大型技改项目中业主方设计管理研究论文

大型技改项目中业主方设计管理研究论文（精选7篇）

大型技改项目中业主方设计管理研究论文 第1篇

简述建筑工程业主方项目管理论文

1、引言

在开展建筑工程项目管理过程中，业主方的项目管理是重要的管理服务环节，在开展业主方的项目管理实践中，仍存在一定的问题，进一步践行现代化管理与服务理念，对于提升建筑工程项目管理效能具有十分重要的意义。

2、重点开展业主方的项目管理工作的意义

在建筑工程项目管理实践中，业主方的项目管理是一个重要环节。通过优化管理模式与流程，将整个业主方的项目管理工作都纳入到现代体系中，可以提升建筑工程治理体系现代化水平。随着现代经济社会的快速发展，业主方的项目管理工作已经发生了根本性的变化，都有待管理人员进一步创新，不断优化现代管理体系，摒弃传统的管理模式与路径，引入现代管理理念，提升综合管理效能，引导业主方的项目管理工作朝着现代多元化方向发展。

3、建筑工程项目业主方的项目管理存在的共性问题

在传统建筑工程项目管理实践中，普遍存在管理理念滞后和管理模式缺乏创新的问题，制约了建筑工程项目综合管理效能的提升。深入分析建筑工程项目业主方的项目管理存在的问题，是进行工作体系创新的前提条件。首先，建筑工程项目业主方的项目管理工作缺乏制度上的优化设计，规则体系没有完全建立起来，仍存在很多管理上的漏洞，存在基础不牢的问题。其次，建筑工程项目业主方的项目管理不适应新时代发展要求，没有充分结合网络信息技术和社会思想的发展，存在一定的滞后性。再次，建筑工程项目业主方的项目管理缺乏强有力的人才支撑，存在专业化人才缺失的问题。

4、加强建筑工程项目中业主方项目管理的策略

4.1完善相应的管理制度体系。在进行业主方项目管理工作中，要提升业主方项目管理工作效能，必须完善现代管理制度体系。在开展业主方项目管理工作过程中，由于管理制度不够明确，仍然存在很多空白地带，在管理制度实施和行为指引过程中，仍然存在诸多问题，如果能够构建现代管理制度体系，对于提升工作的稳定性和科学性具有积极意义。在实践中，要加强业主方项目管理工作相关管理制度的制定实施，构建现代业主方项目管理工作格局，通过有效的管理制度规制与指引，实现业主方项目管理工作目标，推动业主方项目管理工作不断提档升级，提高管理制度规制水准，将管理制度作为工作开展的底线，实现管理制度工作目标。

4.2强化相应项目管理制度的实施。有了好的管理制度体系作为基础保障，是开展业主方项目管理工作的前提，但是这不是全部工作内容，而是要通过有效的落实，提升管理制度操作水平，让管理制度条文真正落到业主方项目管理工作实处，保障业主方项目管理工作秩序，推动管理工作发展。在实践中，要通过严明的管理制度实施，划清管理制度界限，明确主体的`权利义务责任，提升管理制度实践的针对性和实效性，为业主方项目管理工作的提升保驾护航，让相应的管理制度真正成为推动工作的有效工具。

4.3创新柔性管理理念。作为一种现代建筑工程项目管理模式与体制，柔性管理以柔性管理理论为核心，是一种现代建筑工程项目管理与生产组织模式。从核心来看，柔性管理是一种以人为本的人性化管理模式，重点不在于强制措施，而是在分析人心理和行为的基础上，创新管理模式与理念，采取非强制性的管理措施，将硬性管理转变为被管理者的自主行动，是一种具有较强稳定性的现代管理方略。

4.4加强信息技术分析能力。在现代建筑工程业主方的项目管理工作实践中，要想提升工作效能，离不开大数据信息技术的支撑，可以依托大数据信息技术，利用大数据技术进行深入分析和研判，提升业主方的项目管理的针对性，根据不同需求，选取合理的管理模式，提升综合管理效能。在应用大数据信息技术开展业主方的项目管理过程中，既要注重基础设施建设，同时也要注重软件应用系统的开发，将所有对象都纳入到统一体系中来，提升数据应用效率和水平，满足当前业主方的项目管理工作需求。

5、结语

综上所述，在开展建筑工程项目管理实践中，要综合运用多元化管理模式，提升管理效能。作为建筑工程项目业主方管理人员，要充分借鉴先进地区的做法和经验，有针对性地进行整合利用，提升自身综合管理效能，满足建筑工程项目管理工作发展的新形势和新要求。

参考文献

[1]应骏.建筑工程业主方的协调管理[J].建筑工程技术与设计,(13).

[2]周波.建筑工程的业主方项目管理的若干研究[J].科技与创新,2017(20).

[3]王佛生.建筑工程项目业主方的项目管理措施研究[J].建筑建材装饰,2017(10).

[4]刘天宇.浅析建筑工程项目中业主方的项目管理[J].建筑工程技术与设计,(35).

大型技改项目中业主方设计管理研究论文 第2篇

作为项目管理部门，对于甲方管理而言可以分为两个层面，一是对项目而言，二是对工程管理人员而言。项目实施的优劣直接反应管理人员项目管理水平，同时，业主方建设管理行为对工程的进度、质量、投资、廉政等方面有着直接影响。

一、加强项目管理人员的管理。

1、通过明确岗位职责，使项目管理人员了解自己的主要工作内容。

甲方的项目管理不同于施工单位和监理单位的项目管理。多数甲方从业人员来源于施工单位或监理单位，积累了丰富的工程现场的施工经验，但未必掌握了把控整个项目的能力。恰恰身份的转变导致工作内容的转变，让我们很多工程管理人员一时难以适应。

2、通过制定绩效考核，使项目管理人员明确自己的工作标准。并通过绩效考核来衡量并验证，同时作为部门领导整体把握部门人员管理的重要依据。

项目的实施好坏并不一定代表甲方管理水平的优劣。优质项目可能是由于有经验的施工单位、优秀的监理单位管理的结果，并不一定是甲方管理人员管理有方的成果。同样，问题项目可能由于很多因素例如施工单位施工能力和组织能力问题等等导致，虽然客观反映了甲方项目管理的成果，但未必直接反映人员水平。项目管理人员发现问题，提出问题、监督整改、复查结果的整个过程，需要工作思路、水平、方法、目的来贯穿始终。通过绩效考核的制定，明确甲方管理人员的工作标准，通过合理考核方法，甄别甲方管理人员的工作能力。

3、通过合同文件、部门项目管理的相关规章制度，使项目管理人员掌握自己的工作方法和手段。

作为甲方项目管理人员开展工作的依据和手段，完善的合同文件和部门项目管理的相关制度尤为重要。

二、加强现场项目管理

1、重视项目的前期设计工作重视项目的前期设计工作重视项目的前期设计工作重视项目的前期设计工作。市政建设项目前期工作分为三个阶段：项目立项阶段、工程可行性研究阶段、初步设计阶段。贯穿于三个阶段的核心是设计工作，提高项目前期工作的质量主要就是提高设计质量。这就需要组织相关设计单位深入现场，做实做细地质勘察等基础工作，尤其对路线方案的比选，对不良地质的处治等要做好方案，反复比选，科学合理地确定推荐方案。对占用耕地、水土保持、环境保护等工作要予以充分关注，使项目能按照基本建设程序的要求顺利进行。项目业主单位和行业主管部门要保证项目有合理的前期工作时间和周期。

2、加强项目实施阶段的管理加强项目实施阶段的管理加强项目实施阶段的管理加强项目实施阶段的管理

2.1、规范施工招标及评标。施工招标是工程建筑市场经济中的一种竞争方式，是双方当事人依法进行的经济活动，通过公平竞争确定中标人，能够充分发挥价格杠杆和竞争机制的作用。当前的工程招标、投标和评标工作存在的问题，致使素质差、甚至“假借资质”的挂牌施工、监理等单位中标。政府部门监管和招标投标评标工作的不严格，导致了素质不高的从业单位流入工程建设市场，人员混入不利于工程质量的提高。要认真做好施工企业的资格预审或后审，承担市政工程施工项目的单位，必须是相应市政工程资格证书，具有法人资格且信誉良好、素质高的施工企业。为鼓励优秀施工队伍的参加，资格预审或后审可适当增

加那些参加过同类工程项目并得到质量奖项的施工单位的预审或后审分数。

2.2、以监理为核心加强质量管理。质量管理是工程质量管理的基础，加强市政工程质量管理，确保工程质量，必须加强监理、施工单位的施工质量控制和检验把关工作，这就要求理顺建设单位、监理单位和施工单位三者关系，根据市政工程项目实际，建立政府监督、业主负责、社会监理和企业自检“四个层次”的质量保证体系，从当前市政工程施工实践证明，要想建立科学、严密的质量保证体系，工程监理单位应当严格按照“三控两管一协调”的监理工作要求，切实保护各方利益。以社会监理为核心，是确保工程质量的关键，这也有利于工程监理工作的开展和全过程质量管理的监控作用。业主单位要充分发挥监理工程师的作用，支持监理工程师的工作，让监理工程师严格履行自己的职责。让施工单位在保证质量要求的前提下才能谈节约成本。

2.3、加强施工现场的安全管理。开工前建设单位应与施工单位签订安全协议，明确双方的安全责任和义务。根据工程施工的要求和工程的具体特点组织施工单位人员进行针对性的安全培训，做到工程安全技术交底，严格持证上岗，定期安全生产教育培训，新工人上岗前培训。审查特殊工种作业人员的身份证及“上岗证”，审查施工单位编制的施工组织设计、安全管理制度、安全技术措施，审查施工人员是否经过三级安全教育以及必要的安全培训和安全交底，审查现场安全防护设施、施工机械的配备情况。加强施工现场监督力度对施工单位的安全管理进行全过程的检查、督促、指导和服务，并加强安全考核。对违章作业、野蛮施工、管理混乱的业主方有权按规定进行处罚并提出限期整改意见，对整改不力的予以警告、停工整顿，直至清退。施工中控制好工程安全技术措施费，将安全措施费如数拨给施工方，保证安全措施费真正用在安全技术措施上。加大安监人员巡回检查力度，发现安全问题及时解决，把可能出现的安全隐患消除在萌芽状态，真正做到“以防为主”。同时要督促各施工方加强自检、互检、专检力度，使他们相互学习、交流、竞赛，共同提高工程建设的安全管理水平。

2.4、加强施工现场的文明施工管理。按照政府相关规定对施工现场进行围护、搭建大临设施、设置七图一排及安全警示标牌、平整材料及半成品堆放场地、控制扬尘及噪音扰民、禁止泥土上路、建立健全现场门卫管理及保卫制度、制定施工现场临时用电安全管理及防火安全措施、搞好职工宿舍及食堂环境卫生、及时足额划拨文明施工措施费，保证文明施工措施费专款专用。

2.5、加强工程变更的造价控制。工程变更包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更，也包括工程师提出的“新增工程”即原招标文件和工程量清单中没有包括的工程项目。一般来说，初步设计完成后，市政工程项目的造价就已基本形成，但在整个市政工程的投资物化过程中，为保证工程质量，保护人民生命及财产安全，对已批准的初步设计文件、技术设计文件或施工图设计文件所进行的工程变更应当符合国家有关市政工程强制性标准和技术规范要求，符合市政工程质量和使用功能的要求以及环境保护的要求。对市政工程项目实施阶段发生变更时应从以下几个方面加以控制：

（1）加强设计变更管理控制造价变更。在项目实施阶段，由于设计单位的人员对施工现场了解不够，致使施工过程中改变原设计，造成重大变更；因此，必须加强设计变更管理，尽可能把设计变更控制在初步设计阶段初期，尤其影响工程造价的重大设计变更，可采用先算帐后变更的办法解决，使工程造价得到有效控制。

（2）从工程规模和数量上控制变更造价。在项目实施过程中严禁通过工程变更扩大建设规模，增加建设内容，提高建设标准。对于地质变化或规划等原因的变更，要求严格变更程序办理，先做工程量和造价的增减分析，经监理工程师审查

认可，设计单位审查同意后发出相应的变更图纸和变更费用，按规定上报主管部门审批后，方可实施，不能以会议形式来决定变更，更不能先实施变更后补办手续的方法，工程变更做到有依有据使工程变更得到有效控制。

（3）从准确计量上控制变更造价。变更工程量的准确计量是控制变更工程造价的关键，在变更工程实施过程中，要充分发挥监理的作用，监理工程师应深入施工现场一线，了解和掌握工程实际情况，对数量进行现场实地测量，并做好记录，以备查核。只有这样，才能保证变更工程量准确性，使变更造价得到有效控制。（4）从工程变更单价上控制变更。工程变更单价的确定是建设项目管理人员的很重要工作，也是控制工程造价的有效措施之一。工程变更费用由变更数量以及变更单价来计算的，不但要准确计量工程量，还要合理确定变更单价。变更单价的确定是一个复杂工作，应做到有依有据，不能草率应付，要建立一套科学的定价原则，才能使工程造价得到控制。

6、合理安排进度工期。合理地缩短工程建设周期，可以使项目及早投入运行、降低建设项目的费用开支，其效益是显著的，因此应尽可能缩短建设期。但由于工程进度受施工过程中各环节相互牵制，进度计划可根据工程进展情况进行调整，如果违反正常施工规律，盲目赶工期，将给工程的各项控制带来很大困难。片面强调进度，就可能忽视质量。赶工期可分为两种情况：一是提前通车造成的抢工，二是工程后期的赶工，竣工工期并未提前。无论哪种因素造成的抢工均会给工程质量的控制造成很大的困难。过分地压缩工期，不仅会使工程增加赶工的技术措施费用增加，还会使工程质量受到影响，降低使用寿命，使项目的综合成本反而增加。

7、按合同要求拨付工程进度款。业主在接到经监理审核后的工程量计算书、工程变更引起工程量的增减以及相关证明文件报告后按合同约定进行核对，确保工程进度拨款与工程进度同步。

8、加强工程资料的管理。工程资料管理工作是工程建设过程中不可或缺的一项重要工作，是一项系统工程。所以，我们在施工的时候一定严格按照武汉市城建档案馆对市政工程技术资料要求及时搜集、整理、管理，以达到其标准化、规范化，并完整、准确、系统、齐全，真实地记录和反映施工及验收的全过程，为工程的竣工验收评定及以后的工程进行维修、管理、使用、改建和扩建提供重要依据。

三、规范项目建设项目中的廉政建设规范项目建设项目中的廉政建设规范项目建设项目中的廉政建设规范项目建设项目中的廉政建设

1、加强业主从业人员的思想教育，要把思想教育放在突出的位置，从提高业主人员拒腐防变意识入手，还应认真坚持抓好廉政建设的源头治本措施。

2、对业主从业人员的从政行为，要加强廉政制度建设，建立健全制约机制，是预防腐败工作的关键。根据工程特点制定和完善党风廉政建设方面等有关制度，通过经常性地进行检查以落实、强化对业主从业人员的监督。

大型商业项目业主方设计界面管理 第3篇

关键词：界面,界面管理,技术界面,合同界面,组织界面

1 引言

随着中国城市化进程的不断加快、市场竞争的日益激烈、住宅地产退烧,转战商业地产已被众多地产企业视为楼市调控的“避风港”。以城市综合体为代表的大型商业项目进入了高速建设期。

大型商业项目开发是一个庞大的系统工程,涉及前期的调研定位、策划、招商;中期的规划设计;以及后期的经营管理。这三个阶段都需要有高度专业化水准的操作能力。而规划设计阶段需要将项目定位、招商、运营、物业、以及项目建设中涉及的众多专业要求进行有效整合。此外,由于其本身的复杂性,设计阶段有众多的设计单位参与其中,如建筑、结构、机电、幕墙、交通、消防、景观、标识、泛光照明、声学、室内、酒店厨房和洗衣房设计、环评单位、卫生学评估单位等,构成了大量、复杂的设计界面,这就对业主方的设计管理工作提出了很高的要求。

2 界面与设计界面管理

界面是不同特性部分之间形成的交界部位。产生了界面就会产生矛盾,要想消除矛盾,就要对所产生的界面进行管理,设计界面管理是针对设计界面产生的问题进行管理,有文献对设计界面管理的定义为:是设计管理者对不同设计阶段、不同专业、或信息之间界面进行定义、规划、协调和变更控制的管理方法。设计界面管理是解决设计管理中不和谐的摩擦问题的“润滑剂”。设计界面管理最终要解决的是消除界面上的不利因素,使界面双方不会因为界面上的障碍而缺乏沟通、产生矛盾和冲突。

对于业主方而言,大型商业项目的设计管理并不是对设计单位单纯的技术监督,而是建立一整套沟通、交流与协作系统化的管理制度,在设计管理的各个阶段,清晰地划分出参建各方责、权、利的界面。从管理的角度,利用不同的管理工具及方法分析出各个界面矛盾冲突与产生的原因,进而提出解决方法,最终实现为项目增值。可以说界面管理是大型商业项目的设计管理的重点。本文将从技术界面、组织界面、合同界面三个角度分析大型商业项目业主方设计界面管理的问题。

3 技术界面、合同界面、组织界面分析

合同界面是业主与各个项目设计参与单位如设计单位、咨询顾问单位等之间建立起来的合同关系,以及这些单位相互之间的合同关系(如设计总包与设计分包、设计专业分包与业主之间的合同关系)。实施合同界面管理主要是为了解决合同委托、协调合同相关方之间因资源、信息和技术上的矛盾,并尽可能从源头消除因界面问题造成的影响。

组织界面是指建筑项目参与各方之间的相互作用,分为有合同关系的组织界面和无合同关系的组织界面,有合同关系的组织界面通过合同来协调;没有合同制约关系的组织界面大量存在,如设计总包与指定设计分包之间,这种情况下组织之间的协调和沟通需要业主方的介入,这就增加了协调和沟通的难度。

设计阶段决定了所有的技术界面,包括设计信息界面和实体界面,设计阶段没有及时发现和解决的问题会在施工阶段大量凸显出来,因此完善设计图纸、确保图纸质量和设计界面的可靠衔接是设计阶段技术界面控制的主要任务。

4 设计界面控制

4.1 业主采用的管理模式

项目的复杂性和业主的要求决定管理模式的选择。大型商业项目设计界面管理面临的界面众多,对设计界面实行有效管理,首先要合理选择设计管理模式,因为设计界面很大程度上由不同的设计管理模式决定。业主采用不同的管理模式,合同界面的数量范围、界面的工作内容等都不相同;合同界面管理的主体、界面的方式、难易程度也不相同。目前,国内大型商业项目通常采用的是“业主+设计总承包”模式、“业主+平行发包”模式、“业主+设计统筹+专业设计公司群”模式。其中“业主+平行发包”模式业主需要管理所有的设计界面,工作量庞大,同时也要求业主具备很强的技术和管理能力;“业主+设计总包管理”模式下可以大大减少业主面临的界面问题,但其实质是将界面管理的问题转移到设计总包单位身上,这对设计总包的选择以及能力提出更高的要求,另一方面由于在信息、技术上存在严重的不对称,容易造成业主方对项目设计管理失控;“业主+设计统筹+专业设计公司群”模式中,要求业主方须具备一定的设计管理能力,设计统筹单位可以承担一部分的设计工作,也可只提供咨询服务、协助业主一同进行设计管理工作。设计统筹起到协调业主与专业设计公司之间的桥梁作用,协助业主从总体上把握关键技术与标准、设计原则,协助业主通过市场渠道择优选择专业设计公司,然后由业主与分项设计单位签订合同,设计统筹单位通过业主授权对分项设计单位进行管理。本文认为在目前国内开发大型商业地产项目业主方普遍存在人员技术、管理水平不高、经验不足的情况下,同时又需要对整个设计过程进行有效监控的前提下,采用“业主+设计统筹+专业设计公司群”是较为理想的选择,见图1。

4.2 合同界面控制措施

业主采用的管理模式和项目的项目标段划分决定了合同的结构关系。业主方应通过合同分析对项目工作范围进行分解,通过合同界面分析可能造成的有利和不利因素及潜在风险提前加以预防,合同界面的划分原则要求清晰,合同界面的责任归属要明确,不同界面之间的信息应开放、共享,这是合同界面管理主体发挥管理水平的基础。

首先要分析总体合同关系,构建设计合同界面系统,明确合同界面工作的技术接口和搭接时间以及每一阶段界面的工作要求、内容及完成时间和责任,构建质量、成本、进度目标体系。

其次,订立合同要确保合同的完整性和全面性,防止出现责任盲区,还要注意合同之间的协调,防止因工作质量、内容等引起争端和相互推诿。

最后,设置合理的合同界面数量也有助于减少业主方设计管理的难度。

图2是某大型商业项目采用“业主+设计统筹+专业设计公司群”模式下扩初阶段,业主通过合同界面划分明确了业主、设计统筹单位、专业设计公司之间的任务分工和责任归属。

4.3 组织界面控制措施

由于大型商业项目参见方众多,作为业主方设计管理的工作是防止发生信息“黏滞”、信息不对称、目标差异、文化差异等因素引起组织界面障碍。信息“黏滞”是指各类信息“滞留”在本组织周围或组织内部,使下一环节不能得到足够的信息,信息“黏滞”是造成组织界面障碍的重要原因之一。解决信息“黏滞”的方法是由业主方建立一套基于协同作业的信息共享平台,使各设计参与方都能通过信息共享平台及时了解项目发展的最新动态。解决因信息“黏滞”造成的“断层”现象;除了“信息黏滞”以外,目标差异、文化差异、工作方式的差异也会引起组织界面的矛盾。目标差异是由于各设计参与方追求的目标和利益不同造成的;文化差异是社会个体间因价值观、取向不同引起的差异。解决目标差异和文化差异、工作方式差异的方法是需要业主方与各设计参与方建立协作意愿、设定共同目标、加强信息沟通和协调,建立良好的合作关系以实现“双赢”、“多赢”。

4.4 技术界面控制措施

设计阶段决定了所有的技术界面,在施工阶段技术界面转化为实体界面,可以说,技术界面和实体界面的数量是由设计和施工合约安排(见图3),即施工合同分判体系共同决定的。施工合同分包越多,实体界面就越多,对设计阶段各专业、各标段图纸的衔接可靠性要求也越高,管理也就越困难。比如建筑专业与结构专业之间、建筑专业与机电专业之间、结构专业与机电专业之间的技术交界面;建筑幕墙与实体墙面的交界面处理;精装修与土建之间的交界面、招商条件与设计之间的交界面等。因此,技术界面矛盾和缺漏问题是造成后期施工阶段出现大量变更的主要原因之一,这就要求在招标图纸中将施工总包和各分包单位的工作内容和界面表达清楚,做到无缝对接、消除责任盲区,这也符合设计精细化发展的要求。

业主方可以通过建立设计质量目标责任制,在设计合同中增加有关设计质量的奖罚条款,以此最大限度地调动设计人员的积极性;同时,业主方可以建立自己的审图组,通过展开图纸会审和各专业拍图、综合管线研究、技术交底等措施发现问题,将设计问题拦截在工程施工前,对施工图中不合理和错误的地方及时进行相应修改,并运用价值工程原理以实现项目全寿命周期效益最大化。此外,对于大型商业项目来说,前期的招商工作和专业酒店管理公司应在方案设计阶段提前介入,与设计单位展开技术对接,这同样也会形成与设计的技术界面,但这样做的好处是可以避免建成后因不满足租户提出的条件而造成大量的变更、返工。

在大型商业项目设计管理过程中,业主自始至终都是项目推进的关键力量,是项目资源的整合者,也是设计管理的核心。设计阶段业主方应通过正确地划分技术界面、组织界面、合同界面,选择合理的设计管理模式,解决界面双方(多方)在专业分工与协作之间的矛盾,实现控制、协作与沟通,提高设计管理的整体质量,实现项目绩效的最优化。

参考文献

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大型技改项目中业主方设计管理研究论文 第4篇

摘要：设计阶段是工程项目的重要一环，在设计阶段入手开展造价管理与控制工作，可以更好地提高工程项目的造价管理与控制效果，为业主方提供更好的成本控制环境，提高业主方的投资效益水平。本文就对于业主方在工程项目设计阶段的造价管理与控制的相关问题进行了分析与探讨。

关键词：业主方；工程项目；设计阶段；造价管理与控制

1引言

工程项目投资大、建设周期长，如何提高投资效益、控制工程成本，一直是业主方关注的重点。设计费在建设投资中的占比在5%上下，但是一旦设计完成，整个投资的80%以上就已经确定了。因此，业主方积极、主动、深入的参与到工程项目设计阶段，做好相关造价管理和控制工作，是合理管控建设投资、提高整体投资效益的重要举措和有效途径。但是，现阶段我国业主方在设计阶段中的造价管理与控制工作的开展还存在一定的不足亟需解决。

2当前我国工程项目设计阶段业主方造价管理控制工作开展存在的不足

很多业主方从现场的勘察到设计单位选择，从双方的充分良好沟通到整个设计过程，并不是全程深入参与，仅在设计初步成果完成后进行审核。在参与工程项目的设计时，往往将关注的重点集中在整体方案设计优化，如总图布置、外观、工艺流程等，而对于设备选型、管材规格、各类施工材料、机械设备、结构等内容重视不够。而且，业主方对造价管理人员在设计阶段的作用认识不够、重视程度不够，一般仅会派出技术人员与设计单位对接，但是技术人员重技术轻经济，只要可以满足技术要求，就不再深究设计方案的经济性。同时，工程项目本身具有较强的专业性，并且设计中涉及了多方面的专业内容，技术人员受自身专业限制，只能从专业着眼，往往无法顾全项目整体。

因此，目前业主方在对待设计工作上存在多方面的不足，这也是导致产生造价管理控制不力的重要因素。造价管理造价管理

3业主方在工程项目设计阶段的造价管理与控制思路

3.1将公平竞争的环境引入到设计招标中

设计阶段造价管理的第一步，是设计单位的择优选择。可以优先采取公开招标方式选择设计单位。招标模式的应用，给不同的设计单位提供了一个公平竞争的开放化环境，为业主提供了良好的筛选机会，进而让具有较强设计技术水平、技术实力的设计单位能够被选择。但是，业主方在选择设计单位的时候，往往希望可以通过“优质低价”的最低价中标法选择到好的设计单位，这在一定程度上是对优秀设计单位的限制。如前文所述，设计费的占比是较小的，如果能够对设计费充分投入或者不在设计费上苛责节省，通过选择优秀设计单位进行优化设计，获取到的建设投资节约和回报将远远大于设计费的节约。因此，可以考虑采用“综合评标法”进行设计招标，制定科学、合理、客观的评标标准，择优选择设计单位，达到降低工程投资的目标。

纵观现阶段我国大多数工程项目，之所以设计阶段的造价管理与控制工作开展效果不理想，就是因为设计单位的选择具有较强的固定性和局限性。很多工程项目都是由一个设计单位或者低价中标的设计单位进行设计，没有给更多、更优的设计单位以公平参与的平台。因此，有必要将公平竞争的环境引入到设计招标中，通过充分的市场化方式更好地提高对设计单位的选择和规范管理。

3.2价值工程和全寿命周期理论的研究与应用

价值工程理论是将功能（F）与成本（C）相比，得到价值（V），分析价值的不合理部分是如何产生的，如何改进。业主方在参与设计阶段的造价管理与控制中，可以利用价值工程理论对造价进行核算，结合造价数据资料、类似项目的造价指标情况等进行比较分析，就分析计算结果与相关设计人员进行沟通和反馈。

全寿命周期是从长期效益出发，应用一系列技术手段和管理方法，统筹规划、建设、生产、运行和退役等各环节，在确保規划合理、工程优质、生产安全、运行可靠的前提下，以项目全寿命周期的整体作为管理目标。应用到工程项目中，就是要从运行和寿命周期完结环节，向设计环节倒推，分析项目整个寿命期内的整体造价，不再单纯以建设投资为确定造价比较的基础，剔除其对运行费用影响的掩盖，将设备的合理选型在设计阶段敲定，以运行期维修、备件等费用的节约，弥补建设期投资的增加。

3.3提高业主方技术人员和造价管理人员队伍的综合素质能力

造价管理一个工程项目可能涉及多个行业、多个专业，这就要求造价人员需要造价管理具有较强的技术性、实践性和综合性，同时对政策环境和市场条件较为熟悉。作为业主方的造价管理人员，需要全程参与，从项目的前期到项目最终的结决算，都要有效的对造价进行确定和把控。特别是在初步设计阶段与设计单位和技术人员充分沟通，对概算进行科学准确的编制，将有利于项目的顺利实施。针对于当前造价管理人员综合素质不足的问题，业主方要加强对造价管理人员的业务培训以及与技术人员的相互学习。造价管理造价管理造价管理人员本身也要具有足够的学习意识和理念，对于一些涉及到造价管理控制工作的知识进行主动的学习，不断的提高自身的业务能力和综合素质，更好地应对造价管理工作的需求和挑战。另外，业主单位也要重视技术人员的培训工作，定期开展技术交流工作，就先进的施工技术和新工艺新材料进行学习和了解，加强与造价管理人员的沟通交流，提高自身知识的广泛性，在遇到一些新技术和新工艺材料应用的项目中，可以更加准确的进行应对和处理，保障造价管理与控制的合理性与有效性。

4结束语

综上所述，工程项目的设计环节是整个项目顺利实施的关键一环，因此，有必要从根本上重视设计阶段，深入的介入设计工作，全程参与，加强技术人员的经济观念和提高造价人员对工程技术的了解，运用科学手段，加强设计阶段的造价管理，打造更加科学、规范、有效、合理的造价管理与控制管理模式。

参考文献：

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性。同时要仔细审查报审的结算资料，包括施工合同、设计变更、现场签证等，结合施工图纸等资料审查报审结算中是否存在高套定额或者多算工程量等问题。

2、加强沟通、协调

审计人员要加强与职能部门的沟通、协调，以得到单位职能部门的支持。同时，审计人员也要把审计暴露出来的问题及时反馈给业务主管部门，以便及时修订工程建设的相关制度、完善流程中的不足，以促进审计工作的顺利开展。

3、统筹安排审计资源

采取内部审计和外部审计相结合，以解决审计力量严重不足的问题。采取委托审计，是解决当前项目审计任务重、工作量大、审计力量明显不足的快捷方法；可减轻审计人员工程审计的压力，让审计人员从繁重的审计任务中腾出一部分时间和精力从事机关日常管理工作、对下属单位工作进行督促检查、修订完善各种制度和办法，以便不断提高单位工程管理水平。

结束语

在建筑工程预算造价审计工作开展过程中，通过灵活地运用审计工作方法，从而加强对建筑工程造价预算的审核，准确的把握市场价格走向，建立全面的审计工作制度，从而确保询价结果的准确性，有效地提高企业的获利水平。

参考文献：

[1]侯延辉。甲方在建筑工程预算造价管理的建议措施[J].科技创新与应用，2012

业主方项目管理流程 第5篇

1、工程项目管理的成本控制

成本控制涉及到项目实施的整个阶段，业主方的管理目标和宗旨就是获得物美价廉的建设产品，达到提高投资效益和社会效益的双重目的，而成本控制的源头在于设计阶段，也是建设项目成本控制的关键和重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中一般只占建安成本的1.5Ⅳ2%，但对工程造价的影响力可达75%以上，尤其是扩初设计阶段对项目的经济影响可达98%。由此可见，设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的，设计质量的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力的投入量，主要要做好初步设计阶段和实施阶段的工程变更造价成本控制。

1、1初步设计阶段的成本控制

在工程设计实例中发现，不少设计人员重技术，轻经济，随意提高安全系数，造成一定浪费。所以业主方应充分发挥和利用自己的技术优势，认真审核设计，及时发现问题，以免设计批复后，存在的技术经济问题难以解决。这就需要组织相关设计单位深入现场，做实做细地质勘察等基础工作，尤其对路线方案的比选，对不良地质的处治等要做好方案，反复比选，科学合理地确定推荐方案。针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况，可积极推行限额设计，以有效控制造价。即先按项目投资估算控制方案和初步设计概算，再用初步设计概算控制施工图设计和概算，使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下，合理分解限额，把技术和经济有效结合起来，使设计优化以降低工程造价。

1、2加强实施阶段工程变更造价成本控制

一般来说，初步设计完成后，市政工程项目的造价就已基本形成，但在整个市政工程的投资物化过程中，为保证工程质量，保护人民生命及财产安全，对已批准的初步设计文件、技术设计文件或施工图设计文件所进行的工程变更应当符合国家有关市政工程强制性标准和技术规范要求，符合市政工程质量和使用功能的要求以及环境保护的要求。对市政工程项目实施阶段发生变更时应从以下几个方面加以控制：

(1)加强设计变更管理控制造价变更。在项目实施阶段，由于设计单位的人员对施工现场了解不够，致使施工过程中改变原设计，造成重大变更。因此，必须加强设计变更管理，尽可能把设计变更控制在初步设计阶段初期，尤其影响工程造价的重大设计变更，可采用先算帐后变更的办法解决，使工程造价得到有效控制。

(2)从工程规模和数量上控制变更造价。在项目实施过程中严禁通过工程变更扩大建设规模，增加建设内容，提高建设标准。对于地质变化或规划等原因的变更，要求严格变更程序办理，先做工程量和造价的增减分析，经监理工程师审查认可，设计单位审查同意后发出相应的变更图纸和变更费用，按规定上报主管部门审批后，方可实施，不能以会议形式来决定变更，更不能先实施变更后办手续的方法，工程变更做到有依有据使工程变更得到有效控制。

(3)从准确计量上控制变更造价。变更工程量的准确计量是控制变更工程造价的关键，在变更工程实施过程中，要充分发挥监理的作用，监理工程师应深入施工现场一线，了解和掌握工程实际情况，对数量进行现场实地测量，并做好记录，以备查核。只有这样，才能保证变更工程量准确性，使变更造价得到有效控制。

2、工程项目管理的技术协调

建设项目管理是为满足建设项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效的计划、组织、控制与协调活动。协调是建设项目管理的一项重要内容，包括人际关系、组织关系、资源供求、信息交换等方面，从业主方工程管理的角度出发，建设项目管理中的技术协调的重点是技术信息协调。技术信息协调是在各阶段间、工程各部位间以及各子系统间传递技术信息，对于其中的部分子系统，这些信息有时作为工作的标准或依据，―旦出错，错误的技术信息一经传递，往往会在相对封闭的子系统中持续作用，直至出现矛盾后才被发觉，具有隐蔽性，因此，业主方的技术协调应从项目管理的组织结构、制约机制、协调程序等方面来采取以下措施：

(1)建立科学的项目管理内、外部结构组织是项目所有参与方的组成形式，其界面划分结构决定了技术协调工作的性质和工作量。一方面，甲方项目在必须分包时应适度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，项目管理结构的合理与否，应充分考虑甲方自身的协调能力。例如，工程的材料、设备是由施工总包，还是自行采购，甲方应根据工程具体情况、自身管理能力及经济方面加以综合考虑。

(2)法律和经济的制约机制协调是管理的一部分，而管理是需要成本的，协调失败必然招致损失，项目管理者为了避免和有效转移这类损失，应当重视法律和经济上的制约手段。

(3)建立严密的协调管理程序。管理的实践经验无疑是做好技术协调的良好条件，但是真正成熟的技术及信息协调应更多地依靠科学、严密、规范的协调程序，对每个环节进行多方面、多参数的客观分析与控制。强调组织与程序，弱化对个人技术能力的依赖，已是当今项目管理界的共识和将来的发展趋势。

3、工程项目管理的风险控制

从本质上讲，工程风险就是指在所发生损失的不确定性，每一项工程的投资都巨大，一旦出现风险而发生的损失也将是非常巨大的，因此，必须对工程风险加强管理，尽早防范。风险管理的关键是通过平时的细致工作，将危机化解、消灭在萌芽状态，这也是企业风险管理的核心内容。风险的承担者应对不同的风险有着不同的准备和对策，才能进行良好的风险控制。

(1)业主方要对工程风险进行合理的分配。在项目前期论证的可行性阶段，进行风险评估，权衡利弊后回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目，或者采取合作方式共同承担风险，因为大部分项目都是多个企业或部门共同合作，这必然有风险的分担。此外在技术上可选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。

(2)业主方的项目管理应加强预警机制，成立风险管理组织，做到快速反应和全方位协调。在工程的实施过程中，要不断地收集和分析各种信息和动态，捕捉风险的前奏信号，以便更好地准备和采取有效的风险对策，抵抗可能发生的风险。

(3)应引进并学习国外先进的风险防范方法。国际上把风险管理看作是项目管理的组成部分，在西方发达国家和地区，风险转移是工程风险管理对策中采用最多的措施，工程保险和工程担保是风险转移的两种常用方法，目前我国在上述两方面的保险种类和担保体制尚不成熟。

4、总结

大型技改项目中业主方设计管理研究论文 第6篇

技术改造工程建设是企业进行生产设备、工艺技术条件、质量保证能力、管理方法等全面改进和提升, 谋求持续发展后劲的必由之路。

广西中烟工业有限责任公司南宁制造部“十二五”技术改造项目是由中国烟草总公司批准的, 广西壮族自治区统筹推进重大项目, 为原址改造项目, 项目完成后产量将达到400亿支 (年产80万箱) , 分为联合工房、动力中心、膨胀烟丝工房和原有工房改造等分项工程, 涉及土建、烟草设备、公用工程、信息化建设、景观绿化等专业, 项目规模巨大、专业技术复杂、工程整体性强, 是一项大型复杂工程。业主方的技术管理整体水平对项目成功举足轻重, 也是不可替代的。

大型建设工程业主方对项目的管理和控制力量十分薄弱, 这也是导致项目实施的失控, 项目的投资、进度和质量控制存在很多问题的主要原因之一[1]。

要实现项目的进度、投资、质量、安全和廉政等管理目标, 业主方只有系统有效落实工程建设管控措施, 才能高效规范地推进项目实施。本文就某卷烟工业技改工程建设的业主方过程管控介绍以下几方面内容。

1 业主方项目化管理组织规划

1.1 建立业主方项目组织架构

项目管理的组织是项目管理目标能否实现的决定性因素。不同的项目组织机构的形式, 有各自的适用范围, 采取何种组织架构, 均应适应项目具体管理环境特征。

卷烟工业企业面对企业大型技改工程项目建设任务, 一般采用以业主为主导的项目管理模式, 在母体职能科层式的组织机构的基础上, 组建一支临时性的专门的团队, 通过矩阵式组织机构, 在原有的组织基础上, 嵌入横向工作团队, 构成扁平的、类矩阵式的组织, 对项目进行高效率的决策、指挥和协调。

在项目团队中建立项目信息沟通渠道和机制, 如会议沟通机制, 注重建立信息共享、传递和使用的规范, 让技改项目团队的所有成员, 都能够便捷、准确地获得所需工程信息, 进而实现团队协作。

在项目实施过程中, 根据项目不同阶段具有不同的管理要求和特点, 项目组织机构也要注意适时进行项目团队必要的调整, 以实现项目管理工作持续高效。

1.2 运用项目管理办公室 (PMO) 组织职能

业主方的项目管理团队因项目任务产生而临时组建, 一般在项目完成后解散, 是一个临时性的组织。因此, 项目管理实践经验和方法很难在组织层面高效重复利用, 项目管理成熟度也难以有效提升, 常常导致项目管理处于低水平的重复当中。

在矩阵式组织机构中, 增加项目管理办公室 (PMO) 的组织职能, 是一种有益的管理职能补充, 将其作为项目实施过程中相对稳定的组织模块, 集中企业具有项目管理领域实践经验和专业知识储备的专家, 为项目经理和项目团队提供行政支援, 构建良好的项目管理组织环境, 将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论, 提供在企业内传播和重用, 也为在企业组织层次上提供多项目管理的支持与协调服务奠定坚实的组织基础[2]。实践证明, 这样对整个项目实施起到了很好的推动作用。

2 项目合同管理体系规划

合同管理在业主方工程项目管理中处于核心地位, 工程合同是协调项目各参建方责、权、利关系的纽带。大型技改项目由于体量大, 业主方需要选择发包模式, 划分工程标段, 往往将项目结构分解为不同工作包, 通过与众多的承包商、设备供应商之间签订形成许多合同契约关系, 组织各参建方共同推进项目的建设, 所形成的这种合同关系, 就是合同的工作分解结构, 由于合同间呈网络结构, 也称为合同网络。

合同管理不仅要针对单份合同, 更要针对整个项目分解的合同网络。合同网络是一个很重要的管理概念。它是合同关系建立的基础, 从总体上把握整个合同体系, 对于业主把握工程管理的主线, 起到提纲挚领的作用。业主方要积极运用集成总控管理的系统思想, 应用好合同网络, 通过构建合同范围及界面规划、业主方合作管理组织体系、项目合同文件体系、项目采购管理体系, 进而形成业主方的项目合同管理体系。

2.1 做好合同网络规划

业主方处于项目合同管理的核心主导地位, 如果没从全局、全过程角度事先进行合同网络梳理, 而是在不自觉状态下形成的合同网络关系, 往往是不明晰的、盲目的、混乱的, 在合同执行过程中将会产生大量冲突, 浪费管理资源与财力、物力[3]。

业主方要对发包之前工作信息进行综合处理, 做好发包总控的策划和控制, 首先应考虑根据业主的特点、项目的特点, 确定采用的承发包模式及合同结构。然后, 考虑项目分解结构、发包标段内在的技术联系、有利于标段之间责任的划分和项目采用的承发包模式及合同结构等因素, 对发包任务进行结构性的划分, 确定各个发包标段, 在此基础上建立与发包分解相应的基础数据[4]。

一般应在项目建议书获得批准立项后的方案设计阶段, 业主方就应启动合同网络的构建工作, 形成框架性合同网络。在初步设计及概算完成并获批准后, 分析设计出一个符合实际的, 切实可行的合同网络, 最迟要在施工总承包工程招标前, 形成合同网络定稿, 作为指导业主方开展工程项目管理工作的纲领性文件, 一旦确定, 原则上实施过程中不做调整, 如特殊原因确需调整应通过业主方决策层评审批准。

2.2 重视合同界面管理

要合理划分合同标段, 根据合同网络架构的规划, 梳理合同范围和界面, 解决好合同接口, 使项目所有合同成为统一、完整的合同文件体系, 避免合同之间的“错、漏、碰、缺”, 既要涵盖所有包含的工程范围和内容, 也要避免关联合同中出现重叠。

要加强对专业设计的协调, 重视对土建与工艺、公用工程安装和工艺设备安装的设计协调, 减少设计冲突, 做到无缝对接。要进行合同界面的实时跟踪调整, 对于合同变更影响到合同界面交接工作不能顺利进行的, 要迅速做好调整。

2.3 科学合理制定合同条款

要合理规范使用合同范本, 明确双方权利义务, 防控合同纠纷风险。对于工程计量与支付、材料设备供应、工程变更、违约责任、争议解决等重要的合同条款, 特别需要慎重考虑[5]。

在招标前, 要对施工设计图纸的完善性进行确认检查, 错漏补缺, 对于模糊设计或图纸缺漏项等明显的人为失误, 要消除在工程量清单编制阶段, 以减少施工过程中的摩擦和争议, 以及造成不必要的工程变更。

3 分级进度计划管理体系

3.1 项目整体进度规划

要做好进度管理的顶层设计, 一般以建安工程为主线, 梳理项目建设内容, 充分考虑建安工程总承包与分包、供货、市政、设计等合同工作间界面、逻辑关系, 再明确工作任务中土建、公用和专用工程的工作界面, 各专业工作子任务之间的搭接逻辑时序, 以及相互影响关系, 明确各个任务建设工期, 规划好项目的整体推进时序, 制定统一的整体进度计划, 并找出进度计划管理和控制的重点, 将不同进度阶段需要重点跟踪和关注进度节点, 设立为里程碑, 形成并下达项目里程碑进度计划。

3.2 层级计划分解支撑

在建安工程总承包单位确定后, 以里程碑进度计划为“龙头”, 由业主方组织监理、设计、施工总承包单位共同制定项目进度总控制计划, 经签认发布即成为指导业主及参建各方开展各项工作的基准计划, 这也是参建各方进度管理的纲领性文件。在此基础上, 以项目总进度纲要计划的编制为轴心, 结合技改组织结构设计、技改项目特征和环境, 层层聚焦, 构建分级计划管理模式, 形成项目整体进度规划的支撑。

3.3 进度计划动态跟踪管理

要注重计划的交底, 把责任落实到位, 发挥计划的团队协同作用。计划交底的范围不仅包括业主项目实施团队, 还包括监理方、施工方、材料供应商等参建单位。要指定落实业主方内部各部门、人员在进度计划管理中的责任、分工和工作流程、制度, 形成涵盖项目各参建单位的进度计划管理组织体系。

业主是工程建设项目管理秩序的倡导者, 必须发挥在项目建设中的主导作用, 采取组织、管理、经济和技术措施, 进行分级计划沟通协调跟踪管理, 将工程形象进度进行基准比对, 分析影响工程进度的主要矛盾和关键问题, 及时发现和协调解决执行过程中的问题, 确保进度计划的执行落实。

要严谨地进行计划的动态维护调整。对于出现影响到计划执行的重大变更情况, 项目实施部门要做好工程信息的沟通、协调和反馈, 及时处置, 避免影响, 必要时进行进度计划维护调整, 持续保证进度计划在项目实施全过程的指导协调作用。

3.4 进度绩效通报考评

要做好项目里程碑进度完成情况的通报, 将项目建设全过程中的各项子任务工作完成进行记录, 为开展项目团队成员工作绩效评估, 提供可度量指标依据。

4 实施全过程投资控制

投资控制不是一项孤立的工作, 而是始终贯穿于项目投资决策阶段、设计准备阶段、设计阶段、招标采购阶段、施工阶段及维护运营阶段等各个阶段。只有实施全过程投资控制, 才能有效地控制工程造价。

4.1 做好工程设计阶段造价控制

设计阶段是对工程项目投资影响最大的阶段, 进行投资总控时还应注意关键点控制, 对总控者来说, 对个别过程应有所侧重, 如设计准备过程和设计过程节约投资的可能性最大。从过程控制的角度出发, 应把控制的重点放在重要的过程———设计过程[4]。

据统计, 设计费虽只占整个工程项目投资的约5%, 对工程投资的影响幅度达75%[6]。因此, 在工程设计阶段管理, 进行投资预控是非常必要的。业主方应要求设计单位在设计方案、初步设计等各阶段提交其组织编制的设计估算和初步设计概算。业主方要结合自身组织完成对项目投资总控制计划进行审核, 使提交的设计估算、概算既符合投资控制目标, 又与设计相符, 为后续设计、采购、施工中的投资控制打好基础。

4.2 做好项目投资分解控制

要结合项目设计的情况, 将工程的主要成本构成, 按合同网络规划, 细分成本预算指标, 同时要考虑各种因素的动态变化, 合理适度设置弹性系数, 形成项目分项合同的分解控制额度。在工程招标阶段, 分项合同的分解控制额度可作为可承受报价的上限的参考。

4.3 做好合同履约控制

业主方要以合同来规范参建各方行为, 要求设计、监理、施工单位等参建单位不折不扣地执行“合同约定的内容”。对于乙方出现的违约行为, 要采取有效措施, 及时予以纠正弥补, 督促解决。比如, 参建单位人力配备不足、备料不足、施工设备不配套等问题。

要抓好施工阶段工程造价控制, 把控制的重点放在重点专业、重点分部工程、重点分项工程之上, 发挥中标价对结算价的约束作用, 明确中标单位必须严格按照中标价和工程设计要求进行施工, 把合同价和以后的合同价调整, 控制在项目合同的分解投资控制范围内。

4.4 严格控制设计变更和现场签证

要正确处理好技术和经济对立统一关系, 抓住控制工程量和控制工程造价的核心, 真正“把钱用在刀刃”上。要应用价值工程理论, 进行技术经济分析比较, 既要反对忽视技术上的合理要求, 使项目达不到工程功能的倾向, 也要反对重技术, 轻经济, 设计保守浪费。

在施工前, 要组织进行对施工设计图的会审和交底, 把各专业的交叉和协调列为重点, 尽可能把问题暴露在施工之前, 一旦发现模糊设计或图纸缺漏项等设计失误, 要及时予以纠正, 避免施工返工造成更大的损失。

在施工中, 要加强设计变更的审查和核准, 确保变更后技术上先进可靠, 经济上造价合理, 防止变更未经审批而实施的现象发生。

5 施工管理

5.1 施工组织协调

业主方在施工现场的工作实质上是一个总体协调和管理者。

对监理方, 要督促监理方切实履行监理职责, 做好监理大纲和监理细则编制, 并为监理开展工作创造有利的条件, 充分发挥好监理单位作用, 协调好施工活动各方关系, 保证工程的质量进度安全。

对施工方, 要督促做好施工组织设计编制, 要依据施工组织设计等技术经济文件, 督促施工方严格按照批准计划, 认真落实工程建设各项规制和措施。

在进场施工前, 或在分项工程施工前, 要组织做好施工方图纸会审和技术交底。要做好技术资料的收集整理, 督促参建各方及时报送施工过程中产生的技术资料, 把过程中的资料控制作为重要的环节去要求, 根据技术资料的到位情况、报验情况, 督查施工质量情况, 协调现场工作, 随时掌握施工进度、质量、费用三大控制的真实情况[7]。

5.2 施工质量管理

要做好技术监督工作, 抓住关键工序和特殊施工过程的识别、预案编制、论证和措施落实工作, 例如混凝土浇灌, 桩基工程、防水工程和装饰工程等隐蔽性及重要和关键工序, 业主方要会同监理单位进行现场检查和严格核实。要加强工程建设材料质量把关, 严格实行材料进场报验及验收制度, 根据招标要求实行验收会签, 合格后才能进场使用, 确保优材优质。

5.3 施工安全责任管理

要在参建各方进场施工前, 及时签订工程建设管理责任书, 严格执行责任书中明确的管理规定, 对于进入技改区域人员, 尤其是外来施工人员, 项目实施部门必须进行安全和技术交底, 并保存培训记录, 以及定期检查考核工程建设全面管理情况。

6 技改廉政监督

开展技改项目廉政监督工作, 有效防止基建技改工程建设中的腐败现象。纪检监察、全过程跟踪审计等监督管理职能资源, 要共同形成项目监督管控体系, 实现向工程建设纵深实质监督的转变, 严格把好“项目设计关口、招投标关口、合同执行关口、资金管理关口、监管程序关口”五道关口, 切实预防腐败滋生, 确保项目坚持高标准按程序要求运作。

实践证明, 业主方明确职责角色定位, 不缺位, 不越位, 以系统化、结构化的项目管理思维, 围绕项目建设管理目标, 结合工程项目建设实际, 积极运用项目管理的方法、工具和手段, 重整体, 重综合, 抓住过程中的关键问题, 做好业主方内部、供应商、施工方、监理单位、设计单位以及政府相关部门等相关方的沟通、协调和控制, 是全面实现项目管理目标的重要保障。

参考文献

[1]贾广社, 王广斌.大型建设工程项目总控模式的研究[J].土木工程学报, 2003, 36 (3) :7-16.

[2]周肇峰.PMO—业主方工程项目管理组织新形式[J].科技情报开发与经济, 2011, 21 (33) :155-157.

[3]高宝东.业主方工程项目管理合同网络构建与应用研究[D].山东大学, 2013.

[4]张思荣.烟草行业大型建设项目总控管理研究[J].价值工程, 2011 (2) :88-89.

[5]张思荣主编.现代卷烟工厂建设创新与实践[M].北京:中国建筑工业出版社, 2014.

[6]齐至库主编.工程项目管理[M].大连:大连理工大学出版社, 2003.

大型技改项目中业主方设计管理研究论文 第7篇

关键词：业主方；工程项目设计阶段；造价管理

随着人们生活水平的不断提高，对居住条件的要求也越来越高，这在给建筑行业带来发展机遇的同时，也带来了新的挑战。一般来说，建筑单位在进行施工工程设计时，都会进行造价控制，而对于业主方来说，在工程设计阶段进一步加强对项目造价的控制和管理，在一定程度上可以为项目管理目标的实现提供有效地保障。但是，从当前我国业主方在工程设计阶段造价管理和控制的现状来看，还存在着诸多的问题，因此，业主方进一步加强工程设计阶段造价管理和控制，对工程项目施工质量的提高有着极其重要的意义。

1 业主方在工程项目设计阶段造价管理和控制存在的问题

1.1 业主方不重视工程项目设计方案的优化

（1）一般来说，在建筑工程项目中，工程造价在很大程度上取决于工程项目施工方案的设计，一旦确定设计方案，也就确定了项目的建造成本，所以工程项目设计方案在一定程度上与工程造价有着密不可分的联系。从当前我国业主方在工程设计阶段造价的管理和控制现状来看，业主在审查建筑单位提供的设计方案时，往往比较重视表面，比如建筑外观设计、整体布局等，却忽视了施工机械设备、施工材料以及建筑整体结构等这些比较重要的因素，这往往是业主方在工程设计阶段造价管理和控制失败的原因。

（2）设计人员在设计的过程中，受到材料供应商和施工单位的利益诱惑，不重视业主的实际利益，这样一来，在实际的施工过程中，施工单位和材料供应商会获得最大的利润，而建筑工程项目却无法得到有效地优化。这些因素都会导致工程设计阶段的设计方案得不到有效地优化，从而使建筑工程项目的实际造价得不到有效地控制。

1.2 业主方缺乏专业技术人员

由于工程建设项目具有綜合性、复杂性的特点，在施工的各个阶段都会涉及到诸多的专业知识，这在一定程度上给业主方参与工程设计阶段造价的管理和控制带来了难度。虽然业主方在进行工程设计阶段造价的管理和控制时，也聘请了相应的工程技术人员，但是，由于这些技术人员只对自身专业领域的知识熟悉，对于其他领域的知识，往往一窍不通，比如，工程技术人员对概算方面的知识了解较少，而概算人员除了进行简单的预算编制外，基本上不了解工程项目建设方面的知识，这样一来，虽然业主方有专业人员参与到工程设计阶段造价的管理和控制中来，但是却无法提供准确有效的依据，这些因素都是在设计阶段业主方无法很好控制工程造价的原因之一。

2 业主方在工程项目设计阶段造价管理与控制的有效措施

2.1 增强技术人员的专业素质和综合能力

工程造价管理作为一门综合性的学科，在运用到工程建设项目中时，具有经济性、政策性、实践性以及技术性的特点。通常在工程建设项目的设计阶段，概算编制质量的好坏在一定程度上与整个工程项目的成本造价控制有着密不可分的联系。因此，对于业主方而言，针对当前技术人员专业综合能力较低这一问题，可以从以下几个方面入手：①业主方一定要充分认识到技术人员在工程设计阶段造价管理和控制的重要性，定期组织相关技术人员参加培训班，学习先进的专业知识和专业技能，不仅要进一步巩固自身的专业知识，还应该跨学科学习，凡是涉及到工程造价控制方面的知识，都应该有所了解，这样一来，一方面可以增强技术人员的专业技能，另一方面还能有效提高技术人员的综合业务能力；②通常在工程设计阶段，技术人员和概算人员都发挥着极其重要的作用。所以，对于业主方而言，在日常的管理工作中，可以定期举办技术交流会，让技术人员和概算人员互相进行交流，学习各个方面的知识，这样一来，在实际的工作中，二者就可以很好地解决涉及到各自领域的知识，相辅相成。

2.2 采用设计招投标，引进竞争机制

由于工程建设项目是一个长期性的工程，所以工程设计阶段造价的管理和控制显得尤为重要。对于业主方而言，在对工程设计阶段的造价进行管理和控制时，可以采用设计招投标的方式，为工程建设项目选择一个设计质量高、拥有雄厚实力、设计费用合理以及技术力量较强的设计单位。从当前业主方在工程设计阶段的造价管理和控制现状来看，之所以难以取得有效成果，主要原因是设计单位的固定性，单靠一个设计单位，不免会出现诸多的问题，因此，一定要在工程的设计阶段引入竞争机制。一般来说，可以从以下几个方面入手：①在工程项目的设计阶段，业主方要根据工程项目的实际要求和特点，通过设计招标的方式，将设计质量、价格以及技术力量等作为主要评判方式，选择一个合适的设计单位，通过这种方式确定工程项目的设计方案，一方面可以有效提高工程项目的设计质量，另一方面还能达到降低工程造价的目的；②设计方案的好坏在一定程度上与工程造价有着密不可分的联系。所以，对于业主方而言，在选择好设计单位之后，还应该重视设计方案的敲定。业主方在选择设计方案时，一定要从全方面的角度来考虑，其中应该包括设计进度计划、设计的合理性、设计期的服务、建筑的整体结构、建筑材料的使用等多个方面，不仅要重视设计方案的技术性，还应该考虑到设计方案的经济型，只有将二者有机结合，才能在确保建筑工程项目施工质量的同时，又以最少的投入收获最大的经济效益。

2.3 重视价值工程在工程设计阶段的应用

所谓价值工程，主要指的是重点对事物功能进行全面分析的一种有组织的管理技术和经济思想方法。对于业主方而言，在对工程设计阶段造价进行管理和控制时，可以运用价值工程这一有效手段，一般来说，可以从以下几个方面入手：①经济技术指标的控制。业主方在参与工程设计阶段造价的管理和控制时，一定要对整个工程项目的各方面经济技术指标进行仔细的计算，并且找出现有建筑中类似的工程，与之进行比较，在获得最终结果之后，反馈给设计；②优化设计控制。业主方在拿到建筑单位提供的设计方案之后，要选择工程师、结构师以及建筑师来组成一支专业的队伍，对设计方案进行全面仔细的审核，其中包括对设计方法、原则、底稿的计算等多个方面，一旦发现问题，一定要及时与设计单位交换意见，并且督促其进行合理的整改和优化，在修改之后，要由评审人员进行验收，符合标准才能应用在建筑工程项目中；③施工机械设备以及材料的技术性能。建筑材料的使用在一定程度上关系着整个工程项目的施工质量。所以，对于业主方而言，在开始施工之前，一定要对施工中涉及到的材料进行全面地检查和审核，其中包括供应商的信誉、规模以及产品质量等，业主方只有全面了解和掌握设备、材料的信息，才能在工程设计阶段造价的管理和控制中处于主动地位，为工程项目造价管理和控制工作的正常有序开展提供有效地保障。

3 结束语

总而言之，在建筑工程项目中，设计阶段造价的管理和控制在一定程度上与整个工程项目的成本控制有着密不可分的联系。因此，对于业主方而言，在工程项目的设计阶段，一定要认真做好各方面准备工作，提高相关人员的综合素质，严格按照要求对设计方案进行审核，推行竞争机制，只有这样，才能让工程设计阶段造价的管理和控制更加规范化、合理化和科学化，从而达到控制工程造价的目的。

参考文献

[1]胡艳玲.王泽华.甘启全.论建设项目设计阶段的工程造价控制[J].建筑，2010（09）.