）、阿里巴巴（马云），香港长实集团、和记黄布（李嘉诚）、日本丰田汽车（丰田章南）、松下电器、（松下幸之助）美国苹果公司（乔布思）我们公司董事长甄池安先生等等。
我认为不要起用没有经商头脑的人来做公司经理，也就是说，一个企业服务素质的高低，经济效益的好差，经营团队强与弱，员工队伍是否有凝聚力向心力这些都与（项目、部门）经理工作能力有直接的关系的，尤其是我们做工程项目企业，一个精明能干的经理，他必须忠于职守，善于策划，计划周长，并拥有较强的组织和指挥能力的，同时要带领好一班人一个团队，只有这样才是一个合格经理。
二、公司必须由总经理（项目经理）统一指挥
一个企业的经理，就是这个企业的指挥员，指挥得当公司日常运作就会整整有条，公司运作好比钟表一样正常运行。管理是一门艺术，也是一门高深的学问，同时也是一门学科，一位精明的经理项目经理他能有计划地安排本公司（本项目）的人员设备、材料、资金、资源，科学地组织开发各种渠道，尤其是对投资（指新项目）投标前要对标书、图纸、设计要求、材料要求、工艺要求、品质要求、品牌要求、产地要求、价格咨询、用量等等进行详细研究、分析、评估，中标后还要做好预算，成本、费用控制、工期计划等跟踪和监督，使公司各个部门相互配合、相互支持，共同来完成工作计划和目标，只有这样公司运作才能钟表一样有节奏地、有效地规范运转。
如何有效地发挥各级经理、施工员的智慧作用
第一、经理要有较高的威信，经理人品要端正，做事公道、公正，员工才会有信赖，号召力就强，如果一个经理或项目经理私心过重，什么事先想着自己的打算，甚至有些贪小便宜，损害公司利益谋取私利，这样的骨干员工就不会信服，中山市硕泉古建园林艺术有限公司
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那么你说话就没人愿意理会，办事就没有人愿意主动帮你。
第二、经理指挥安排工作要正确，指挥正确与否对预期效果起决定作用，如果一个经理既不熟识业务，又不了解公司情况、也不认真调查研究，更不虚心听取别人的合理建议，那么他的主意就不会出对头，说不到点子上，讲不到理上或者一会而东，一会儿西的，员工无所适从。那么这个经理，这个施工员就不称职了，他指挥就不灵的。
第三、讲究工作方法。经理、项目经理应通过示范、启发、引导、说服、激励等方法来推动下级员工完成各项任务，使下级人员知道如何去做是对的，知道错在哪里，明白道理后，大家心情愉快，这样就能自觉地发挥积极性和创造性，就能出色地完成各项任务。
第四、经理对下级各部门提出的要求或布置的各项任务，在执行中往往不是顺利的，会遇到各种问题，经理通过及时检查发现问题，分析原因，或者对原来的设想、做法、计划进行调整，修正或者积极采取措施，为完成预期的任务创造有利条件。
三、经理应具备的条件
一个优秀或者合格的经理（项目经理），应具备以下十个条件：
第一、遵守原则，忠于职守、热爱本职、热爱公司，自觉执行公司下达的各项规章制度，具有办好公司、项目部的奉献精神、坚持原则、认真负责、洁身自爱、品德高尚、廉洁自律。
第二、要有知识，管好企业、管好项目、管好部门，特别我司是属于工程艺术企业，首先要树立质量第一思想。没有质量就没有生命！工程项目变化多样图纸需要改动和完善深化，所以作为一个项目经理一定要会看图纸、懂看图纸，懂得制作施工过程。要会说明、指导、监督，同时要善于与甲方设计、施工进行沟通。
因此，我们必须提高业务管理水平，要用专业知识来提高自己，做到不断总结经验，不断研究工程结构、质量保证、工程进度，还要学会核算理念，增加完善工程观念。部门（项目）经理要求有一定语文知识，要写工作请示、汇报、总结。要学会一定建筑基础知识、园建、绿化等知识，才能使自己胜任工作。要善于分析和处理各类问题，协调各方面关系，要有一定法律知识，特别劳动法知识，使自己在运作中不会犯错。总之，你作为一个部门经理也好，项目经理也好，要不断提高知识水平和管理水平才能胜任经理职务。
第三、精通业务，了解掌握公司的日常工作要求，熟悉本职工作职能。项目部经理由于长期远离公司在外面独立工作，要求更加严格按照公司业务、制度开展工作，同时还要和甲方紧密良好配合，要求从进入开始就要熟悉本项目，对管理人员落实、选好各个班组配合、工程进度、质量监督、技术要求、成本控制、费用控制、班组工时控制、材料数量控制、材料到货时间和品质要求等等都要了如指掌。要熟悉各项业务规程，对于公司、部门大部份工种的工作，自己能亲自去做，并能做好具体监督指导。
第四、善于理财，熟悉公司财务制度、严格执行贯彻公司财务制度、要节约各项开支、要精打细算、严格控制成本、控制可变费用、具有办法降低费用和提高利润率。
第五、知人善任，能联系员工、团结人、能了解人、熟识身边每个人的特点、中山市硕泉古建园林艺术有限公司
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性格、能恰当地安排他们的工作、能真诚地关心、爱护每个员工，使他们开心地工作。让他们贡献出聪明才智，奉献给硕泉公司。
第六、有求实精神，无论在何时何地，做任何事情都能从实际出发，实事求是，尊重客观事实，不擅自作主张武断、不人云亦云、不见风使舵、不说空话、套话、奉承话，要讲心里话，说老实话，做老实人，办老实事。
第七、勤于动脑，做事用心认真，不马马虎虎，不断积累业务经验，分析各项资料，总结月度、季度工程完成情况、资金回收情况，经理要能多出主意，多想办法、多提方案、发现问题进行分析，果断做出正确决定，妥善而圆满地加以解决。
第八、能力要强，不管你是哪一级经理或项目经理一定有非得完成任务不可的魄力，要有组织指挥才能，要有领导艺术，处理问题应沉着、冷静、客观，要善于协调人、财、物的关系，公司与个人的关系，上级与下级的关系，当前急需与长远需要的关系，要善于运用发挥组织力量，要有当机立断，敢想、敢做的作风，经理应不怕遭受挫折，不怕承担风险，要勇于负起责任。
第九、为人表率，工作勤勤恳恳，任劳任怨，办事公道，不谋私利，以身作则，带头遵守公司各项制度与纪律，艰苦朴素，不特殊化，待人厚实礼貌，说话和气，同时，事事处处谦虚，谨慎。
第十、身体健康，经理的精力要充沛，旺盛，没有健康的体魄，人的知识经验和能力都是难以充分发挥出来的。
经理应该全面提高自己，凭借自己的道德，深而广的知识面，丰富的工作经验，苦干拼搏的精神以及领导才能去影响并引导自己部门，自己项目部员工积极努力工作，出色完成公司的各项任务。
四、经理（项目经理）要珍惜成员之间的合作
作为经理（项目经理）一定要珍惜同事之间的团结合作，互相帮助，互相信任，互相激励，我们硕泉公司产业，业务全都是外地作业，环节多，服务配合部门也多，各个部门行动上一定要团结一致，要从以下几个方面严格要求自己：
第一、要珍惜团结的可贵
公司如果没有团结队伍，什么事情都做不好。一个国家是这样，一个企业也是这样，所以公司部门领导之间或员工之间的谅解，支持和帮助比什么事情都重要，团结可以办好一切事情。
第二、经理不能认为自己处处事事都高明
经理或项目经理不要以自己的长处比别人的短处，而应当多看别人的长处，别人的贡献，别人的工作困难，你想要得到别人的谅解和尊重，首先应该谅解和尊重别人，正所谓你敬我一尺，我敬你一丈。这样公司的事情大家齐心合力来做，纵观社会，高明的经理从来不耍个人威风，而且总是非常尊重别人，虚心听取意见，群策群力，共同研究，团结一致，共同把公司的工作做好。
第三、要严以律己，做表率作用
经理的一言一行，都要有利于团结，有了缺点，犯了错误，要主动承担自我批评，自我检讨，公司和各个部门的工作，或者你分管的所属部门发生了问题，要中山市硕泉古建园林艺术有限公司
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主动承担责任，如果把功劳归于自己，把过错推向别人，这样不会有团结效果，同时办事要公道，要先公后私，要以严律己，起到表率作用。
第四、互通情况，主动商量
作为一个部门经理或项目经理，不能计较权力大小（当然不是说上下不分），如果都在公司里摆起架子来，不仅搞不好团结，整个公司的工作也一定搞不好的，所以不管是部门经理还是项目经理之间要多谅解，坦诚相对，只有这样才能更好地开展工作，经理之间或与项目经理之间都应该经常性地主动介绍近段时间的工程进度和工作情况，特别是项目经理要多汇报，以便公司了解情况，分析就会更加全面，处理问题也就更及时正确。正所谓没有调查研究就没有发言权，总之，经理一个人的智慧和力量是有限的，应当善于发挥集体的智慧和力量才能做好工作。
第五、团结协作坦诚待人
员工之间、主管之间、经理之间、项目之间、项目部与公司各部门之间，决不能逢人只讲三分话，如果互相之间不信任，多心多疑，那么就会互相戒备，谁也不会大胆工作，如果不讲真话、实话或者当面不讲，会上不会讲，会后叽叽喳喳，那么就会，组织松懈，纪律松懈，给挑拨是非者造成可乘之机，以致影响了团结，破坏了信任。经理之间只有开城布公讲真话，讲实话，实事求是才能增进了解，增进友谊，这样有利团结，共同搞好公司工作，只有这样我们硕泉公司才能有希望。
五、高效能现代管理
高效能现代管理是根据当今世上发展需要，你看奥运开幕式，这种是高效能管理体现，开幕式上有几千人参加表演，有条有理，动作步调一致，表演和开幕式非常成功，这就是高效能管理成果。我们又看大型跨国公司管理，都是采用高效能管理，高层会议都采用视频会议。当今世界经济全球化，信息化，知识专业化，网络化、地球村时代，国与国之间，企业与企业之间，人与人之间都拉近距离这是信息时代体现。
当今社会是竞争社会，因此我们必须要运用现代管理科学，高效能，高速度地进行企业经理管理和决策，以达到最佳经营运作成果，最大经济效益和高管理水平。当今世界科技日新月异，一日千里，以信息为例：现通过互联网进行索取各种信息，同时实行网上交易平台，很多供求交易改为网上交易（去年中国网上交易达5万亿元、其中零售交易达3700亿每年几倍增长）。我们这个产业也一日千里，数字农业也续步得到提高，农产品、苗圃、花卉网上交易也不断扩大，所以我们要跟上时代步伐去上网咨询从而通过网上交易。
所谓高效能管理，具有高水平，高效率，高精简，高应变能力，高经济效益、管理专业软件化的特征，它具体表现在高能管理者的知识面广，不但具有事业、商业、工程专业、现场施工、心理学以及对外公关知识，而且具有很高的指挥才干，并能运用各种手段获取信息。行动反应快、决策准确高，经济效益好，高能管理是以企业、公司为单位，管理企业的一个高层群体，群体大小，取决企业的经济产出与复杂系统，我们硕泉公司就是一个复杂系统，这么多个部门（总部十个部门一个办公室）服务每个项目部、服务工地前线。要做好服务要分各类型结构：
（一）科学的类型结构 中山市硕泉古建园林艺术有限公司
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在管理人员中，由于知识实践，社会条件，生理机能，人的世界观等因素，使管理人员在长期工作中形成了各类型人才，例如：有决策型、谋略型、活动型、稳健型、苦干型、开拓型、忠诚型、钻研型等等人才，其实我们公司中有着各种类型人才，所以当你安排职位，调动工作岗位，或者临时抽调人员处理事务时就应该考虑抽谁去，谁最胜任，效果最好，如果长期派出外工作的还要考虑他属于那类型人才，同时还要考虑身体素质、性别、婚姻、家庭要素等等作综合考虑的。
（二）门类结构
所谓门类结构就是专业结构，一个公司内结构设置要合理，它会随着公司业务发展情况而设定的，在发展过程会有增减的例如，我公司今年就增加了成控部。我司目前有十部一办架构，共有五十多个岗位。一个部门、一个项目部、除了部门经理外，还要考虑谁做副经理、谁做主管、谁做施工员、谁做资料员、把各个岗位分好工，把人才合理分配。
（三）高文化知识结构
在现代企业中需要高文化、专业化要求。作为现代公司总经理起码本科以上（经济师或高级经济师）并具有丰富的经营管理实践经验和知识与技能，项目部经理要二级建造师以上，当然部门经理，副经理水平允许略有些差距，但如果大家都是一样水平，一样学历，那么这个企业人员组合不会长久的。（但是我司还未有达到这样要求，今后要朝着这个方去建设这样队伍）
（四）高能管理的艺术结构
高能管理的艺术结构即在企业管理中的领导艺术，属于形象思维，它是整个社会管理领导艺术的组织部分，基本就必须具备心理学，伦理学，市场学，金融学，法学，计算机学以及工程专业技术知识，由于各人职位上分工，所处的位置不同，对各级管理者来说，就必须有不同的领导方法，例如：对知识分子必须爱惜其才，要尊重关心他们，肯定和给与一定荣誉，对中层领导要肯定他的成绩、多表扬、要重点培养、要合理放权、要树立他的威信、要多倾听他的意见和建议。对一般基层员工必须和他们同甘共苦，以心贴心，善于引导，加强教育，对中高层管理人员要知人善任，用人不疑、疑人不用原则，任用人才方面要按才录用，由于我司正是在发展起步阶段、很多用人制度、晋升机制还未健全，因此今后公司在使用人时要从德、能、勤、绩四方面考虑，当然还要考察他是否乐于奉献精神等等，最终还是要适合硕泉公司发展和服从管理人才。
（五）高协调精神
高协调精神是指公司高层群体合力的重要条件，它除了绝对服从企业领导决策，在同级之间要互相支持，互相尊重，高度协调，在集体之间，部门之间要高度民主和集中统一，为了一个共同目标，都能主动调节和约束自己的个性和冲动，高效能管理的群体由几个或者几十个管理者组成的如我司就是由几十个人组成（例如北京奥运会开幕式总指挥、神州九号发射总指挥，这是高协调典范。）个体的素质要求很高，对人选的要求不仅是文化学历，更重要的是真正学识水平。个人气质，丰富的实践经验，要具有事业精神，敬业精神，奉献精神，原则性与协调性的统一，纪律严明和富有朝气等等，要做到这些，需要通过严格的选拔，艰苦培训，精深的考察，大胆任用，对于提拔高层人员一般如果没有最佳人选，宁缺勿弱，这是一般原则，一个公司配备具有高能管理素质的领导人员，对于公司中山市硕泉古建园林艺术有限公司
Zhongshan Shuoquan Ancient Building Garden Artistry Co., LTD 的生存与发展，对于公司现有的人力，财力、物力最大限度地发挥作用，以及在市场竞争中取胜具有重要意义。
（六）做一个适合市场的经济经理，既要有开拓创新思维又要有积极探索业务开展的能力，要懂得一定法理知识，公共关系学知识（特别是劳动法、合同法、公司法、工程建设等相关法律知识），金融知识，税务知识，头脑反应敏捷，同时能具有较强的组织和指挥能力，并在本行业创建一流企业，并争创省级、国家级优质工程卓有成就，要求两级经理必须具备以下五个要求：
（1）有远大的理想和抱负，要明确我们作为一个在全国各大城市创建高尚环境设计和施工服务和职能，我们宗旨树品牌、创精品。在本省行业我们公司位置排在很前的，在省市仍至全国是有名气的、有口碑、有成就的。这些成就来之不易，是公司老板二十年如一日带领全体硕泉人艰苦、努力、拼搏的成果。所以我们要珍惜、要发扬光大。前途是光明的道路是曲折的、任务是繁重的。前有标兵，后有追兵，竞争非常激烈，既有机遇也有挑战，因此，我们要求在座必须要做好本职工作，包括：人事行政、投标、工程部、绿化部、设计、采购、结算部、成控部、财务等和各项目部都要各行其职做好自身工作。
（2）经理要具备德、能、勤、绩四要素，作为公司中层以及经理，一要求有高尚道德、情操、言行、举止都要起表率作用（一个部门有几个员工，一个项目部有几十人，都是你们安排指挥工作）；二要有较强能力，言行要正，处事要公道，同时要有学识。当然经理并不等于公司最聪明的人，但也要有全面了解控制、指挥公司、部门、项目部运作能力，要不断努力学习，充实自己，提高自己文化水平、工程技术水平，管理水平；三要勤，作为主管或者经理一定要勤，特别是我们公司是一个业务遍布全国各地、项目多、经营地点分散、工程量大、工程复杂、质量要求高、施工人员、施工班组人员技术水平参支不齐，要管好现场不容易，要管好控制好一个公司更难，要求各位多到第一线了解情况，掌握情况，解决实际问题，要解决问题必须要勤，还要认真多想办法，如果没有勤劳什么事情都无法做好的，所以一定要突出勤字；四要有成绩，作为公司经理，部门经理，项目经理要结合本部门实际制定、、季度、月度、每日工作计划、工程进度、成本控制，同时还要做好费用预算，控制材料损耗、控制好班组工时、控制好各种费用指标，做到长计划短安排。努力完成和争取超额完成公司下达各项各项指标和任务。
（3）要摆正公司、部门、项目部、个人四者关系，要把公司利益放在第一位，要多为公司着想，多为公司做贡献（最基本要求做好本职工作）作为公司经理要制定公司短、中、长远规划（如本计划、三、五年发展规划）加强公司管理，重视培训人才，使公司不断有新鲜液血补充，做到人才辈出，后继有人，我们要关心员工工作，生活，使员工感受公司温暖，使他们开心工作，从而调动广大员工积极性和创造性。
（4）努力学习管理知识，我们公司虽然开办了二十年的历史，但由于不断扩大，需用大量各类专业人才（如公司高层管理专业人员、具有真正资格项目经理、工程师、高级工程师、高级会计师等人才。）人才始终是我司发展拦路虎，是个障碍，是个大问题，所以我们要求大家必须自觉学习，自我提高，自我增值，同时公司也加大力度进行系统性培训，培训要有一套长远计划，要结合公司实际有针对性进行培训，比如哪方面知识每年要多少课时，有多少人次受训，培训要结合中山市硕泉古建园林艺术有限公司
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实际有必要时要走出去，请进来，集中学习与自学相结合，以自学为主的原则，我们争取用二、三年时间培养一大批适合我公司发展需求的人才到各个岗位上，从而保障配合公司未来发展需要。
（5）坚持两手抓，我们一方面认真抓好日常工程进度，抓好质量，各后勤职能部门要全力配合，服务各项目部工作，使项目部管理人员无后顾之忧，一心一意抓好生产、抓好质量、抓好进度、抓好安全工作。同时还要建立一支有理想、有道德、有纪律、有文化、有专业知识、遵守公司制度的员工队伍。公司员工绝大部分优秀的，能干的。但也有极少数人员由于缺乏学习、教育，有时做些小动作，小手脚，违反公司有关制度，做了一些有损害公司利益的事，还有些人贪小便宜，我看一方面我们加强教育，另一方面对于一些手段恶劣的不合格的员工清除出去。从而使到我们员工队伍更纯洁、更团结、更有战斗力。
所以公司今后要加强制度建设，同时要加强学习，加强培训，加强教育，提升员工和管理层素质。
六、善于培养，选拔后备人才
作为一个经理，身边一定要有能帮你办事的一班人和助手，培养好后备骨干，衡量一个经理能否真正成功看他是否能为公司配备好人才和各级人才。正所谓十年树木，百年树人。人的因素第一，公司长远发展目标以人为本是永恒不变的。目前，我司正在高速发展阶段，企业不断发展，人才奇缺，比资金还要缺，缺就缺在适合我公司发展真正需要人才，没有好的人才队伍企业很难发展的或者发展很慢的，因此培养和引进人才才是我公司头等大事，必须认真抓好，人才是金字塔式，要使企业长盛不衰，企业一定要有人才辈出，所以作为公司要将培养人才作为头等大事来抓，配备好梯队式，各种人才，要肯花钱培养，自己培养和引进两手并举，但以自已培养为主。一要大胆用人，但要看准，我们要忌说自己身边、手下无人才，说这个不成那个无能，而要善于发现身边的人才，起用自己身边人才，自己培养人才一般比较踏实，有利于队伍的凝聚力，向心力，另一方面使大家增强上进心。作为经理特别是总经理越是轻松就越证明该公司运作正常，很多大的集团总裁、董事长经常出去旅游考察、去打高尔夫球，这些公司运作都很正常，他们靠的是人才、靠的是团队、靠的是健全制度、靠的有一套成熟系统运作。据了解，美国、日本、欧盟很多大企业规定你想升职或调动，一定要你手下有人升任接替你，否则就不能升迁了，要想企业不断发展，长盛不衰，一定要有出类拨萃人才，才能为企业发展提供可靠保障一。
七、要有一颗常怀感恩之心
缘学在中国有几千年历史文化，它是伟大中华文明组成一部分，现在缘学在中国也非常流行，人们把它应用到现代企业管理上，听说MBA课程也有专课学习，当然缘学是一门高深学问我不懂，但我觉得它的中心思想其中一部份就是教人积德行善，修身养性的，要有搏大胸襟。我们今天能座在一起开会、学习、工作、一起生活亲如家人，这是上帝安排的，是命运安排的，我们从全国四面八方来到中山在硕泉公司一起工作，这是我们之间一种缘分，也是一种福分。因此，我们必须好好珍惜，在工作上要相互尊重、相互学习、相互信任、相互支持，和谐共处，无论在工作上还是在生活上遇到什么困难和问题都要共同想办法去解决，一个目的就是做好工作。在工作上要对得起公司、在家庭上要对得起家人、在事业上对得起父母和自己。我们不要刻意去强求追逐名利，世上的东西是属于你的终中山市硕泉古建园林艺术有限公司
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归属你的，不是你的就算得到也会失去的，所以我们要以平常心做人，以平常心做事，不要贪小便宜，贪字得个贫，我们在日常生活中见过不少贪字得贫的例子吧，一个人不要做亏心事，如果做了亏心事，你会一生都不舒服的。一个人如多做好事、多做善事，那么心情就舒畅的，由于心情好生命都会长寿些。
我们今天在座各位虽然不是大富大贵，但生活基本无忧吧，我们不要与别人攀比，自我感觉比以前好就好，比社会上遇上有困难的人好些，正所知足者常乐。只要你这样想就有一种满足感、快乐感、幸福感，有了这种感觉你就会觉得开心！就会开心工作，开心生活，热爱生活。所以希望大家要有一棵常怀感恩之心，感恩什么？感恩国家给予我们幸福、平安、和谐、安居乐业、美满生活；感恩公司给予一个好平台给你发挥和应有回报；感恩上帝给予你我身体健康、家庭幸福！祝大家好人一生平安！
最后，希望我们硕泉公司全体员工不断努力学习、不断提升自我，把聪明才智奉献给硕泉，奉献给社会。在思想上永远保持朝气蓬勃的精神风貌！在工作上以饱满工作激情和旺盛斗志！为硕泉事业再腾飞奋勇拼搏！我相信硕泉公司在董事长、总经理带领下，在全体员工共同努力下我们的事业一定能蒸蒸日上！我坚信硕泉事业一定会成功！让我们为共同创造美好明天而奋斗！
谢谢大家！
怎样当好部门经理1 第6篇
最近我在查找资料时，看了一本非常好的书，书名叫做《做最好的中层》，觉得对自己很有帮助。书中提到了“中层有三苦”的观点，哪三苦呢，一苦得不到上级的信任；二苦得不到下级的拥护；三苦得不到同级的支持和配合。的确，说中层是两头受气的“夹心饼”似乎一点也不过分。如果工作严厉认真，很容易积怨于下，引起下属的不满，甚至被暗中称为老板的打手或走狗；如果对下属很宽容，工作效率和质量往往又会大打折扣，因此积怒于上，会被上级认为“缺乏管理和领导能力”。有些中层为了既不积怨于下，又不积怒于上，只得拼命将责任和一些本应由下属去完成的工作往自己身上揽。这样一来，工作是保质保量地完成了，但却因此造就了一支松懈、不思进取的团队，最后的结局仍然是费力不讨好。
作为中心的部门经理，我对以上观点也有同感。但事实果真如此吗？答案是否定的。书中将中层分为三类：一流的中层经理，将自己当作栋梁，是公司的中流砥柱，主动担起公司的重任；二流的中层，将自己当作“夹心饼”，被动地完成任务；三流的中层，处处埋怨，只会发牢骚，最终一事无成。如此看来，我连2流的中层经理都不够格。以上是我当部门经理的的一点体会。
那么，如何当好部门经理呢，下面，结合中心实际，我谈8点自己的浅显认识。
一、找准位置，完成好自己的角色转变和定位。
这里用2个比方来说明这个问题。一个比方是司机和乘客的比方。如果把员工比作是乘客，部门经理就是司机，当你是乘客的时候，你可以打瞌睡，你可以看外面的风景。当你是司机的时候，你会发现你的心态完全变了，你会一直盯着前方，你不能打瞌睡，也不能随便看风景。位置变了，眼光和心态都会发生相应的变化。但是，大多数部门经理，在执行上出的问题是，人是司机了，眼光与心态还是乘客。如果你是司机，但你的心态还停留在乘客的层面，那么，无论你的水平多高，你都不是一个好司机。
另一个比方是大气层和放大镜的比方。我们都知道太阳表面的温度在一万摄氏度以上，但是为什么它连地面上的一张纸都烧不着呢？原因很简单：第一，它离这张纸太远，距离越远，作用力就越小；第二，它的大部分热量都被大气层折射和吸收了；第三，它太分散自己的能量了。阳光普照的结果就是哪里都有阳光，哪里的温度都不够高。但是，我们有办法让太阳把纸点着，靠什么？靠聚焦。用放大镜把太阳的光聚到一点，就可以把纸点着。如果把中心的战略比喻成太阳，把员工价值比喻成纸，部门经理在太阳面前，只有两种选择：要么做大气层，把中心高层战略的大部分能量都折射和损耗掉；要么做放大镜，把太阳光聚集到一点，把纸点燃。对于部门经理来讲，是做大气层还是做放大镜？答案一目了然。另外，光做放大镜还不行，放大镜与纸的距离必须有一个恰当的位置，这样才能把纸点燃。部门经理首先要把位置找准，太远了不行，太近了也不行。
二、部门经理应该把组织需求永远放在第一位，应具备一种大境界。
部门经理在任何时候首先应想到组织，站在组织的高度看问题，安排工作。永远将单位利益提前，让自我利益退后。应在工作中以自身的努力推动单位的发展，从而获得自我成长与自我实现，而不是只关注自身利益而不顾组织的前途。因为自己和组织是唇齿相依的关系，如果只顾自我利益不顾组织利益，甚至对组织不忠诚做出有损组织利益的事情，相当于往自己喝水的井里吐痰，结果损失最大的只能是自己。
三、部门经理在工作中应不折不扣地执行领导的决策和部署，服从领导听指挥，即应具有坚定的执行力品格。
领导的本质是决策，管理的本质就是执行。部门经理作为一个部门的管理者，对执行力应该有更深刻的理解和认识。大家可能都读过《把信送给加西亚》这本书，据2004年的统计结果，全球销量超过8亿册！排“有史以来全球最畅销图书第六名”，通过这本书，“送信”变成了一种具有象征意义的东西，变成了一种忠诚，一种承诺、一种敬业、服从和荣誉的象征。是对坚定的执行力品格最有力的诠释，今天，每一个企业
都在呼唤能够“把信送给加西亚的人”。一个人若能以集体利益为重，就会自觉地服从上级。服从是组织观念的一种表现形式，因为领导的决策，基本都是以组织目标的实现为基础，所以，部门经理服从并不打折扣地执行，对整个组织的协调发展起着非常重要的作用。
四、做助力型、智慧型、学习型、创新型部门经理，避免做汗水型、停滞不前型部门经理，不做阻力型经理。
部门经理既是助手参谋，又是业务骨干，这就要求我们在工作中遇到难点，要能拿出初步解决问题的可操作、执行的意见对策，而不能单纯的把工作上缴，推给领导，自己坐等执行现成的研究结果。另外在工作开展中必须熟练业务工作，制定周详的工作计划，善于思考学习，发现问题，分析问题，查找不足，总结经验，在工作中改正缺点，完善自己迅速成长不断超越。
五、作风扎实有韧性，起表率。
在工作中我们的一言一行、一举一动，以及处理的每一件小事都在影响着部门里的其他同志。只有充分发挥乐于奉献、爱岗敬业、吃苦在前，享受在后的精神，工作中不搀杂个人情感，不走过场，遇到困难找方法不轻言放弃，无论如何也要把工作做好，才能发挥出中层的非权力影响力。
六、善于沟通协调，善于配合，敢于负责。
经理带好自己部门团队的同时还要融入整个组织的大团队，这就要求要善于协调上下级，同级之间，本部门同志之间的关系，在工作中尊敬理解他人，勤于沟通，善于汇报，发现他人的优缺点，合理用人，作到人尽其才，同时要会关心同事，包容但不包庇同事的过失，勇于承担责任，敢于负责，全面调动本部门人员的工作积极性。对待其它部门的业务，需要共同完成的工作，要主动上前，全力配合。
七、当好被管理者。
中层既是管理者，同时也是被管理者；中层不仅要带好自己的小团队，同时还要融入整个组织的大团队。双重的角色，决定了中层要想当好管理者，首先必须当好被管理者。
在微软公司，曾发生过这样一件事情：微软公司的副总裁鲍伯辞掉了手下一位名叫艾立克的总经理。因为艾立克虽然才华过人，但却桀骜不驯、傲慢专横。尽管鲍伯十分爱才，希望艾立克留在公司，但他不能容忍艾立克的这些毛病，因为这些毛病会带坏自己辛辛苦苦打造出来的团队。当时，很多技术专家都来为艾立克求情，但是鲍伯很坚定地告诉他们：“艾立克聪明绝顶不假，但是他的缺点同样严重，我永远不会让他在我的部门做经理。”
结果，比尔·盖茨听说这件事后，出于爱才之心，主动要求将艾立克留下，做自己的技术助理。这件事给一向傲慢自负的艾立克带来了极大的触动，也让他开始意识到自己的缺点和不足。7年后，凭着自己的努力，艾立克逐步晋升为微软公司的资深副总裁，而且非常凑巧，他成为了鲍伯的上司。这时的艾立克并没有对鲍伯怀恨在心，反而非常感激他。因为正是鲍伯把他从恶习中唤醒，让他有了今天的成就和地位。艾立克刚开始因为无法当好一个被管理者而降职，后来却因为当好了一个被管理者而晋升。从他的一降一升中，我们可以看出，当好一个被管理者是多么重要。
八、优秀的中层经理，应该是忠诚 + 能力！