学习心得《从优秀到卓越》

学习心得《从优秀到卓越》（精选6篇）

学习心得《从优秀到卓越》 第1篇

读《从优秀到卓越》心得体会

《从优秀到卓越》是吉姆·柯林斯的一本著作，他从1965年以来《财富》杂志历年的500 强企业进行了规模巨大的调查研究，筛选出11家取得巨大成功的卓越企业，并与未能实现跨越的公司对比分析，得出了许多令人震惊的研究成果。公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系，事实上，即使它最初默默无闻，也可能变得卓越。柯林斯提出了一整套观点，“只要采纳并认真贯彻，几乎所有的公司都能极大改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司”，因为从优秀到卓越的答案“不受时间、地域的限制，普遍适用于任何机构”。虽然书中讲述的是一个公司如何从优秀变为卓越，但是套用到每个人身上也是适用的，将自己的事业作为一家公司来经营，我们都会从书中的观点中受益无穷。作公司的一员要适应内部的人才培养要求，更应以积极的心态投身到国内外行业的发展中，只有不断更新知识结构，才能和公司一起成长，走向卓越。下面围绕《从优秀到卓越》感触比较深的方面，谈谈自己的感受。1.什么是卓越？ 什么是卓越？卓越是一种挑战，永远不会有终点的挑战！就像我们无法给予成功一个准确的哲学定义一样，卓越也是。柯林斯这样明确的卓越的状态：“任何一个从优秀到卓越的跨越都要时刻关注自己的发展轨迹，不断追求更高的表现和更大的影响，无论你已经取得了什么样的成就，与自己可能达到的最佳状态相比，你始终有不足。因此对卓越的追求本身是个动态的过程，是没有终点可言。一旦你以为你已经非常卓越了，那滑像平庸的过程与就开始了。“在书中，作者在书中定义的卓越公司具备以下特征：其累积股票收益率在15年内 相当于或低于市场平均水平，此后有一个明显的转折点，在随后的15年中其累积股票收益率至少是市场的平均水平的三倍。卓越从来不是一蹴而就的，他是一个循序渐进的过程，任何自我满足都可能使你停滞不前，所以说优秀是卓越的大敌。2.为什么要实现卓越 实现卓越并不比实现优秀更难。从统计数字来看，或许只有极少数的公司才能达到卓越，但这并不表示构建卓越比恒久平凡经历更多的磨难。从优秀到卓越并没有想象中那么费神，一旦我们走在正确的道路上时，我们会发现这个过程往往带有很多能量，促进你的成长。相反，持续的平庸本质上是一个让人沮丧的过程，越走越让人疲惫，所需的精力远远超越了走向卓越的过程。更为重要的一点走向卓越的过程也是你追求意义的过程，但我们的工作走向卓越，我们的人生也走向辉煌。当我们回首往事，自己并未虚度年华，此生无憾！3.如何从优秀走向卓越 《从优秀到卓越》这本书讲了如何将一个优秀的企业,发展为一个能持续作者在详实的调研基础上，表述了企业从优秀走向卓越的7个方面重要内容，分别是：第5 级经理人、先人后事、直面残酷的现实、刺猬理念、训练有素的文化、技术加速器、飞轮和厄运之轮。

一、卓越的企业领导人必然是品质高尚的人 书中将公司经理人分为5级，分别是能力突出的个人、乐于奉献的团队成员，富有实力的经理人、坚强有力的领导者和第5级经理人。第5级经理人是指具有谦逊品质和坚定意志的企业领导人，他们个个具有雄心壮志，永远把企业的利益放在第一位，很少计较个人的得失，他们把对社会有所建树、有所创造、有所贡献作为人生的最大价值。

二、优先组建优秀的管理团队

作者阐述了一个新颖的观念，那就是“先人后事”，即卓越公司的领导不是先决定做什么，而是设法得到合适的人才，强调人力不是最重要的财富，合适的人才是。任何一家卓越的企业，其具有决定性意义的成功不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品，而是寻找并留住优秀的人才，就是所谓的“让合适的人上车”，一定要把握合适的标准，宁缺勿滥。

三、直面残酷的现实——只要精神不滑坡，办法总比困难多

几乎所有的卓越公司都通过“面对残酷现实”为起点，但他们无一例外的勇于面对，保持坚定信念，从而走向成功之路。面对现实的关键首先要诚实，领导层要多倾听员工的意见，创造一个让事实说话的氛围；其次是保持坚定的信念，并积极的采取行动。

四、做“刺猬”不做“狐狸”

“狐狸”借指头绪繁多，总是想着应该做哪些事但变化无常的人或企业，“刺猬”借指总是聚焦于自己最擅长的事的人或企业，他们具有一个简单而清晰的理念。柯林斯发现，卓越企业都是刺猬型的。

五、训练有素的文化 实现跨越的公司建立了一贯制度，但他们也给予员工制度框架下的自由和责任。他们聘用严于自律无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人。每个人都想成为最好的，但大多数组织缺乏纪律，不了解自己，不清楚自己的最大优势是什么，凭借什么把潜力变成现实。他们缺乏严格的训练有素的文化规范自己。

六、速度加速器

技术是发展动力的加速器，而不是创造者。合理地使用技术，技术就会成为动力的加速器而非创造者。实现跨越的公司从来不在转变初期开拓新技术，原因很简单——只有当你知道自己需要什么样的技术时，你才能更好地应用技术。技术很重要，但技术本身永远不是公司卓越或是衰落的主要原因。

七、飞轮和厄运之轮

柯林斯的研究成果表明，从优秀到卓越公司的转变是一个积累的过程，是一个循序渐进的过程，从优秀到卓越的飞跃绝对不是一蹴而就的。卓越的公司不是靠一次决定性的行动、一个伟大的计划、一个好运气或灵光一闪而造就。相反，转变的过程好像无休无止地推着巨轮朝一个方向前进，累积的动能愈来愈大，终于在转折点有所突破，一跃而过。站到巨人的肩膀上去发展，可以飞得更高更远。每个人的时间都是有限的，如果每个人都想独自摸索，什么都从零开始,那么我们的发展高度是有限的。借鉴前人累积的智慧知识,通过学习,结合自己的经验和实际情况,感悟出一些能够实现跨越的理念，或许我们最终能够实现从优秀到卓越。

学习心得《从优秀到卓越》 第2篇

一、对中国企业管理者应具备的品格与素质问题，我感觉“从优秀到卓越”一书中对第5级经理人的品格与素质描述，如“抛开自我需要，投身到建立卓越公司的宏伟目标中，把公司利益放在第一位，而不是首先考虑自己的利益;拥有谦逊品质及良好职业道德和专业精神，这些对中国的企业家来讲同样显得重要，但由于我们的企业正处在成长初期甚至刚好建立，领导人的个人魅力不能不提倡。因为个人魅力是客观对个人的全面素质表现的综合评价与认同的结果，有了它，能使企业在开创与发展过程中更能赢得企业内部和来自于社会方面的认同与支持。为了拥有它，领导人将会更加注意个人素质的修为与提高，这是中国传统文化与西方文化底蕴上的不同而致的。当然，为拥有个人魅力而实施家族式统治;搞个人崇拜则会令企业发展遭受致命伤害，这是我们必需防止和反对的。另外，由于社会制度的相异，目前国内企业的经营者更需要一个稳定的经营环境和在完善的监督机制保障下的较长经营时间，这样才能更有利于企业成长壮大，三五年的经营期容易产生领导人为求政绩采取短期行为而漠视长远利益，这与卓越企业的成长是相悖的，但正因为这是国情所在，对中国的企业家，特别是国有企业的掌门人，就更应该具备甘当“造钟人”的献身精神了。同时，我感觉，我们的企业要做强做大，要能与同业竞争并有立足之地，必需要在提高企业领导人素质和职业道德的同时，检讨及改进企业机制，并籍此将企业引向优秀。

二、坚持集体经济，让村民分享到经济社会发展的利益成果，走共同富裕的道路。这既与广大村民群众的利益追求吻合，也同样符合中国最高领导层坚持可持续发展及建立和谐社会的科学发展观念。在我们萧山区的“城中村”改造过程中，集体经济性质的公司正经历着

从原来乡镇企业模式向现代企业制度转化的磨练，在这个过程中，有的公司分化为个人所有，但更多的公司则顺应历史发展与村民群众的要求，通过固化股份，集中经营逐步转向现代企业的模式，当然，并非这个转变就能够成为现代企业制度完善的公司，它还必需通过一系列的变化与改革才能与现代公司相接合，从这个意义上讲，这类公司还是从混沌走向规范过程中十分稚嫩的，还需要其自身的努力甚至挣扎，更需要政府与社会各方的呵护与支持，才能成长为参天之树，支撑起农村改制后社区民生的一片天。相反，由于时左时右的思想政治路线和现代人价值观念取向的改变，在一些地方严重削弱了集体经济与共同富裕的核心理念，导致解决“三农”问题缺少了强有力的载体，农村党组织的威信受损，基层政权失之稳固，这些都值得我们反思。不过，话又说回来，中国“三农”问题是长期政策失衡造成的现象，所以，现在提出的工业反哺农业、城市反哺农村，确实是说到了点子上，但这些支持与关注均属“外因”，它必需要通过内因才能发挥作用，转化为农民的实惠，而农村集体经济组织及其支撑下的基层政权组织，恰好就是一个适当的载体，是外因与内因接合并发挥作用的转换点。

从优秀到卓越 第3篇

优秀是卓越的大敌……很少有人能过上美满的生活, 基本原因是过上好生活很容易。绝大多数公司始终未能成为卓越的公司, 全是因为它们绝大多数都是优秀的公司——而这正是它们的主要问题。”吉姆·柯林斯所著《从优秀到卓越》的开头这样说。这段话已经随着这本书在中国的流行而广为人知, 但是仍然只有少数人能够体会到“优秀是卓越的大敌”的真正含义, 也只有极少数公司能够从“优秀”的自满状态中摆脱出来, 努力向“卓越”进发。

云南白药可以算作这样一家公司。它不满足于自己的稳定状态, 而选择去走一条看上去十分艰辛的企业再造之路。

1999年, 37岁的王明辉来到云南白药集团担任总经理。他个头不高, 鼻梁上架着副金属框眼镜, 看上去文质彬彬, 讲起话来总是笑嘻嘻的, 滔滔不绝, 但是条理清晰, 让人能够迅速捕捉到谈话中的要点。

这家公司和它的产品大名鼎鼎。“云南白药”由云南名医曲焕章在1902年创造出来。曲焕章在号称植物王国的云南境内, 寻觅中草药物, 制成这种100多年来大名鼎鼎的中药疗伤药物。它的配方就像可口可乐的配方一样, 兼具巨大的商业价值和只存在于传奇中的神秘性质。1993年, 云南白药在深圳证券交易所上市。它的配方也成为国家绝密品种, 属于“国家机密”, 享受到严格的行政保护。

云南白药在疗伤药物中的地位和它的传奇色彩, 让这家以云南白药命名的公司一直受益匪浅。它的产品在市场上总能占据优势, 而且这块市场似乎永远不会消逝。即使不做太多的销售努力, 它的销售额也在不断增长。虽然这种增长是以一种缺乏进取心的增长方式实现的。到王明辉接任云南白药总经理时, 这家公司还在以每年增长几百万元利润的方式成长着。同时, 它拥有3.77亿元的净资产和超过一个亿的销售额。它像一台行驶缓慢的客车, 没有人抱怨仅仅是因为它还能把不在乎时间的旅客送到站台, 尽管总是迟到个把钟头。

王明辉决定改变这一切。他还处在相信世界有很多地方通过努力可以得到改变的年龄, 认为自己缺乏的不是精力和想法, 而是一个证明自己的机会和平台, 他认为自己等到了。

后来的描述说, 王明辉的任务是, 要为公司寻找新的增长点, “寻求超常规的发展速度”。10年之后, 王明辉解释说, 这个要求由他和他的团队提供给董事会, 然后, 再由董事会作为“任务”交给他。

这台老客车的问题比他想象得还要多。作为一家还在赚取利润的国有企业, 公司表现的杰出让它的员工们习惯于自我原谅, 毕竟, 无论如何我们还在赚钱。当王明辉到杭州去考察当地的市场时, 当地的一名客户对他说:“你来得正好, 我向你反映下你们白药的情况。你们在这里有一个办事处, 但是办事处的人我几个月都见不到一面。只有当他向我要钱的时候, 他会打个电话给我。因此, 你在这里设一个办事处, 我不知道有任何意义。”

曾经从事过销售工作的王明辉当然知道这种抱怨意味着什么。外派的销售人员大都通过“打打牌、看看电视”来熬时间, 等待期满后公司将自己召回昆明总部。“大家根本没有工作的主动性, 更不要说去建功立业。如果一个公司的销售团队都不敢于去刺刀见红, 不敢去攻城拔寨, 一个公司的一线人员都是这种精神面貌, 那么这个企业一定会出问题。”王明辉说。

除了这种典型的国企弊病之外, 这位新来的总经理还发现, 尽管云南白药仍然大名鼎鼎, 但它似乎只是作为一个垂暮老人而被广为人知, 产品和品牌形象都久未变化, “30岁以下的人几乎很少再使用云南白药了”。

内部再造

半年的市场巡查之后, 王明辉开始了自己对这家公司的“再造”。

他选择的突破点是市场销售环节。他的销售经历让他对这部分环节最为熟悉, 同时他也深知, 如果要改造一家公司, 改革销售部门往往是最好的开始。因为销售人员和市场最为贴近, 他们处在一家公司的前线地段, 这让他们无比重要, 同时也是公司中最能承受变化压力的人。而且, 销售人员的合同大都是每年一签, 变革的成本也较小。更何况, 按照他的观点, “当时最大的问题就是我们的销售队伍”。

为了做出变化, 云南白药模仿通用电气, 设立“内部创业机制”。它的核心是公司创造平台, 然后由销售员工竞标上岗, 在公司创造的销售平台上展开竞争。全国市场被划分为15个区域, 每个区域设立一个销售分公司。竞争上岗的结果是外部聘请了8个区域经理, 内部聘请了7名。“这样给了内部人机会, 也把外部的精英吸纳进来。外面的人想要证明自己的能力, 老云南白药的人也想要证明自己原来只是受体制的限制, 而不是能力的问题。”

而且, 把市场划分为15个区域之后, “有点类似于井田制的模式, 大家精耕细作”, 云南白药公司的整个销售局面就这样被刷新。

不过改革销售团队的局面并不是王明辉想要达到的单纯目的。他的全部设计在于, 通过改革销售系统, 然后将改革的压力传导到更深层的公司内部。“销售局面改变之后, 传导到生产系统, 然后是公司整个内部系统。这其实是一个倒逼的过程。销售有了需求之后, 生产跟不上怎么办?所以接下来一定要对内部进行改造。”

整个过程被云南白药公司内部有意识地称为“企业再造”。在王明辉和他的团队的规划中, “企业再造”被分成三步。第一步是对外部营销系统的改造, “虽然手术动在营销上, 但其实是为内部研发和生产系统的改造做准备的”。接下来就是研发和生产系统的改革, “因为没有好的产品, 你不可能去攻城拔寨”。第三步就开始了整个公司内部管理系统和业务流程的再造。其中最重要的一块包括公司内部薪酬制度的改革。

薪酬制度的改革往往成为很多公司改革的重中之重。因为它涉及到无人不敏感的利益问题。云南白药公司的薪点工资制是同清华大学合作设计的一个考核体系。它的核心在于用薪点将公司的每个岗位表现出来, 不同岗位拥有不同的薪点。用薪点表示的岗位和岗位工资取代了云南白药之前采用的通行的国企年工工资标准。这些岗位之间每个月都要考核出优、良、合格和末位。末位员工只能拿到全部工资的67%。连续两次考核都是末位的话, 则被转岗。

薪点工资制成为王明辉到云南白药以来, 所出台的改革制度中最具争议性的一项制度。当60余位员工代表投票表决时, 有7票反对这套制度。但是这套制度却洗刷掉了这家公司身上的老国企暮气, “它让云南白药一扫之前的沉闷和缓慢节奏, 开始变得充满生机和活力。”王明辉说。

当这三步再造完成之后, “实际上云南白药已经成为一个全新的公司”。王明辉用了超过两年的时间来再造这家公司的内部流程。接下来, 他的问题是如何为这家老公司去寻找新的增长点, 以及如何去面对来自外部的竞争对手。

创可贴之战

云南白药在面向外部竞争对手时, 推出的第一个产品是云南白药创可贴。这不是什么新玩意儿。当王明辉和云南白药把目光对准创可贴时, 强生公司生产的邦迪创可贴在中国市场正所向披靡。而且, 更加致命的是, 同样作为外伤治疗和快速止血产品, 邦迪正在蚕食着传统的云南白药外用散剂的市场。在邦迪的全盛时期, 邦迪创可贴的购买率非常高, 是云南白药的传统明星产品“云南白药散剂”的20多倍。

不管云南白药的管理层是否意识到了这个问题, 王明辉几乎是在市场调研的最初阶段就抓住了这个点:“比如说白药的外用散剂, 历史上曾经有过1亿瓶的销售量。但是随着创可贴这类产品的进入, 创可贴使用方法的便捷、使用成本的低廉, 对白药形成了巨大冲击。白药怎么也要几块钱一瓶, 创可贴只要几毛钱。中国很多老牌企业, 实际上就是在产品形态逐渐改变的过程中跟不上, 所以逐渐被市场淡忘, 逐渐从我们的视野中消失了。白药当时也面临着这种危险。”

他们面临着的是新的对手。创可贴已经不是单纯的治疗药物, 它是将药物和材料科学结合在一起的产物。单纯的制药企业往往缺乏材料科学方面的技术储备——不要小看那块粘贴胶布, 3M公司依靠这种技术成为一家世界500强公司。

就好像晚清时期, 由僧格林沁率领的曾经所向披靡的蒙古骑兵, 突然要面对拥有步枪和火炮的英法联军。尽管前者拥有无论如何赞赏都不为过的战争胜利轨迹, 最后还是要一败涂地, 因为世界已经改变。

“压力可想而知, ”王明辉说, “我们那时候一直在想, 我们应该怎么办, 应该怎么来做研发?材料科学我们不懂。我们没有相应的技术储备, 我们也没有这样的研发团队。可是我们可以不做吗?不做又不甘心。”

答案很简单, 既然云南白药不具备材料科学的技术储备和研发能力, 那么, 就去找一家具有此条件的公司进行合作。云南白药挑选的合作对象是总部位于德国汉堡的拜尔斯道夫公司。同样拥有上百年历史的拜尔斯道夫公司在皮肤护理、伤口处理、技术绷带和粘性贴等领域, 拥有着全球领先的技术优势。它的明星品牌“妮维雅”在中国广为人知。拜尔斯道夫公司也曾经在中国市场推出过汉莎创可贴, 但却在同强生邦迪的竞争中处于下风。

2001年, 云南白药委托拜尔斯道夫 (常州) 有限公司生产创可贴, 将云南白药在外伤治疗上的优势和拜尔斯多夫材料科学方面的优势结合起来。通过这种方式, 云南白药就弥补了自己在材料科学上的弱项。2004年, 云南白药开始与3M和一些日本、台湾公司合作进行材料科学方面的研发, 以开发公司的新产品。

长江商学院院长项兵曾经将云南白药的这项策略, 作为自己“以全球应对全球”战略的一个经典案例加以研究。“云南白药的战略, 可谓是‘新洋务战略’在国内市场竞争中应用的一个典范。‘新洋务战略’并非仅局限于全球收购参股一途, 其核心在于整合全球资源, 以强制强。不是局限于本土资源, 而是放眼全球, 在世界范围内寻找可以借用的资源, 并结合自身优势, 与其融合共生, 以产品与商业模式创新, 造就全新的竞争优势。”

将云南白药的优势和全球其他领先公司材料科学的优势加以整合, 推出新的白药创可贴, 其市场效果是惊人的。白药创可贴同邦迪相比, 因为加入了云南白药, 具备了邦迪所难以企及的竞争优势。因为邦迪的胶布只是简单的无药胶布, 而加了白药的胶布则具备了止血、杀菌、消毒和促进伤口愈合的多重功能。2007年时, 白药创可贴的市场占有率已经达到了40%, 领先于邦迪的30%。此后, 白药创可贴的优势还在继续扩大。

挑战新的市场领域

索尼公司的创始人盛田昭夫一直坚信, “创造性的市场开发和技术及创新同样重要”。而在大多数的公司中, “创造性”或者“创新”这些词语都被研发部门所垄断。工程师们执著于更新颖的技术和更具突破性的发明创造。

能够佐证盛田昭夫这一理念的是“随身听”的发明。盛田昭夫在索尼内部推动这一产品的诞生。最初的想法是另一位创始人井深大要求公司为他制作一台便携式放音机, 可以让他在国际长途航班上听唱片。盛田昭夫将老友的这一想法延伸。“井深大的玩具”, 索尼人开玩笑地称呼这个新玩意儿, 而且可能打心眼里看不起它。因为它似乎没有任何技术含量。这个玩具仅用了4天时间, 就由一个工程师小组在原有产品上拼贴出来, 磁带传送和立体声回路也是从其他索尼播放机上拆卸下来的。

仅仅是由于盛田昭夫个人的偏爱, 和索尼公司其他人对“昭夫董事长”的随声附和, 我们才能够一边走路一边听音乐。这个最简单的创意, 创造了以百亿美元计算的市场, 而且还在一直扩大。

在云南白药接下来的再造过程中, 这种面对市场的创造性的产品形态创新占据了至关重要的地位。其中最典型, 目前而言也最成功的一款产品是云南白药牙膏。

这款产品生的诞生过程非常简单。在中国, 经常有人在刷牙时, 因为牙龈出血, 刷出满嘴血水。王明辉很偶然地听到, 因此, 有人将云南白药的散剂洒在牙膏上刷牙, 以此来治疗牙龈出血。这种传闻, 再加上将白药的优势和普通创可贴结合起来产生的制胜效应, 让王明辉开始产生将白药的优势延伸到牙膏上的想法。

“云南白药止血、愈伤、消炎三个功能合一。在上百年在临床施救过程中, 积淀了数以亿计的病例, 证明它在针对出血的治疗上, 拥有不可替代和无可比拟的优势。如果我们把云南白药的活性物质提取出来, 放到牙膏上, 那这就是一款全新的产品。”

于是, 像“昭夫董事长”推进“随身听”的研发和生产一样, “王明辉董事长”开始在云南白药大力推进他的这个想法, “我就把它作为一个标的物交给我们的研究人员”, “当然, 因为我的身份, 公司肯定会在资源配置上有所倾斜。”

“这对牙膏来说, 是一次革命。因为云南白药牙膏把刷牙这样一个简单的口腔清洁行为, 变成了一个口腔护理和保健治疗过程。”王明辉说。

同普通牙膏相比, 因为它的药理作用, 云南白药牙膏的优势体现在三个方面。首先, 那些刷牙时碰到牙龈出血问题的人, 使用云南白药牙膏之后, 立竿见影, 马上不再出血。这是白药的止血功能在起作用。第二, 长期以来因为工作压力比较大, 容易患口腔溃疡的城市白领们, 因为云南白药的愈伤功能, 可以不再频繁地为这个问题苦恼。第三, 云南白药对牙龈的护理作用, 可以有效预防牙龈的萎缩。但这是长效功用, 不像前两个功效那样惊人的立竿见影。

“很多时候, ‘最最重要’的是产品的设计。设计的这款产品, 从市场需求和消费者需求到这款产品和同类型产品的竞争优势, 都要考虑到。”

当2004年这款王明辉称之为“牙膏革命”的产品推出市场时, 它高达22元的零售价格也没有阻止它被市场迅速接受, 尽管当时市场上鲜有售价超过10元的牙膏。2005年云南白药牙膏的销售额就达到了8000万元。2008年, 这款产品销售超过5亿元, 居牙膏品牌的第5位。而且, 它还在增长, 到2012年的时候销售超过18亿元。“宝洁和联合利华这些公司在中国市场苦心经营那么多年, 优势牢不可破。而我们这个挑战者在2008年销售过5亿元以后, 应该说已经过了一个产品生命周期的最关键的阶段。如果说原来我们还在生存线上挣扎, 跨越5亿元以后, 我们对渠道的掌控能力, 下一步产品的后续开发能力就都变得更加游刃有余了。我们的牙膏产品已经从生存阶段跨入到发展阶段。前面还有更多的可能性。”

类似思路的产品创新还有他们马上要推出的皮肤护理产品、沐浴露, 以及云南白药急救包等。前两种类型的产品都是将药物加入到一个成熟产品, 开发出一个具有药用功效的全新产品;急救包则是一个整合型产品, 云南白药公司在全球范围内寻找最杰出的急救产品, 然后打包成一个急救包——因为云南白药品牌在急救方面的专业能力和良好口碑, 王明辉相信, 这个急救包相应也会具备品牌优势。

“中央和两翼”的战略

到目前为止, 这家公司“日化”产品贡献的利润已经占据了整个公司利润的相当份额。也就是说这家公司已经在急剧变形, 它越来越像一个日化产品和快速消费品公司。但尽管如此, 王明辉仍然坚持, 云南白药是一家专业的制药企业。他相信这正是云南白药的核心竞争力之所在, 他将专业的药品称为云南白药的“中央”, 而另外两块业务, 即白药创可贴代表的材料科学与医药结合的业务, 云南白药牙膏为代表的个人护理产品业务, 被称之为“两翼”。

“药品还是我们的主体和根本, 在整个云南白药的团队中, 资源配置上差不多接近70%都在药品方面, 而且它还在不断强化。”王明辉希望, 同时也相信在药品上, 接下来云南白药会有一个大的跃进。

“整个医药行业刚好处在一个大的转型阶段。规模化和集约化是医药行业未来三五年中快速变化的趋势。特别是公共卫生资源的重新配置和医疗体制改革更是一个巨大的催化。在国外, 医药行业本身也是集中化和规模化程度很高的行业。”

具体到产品上, 云南白药会把它的药物产品更加多样化, 它不会仅仅局限在中药制剂的生产上, 而是由百分百的中药生产开始切入生产一部分普通药物和具备优势的化学药物。那些专利刚刚过期的西药也将进入王明辉的视觉, 在他手上有17种药物正在商谈购买生产权问题。

至于刚刚展翅的两翼, 毫无疑问, 王明辉相信它们仍然处在成长期。材料科学和药的结合上可以更加完美, 产品可以更加丰富, “比如未来手术之后, 不再需要缝合, 用一个大的创可贴就可以了”, “原来贴膏类、创可贴类就是几十亿的市场, 空间已经很大。但当你发现急救包的时候, 又出现了一块很大的市场。还有医院的卫生材料和医用辅料类市场, 又有几十亿。它的市场成长空间仍然很大。”

在个人护理产品上, 云南白药牙膏的成功让这家公司更具进取心。他们把目光瞄准了具有药用功效的化妆品如面膜, 适用于北方干燥气候的沐浴露等。“含药的个人护理品是我们的强项, 因为只有专业化的制药企业, 才具备在治疗型和功能型产品上的制胜优势。一般的日化企业缺乏这方面的技术积累。”王明辉宣称。

从优秀到卓越 第4篇

[关键词] 国际基准;标准;竞争力;工具包

[中图分类号] G51[文献标识码] A[文章编号] 1672-1128(2009)11-0042-05

一、《国际基准测试工具包》产生的背景

美国教育体系中地方分权的传统由来已久。与其他发达国家相比,美国并没有统一的、全国性的学术标准来衡量各州学生的学业表现。与此相反,美国各州各自制定标准,而且许多州的标准过低。由此造成的后果便是各州的学生在学业成就、能力发展等方面出现极大的差距。绩效水平较高的公立学校以及学业表现好的学生往往都集中在那些制定了较高学术标准的州,反之亦然。如果一个州的标准低于另一个州,那么学生们在跨入学校的大门之后,将可能面临长期的不公平待遇——学业上的差距仅仅是由于不同的标准而产生的!多年来,美国大部分州的教育决策者、学区领导以及公立学校的校长,往往以达到本州规定的学术标准为主要目标,而忽视了以更严的要求、更高的标准来改进学校的绩效水平和提高学生的学业成就。近年来,在国际数学和科学的一系列比较研究中,美国学生的表现可以说是不够理想。2006年的国际学生评价项目(PISA)中,美国学生在数学素养方面的得分为474分,不仅低于经合组织(OECD)498分的平均分数,在排名上也仅居于第32位。①同样是在经合组织举办的第三次国际数学和科学测试项目(TIMSS)中,美国15岁青少年的得分在30个工业化国家中也只是分别位列第25位和第24位。

值得注意的是,美国前总统布什的《不让一个孩子落伍法》也是造成上述问题的一个重要因素。尽管该法在加强各州面向所有学校和学生的绩效责任方面发挥了重要作用,但也产生了意想不到的后果。为了让该法案通过,其倡议者允许各州设定自己的标准并开发评估学生对这些标准掌握程度的考试。但由于该法案规定,如果未能达到标准,就将对那些“失败学校”或学区进行干预并拒绝提供资金,结果促使各州放弃制定更为严格的标准,转而选择学区更有可能达到的标准。正如中国的一句古语:“取法于上,仅得为中;取法于中,故为其下。”如果没有一个严格的、达到世界级水平的学术标准为各州的决策者提供参考,那么,不仅学生之间由于标准不同而造成的学业成就上的差距会依然存在,而且美国基础教育的质量也会因为仅仅满足于达到“自定标准”而落后于其他国家。从长远看,这甚至会影响到美国在全球劳动力市场中的竞争力。

基于对上述问题的关注与反思,近年来美国政府及教育界将提升基础教育质量、提高校长和教师的专业发展水平、提高学生的国际竞争力等看做是亟需解决的“热点问题”。其中,关于建立严格的、“世界级”的学术标准的观点逐渐受到了美国教育决策者的重视。在《美国2000年教育战略》中,就已经提出了要建立英语、数学、自然科学、历史和地理等五门核心课程的“世界级”课程标准。② 2006年,美国国家教育与经济中心发布了一份有关提升美国劳动者竞争力的报告——《艰难的选择抑或艰难的时代》。该报告明确指出:“(美国)必须建立能够达到国际水准的学术标准,并对它的所有学生和劳动力进行教育、培训。因为只有那些拥有高技能劳动者的国家才能够在未来的全球化市场中具备竞争力。”③ 2008年7月,在得克萨斯州首府奥斯汀举行的教育政策国家论坛中,全美各州教育协会(Education Commission of the States,ECS)公布了《从竞争到领导:国际基准测试蓝图》。在此蓝图的基础上,全美各州教育协会于2009年4月2日正式公布了《国际基准测试工具包》(International Benchmarking Toolkit,IBT,以下简称《工具包》)。该工具包旨在通过向各州的教育政策制定者、各个学区、校长以及教师在内的所有人员提供战略、政策、信息以及其他资源的支持,帮助全美的公立学校在课程、评估、专业发展、绩效责任等方面制定更为严格的标准。正如全美各州教育协会主席罗杰·辛普森所言:“对于各州来讲,按照国际标准确定自己需要达到的水平是非常关键的。美国中学生的目标不仅仅是为中学后教育和职业培训做好准备,更要为在21世纪的全球劳动力市场中拥有强大的竞争优势而做好准备。”④

二、《国际基准测试工具包》的核心内容

《工具包》首先提出了两大原则:一是美国学生可以,而且必须在以知识为基础的全球化经济和社会发展中取得成功;二是美国必须重新处于领导地位。所谓的国际基准,就是要与其他国家表现最优秀、最卓有成效的学校相比较,通过对自身的标准、课程、专业发展和评价等方面的调整,不断改进美国的公立学校并使之达到国际水准,即“以国际基准为标准”。因此,《工具包》将其使用者分为两个层次:一是州,二是学区和学校;并包含如下四个核心组成部分。

1.国际标准

国际标准是指向各州、各地方学区的教育政策制定者、教育领导者提供有关战略、政策、信息以及其他资源的支持,帮助他们建立一套统一的、严格的标准以提高全体学生的“基本能力”。

正如前文所述,由于长期以来缺乏统一的标准,以及《不让一个孩子落伍法》的影响,近些年美国各州的教育政策者们在制定学业标准时抱着一种“过得去就行”的心态。为改变此种状况,《工具包》对其使用者提出了多项建议。

首先,建议各州、各地方学区的领导者制定相应的政策,鼓励并支持本地区的公立学校参与PISA、TIMSS、PIRLS等各项国际评价项目,以那些表现优异的国家和地区作为基准,对自身进行持续改进。同时,《工具包》还提供了必要的信息以帮助各级教育领导者将本州、本地区的标准与国际标准进行比较。这些信息包括:(1)基准测试流程的建立;(2)测试方法的应用;(3)测试内容的确定;(4)测试结果的评价。

其次,为了使学生在未来的全球劳动力市场中具备竞争力,建议各公立学校将如下七种“生存技能”作为关键能力⑤:(1)批判性思维与问题解决;(2)合作意识与领导力;(3)灵活性与适应能力;(4)首创意识与企业家精神;(5)有效的语言交流能力;(6)评估与分析信息;(7)求知欲及想象力。

最后,为帮助各州并制定新的标准,《工具包》还对各州的教育领导者提出了如下建议及要求。

(1)建议各州为国际基准测试提供资助。在发现本州标准与国际标准的差距之后,制定新的标准,修订现行标准或在州一级对现行标准进行广泛讨论。

(2)对各州来讲,通过国际基准测试确立的新标准不仅针对各级各类学校,还包括了制定能够达到国际水平的劳动力开发标准。

(3)在与国际标准不断契合的过程中,充分运用各种形成性评价和终结性评价方法,为学校或地方学区提供资金、信息等方面的支持。

2.教学质量

这是指向各州、各地方学区的教育政策制定者、教育领导者提供有关战略、政策、信息以及其他资源的支持,帮助他们重新确定教师标准,培养具有“全球竞争力”的教师,使教师理解并能够采用更为有效的教学方式,以更加严格的标准要求教师核心知识方面的素养。

教学质量是提高学生学业成就的一个关键性因素,也是保证各州达到国际标准的重要前提。《工具包》从更为严格的课程作业,建立教师学习共同体,教师与管理人员的指导、培训等三个方面,向各州、各地方学区提出了如何持续改进教学质量的措施与政策建议。

首先,建议各州增加拨款以使更多地方学区的双学分项目能够达到国际标准,使更多的学生能够通过AP课程、IB课程、国际高级教育证书(AICE)等考试。继续提高英语、数学、阅读三门核心课程在学校课程中的比重,并增加这三门课程的考试强度与难度。建议各州拨付专项资金,对怎样使现有的英语、数学、阅读课程达到国际标准进行研究。此外,《工具包》还建议各州制定相关政策,鼓励学校采用那些在内容上已经达到国际标准的教材,并通过外部资源对这些教材进行评价和认定。

其次,《工具包》倡导以教师学习共同体(Teacher Learning Communities,TLCs)的形式培养高质量的教师,从而改进教学质量。教师学习共同体关注教师之间在知识、技能、情感等方面的合作与交流,强调其在教师专业发展、教学改进、基于团队的问题的解决等方面的作用,并遵循如下核心原则:(1)渐进性;(2)灵活性;(3)可选择性;(4)问责;(5)支持;(6)均衡的评估。

最后,教师与管理人员的指导、培训对提高教学质量,改善学校绩效起着非常重要的作用。一所顶尖学校的经验归纳起来不外乎如下三点:(1)选择合适的人成为教师;(2)将他们培养成为优秀的教师;(3)为每个儿童提供最适合他们的教学。⑥ 因此,《工具包》要求各州提高教师职业从业资格,严格教师选拔标准,建立一套统一的、按照国际标准对现有教师和学校管理者进行培训的制度,将那些表现优秀的、卓有成效的教师和管理者配置到最需要他们的地方,并采取相应的激励措施。

3.专业发展

专业发展是指向各州、各地方学区的教育政策制定者、教育领导者提供有关战略、政策、信息以及其他资源的支持,以帮助他们建立一套更加完善的教师教育体系,确保教师的知识、技能及针对教师的评价结果能够得到持续改进,并使改进后的教师质量及其评价结果与国际标准同步。

专业发展的对象不仅包括教师,也包括了学校中的管理人员。《工具包》建议各州对现有的专业发展体系进行评估、调整、补充,并建立一套与国际标准相契合的面向教师及各级学校管理者的专业发展体系。

第一,各地方学区必须为每一位学校管理者和教师制定个性化的专业发展规划。规划制定的目的是将上述人员专业发展的现状与其他国家最优秀的机构与人员进行比较,从而通过改革现有的专业发展体系以弥合此种差距。同时,规划还要以本地区学生学业成就方面的数据作为依据,使教师的专业发展始终以提高学生学业成就为目的。

第二,建立一套规划与实施之间的协调机制。任何规划的达成都需要一套运行良好的机制作为保障。为保证教师和学校管理者在实践当中不偏离既定的目标,应采用各种形成性评价方式对教师和学校管理者的专业发展过程进行及时反映并作出相应的调整,使他们的专业发展与既定的规划之间保持一致。

第三,专业发展的内容必须建立在满足每个学生学习需求的基础上。以往的教师专业发展侧重于从其自身的角度出发,以教师的职业发展需要作为专业发展的出发点。《工具包》则建议应以学生学习需求为出发点,通过各种评价手段,了解学生现有的知识水平与国际标准之间的差距,并根据每个学生的评价结果有针对性地制定教师专业发展规划。

第四,对各州来讲,针对教师的专业发展规划,应重点突出科学、技术、工程和数学(STEM)等关键领域的知识学习,加强教师在上述领域中的知识素养,以使每个教师在这些核心领域方面的知识与其他国家最优秀的教师一样。

4.评价

这是指向各州、各地方学区的教育政策制定者、教育领导者提供有关战略、政策、信息以及其他资源的支持,帮助他们建立更加严格的、更为有效的学业成就评价体系。评价体系的结果不仅可以使人们了解到当前的学生学业水平与国际标准之间的差距,更重要的是帮助人们制定相应的对策来弥合这一差距。

通过对学生的学业成就、学校的绩效水平进行评价、分析并得出结论,对各州、各地方学区及各学校的领导者做出正确的决策发挥着重要的作用。

首先,必须确保教师能够以国际标准进行教学并促使学生在”核心知识领域”(Key Knowledge Areas)中取得进步。因此,《工具包》建议各州采取相应的措施对学生的学业成就进行评价,将评价结果作为各州进一步改进学术标准的依据。对于所有学生来讲,对其学业成就的评估也会为他们提供大量极富意义的信息,尤其是那些学业表现仍然低于期望值的学生。对于各州来讲,应改革原有的评价指标体系,着重评价更深层次的知识内容以及更高层次的思维技能,对原有的不符合国际标准的内容进行分析,改进原有的教学策略、标准化测试手段并与测试制作者进行合作。

其次,建议各地方学区开展国际评价测试项目,将本学区的学生学业表现与其他国家学生的学业表现进行比较并分析其结果。为所有年级的学生重新设计或调整数学、科学和阅读标准,使每个学生都能够达到国际标准。采用教学敏感性评价,测验教学的影响,以便教育者能够更有效地使用结果改进教学。

如前文所述,全美各州教育协会开发《工具包》的其中一个目的就是为了帮助各州在制定标准时,能够以其他国家最优秀的学校和学生的表现作为基准,以提高全美各州的学业标准。因此,《工具包》建议各州制定政策,鼓励各个学校参加类似于PISA和TIMSS这样的国际评价项目,并在各州的问责制中加入此项内容。

国际标准、教学质量、专业发展、评价构成了《工具包》的完整体系。同时,各部分之间又有着密切的联系:质量教学有赖于国际标准的厘定;评价则必须准确地测量出在国际标准和质量教学方面,学生的能力是否已经达到了二者的要求;而专业发展内容的调整则应该基于评价的结果。如果各州、各学区或各公立学校的政策制定者需要以国际基准来改进学校的绩效水平,提高学生的学业标准,都可以在这四个部分中找到相应的信息作为参考。

三、意义与评析

从1983年的《国家处于危险之中》,到2002年的《不让一个孩子落伍法》,美国20多年来的教育报告中,始终强调核心课程的设置以及制定相应的学术标准。但是,教育行政地方分权的传统使得各州之间的学术标准存在着较大的差异。《工具包》中所确立的原则、核心知识领域以及提供的各类资源,可以帮助各州在制定所要达到的学术标准的原则方面渐趋一致,即上文中所讲的“以国际基准为标准”。

一些州已经意识到了现行的学术标准所存在的问题,并参考《工具包》中所提供的各种资源,对各学校的领导者、教师的绩效水平、学生学业水平等提出了更高的要求。

比如,马萨诸塞州议会正在讨论新的学术标准,并要求该标准的制定不仅要与其他各州的现行标准进行比较,更重要的是必须参考那些在教育方面获得成功的国家为提高学生的知识与技能等方面所设立的学术标准,并以此重新确立本州的学术标准。同时,通过开展“全州优秀教师合约”计划,对那些达到新的学术标准的教师进行奖励,鼓励教师提高对学生的学业期望,并采用积极的、有效的教学方式保证学生能够达到此种期望。

新罕布什尔州则计划开发一套新的、面向全州范围的考试体系。通过该体系,确保每一名学生在十年级就可以不需要额外辅导而具备了能够进入社区学院的知识能力,那些通过这种考试的学生在高中毕业的同时达到大学二年级程度。

此外,佛罗里达州正在建立一套“世界级教育标准”(World Class Education Standard,WCES)。该标准以近年来在TIMSS和PISA中取得优异成绩的国家和地区作为参考,在数学、自然科学等核心课程方面制定“世界级”的课程标准,提高学生的学业成就,为学生在未来的国际竞争中做好准备。

美国的基础教育在发展和改革的进程中,存在着众多的问题,尤其是在近年来的各种国际比较研究项目中,美国学生与其他国家学生的差距逐渐拉大,这不得不让人们怀疑美国学生是否能够在未来激烈的国际竞争中获得成功。《工具包》中所包含的四个核心部分:国际标准、教学质量、专业发展、评价,都与提高美国学生的国际竞争力息息相关。此外,《工具包》的开发过程及其依托的两大原则,也在一定程度上表明了美国政府、教育界对于建立统一的、非强制性的学术标准问题已经步入了实质化的操作阶段。如美国新任总统奥巴马和教育部长阿恩·邓肯正与各州州长就建立一套统一的、非强制性的学术标准进行讨论。美国联邦教育部也计划拨付一定的资金用于制定共同评估体系和评分工作,这样就可以使那些用于维持50个不同标准和考试制度的资金、人员、物资得以解放出来。这些大量的州立资源可以转而用于帮助学生达到更为严格的新标准的创新活动,进而形成一种不断改进的机制。

当然,要使美国各州都能够采纳同一个学术标准,绝非仅仅通过《工具包》和拨出多少联邦经费就能实现的。但是,追求更为严格的学术标准以及对未来美国竞争力的关注,将使“来自许多领域的压力可能会演变成一场改革运动,这可能会迫使美国政治领袖放弃旧观点,这种观点一直在分散我们的注意力,使得我们对公共教育的国家承诺未能成为获得无限机会的‘重要平衡器,建立并采用非强制性国家标准将改善我们下一代的教育前景并保证美国的长期经济竞争力”。⑦

注释

①TIMSS Challenge in Math and Science:http://www.edinformatics.com/timss/timss_intro.htm.

②Department of Education,Washington DC. America 2000:an Education Strategy. 1991.,26-29

③National Center on Education And The Eco-nomy,Tough Choices or Tough Times,(Washington D.C.:The New Commission on the Skills of the American Workforce,2007),[EB/OL]http://www.skillscommission.org/pdf/exec_sum/ToughChoices_ EXECSUM.pdf.

④http://www.bizjournals.com/denver/prnewswire/ press_releases/Colorado/2009/04/02/DC93327

⑤Tony Wagner,“Rigor Redefined,”Educational Leadership,[EB/OL] http://www.siprep.org/prodev/documents/RigorRedefined.pdf.

⑥McKinsey & Company,How the Worlds Best-Performing School Systems Come Out on Top,[EB/OL]http://www.mckinsey.com/clientservice/socialsector/resources/pdf/Worlds_School_Systems_Final.pdf.

⑦http://www.ftchinese.com/story.php?storyid=001026176

作者单位 华东师范大学课程与教学系

从优秀到卓越读书心得 第5篇

《从优秀到卓越》读书心得

梁志明

专家评语：【此文不但谈了对《从优秀到卓越》一书内容的理解，指出很多值得借鉴之处，还结合实际，谈到自己引用人员的原则。作者对书中一些观点发表了自己独到的见解，如“管理不善主要表现在领导者和企业制度”，“魅力十足的领导者可能是财富，也可能是累赘”。最后总结了一个卓越的企业所具有的6个方面的内在机制和因素。总体上作者对这本书的理解有相当的深度。】

评阅人：陈功玉

伏案细读《从优秀到卓越》一书，讲的是如何将一个优秀的企业，转变成一个能持续创造非凡业绩企业。目前，中国的企业正处于成长期，正从混沌走向规范化，在此转变的关键时期，实现从优秀跨越到卓越的企业需要遵循以下框架：

已有或新创公司+从优秀到卓越理念→持续卓越业绩+基业长青理念→持久卓越

其管理有三大主轴：以人为主、因道结合以及依理应变。既然以人为主，主张因道结合，而且依理应变，当然领导重于管理。“上帝就是一切问题的答案”曾阻碍了我们对物质世界的科学理解，而“领导就是一切问题的答案”看法才是它的现代翻版，之所以，实现跨越公司的领导们如出一辙，在过渡期中都有第5级经理人。

谦逊+意志=第5级经理人

第5级经理人能抛开自我的需要，投身到建立卓越公司的宏伟目标中，能将雄心壮志倾注于公司，把公司的利益放在首位，成功地为公司培养接班人，有永不放弃的决心，做应该做的事情。他们将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。

我们公司需要培养第5级经理人所具备的优良品质、谦逊的性格、锲而不舍的精神。从现在起，开始实践和挖掘具有成为第5级经理人的潜力。只要适合环境——自省，有意识的发展，在没有经历任何催化剂作用的前提下，有非常令人满意、强有力的理念，同时他的气质使你能够贯彻执行其他的理念。不管他们能否成为第5级经理人，这一努力还是值得的，至少可以窥见关于什么是人类身上最好的品质的基本真理，让我们的生活和所接触的事物变得更美好。像达尔·史密斯、科尔·莫克勒、艾伦·沃兹尔这些第5级经理人成了我们的榜样，值得我们去效仿。

怎样使自己的企业更优秀，创造“非凡”的业绩？首先是人选，把精力放在组建一支高水准的强大管理者队伍上。我们借鉴了纳科尔公司的人力资源管理方法，从此抛弃了人力是最重要的财富的旧观点，实现公司转变了人力不是最重要的财富，合适的雇员才是关键。衡量某人是否“合适”主要看他内在的性格特征和天赋能力。我们

在全司上下用不同的标准进行了一次全方位的调整，请退那些不适合的人。同时，实现了补偿与激励机制，其旨在于保证留在公司，进行自我激励，也要创造出这样一个氛围：勤者生存，懒者淘汰。这就是达尔文的生物进化论“物尽天择，适者生存”中的“择强汰弱”的游戏规则。其次，公司必须崇尚严格的文化。这也是实现跨越公司的严格标准，首当其冲的还是责任重大的管理者。我们引用了人员决定时做到严格而非冷酷无情的三条实用原则：

一、若无法确定，则宁缺毋滥，保持观望态度；

二、一旦发觉换人之举势在必行，当机立断；

三、将杰出的人用于抓住良机，以图发展。

灌输核心价值观和核心目标，并使之成为长期指导决策和激励员工的原则。在激发变革、改进、创新和更新时，始终把发扬核心意识作为出发点。实行“人先”，意味着要看他是否适应核心价值、目标和“执著追求，永不放弃”的价值观。其包括对个人的尊重、社会责任感以及一种深深的信仰：利润不是我司的根本目标，将它融入组织中，长期恪守此价值观。而持久卓越的公司在恪守价值观的同时，采取不断转换商业策略和运营方式来适应这人变幻莫测的世界，运用了“发扬核心和促进发展”的奇妙结合。因此，设定与核心意识一致的大胆创新的宏伟目标，要努力实现的话，“先人后事”是一条必须遵循的原则。我深信在不久的将来，你的企业至少是优秀的，会创造出“非凡”的令人刮目相看的成绩。

通过实现公司与对照公司高层管理者在同一时间段的资料显示：11家现跨越的公司中，有10家的首席执行官从公司内部提升，后者则从外部引入，且求援人才的次数是跨越公司的6倍还要多。由此可见，人才就在我们周围，关键是要我们懂得如何寻找。

在现阶段的中国企业中，要成为一个“卓越”的企业，刺猬理念是实现跨越的转折点。继训练有素的人和训练有素的理念之后，训练有素的行动，主要表现在员工勤奋地工作，都有一种执著的进取精神。这一整体框架在刺猬理念的背景下有意义。刺猬理念不是一个目标、策略或意图，它是一种感悟。如果不能在你的核心业务上成为世界上最优秀的，那么它就不能构成你的刺猬理念的基础。刺猬理念来自以下三环交叉部分的深刻理解：一、二、三、你能在什么方面成为世界上最优秀的； 是什么驱动你的经济引擎； 你对什么充满热情；

为了得到一个发展成熟的刺猬理念，我们必须具有穿透性的洞察力和摆脱虚荣心的清醒认识，意识到哪方面拥有能否成为最好的潜能，通过建立“理事会”提出问题、参加辩论、做出决策、检验结果和学习——所有这些都要接受三环理论的指导，完成 感悟的周期，从而加快获得刺猬理念的过程，成功地推行这些理念，坚持不懈地应用

使你走向卓越的基本原则。

实现了从优秀跨越到卓越的公司均应用了技术的先锋，但他们认为技术不是走向卓越的关键，而是他们对技术的看法不同。例如：沃而格林公司率先使用卫星通信和计算机联网技术，与连锁药店的便捷观念联系在一起，旨在满足特殊群体和地区的特殊需要。公司在取得突破之后，便把技术作为实现先发展的加速器，并且将技术与刺猬理念直接联系在一起增加了利润。这一案例反映了一个普遍的模式，在每一个卓越公司诞生的过程中，都有技术的因素。然而，技术本身并不是公司发展的主要原因，而是有选择地尝试使用刺猬理念驱动技术，才是真正发展的动因，居然没有把技术列为公司转型的5大因素之一。

一个公司之所以平庸，最重要的是管理不善，绝非技术落后。我个人肤浅地认为，管理不善主要表现在领导者和企业的制度，他们是担心落后而鞭策自己前进的。相反，从优秀公司转变而来的卓越公司是受强烈的创造欲望和追求卓越的内在强制冲动激励的。

实现跨越的公司有第5级领导人建立的持久的训练有素的文化。首先是训练有素的人，在转变初期不是将较差员工引入正轨，而是重用训练有素的优秀员工。其次是训练有素的思想，以面对残酷的现实，同时又坚信你能够也将会开辟更加辉煌的道路。最重要的是，在训练有素的文化使你对坚持观念的探索和理解，直到你得到自己的刺猬理念。为什么纳科尔公司一开始就能与工人建立良好的关系？因为肯·艾佛森和他的队伍有一种简单透明的刺猬理念，协调与工人管理利益，最重要的是他们愿意全力使整个企业与这个理念一致，疯狂地按刺猬理念去做，这就是取得了非凡的成就的主要原因。

领导跟公司的远景有关，其水平很重要。对于有着强烈个性、魅力十足的领导者必须认识到个人魅力可能是一种财富，也可能是一种累赘。屈于你的铁腕与威严，一旦人们向你隐瞒事实，因你的这种个性会成为一系列问题的罪魁祸首。而跨越公司的领导者之所以出色，在他们的公司里，就是让职工有机会说，说真话，并做到知无不言、言无不尽。正是因为创造了这样的一个文化氛围：在那里，人们有无数的机会被倾听，事实最终也被听到。以下为弄清事实问题真相的四点建议值得我们学习、借鉴：一、二、三、四、领导应多提出问题，少要求些答案； 要对话、要争论，但不要强制； 作彻底的事后分析，不要互相职责； 建立“红旗”机制；

通过作者吉姆·柯林斯和21人的研究团队调查，没有证据表明，实现跨越的公司根本没有比其他公司更好的获取信息的渠道，而是要把信息转换成让人无法忽视的信息的关键之处实现跨越的公司建立了一贯制度，但他们也给予员工高度完善的制度框架下的自由和责任。把员工的潜力变成了现实，因他们聘用的每个人都是严于自率无

《从优秀到卓越》读书心得

须管理的人，只需管理系统。再因他们的制度的规范源于持久训练有素的文化，造就了显著或“非凡”业绩的重要条件。

正如《基业长青》所说“高瞻远瞩公司的成功因素来自于深植于组织里的程序和根本动能”，这里的“基本程序”指的是企业的制度和流程，“根本动能”就是不断追求卓越、永不满足的企业文化。一个健康良好的企业文化、组织、制度是显现企业训练有素的思想完美演绎的化身。事实上，训练有素本身存在这样的误区：历史上的许多组织具备强有力的训练有素规范，且他们的组织结构也完整井然有序地直奔惨败，是因为首先没有得到思维慎密、严于律己的人，也没有在刺猬理念指导的制度框架下，盲目采取行动的结果。所以我们的企业要想实现跨越必须牢记：训练有素的人，训练有素的行为才得以保障和持久；没有训练有素的思想，训练有素的饿行为只能导致惨败。

巨大的动力倚赖于不断的改进和成果的取得，这是实现跨越的公司都明白的简单道理。他们凭借耐心和有条不紊的训练从而遵循从积累力量到突破这样一个旋转的模式，专注于积累成果，采用低调许诺和超值兑现的方法。通过按步骤逐步实施，用连贯穿始终，持续不断地积累动量，飞轮逐圈转动这样一个累积的过程来实现突破。

通过《从优秀到卓越》的学习，给中国的企业发展指引了前进的方向，揭示公司摆脱平庸的万有引力，从大众化的泥沼中脱颖而出，实现跨越创造非凡业绩的卓越公司中“黑匣子”的奥秘，其内在的机制和因素：一、二、三、四、五、六、个性谦逊，但又表现专业的第5级领导人； “先人后事”的用人制度； 坚持不懈地执行刺猬理念； 训练有素的文化+职业道德=卓越业绩 运用技术的先锋，对“技术加速器”的深层理解； 积蓄动量，产生“飞轮效应”实现跨越。

从优秀到卓越读书心得 第6篇

其次，我想讲一下我既觉得很正确有觉得有失偏驳的刺猬理念。《从优秀到卓越》这本书中所强调的刺猬理念是把复杂的世界简化成单个组织性的观点，一个基本原则或一个基本理论，发挥统帅和指导作用，这个观点我很认同，但是对于书中柯林斯认为的即应该把这种观点当作实践方法，用应该将这种观点奉为追求的目标的思维，我很难认同，尽管我同样认为这个世界的本质也是简单的，但是我更认为为了追求简单的本质，我们可以采取不同的方法，通过不同的途径，只要可以获得简单的本质。即我认为柯林斯坚持用“一”的方法去追求“一”的结果，而我则觉得可以用“多”的方法去追求“一”的结果。同时，对于同样在这一节中所讲的内部三环观点我认为非常非常正确，对此我将它们简化为三点，热情(你对什么充满热情)、能力(你能在什么地方成为世界上最优秀的)、动力(是什么驱使你的经济引擎)，我想，如果一家企业能够完整的认识并贯彻这三点，就算不能成为一家卓越的公司，成为一家优秀的公司也绰绰有余了。、

最后，我想讲一下关于本书最后一节中的关于在维护核心意识的同时，并不断改变策略和方式这一观点。可以说，我完全认同这一观点，甚至完全打消了我在最开始阅读这本书时想到的一个担忧，如果这是一家卓越的企业，但他抛弃的原本的核心思维，这还算的上是卓越的公司吗?就好比是怀着改变中国互联网的百度公司，因为业务需要去做了房地产，缩小甚至放弃的互联网业务，这还是百度公司吗??(举了个夸张的例子，现实中不知道百度做不做房地产)幸好，书中的在维护核心意识的同时，并不断改变策略和方式这一点给了我一个答复。但是随之而来，我又有一个新的疑问，到底什么程度的改变策略和方式是维护核心意识容忍的极限，改变策略和方式到底是为了更好的维护核心意识，还是单纯的试图获得更高的利润，亦或是两者兼而有之。比如说书中举例的迪士尼公司所恪守的给成百上千万人带来幸福和对创意的追求，但是他在80年代采取的国际化策略和90年代的游轮策略，让我很怀疑迪士尼的动机，到底是恪守核心，还是为了赚更多的钱。反正就我所知的并且是我认为的，在当今迪士尼公司估价不断上涨的同时，迪士尼的动画片反而丧失了以往的纯真、美好和感动，现在只有现在被迪士尼收购并任保持独立制作的皮克斯动画所出产的动画片才能让人回想曾经的迪士尼动画。