王老吉销售瓶颈的背后

王老吉销售瓶颈的背后（精选7篇）

王老吉销售瓶颈的背后 第1篇

一、王老吉为什么出现发展瓶颈

对于任何一个行业，出现发展瓶颈很正常，因为任何一个产品的发展都逃脱不了其导入期、成长期、成熟期、饱和期、衰退期等整个生命周期，如当年风靡一时的VCD，伴随着市场不断发展逐渐淡出我们销售视线，

只是有些企业在品类发展过程中，不断加强和丰富产品企业或者是品类发展，为企业或者产品注入新鲜动力，如蒙牛在企业发展过程中，不断通过包装方式丰富(利乐枕、新鲜屋、瓶装)、消费人群细分、产品层次丰富(高、中、低)，从而使其业绩增长始终是后劲十足，总有新的增长点来提高企业业绩。

而加多宝王老吉这么多年来，一直是依靠单一包装、单一层次来运作市场，除开提升成熟市场、开拓新市场外，在其他方面鲜有动作，所以一旦成熟市场饱和，新市场拓展为零的时候，出现发展瓶颈是一种正常现象。

虽然从开始，王老吉开始脱离衣服战略，实施多元化运营，从企业经营角度看，是可以提升业绩新的增长点，但是对与王老吉凉茶来讲，增长瓶颈还是很难突破，

二、原因何在

背后原因主要有几个方面：

首先都是单一形象惹的祸，王老吉创造的成功神话，不是其将凉茶发扬光大，而是一直以来是凭借其单一SKU创造了年销售100多亿的销售神话，到目前为止，在整个品类发展上，没有任何动作，无论是从包装上，还是从产品新鲜动力的注入上、以及产品高、中、低等消费层次划分上，几乎没有任何动作，不知王老吉是沉迷在单一包装产品自我迷恋中，还是受制于租赁品牌上面。

其次是受制于租赁品牌合作上没有突破，从目前来看，加多宝与广药集团的合作，一直是处在品牌租赁上，对于整个凉茶行业发展，没有任何深入合作，所以作为租赁方，王老吉除开实施多元化之外，寻找新的增长点之外，更要对凉茶市场进行运筹帷幄，这主要体现在两个方面，第一是实施主副并列品牌发展战略，像蒙牛一样，不断推出特仑苏、真果粒、未来星等副品牌，这是很重要一点，可以有效面对未来主品牌丢失状况。如果在这方面难以突破，可以运用独立品牌切入凉茶市场，像宝洁在洗发水市场，分别有海飞丝、潘婷、沙宣等一些独立品牌，而且每个品牌都获得很好，相信凭借加多宝在凉茶行业影响力，运作一个独立品牌应该是轻车熟路，并且这种独立品牌运作并不会切分市场，而是共同做大市场。

王老吉销售瓶颈的背后 第2篇

来源：【】 2010-12-16 字体大小：[ 大 中 小 ]

在地面推广上，除了强调传统渠道的pop广告外，还配合餐饮新渠道的开拓，为餐饮渠道设计布置了大量终端物料，如设计制作了电子显示屏、灯笼等餐饮场所乐于接受的实用物品，免费赠送。食品研究报告指出：在传播内容选择上，充分考虑终端广告应直接刺激消费者的购买欲望，将产品包装作为主要视觉元素，集中宣传一个信息：“怕上火，喝王老吉饮料。”餐饮场所的现场提示，最有效地配合了电视广告。正是这种针对性的推广，消费者对红罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更强、更直观的认知。目前餐饮渠道业已成为红罐王老吉的重要销售传播渠道之一。下面来看看王老吉销售渠道分析。

王老吉销售渠道分析

渠道是连接企业和消费者的通道，企业的产品或服务最终都是要通过渠道传递给消费者的。吸引了众多知名品牌兵败渠道的教训，王老吉从起步伊始就着力强化营销渠道建设。一般情况下，商品的分销渠道设计会随着产品特点、企业状况、市场条件和竞争环境因素的不同而做出变化，而王老吉为了能够快速起飞，采取了现代、常规、餐饮和特通四种营销渠道水路并进的建设模式，一举打开了销售市场。

(一)现代渠道

现代渠道完成的不仅仅是产品的销售，还有产品的展示。现代渠道中的仓储式超级市场大多依附于庞大的商业集团，有着广泛的品牌影响力和令人信服的财务信用。与传统渠道的商品、小买店相比，现代渠道主要包括大卖场、超级市场、网络等。一般情况下，现代渠道的市场管理水平和办公自动化程度都较高，实行的是集中式、计算机化管理，所有分店统一采购、统一配销、统一结算。基于强大的资金实力和财务杠杆的能力，现代渠道以其巨大的产品吞吐量为广大生产厂商所侧目。另外，这种大商场、大超市往往具有客流量大企且集中的特点，这样就会形成免费的广告效应，提高品牌的知名度。

正因为如此，现代渠道才会被越来越多的商家所重视。为了获得市场的认可，打通现代渠道成了红灌王老吉的不二选择，其在现代渠道营销方面主要采取产品由当地经销商直接供货，并将产品直接铺到大超市、大卖场，入场费、堆头费等费用由王老吉承担的方式。在确保铺货及时的前提下，现代渠道最大程度地解除了经销商的后顾之忧。

俗话说“攻城难，守城更难”。产品进入了终端卖场只能说是拥有了一个良好的销售平台，如果后期的商品陈列及维护工作跟不上，那么前期的所有工作都将失去意义。

执着于每个细节，是王老吉现代渠道营销的主要特点。王老吉为了在产品陈列上推陈出新，在企业内部都开展了竞争。在外部竞争方面，王老吉为了取得比竞争产品更好的销售业绩，总是首先抢占最有利的地形，然后展开全面竞争，假如竞争对手在某个超市有个1*1的堆头，那它除了要有1个1*1的堆头外，还要设置若干个端架陈列;在内部竞争方面，王老吉市场部已于2006年和2007年在全国办事处先后成功举办了两届“终端形象布建创新大赛”，鼓励卖场人员完善卖场形象，吸引消费者眼球。

一件畅销的商品是不可能在货架上停留太长时间的。为了营销畅销的态势，王老吉保证在ka卖场里的产品一定是最好最新的。当地经销商在接到新货后，会及时把ka卖场的旧货换到其他渠道，始终给消费者一种王老吉产品畅销、新鲜的感觉。

(二)常规渠道

在相当长的一段时间内，常规渠道仍然是产品销售的主要渠道。王老吉常规渠道的成员包括经销商(代理商)、批发商、邮差商以及一些小店等。王老吉通过分区域、分渠道的方式覆盖了小店、餐饮、特通等终端店，形成了完整的销售网络。

在产品达到消费者手中之前，先让中间商赚到钱。与渠道伙伴共同成长，力求双赢，是企业也不容辞的责任。只有先让经销商挣到钱，企业才能保证拥有稳固的销售渠道，进而保证获得利润。王老吉在每个省设1个总经销商，总经销商下面可以发展多个经销商、邮差商。王老吉的营销模式最大优点是能够保障各个分销环节的高利润，从而最大限度地调动经销商的积极性。王老吉给省级经销商任务一般在3000万元/年左右，区域经销商一般在300万元/年左右，在经销商完成销售任务后，按照销量每箱返还固定的金额，总体上能够保证经销商获得5元/箱左右的利润，邮差商获得4元/箱左右的利润，零售商获得0.5元/支左右的利润。看到王老吉与经销商连得如此紧密，就不能不让人想到“娃哈哈”。正是因为“娃哈哈”在实现自我发展的同时也为广大经销商带来了巨大的回报，才使得在2007年爆发“达娃之战”时，几乎所有的经销商都坚定地站在了宗庆后和“娃哈哈”一边。

当年三株老总吴炳新曾自豪地说：“除了邮政网，在国内，我还不知道有哪一张网比我的销售网更大。”正式这张大网成就了三株80亿元的销售神话。王老吉今天的做法也优点类似当年的三株，只不过王老吉的这张网主要撒在了城市的上空。“不放过一个网点”是王老吉在各个城市终端渠道扩展的要求。王老吉要求办事处的业务人员每人每天要拜访35家终端点，每人每天要开发3家新客户，每人每天要张贴30张以上pop，每人每天要包3个冰箱贴，正是这种强力的渠道开发方式成就了王老吉今天的销售额。

(三)餐饮渠道

王老吉在定位市场和开展狂轰滥炸式广告攻势的同时，紧紧围绕“预防上火”的定位，选择了湘菜、川菜馆和火锅店作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行促销活动，并且把这些消费终端场所也变成了广告宣传的重要战场，设计制作了电子显示屏、红灯笼等宣传品免费赠送，让消费者品尝王老吉的味道。在餐饮商家获得巨大实惠的同时，王老吉悄无声息地完成了餐饮渠道的建设。

王老吉之所以选择餐饮渠道作为自身推广的主要渠道之一，有以下几种考虑。

1.增长快、容量大

我国的餐饮行业每年都以两位数以上的速度发展，饮料消费也在逐年大幅度提升。

2.容易引导和教育

一个营业人员就可以面对数十甚至上百位的消费者进行宣传推广。

3.示范效应

消费者很容易完成初次的尝试性消费，体验产品和品牌，形成放射性的传播效应。

4.性价比较高

厂家的资源投入集中，费用相对比较少，可以做到“四两拨千斤”。

(四)特通渠道

随着竞争的加剧，传统渠道对于饮料厂家来说面临着两大难题：第一是开发费用越来越高，大型商场、超市收取的陈列费用逐年提高;第二是收效越来越差，各大品牌在卖场超市短兵相接，各类促销活动已经让消费者产生“审美疲劳”，而且企业之间在价格上互相挤压，使产品的利润逐年下滑。

传统渠道的弊端越来越多，使得更多的饮料厂商开始重新审视特殊通路这一分销渠道。

饮料产品的终端促销主要是提供品尝品。王老吉在夜场的操作除了常规的请导购、提供品尝品之外，还进行了联合促销，如与啤酒搞联合促销打出的“买1扎啤酒赠送2支王老吉”。在夜场饮料营销领域，康师傅绿茶开创了与酒兑饮的新方式。在酒吧里12年芝华士1瓶售价480元，买1瓶芝华士赠6瓶康师傅绿茶进行勾兑引用，一家酒吧一个月要卖出300-500箱康师傅绿茶，销售量大的惊人。紧随绿茶其后的是第五季番石榴汁，为了在伏特加烈性口感中呈现出番石榴特有的香醇风味，健力宝公司在伏特加中加入第五季番石榴果汁，让泰国番石榴汁与俄罗斯伏特加融合出了前所未有的滋味，消费者不仅可以闻道浓郁的番石榴果香，喝到香滑醇正的番石榴果汁，还能感受到伏特加强劲十足的烈性!现在，在广东，第五季番石榴汁配伏特加是一种流行的喝法，当然也为第五季赢得了不小的销量。两年来，王老吉在饮料市场红得发紫。一种下火的饮料为什么能够火遍大江南北呢？许多营销专业人士发表了很多观点，经过本人跟踪调查，发现王老吉营销成功的原因有5个方面，解密如下：

一、营销模式：

王老吉的营销模式是总经销制，即一个区域只有1个总的经销商，经销商下面可发展多家邮差商，王老吉把有专业配送能力的分销商称为邮差商，如士多邮差、批发邮差、餐饮邮差、夜场邮差、特通邮差、商超邮差、综合邮差等。这样的营销模式有利于市场的管理，也能很好地控制整个价格体系，犹如娃哈哈的联销体——利润在各个分销环节的合理分配，王老吉的营销模式最大的特点是它的价格体系很好地保证各个分销环节的高利润，提高各分销环节经营王老吉积极性，红罐王老吉给经销商的到岸价是**元/箱，（完成销售任务年底再返利*元/箱，经销商任务不算太高，省级经销商一般3000万元/年左右，区域经销商一般300万元/年左右，做得好半年就完成了，每年7月份广东加多宝饮料食品公司（王老吉生产厂家）各大区就开始规划明年的营销计划了），总经销给下线的邮差商批发价70元/箱（完成季度销售任务返利2元/箱，完不成返利1元/箱），邮差商供应终端价72元/箱，终端零售价3.50元/支。

各流通环节价格体系与利润关系如下表（涉及商业机密，不提供某些数据）：

二、团队编制：

1、人员编制：王老吉把全国销售市场分为6大区，区域内销售人员编制如下：

在办事处层面，还设置财务，人事，监察，企划四个部门，主要是更好的为销售部门服务。相对其他快消品同行，王老吉的薪酬很有竞争力，应该在软饮料排前3名，例如王老吉编外人员工资可拿1500元/月，干满一年的员工可参与公司年底花红奖励，据了解，初级业代年终奖可拿5000多元，高级业代年终奖可拿10000多元，在高薪的激励下，员工的工作积极性很高，业绩当然一路飙升。

2、日常管理：王老吉对业务员的管理主要是每日汇报制度，主管每天早上都要把自己所负责的业务人员的工作情况向上级部门汇报，上级主管可从日报表中一览无遗了解市场一线的信息，如有可疑的地方，可叫业务人员把他们的拜访表传真上来进行抽查。

3、绩效考核：王老吉的绩效考核最主要一点是采用“60%的基本工资，40%的绩效工资”方式，业绩达成60%就可按业绩完成比例拿绩效工资了。这样保证了业务人员基本生活，也激励员工努力创造业绩。

三、费用管理：

1、费用预算：王老吉营销费用使用采取预算制，从大区到办事处到联络站，每个季度都有相应的费用进行推广活动，有消费者促销、通路促销、终端形象三项，消费者促销包括全国性品牌推广活动、赠饮促销、商场买赠、公益活动赞助、社区推广等；通路促销包括终端（批发）陈列、终端（批发）拓展、批发促销、商超促销、团购、竞品打击等；终端形象包括终端形象包装、经销商车体广告等，费用预算明细到每月应开展活动。

2、费用使用：王老吉的费用使用很灵活，各大区、办事处、联络站的主管可根据自己市场状况，因地制宜制定方案进行使用，而且必须使用完，与其他公司一样，都按“提案—批复—执行—核销”的流程进行。

四、渠道建设：

王老吉的渠道分现代、批发、小店、餐饮、特通五个渠道，王老吉在饮料市场迅速走红的秘诀是“快”字，就是同时快速启动五个渠道，用他们的话形象来说是用五条腿走路。王老吉渠道的分销网络建设采用RMS系统（线路管理系统），业务人员每月15日和30日要上报他们所掌控的五个渠道的客户资料，后勤人员负责录入RMS系统，及时进行补充更新，RMS系统最大的特点是相同的客户资料不能重复录入，可反映某个业务人员的工作量大小、工作进度，以及某地区的人均产值等。以下是王老吉各个渠道的操作要点：

1、现代树形象：现代渠道的入场费、堆头费等费用由王老吉承担，产品由当地经销商直接供货。现代（KA）渠道操作的基本准则第一条是比竞品位置显眼、多、时间长。例如可口可乐的健康工房在某个超市有个1*1的堆头，那它除了有1个1*1的堆头外，还要有个端架陈列；例如“五一”节要搞陈列活动，一般要提前实施，在3月份开始就与超市签定3-5月份的长期堆头协议了，这样还避免到时堆头位置紧张，费用过高；第二条是KA卖场里的货一定是日期最好的，当地经销商到新货后，及时把KA卖场里的旧货换到其他渠道去，给消费者以王老吉产品畅销、新鲜的感觉；第三条是单支王老吉零售价永远保持3.50元/支，禁止搞特价促销，搞特价永远是6联装和12联装。

2、批发上规模：王老吉在流通渠道主要发展有一定配送能力的邮差商（分销商），分区域分渠道进行覆盖小店、餐饮、特通等终端店，要求签约的邮差商能压300-500箱货以上。批发渠道的活动大多采用常规的搭赠促销手段，例如平时搞35搭1，旺季时搞30搭1，先由经销商垫付，活动结束后核销。但往往采用限时限量活动方式，如某个经销商本次促销活动只能限量核销1-2万箱。

3、小店建网络：王老吉每个办事处的业务人员大约有80人，在日常管理中，要求每个业务人员每人每天要拜访35家终端点，每人每天要开发3家新客户，每人每天要张贴30张以上POP，每人每天要包3个冰箱贴，用量化管理强力开发、建设终端网络，搞“人海战术”同时采取类似当年徐根宝“抢、逼、围”的足球战术，在终端市场上与竞品抢客户，在货架陈列上逼竞品，在生动化上围竞品，这就是王老吉强势的终端所在。

4、餐饮搞拉动：餐饮渠道是王老吉发家的地方，在餐饮搞拉动，主要是赠饮活动，让消费者品尝王老吉的味道，向消费者宣传其下火的功能，同时培养目标消费者。在一个中心市场（省会城市），王老吉每月的品尝品有500箱以上，投入很大。推广方式是招聘促销小姐，每人每天40元，每个点提供12-24支品尝品，每支产品要求冰镇1小时以上，倒6小杯给6个客人喝，最后凭空罐和拉环核销。当然，活动前要搞好“海路空”生动化工作，“海”——餐桌有王老吉LOGO的椅套、餐巾纸、牙签桶等，“路”——门口有展示架、墙上有广告牌、包房有围裙等，“空”——空中有吊旗，甚至独创要求围裙要达到30米/店（30张冰箱贴）。顺便提一下，王老吉在日常管理中要求各地随时统计汇报通路上产品的货龄情况，超过6个月的产品要想办法消化掉，其品尝品大多是货龄较长、或在运输路途中发生变形的产品，这样很好解决了经销商的后顾之忧。

王老吉的品牌定位 第3篇

2003年, 一种红色罐装饮料, 出现在北京乃至全国的各大中城市的超市里, 一条以红色为主色调的广告, 在央视和许多省级卫视频繁投放。超市里和广告中的红色饮料就是王老吉凉茶。一时间, 红色王老吉红遍了大江南北。

“突然”之间, 王老吉红得发紫。找到自己产品的独特性, 并根据消费者需求进行重新定位, 辅之以成功的广告攻势及强有力的渠道策略, 成为王老吉的飙红主线。红色王老吉的成功, 关键在于定位的成功———创立一个新的产品品类, 从而进入消费者的心智阶梯。“预防上火饮料”, 这六个字是让王老成功的秘诀。

为什么红色王老吉能够如此迅速地红遍大江南北呢?当我们进一步追溯其中原因时, 发现导致王老吉成功的原因有很多, 但至关重要的, 是王老吉在谋求全国市场时, 对红色罐装王老吉凉茶的重新定位。

二、王老吉品牌定位策略研究

(一) “王老吉”品牌定位的市场需求分析

可以看出, “王老吉”在这一方面作了很大的努力。它一方面保留了其“凉茶始祖”身份、神秘的中草药配方、175年的悠远历史等, 另一方面, 紧密思考顾客购买产品时得到的独特利益。因此, 在仔细考察了中国人的饮食习惯后, 从消费者认为日常生活中最易上火的五个场景:吃火锅、通宵看球赛、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴上入手, 提出“怕上火喝王老吉”, 直接将目标顾客锁定在爱吃麻辣、油炸食品、喜欢运动和熬夜这一类人群, 从目标顾客利益出发点考虑, 提出了喝饮品降火的新方法, 也有效的将饮料和药效结合起来。

(二) “王老吉”品牌定位的区别化定位策略

在市场定位上, “王老吉”走的是高价位彰显独特功效的路线, 也就是说, 与众多饮料以低价博取市场份额不同的是, 在拓展全国市场的重新定位中, “王老吉”的终端销售利乐包装为2元/包, 红色罐装为3.3元/瓶, 这样的售价远远高于同类产品, 比同等容量的可乐产品高出30%左右, 应该说这样的定价属于典型的撇脂定价法, 即在产品刚上市或新进入一个地区时, 将产品价格定得较高, 目的一是为了短期内获取最大利润, 二是为了树立产品独特的形象, 吸引追求新奇、收入较高或口味偏爱的顾客的拥护。

三、王老吉品牌定位过程研究

(一) 自我分析

为了了解消费者的认知, 研究将从市场上红色王老吉、竞争者所传播出的信息入手, 理清他们可能存在于消费者心智中的大概位置, 以及他们的优势和弱点。成美研究人员在进行二手资料收集的同时, 对加多宝内部、两地的经销商等进行了专家访谈。再研究过程中, 发现“红色王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌, 却长着一幅饮料化的面孔”, 这等于一个产品有了相互矛盾的双重身份。

(二) 竞争者分析

再进一步研究消费者对竞争对手的看法, 则发现红色王老吉的直接竞争对手, 如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广, 仅仅是低价渗透市场, 并未占据“预防上火”的饮料的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能, 仅仅是间接的竞争。再进一步研究消费者对竞争对手的看法, 则发现红色王老吉的直接竞争对手, 如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广, 仅仅是低价渗透市场, 并未占据“预防上火”的饮料的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能, 仅仅是间接的竞争。

(三) 品牌-消费者的关系

消费者的认知和购买消费行为均表明, 消费者对红色王老吉并无“治疗”要求, 而是作为一个功能饮料购买, 购买红色王老吉真实动机是用于“预防上火”, 如希望在品尝烧烤时减少上火情况的发生等, 真正上火以后可能会采用药物, 如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。

(四) 品牌定位的目标描述

由于“预防上火”是消费者购买红色王老吉的真实动机, 显然有利于巩固加强原有市场。是否能满足企业对于新定位的期望“进军全国市场”, 成为研究的下一步工作。通过二手资料、专家访谈等研究, 一致显示, 中国几千年的中药概念“清热解毒”在全国广为普及“上火”、“去火”的概念也在各地深入人心, 这就使红色王老吉突破了地域品牌的局限。成美公司的研究人员认为:“做好了这个宣传概念的转移, 只要有中国人的地方, 红色王老吉就能活下去。”

(五) 品牌定位决策

至此, 品牌定位的研究基本完成, 在合作一个月后, 成美向加多宝提交了品牌定位研究报告, 首先明确红色王老吉是在“饮料”行业中竞争, 其竞争对手应是其他饮料;其品牌定位———“预防上火的饮料”, 其独特的价值在于———喝红色王老吉能预防上火, 让消费者无忧地尽情享受生活:煎炸、香辣美食、烧烤、通宵达旦看足球……

(六) 执行

明确了品牌要在消费者心智中占据什么定位, 接下来的重要工作, 就是要推广品牌, 让它真正地进入人心, 让大家都知道品牌的定位, 从而持久、有力地影响消费者的购买决策。紧接着, 成美广告为红色王老吉制定了推广主题“怕上火, 喝王老吉”, 在传播上尽量凸现红色王老吉作为饮料的性质。在广告宣传中, 红色王老吉都以轻松、欢快、健康的形象出现, 强调正面宣传, 避免出现对症下药式的负面诉求, 从而把红色王老吉和“传统凉茶”区分开来。

四、王老吉品牌定位应用

(一) 市场领导者的品牌定位策略

国内饮料行业“分割而不细分”的总体市场态势之下, 众多饮料品牌“割据一方”, 成为区域性的强势品牌;消费者需求细分并没有那么“细致入微”, 呈现高、中、低端需求三个层次。王老吉面对竞争激烈、成熟度极强的饮料市场, 推出以中药为主材, 防止上火的宣传点, 整合品牌资源, 与其它饮料之间有效的形成了品牌区隔, 品牌结构更加清晰。

王老吉在业内率先引入西方的现代整合传播营销思想, 倡导生产、营销、服务部门合理建立品牌忠诚, 与消费者建立一对一的互动营销关系。决策层不断对营销队伍灌输从销售型转向营销型, 以及对市场、对经销商、对消费者必须诚信的理念。这些是王老吉塑造强势品牌的根源之所在。王老吉已成功通过设计营销组合来打造产品在目标市场上的最大优势。而这种优势就是通过树立产品或品牌的差异点来进行的。

(二) 重视产品功能性利益

2003年春节后成美给红色王老吉作了重新定位———预防上火的饮料。这一定位立足于全国市场, 对红色王老吉的品牌做出全面的调整, 并把品牌定位用消费者容易理解和容易记住的一句广告词来表达———“怕上火, 喝王老吉”。这一简洁明了的定位, 既彰显了红色王老吉的产品特性, 也有效地解决了王老吉原有的品牌错位。

是饮料不是药。在传播上尽量凸显红色王老吉作为饮料的性质。在第一阶段的宣传中, 王老吉以轻松、欢快的形象出现, 强调正面宣传, 避免出现症状式的恐怖诉求, 把红色王老吉和保健品、药品区分开来, 由广告宣传来统一消费者对红色王老吉的强调预防上火。

(三) 有效执行品牌识别

强调“上火”的概念, 淡化“凉茶”的概念。以“预防上火”作为红色王老吉的一个主打口号, 针对消费者需求把红色王老吉的产品特性放大。这就使红色王老吉具备了可口可乐、康师傅等所不具备的特性, 成功定义了红色王老吉的市场细分, 开创了一个功能性饮料新品类, 完成了红色王老吉和其他饮料的品牌区隔。

摘要：品牌定位是品牌战略的基础和核心内容, 也是创建品牌的基础和保障;准确的品牌定位是建立强势品牌的必要前提。本文在广泛收集有关品牌定位文献资料的情况下, 主要从企业角度详细分析了品牌定位的策略和过程。同时本文认为只有一种成功的定位, 即顾客定位, 只有让顾客接受和感到满意的定位才是唯一成功的定位, 所以本文尝试使用顾客满意度来对品牌定位进行测评。

王老吉背后的合作精神缺失 第4篇

“王老吉”商标品牌价值评估为1080亿元，为中国第一品牌。去年，加多宝集团经营的红罐王老吉销售额160多亿元。如今双方的前景都不太令人看好，更痛惜的是，我们可能失去一个能够成为经典的品牌。

广药集团并不擅长品牌运作，早期绿盒王老吉不愠不火，这几年利润增长，是搭上了红灌王老吉的顺风车——“王老吉，还有盒装”，混淆消费者视听。去年11月，广药集团提出“大健康产业”战略，把“王老吉”品牌向药酒、药妆、保健品、食品、运动器械等多个领域扩张。消费者心中刚刚形成的一个凉茶品牌王老吉，能够承受如此之重吗？

另一方的加多宝集团，轰轰烈烈的去王老吉化运动能否奏效，还是个未知数。据称，4月份砸了4个亿广告。虽然拥有强大的运营能力，但一个品牌的建立，需要积累，时机，甚至还需要点运气。

加多宝集团为了摆脱对王老吉的依赖，早在2009年就斥巨资转战高端矿泉水——“昆仑山天然雪山矿泉水”。2010年青海玉树大地震“昆仑山”捐款1.1亿，刷新纪录，却没有重现2008年汶川大地震王老吉捐款1亿的品牌轰动效应。

广药集团拥有商标资源，加多宝擅长销售运营，双方合作的成果有目共睹，王老吉已经功成名就。接下来双方想的应该是如何更加紧密合作，小心呵护、保持第一品牌，共同抵御可口可乐等对手。为什么要祸起萧墙，同室操戈，导致双方都不确定的未来，甚至可能双输的局面呢？

我们一直倡导“资源互补、合作共赢”，并以此为宗旨搭建了中国营销资源在线平台。由王老吉事件看来，要改变大家排斥、打击、拆墙（甚至为达目的不惜牺牲自己部分利益）的心态，强化合作共赢意识，建立一个相互信任的营销交流社区，真的是任重而道远。

（5月16日，中央电视台财经频道来到中国营销资源在线，就“王老吉”与“加多

宝”热点事件采访了网站架构师、营销专家段传敏。他同期在微博上发起一场营销讨论。

详情见P52）

王老吉:一个亿捐款背后的逻辑 第5篇

“王老吉,你够狠!捐一个亿!为了整治这个嚣张的企业,买光超市的王老吉!上一罐买一罐!”。这段话来自一篇题为《让王老吉从中国的货架上消失!封杀它!》的帖子。虽然只有短短40多个字,但其中的巨大“杀伤力”,可抵十万雄兵。

这就是王老吉。在不同人眼中,王老吉有很多面,有人说王老吉粗俗得可以,把中国人民当白痴,雇佣网络营销团队到处注册新址,自编、自导、自演了一出“独角戏”。无论是发贴还是跟贴,据说80%都来自于一家号称月收费38万的网络推广公司;也有人说,王老吉有爱心,大灾当前充当了一个大爱的角色,是中国人身上那股子向上的力量;还有人说,虽然王老吉炒作痕迹明显,但1个亿是不折不扣的真金白银,瑕不掩瑜,就算有炒作的成份,但作为中国食品业界的“第一捐”,王老吉仍然值得敬重。

尽管在汶川地震中,捐赠超过1个亿,或者和王老吉一样多的企业为数不少,譬如央视赈灾晚会当天,王老吉旁边的“日照钢铁”也捐了1个亿,但是很明显,几天之后几乎没几个人记住了这家日照钢铁公司,但王老吉却成了中国人民特别是中国网民心目中的“品牌英雄”。之所以出现如此之大的天壤之别,背后的故事发人深思。

这是一个营销的时代,每个品牌、每家企业都在不遗余力的跟消费者进行沟通,一遍又一遍的诉说着自己如何如何好,希望能够有效的扒开消费者的钱包;这也是一个不幸的时代,每天发生在地球上的天灾人祸层出不穷,大到国家、企业,小到个人,都必须经历一个又一个的突发事件。当企业面对汶川地震这样的突发事件时,企业可以做些什么,又应该做些什么,企业要怎么做才能既符合商业利益,又兼顾社会责任,这是个大课题,所有企业都希望能够参透这个课题。王老吉虽然捐赠了1个亿,超常规的履行了一家企业的社会责任,但王老吉同时也收获了社会给予的丰厚回馈——王老吉第二天开始全国市场的全线飘红点燃了一波巨大的营销旋风。原本一直在北方市场徘徊不前的状态一朝之间风云变幻,开始为北方所尝试接受。还有那些原本王老吉进入不了的渠道也成功地借助这次公益营销得以入驻,所有这些都是王老吉此番义捐的现实收益;而那些改编的广告语“要捐就捐一个亿,要喝就喝王老吉”、“今年过节不收礼,收礼只收王老吉”,还有几亿中国网友的相互传播,可以说是王老吉的品牌潜在收益了。

王老吉捐赠1个亿所引起的种种讨论和争议,重新让食品行业思考一个老问题——公益营销,如何才能做到“赢”销。

系统公益营销思维

公益营销是继数据营销、体验营销之后的又一个营销概念,对于当代成熟的消费价值观的消费者,公益营销因为同时具备公益特性和营销促进而广受追捧。因为这种营销方法在中国出现和流通的时间极短,跟世界500强的游刃有余比起来,国内企业显得相当的生疏和不适应。万科“捐赠门”事件的爆发,淋漓尽致的曝露了国内企业在公益营销运用上的相形见绌。

公益营销首先是公益,按中国人几千年传承的传统,做好事是不可以求名的,如果做了好事就四处宣扬,那是俗不可耐的。这个观念流行了几千年,就像一道魔咒一样,制约了从古到今许多企业或个人投身公益事业。

指望每个人都像雷锋一样是不现实的,雷锋毕竟只有一个。而且社会要发展,就必须让资源增值。另一方面,从企业投资回报的角度来讲,只有当投入能够带来回报的时候,投入才能实现增值,有增值才能有下一次更大的投入。如果只投入不产出,资源难免一朝用尽,到时,就算有心做慈善也怕是无力掏腰包了。

公益营销虽然可以作为一个整体来思考,但在这里面公益多一点还是营销多一点,什么时候这种比率关系又在发生变化,是一个相当微妙的关系。大多数企业之所以大搞公益而不敢做营销,或是公益营销遭遇猛烈抨击,主要就是拿捏不准这里边的微妙关系。此次汶川地震,应该说绝大多数企业都站出来出钱出力了,但是,一部份企业或个人虽然出了钱,但受到了国人特别是网民猛烈的抨击。譬如万科,捐赠了200万买来国内千万同胞的唾骂,汇聚的唾沫绝对可以淹没万科的办公大楼。

另外还有一些企业,譬如一家地产商号称拿100套别墅出来,让灾区的小朋友住上别墅,简直闻所未闻、匪夷所思,被认为是恶性的炒作而深受抨击。客观的说,这些企业也是出了钱的,但后来居然演变成了“出钱又出血(受伤)”。之所以出现这种现象,其根本就在于没有把握好公益与营销之间的微妙关系。

以汶川地震为例,企业投入公益营销,必须结合汶川地震不同的阶段,给予不同的公益营销把握。汶川地震的整个抗震救灾系统工作分为三个阶段,一是抗震救灾,二是灾民安置,三是灾后重建。

在第一个阶段抗震救灾,救人是第一位,任何与救人无关的主题,都是多余且无法为人所接受的。譬如有一家企业第一时间推出了“消费一件产品就为灾区人民捐赠多少钱”的促销活动,就被人抨击为“无良企业,趁机敛财”,这个时候,大家需要的是为救人提供直接的帮助,譬如捐赠救灾物资,直接组织救灾等。很多食品企业在这个阶段的公益营销都显得比较成功,譬如福建盼盼食品集团在地震一天后,即火速调集法式小面包运送灾区,成为第一个将法式小面包送进灾区的食品企业,尽管盼盼当时只是捐赠了大约100万元的食品,但在救灾时刻,一块法式小面包可能意味着一个生命,盼盼也因此而为媒体广泛报道。至于上述的“消费捐赠”活动,很显然不适合在“抗震救灾”第一阶段运用,而更适合在第二或是第三个阶段使用。

公益营销要稳

公益营销背后确实隐藏了很多的机会。但这么多的机会里有大有小,有难有易,投身公益营销回报大不大,不在于出的钱多不多,而在于是不是能够抓住最关键的核心机会。只有这个机会,才能催化公益营销的效应,产生“四两拨千斤”的效果。

王老吉之所以大获成功,准确的说并不在于它出的钱多,而在于它出的钱“准”。王老吉本次捐赠的“准”主要体现在两个方面:一方面,5月18日前后,通过3～5天的救灾及信息批露,几所全球都完整的接收了汶川地震的信息,汶川成为全球关注、关怀的对象。与此同时,因为信息传递的不对称,互联网上风行一个《国际铁公鸡排行榜》,陈述了一个错误的事实,指出国际品牌在汶川地震中表现呆板,没有体现出足够的人道主义和企业责任。这个时候,正是群情激扬的时刻,王老吉出手就是1个亿,比之可口可乐、百事可乐、达能等大多数国际食品公司加起来的捐赠还要多得多,这一巨大的反差强烈的刺激了中国人民的神经,国际品牌在这一刻成了“品牌的矮小”,而王老吉则瞬间超越了那些国际食品企业,成为“品牌的巨人”;另一方面,但鉴于灾区本身的混乱和无序,更多的人无法亲涉灾区见证,只有通过收看电视来表达关注之情。

王老吉销售瓶颈的背后 第6篇

不知道从什么时候开始，饮料行业突然刮起了一茬茬的“变装”风：炒热“马上体”的脉动凭借“马上发”“马上帅”的祝福限量版在那个冬天大火了一把，以长白山代表元素为主打的农夫山泉高端水推出后也美得人一愣一愣的，更别提玩瓶高手可口可乐，昵称瓶歌词瓶台词瓶一连三年刷存在……

随着消费旺季夏天的到来，这个队伍再添一员——凉茶始祖王老吉近日推出“越热越爱态度罐”，一套八款，印着“广场舞”、“夜猫子”等标签，经典的红色包装多了一股潮范儿。

听到消息的笔者第一反应是诧异，王老吉身为广药这个大国企麾下的一员，在营销上历来是保守的，这次怎么突然改画风了？又联想到其母公司白云山称今年将投入40亿元用于王老吉的品牌推广、渠道建设和大健康产品集群开发的消息，笔者有理由怀疑，出手这么壕，王老吉是要在推广上大干一场的节奏啊！那么此次的“态度罐”究竟目的何在？背后又隐藏着怎样一盘大棋？且听笔者一一到来。

创意：用态度罐“减龄”

“越热越爱夜猫子”、“越热越爱广场舞”、“越热越爱出去玩”……在王老吉5月份的生活态度大调查中，这8个针对不同人群的生活场景脱颖而出，荣幸地登上了“态度罐”。看着其互联网化的词语，以及流露出的张扬个性，不难发现此次王老吉的夏日营销意在年轻人。

年轻化几乎是所有传统企业转身的共同方向，王老吉也不例外。究其原因，王老吉市场负责人介绍说：“近几年凉茶行业虽然获得了飞跃式的发展，但在消费者心中依然难以摆脱区域、小众的传统印象，故而迟迟进入不了前景广阔的大众饮料市场。”而大饮料市场掌握在90后的手里，所以主力消费人群集中于28—35岁左右的“吉叔”自然要向年轻人“出击”。

怎么才能跟90后套近乎呢？利用罐身显然是个不错的选择。一直以来，产品包装被誉为触达消费者的“最后一公里”，当数以亿计的产品流动到全国甚至世界各地的消费者手中时，它就成了企业宣传最佳“利器”。王老吉显然也看好这个“自媒体”，同时它也深知，年轻人不爱跟老古板一起玩耍，原来的老土包装需要改朝换代。

在新包装推出前的一项客户生活大调查中，王老吉发现，很多消费者的习惯、爱好受到炎热天气的无情阻挠：海滩不愿去了，广场舞不想跳了，火锅不敢吃了……因为怕晒、怕热、怕上火！这些烦恼是来自用户的真实反馈，也正中了王老吉的下怀——作为凉茶，它的核心功能就是降火，消费者体验与产品属性在这里一拍即合，于是就有了本段开头提到的那8款个性鲜明的“态度罐”。

传播：海陆空三箭齐发

创意有了，下一步是将它传播出去。囿于行业属性，王老吉的绝大部分品牌推广都落在了传统媒介。“饮料太重了，物流成本高，我们在线下的渠道终端数以百万计，但在电商里只有天猫超市、京东等4家。”王老吉市场负责人说。所以配合态度罐的上市，王老吉在央视和湖南、江苏几大一线卫视的热门节目中都进行了常规的硬广投放，保证覆盖面。

而此硬广与以往略有不同。之前王老吉的广告较死板，基本可以用“火锅店、烧烤、沙滩，一堆产品一堆人畅饮”来概括，年复一年老三样，场景几乎都不带换的。这次虽然依旧谈不上什么big idea ，但至少增加了些年轻元素，如爱音乐、爱噪音之类。

另一方面，王老吉市场负责人告诉笔者，王老吉分在互联网上的营销预算总量虽然小，但增长速度飞快，毕竟这里集中了大批大批的年轻人。所以在这次态度罐的整合传播战役中，王老吉先是敲定了与优酷热门自主IP《神探狄仁杰》和《天才J》的合作，又锁定爱奇艺独家剧制《盗墓笔记》展开内容营销。

上述的广告投放飘在空中，要落地还需要线下活动的承接。“我们有8款产品，所以至少会在8个城市分别做一场配套的地推。”张为民介绍说，以“爱夜猫子”的主题为例，就考虑跟深圳的KTV联手策划。此外王老吉还将在上海和广州两大城市的地铁里建立首批线下体验店，采用全息投影等炫酷的高科技，推出丰富多彩的体验游戏，加深消费者互动。

背后：超吉+剑指互动4.0

回顾王老吉近年的营销之路，“越热越爱态度罐”是它第三次在包装上做文章。第一次是去年为世界杯推出的促销罐，消费者扫描条形码可参与抽奖，这种单纯以罐为入口做促销的玩法，我们姑且将它称做互动1.0；第二次是羊年春节推出的吉祥罐，在促销的基础上增加了集赞、众筹等互联网元素，互动性上进了一步，称为2.0。

正在进行中的态度罐算得上3.0时代。除了抢红包，消费者在这里可以与品牌产生更多互动。以六一这个最能触动年轻人的节点为例，当天扫描王老吉罐身条形码的用户都收到了一段颇具趣味性的童年视频，引发极大共鸣。

而态度罐不只是王老吉针对今年夏季的一场主题营销，更是其“超吉+”战略的第一个落地项目，也是其初级阶段。5月，王老吉提出了一种快消行业独有的互联网+模式——“超吉+”，希望打造一套以罐身为入口，以凉茶消费为基础，以用户体验为核心，以参与性互动及定制化服务为支撑的凉茶用户生态圈。即以罐身为载体，形成一个粉丝经济的社群，消费者在这里体验、参与、并获取增值服务。

这个宏大战略的理想状态是互动4.0，即针对每一个消费者单独定制个性化服务。“假设今天是你20岁的生日，我们搜集到你这些年来的点滴图文、视频等资料，进行编辑处理，最终形成一段有趣的视频嵌入到罐身的条形码里，你或者你的亲朋好友扫码就能观看。同时还有交互的概念，比方说你单身，那么我可以向你推荐符合你口味的俊男或者美女。”王老吉市场负责人举例说。

不得不说，王老吉的“超吉+”战略描绘了一幅粉丝经济的美丽蓝图，想象空间巨大，但面临的挑战也是毋庸置疑的，比如物流成本、数据平台、标准化工业……“越热越爱态度罐”只是万里长征的第一步，后续如何，值得期待。

家电下乡 热闹背后的销售瓶颈 第7篇

在家电下乡高歌猛进的同时,关注农民需求,考虑实际市场才是加强家电下乡渗透的硬道理。

近日大陆有关部门公佈了2010年第一次家电下乡的招标结果,台资企业华硕、宏基、樱花、捷联等再次入围,并大幅增加了入围產品型号。而奇美也有8款彩电產品首次进入「家电下乡(彩电)项目」,可谓是收穫颇丰。

2010年4月19日,大陆农村调查2010春季成果正式发佈。调查显示,在家电、汽摩、农机等下乡政策中,家电下乡政策最受农民认可,认可度為74.1%,家电下乡產品购买率达到14.2%。

產品下乡 关键是理念下乡

最新公佈的2010年家电下乡第一次招标全面提高下乡家电限价,使得更多型号的產品得以中标。台资家电企业也表现不俗,限价提升的举措有助於加快平板电视、笔记型电脑等家电產品更新换代和向农村市场延伸。「提高產品最高限价后,台资企业中标增加,价格明显提升。比如华硕公司中标型号达50个,宏碁、樱花、捷联等也分别有17、23、25款不同產品中标,而且產品价格有所提高。」国台办发言人范丽青介绍说。

「家电下乡是刺激内需的重要举措,而且对提升农村居民生活水平、帮助农村居民融入资讯化社会有重要作用。华硕一直以来都在积极回应家电下乡的政策,积极拓展叁、四线市场;能够再次入选家电下乡也是对华硕品质的肯定。」华硕集团苏州公司发言人表示。

家电下乡实施一年多来,的确為入选台资企业带来许多商机。范丽青表示,「据不完全统计,截至2009年12月31日,华硕、宏碁、樱花、捷联、明基等台资企业参与家电下乡登记销售量共4.7万餘台,累计登记销售金额约1.086亿元(人民币,下同)。」而商务部的统计资料显示,2010年一季度以来,家电下乡的热度仍在持续攀升,「一季度,家电、汽车下乡和以旧换新工作积极推进,家电下乡產品1603万台,实现销售额317亿元,同比增长6.9倍,家电以旧换新销售新家电890万台,销售额350亿元。」

然而,对企业来讲,「家电下乡并不仅仅是產品的下乡,更是產品理念和行销理念的下乡;不是市场区域向农村的简单拓展,而是以农村需求為核心的市场概念的改变。」美的家电下乡相关负责人透露,「过往下乡的家电產品大都是在功能和性能方面针对农村市场的需要进行一定的改善和调整,但是此次家电下乡中标產品很多都是针对农村的客观条件进行开发的新技术產品,比如适应宽电压、宽水压,具有防鼠、防潮等特殊功能的冰洗產品。」而樱花卫厨也表示,夺标的產品均是针对农村市场,以安全、实用、易用、实惠、节能、环保的特点来进行研发的,而且价格也相对低廉。

问题犹在 前景看好

空调虽然装了,却因為房子密封性一般没法起到作用;洗衣机遭遇供水难题;电脑有了,网路却没佈好;电视摆着只能收到為数不多的频道;电费昂贵家电反而成了负担……这是许多农村居民遭遇的家电下乡普遍问题。在近日国家财政部、商务部和工信部联合公佈的2010家电下乡招标结果中,像46英寸及以上的液晶电视、变频空调这样的高端家电也都被纳入了补贴范围,让人不得不质疑下乡產品与农村生活的切合度问题。

超前消费正在改变农村居民的理念。过去他们习惯购置家电时直接享受折扣或者获取礼品,而现在他们则需要接受原价购买事后补贴;而且面对指定品牌、指定型号也缺少信任感,适应这些对他们而言需要一个过程。

补贴环节的滞后自然也是个问题。不过随着家电下乡政策的逐步落实,补贴程式也更加通畅。现在农村不少卖场直接现场补贴,也有很多卖场提供一条龙服务——在完成交易以后,代替农民去县镇财贸部门领取补贴然后上门分送。

根据近期公佈的「2009年家电下乡企业行為比对情况」调查显示,除了补贴问题之外,还有少数商家趁机将库存低效能產品低价拍卖,谎称「国家补贴」。从2009年5月至10月,国家质检总局对288家得标企业、409批次得标產品进行监督抽查,共有12家16批次產品不合格。少数企业不重视售后服务,用户投诉多;异地服务管道不畅,责任落实不够;不能兑现承诺,诚信缺失。由此可见,家电下乡要真正深入民心,企业诚信和诚意非常关键。