项目管理工具范文

2024-08-26

项目管理工具范文（精选8篇）

项目管理工具第1篇

激发建设性思维 Tools for creative thinking:

头脑风暴Brainstorm

影响因素的关系图 Affinity Diagram

分析思维的形成 Tools for analytical thinking:

因果图 Cause and Effect Diagram

瀑布图 Flowchart

树状图 Tree Diagram

框架设计 Form. Designer

形成正确决策 Tools for making good decisions:

决策范围分析 Force Field Analysis

实现少数服从多数 Consensus Builder - 从多元化到一致Multivoting

实现少数服从多数 Consensus Builder - 打分 Rating

分析,控制,数据收集Tools for analyzing, monitoring, and collecting data:

数据分析,应用控制图,伯拉图,动态图,圆形图,条图,离散图,波型图,正态分布图,泡泡图,柱状图 Data Analyst, with Control charts, Pareto charts, run, pie, bar, scatter, radar, normal, and bubble charts and histograms

快速完成项目,提高会议效率Tools for running fast projects and effective meetings:

项目步骤分解和结合 Project Pathways

会议内容和纪要Meeting Agendas and Minutes

电话会议,在线会议 Online Discussions

团队行动细则 Team Action Items

即时学习Tools for just-in-time learning:

使用投影 Slideshows

项目管理工具第2篇

打开Word，依次点击“工具→自定义”，弹出“自定义”窗口，选中“工具栏”标签，点击“新建”按钮，弹出“新建工具栏”窗口，在“工具栏名称”中输入“各年级资料”后点击“确定”按钮。现在，Word会自动启用“各年级资料”工具栏，在编辑区就可以看到该工具栏。

2.添加第一级分类

点击“自定义”中的“命令”选项卡，在“类别”栏中选中“新菜单”，然后选取右侧“命令”窗口中的“新菜单”，将它拖到“各年级资料”工具栏之中(图1)，连续拖入三次用于表示三个年级。拖入的新菜单数量可依据各校的年级数量而定。

3.为新菜单重新命名

在打开“自定义”窗口的同时，右键点击“各年级资料”中的第一个“新菜单”，在“命名”中输入“初一年级”(图2)。接着按上述方法将其他两个“新菜单”分别命名为“初二年级”、“初三年级”。

4.添加第二级分类

同样在“自定义”窗口打开的情况下，单击“初一年级”会出现预留区域，把“命令”窗口下的“新菜单”拖到该预留区域，

如果初一有三个班级的话，那么就拖入三次“新菜单”，接着把“新菜单”依次改名为“初一(1)”、“初一(2)”……改名后效果如图3所示。

5.把资料归类到班级

完成上述设置后，我们就可以把各班的资料进行归类管理了。在此以把初一(1)班的花名册文件(该文档应事先编辑好)归类到“初一(1)”的“花名册”下为例。

在“自定义”窗口的“类别”中选取“插入”，在右侧“命令”中找到“文件”项，把它拖入“初一(1)”的预留区域，右键点击刚才拖入的“文件”，命名为“花名册”。接着右键点击“花名册”，选择“分配超链接”后点击“打开”，定位到“花名册”文件即可。

现在，点击“花名册”就会打开“花名册”文件(图4)。其他文件链接的设置方法相同。

通过这样的方法，我们就可建立一个分类工具栏，通过这个已经分好类的工具栏，我们可以十分方便地分类管理学校的各个部门、班级的各类资料，查找起来比以前方便多了，而不用在众多的文件夹中去一一寻找了。

项目管理工具第3篇

一、CIMA战略计分卡

该计分卡是针对董事会对于战略心有余而力不足的处境的工具。计分卡主要是围绕企业的商业模式中的四个关键维度进行评估和打分。通过评分卡的打分, 可以有效地使董事会与管理层开展建设性合作, 确保公司战略得到高度重视, 并杜绝公司董事会和管理层纠结于细枝末节的问题。其应用的关键原则是“少即是多”, 即不要将计分卡的更新变成繁重且无聊的琐碎工作, 只需要突出重大变化即可。

二、风险热度图

风险热度图是此次《CGMA管理会计基本工具手册》中推出的全新概念, 是一种以可视化的、有效简洁的方法呈现风险评估流程结果的工具, 其本质还是一种风险分析手段, 在热度图中可以用定性和定量的方式来反映特定风险发生的可能性和影响。此外, 热度图还可以用简单的乘积关系对风险进行优先级排序。该工具的好处是能提供一个共享的关注风险的全景视角, 能够提升企业风险管理的整合度, 将风险管理嵌入到营运活动中。该工具使用关键点是要明确建立概率估算的术语, 并避免陷入根本原因分析, 同时考虑现金、收益等量化风险对组织的潜在财务影响。

三、CGMA职业道德管理反思清单

这个管理工具也是CGMA特有的工具, 反思清单涉及职业道德声明和行为准则、培训、职业道德数据的收集、报告职业道德问题, 以及在面临职业道德困境时给予支持, 这体现了CGMA在职业道德方面的严肃性, 也借此约束CGMA的职业行为, 使其能真正合理且无风险地履行管理会计师的职责, 以确保CGMA的权威性和影响力。使用该工具的关键是必须从CGMA的守则出发, 不对自己的职业责任有任何妥协, 且与各部门进行有效沟通, 避免贿赂等危险。

四、战略规划工具

该工具包含两项必要因素:一是培养对愿景、使命以及价值的认知;二是掌握内外部对战略选择有影响的因素现状, 并进行评估。该工具明确了企业价值、愿景声明、使命声明、S WOT、PESTEL等概念和其运用流程。该工具为企业带来的好处是能够让组织确定优先次序、分配资源和使员工与使命和愿景保持一致, 形成有效的使命和愿景声明。使用该工具的关键点是要花时间理解企业的价值, 制定清晰愿景和使命声明, 且避免让理论和抽象概念充斥战略规划, 并避免将战略的结果当成战略去制定。

五、战略地图

战略地图是一种为了企业能够描述和传达自己的战略而制定的管理工具, 包括财务和非财务指标, 企业可使用这些指标来监测战略执行和绩效情况。它可作为一个独立的工具, 通过采取回答企业组织问题的形式, 对组织的战略加以描述。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标为核心而绘制的企业战略因果关系图。该工具提供了一种方式, 向员工和相关利益者讲述企业的战略故事。掌握该工具使用的关键是要分解至业务和职能部门, 并且和举措行动、预算绩效连接起来;要避免作为一次性或“跟风”的行为, 避免忽视学习, 避免死板僵化的方式。

六、对标

对标管理, 此次官方定义为:“通过收集数据来建立目标和比较指标, 从而识别绩效的相对水平 (尤其是绩效表现不佳的领域) 。也称标标管理, 通过采纳已识别出的最佳实践提高绩效水平。”需要多方和多个合作伙伴的参与。对标分为结果导向和过程导向, 组织还可以应用内部对标、职能对标、竞争对标、战略对标等。对标管理带来的好处是加快管理变革, 帮助组织将焦点放在外部环境上, 增进对世界一流绩效的了解。该工具的使用关键是, 需要具有渊博知识和充满激情的人物, 避免过分关注当前正在做的事情, 对负面问题要避免防守态度, 目的是强化改进, 而非追责。

七、绩效棱柱模型 (PP)

英国克兰菲尔德大学开发出了绩效棱柱模型 (PP) , 并将它称为“第二代”计分卡和管理框架。该工具的突出特点是“关注他人”, 即将组织所有的利益相关者作为出发点, 而非自身战略。绩效棱柱模型包含五个“方面”的关键问题, 涉及满意度、战略、流程、能力、贡献。该工具从他人角度体现关系的多重性和互利性, 多赢能较好地体现该工具的目的。该工具最突出的好处是使企业组织根据相关群体诉求来制定战略并实施。使用该工具的关键点是以利益相关者为出发点, 而非自身;不要遗忘监管机构的利益诉求, 不要忽视互惠关系, 要避免低估自身的能力重要性, 并且避免在小规模组织中使用该工具。

八、作业预算法 (ABB)

作业预算法不同于传统预算方法, 它是一种基于作业活动框架的预算编制方法, 在预算设置和偏差反馈过程中使用成本动因数据。该工具的好处是将企业看作是一系列活动的集合, 并能将作业与战略很好地联系起来。使用该工具的关键是要有可用的支持该方法的管理软件, 且间接成本占运营总成本的比重很大;要避免未采用作业成本法的企业组织采用该工具, 并不要忽视运营管理经理的参与和协作。

九、情景与应急规划

情景规划最初源于军队, 随后开始应用于石油和天然气行业等商业领域。企业和组织应制定降低场景中风险的流程, 对阻碍“正常经营”的事件提前预期并制订出备选方案。情景规划给企业组织带来的好处是提高对不确定性的选择和理解, 以取得更优质的战略规划和预算, 并清晰了解经营过程中的各种关键驱动因素敏感度, 形成有效的早期预警系统。该工具的使用关键是要有高级管理层支持, 能定义创建出有效场景, 平衡使用定量定性数据, 定期更新;要避免开发过多场景, 避免试图制定完美场景, 避免沉迷于一个场景。

十、现金流模型

现金为王!现金永远是企业的命脉, 现金流模型的最终目标是提供一个框架, 帮助企业最最大化地产生自由现金流 (FCF) , 对它的管理能让企业拥有主动管理尝付能力。它还加强了企业对投资决策所造成的现金影响的认识, 给予资本提供者更多的信心, 从而提高了企业直接融资和间接融资的能力。使用该工具的关键点是开发出一个便于分析和报告的模型, 要协调长短期现金流, 进行滚动预测, 关注重大事项对现金流的影响;要避免盲目乐观;避免脱离资产负债表和利润表的模型;避免仅作为财务能力, 忽视相关企业文化的影响;避免人为设定偿还期限;避免对相关信用评级进行假设, 一定要基于客观实际。

十一、作业成本法

作业成本法是基于作业活动的成本核算方法, 用以核算作业活动的成本并加以监控, 其中涉及资源消耗的跟踪和最终产出的成本计算。ABC关注作业活动驱动因素。作业成本法的好处是让企业可以制定出更准确的定价策略, 加强了对间接成本因素的理解, 还能改善其他管理工具的使用。使用该工具的关键是获得其他业务部门支持, 用以制定定价策略, 并由管理会计师来执行;要避免过多陷入细节和控制, 不能认为ABC成本与所有决策相关, 要考虑沉没成本。

十二、价值链分析

价值链是实现一系列业务活动所组成的链条, 从最终用户的角度来看, 沿着这个链条, 价值被不断地添加到 (费用不断产生) 实体所生产的产品或提供的服务中。价值链分析基于的原则是——组织的存在是为了给客户创造价值。该项工具可以给企业组织带来的好处是能更好地了解关键能力, 还可以了解竞争对手如何创造价值。使用该工具的关键是要将自身活动与竞争对手的活动进行对比分析, 要关注价值链中每个元素的关系;要避免侧重于内部活动而忽略外部视角。

十三、客户关系管理 (CRM)

CGMA官方术语将CRM描述为一种文化, 由适当的信息系统支持, 强调自身与客户之间的交互。在实体内部确保客户始终得到高水准的服务。当然这个观点也被认为可以运用到供应商领域。CRM给企业带来的好处帮助企业研究如何衡量和提高长期客户的终生价值, 该手册提出新的观点是——最新发展趋势是企业利用社交媒体的力量。监控客户和目标市场在自有网站或大众网站 (如推特和脸书) 上对自身产品或服务的评价如何, 企业能够确定改进机会和领域。更不可或缺的是, 企业应考虑客户反馈意见所产生的全球影响。使用该工具的关键是考虑对实施人员的影响, 考虑培训计划和预算;不要忘记人际关系的重要性;避免将价值效率置于客户满意度之上, 不可低估低利润客户的潜力。

此外, 企业风险管理 (ERM) 、平衡计分卡、波特五力、关键绩效指标 (KPI) 、滚动计划和预测、质量管理工具、精益管理已经成为企业日常中常用的管理工具, 在此不再赘述。

上述共十三类管理会计工具, 很好地阐述了执行《全球管理会计原则》所需的应用工具, 虽然管理会计无法单独解决组织所面临的各式各样的问题, 但它可以为组织的管理者提供一种能够帮助研发和推广组织战略的工具。所有的组织都共有基业长青的雄心。而成功的组织都具有高效的管理会计职能。管理会计职能之所以高效, 乃是因为它是由可胜任的人、清晰的原则、管理良好的业绩及稳健的实践所构成的联合体。相信这些工具的推广使用也能使中国会计师们上升到更高的管理层次, 使会计师们不仅关注于数字, 还能理解数字背后各种鲜为人知的企业故事。

摘要：美国注册会计师协会和英国皇家特许管理会计师公会于2015年10月15日携手中国注册会计师协会发布了《CGMA管理会计基本工具手册》中文版, 作者作为CGMA (全球特许管理管理师) 资深会员, 从工作实际出发, 并结合我国全面深化改革背景下大力发展管理会计的形势, 对该工具手册重点工具做详细解读, 以使管理会计师在全球化的背景下, 以开放的信息、国际视野, 来学习借鉴国外最前沿的理念和方法。

关键词：CGMA管理会计基本工具手册,重点工具,解读

参考文献

[1]《CGMA管理会计基本工具手册》 (中文版) .2015-10-15.

[2]CIM A, AICP A.Global Management Accounting Principles.2015-3.

[3]罗伯特·卡普兰, 大卫·诺顿 (著) ;刘俊勇, 孙薇 (译) .战略地图:化无形资产为有形成果[M].广州:广东经济出版社, 2005-6-1.

[4]李宗彦.全球视野下的管理会计原则及其应用——《全球管理会计原则》述评[J].财务与会计, 2015 (9) .

[5]崔建华, 万寿义.英美管理会计师职业化发展及对我国的启示[J].会计师, 2010, (5) :109-110.

管理工具与适度管理法则第4篇

前几天一位曾经十分出色的经销商急切地找到我说，近来，他所经销的进口和国产两个知名品牌，销售排名都逐渐落后于同区域商家，今年两个厂家甚至都有放弃他选择新经销商的打算，而几年前他还是这两个品牌的全国金牌经销商，他痛苦地追问我，究竟出了什么问题？

我详细询问了他公司的经营情况、销售队伍建设情况、销售网络管理现状等，不客气地告诉他，几年前埋下的炸弹现在要响了！我回忆起当初劝说他运用我们推行的管理工具实施管理改善时，他看着那些横七竖八的表格笑眯眯对我说：少来这一套，我这儿不需要这些洋玩意儿，我这些客户就认我这张老脸，我说让他们进货他们就乖乖进货！那时候，他的制胜法宝，就是经常性召集他的二级商客户们聚会喝酒，逢年过节开着车下去给二级商送米送面送猪肉——感情无限贴近，市场超级稳定。

然而，几年过去，与其他经销商相比，这位仁兄的销售服务团队没有建设起来，二级商管理服务体系没有建立起来，企业战略目标没有制定出来销售增长逐渐停滞，面对企业不断提升的增长目标，他逐渐陷于抱怨和怀疑，总是批评厂家急于求成，总是觉得自己的区域比其他区域困难更大，总是认为政策对自己不够倾斜结果是，厂家在他的市场中逐渐开始增加经销商、缩小他的经销区域，身边过去销量很小的经销商一个个赶上来超过去

在批发型商业企业中，这种情况极为普遍，很多经销商被厂家淘汰了仍然在一味找客观原因，看不到自身管理滞后的严重问题。

企业管理，是个庞大而复杂的话题，成千上万本书都在讨论各式各样的管理理念、管理方法、管理体系令人眼花缭乱，对中小商企来说，讲那么复杂的管理命题往往会令他们望而生畏、无所适从，而真正对他们比较实用的，浅表的管理就是制度化和规范化，深层的管理则是通过不断丰富的管理工具、逐渐形成的管理体系，来实现企业发展战略目标，推动企业持续成长。也就是说，管理工具是建立管理体系和目标管理机制的起点。

管理工具不是什么可怕神秘的东西，在信息技术高度发展的今天，一个软件、一张表单、一份定期总结分析报告都可能是管理工具。这是我在一家统一润滑油总经销商的门市里看到的一个上墙的销售代表拜访客户业绩板（见下图），是由销售人员每天班前班后自行填写的。表格本身很简单，就是把制定的计划与执行的状态做个记录，贴在墙上，大家一目了然，不需要多高文化程度就能填写，只要坚持填下去，管理效果就会日渐凸显，拜访与业绩之间的关系会变得清晰，能够很容易看清每位销售人员的勤奋、规范、方向、效益销售团队的内部考核会变得公平、公开而公正，激励作用很大。这种管理小工具，通常是厂家提供给经销商、帮助经销商完善销售团队管理、激励与考评的，门槛很低，除了几项关键绩效指标之外，没有复杂的计算公式和高难的写作要求，很容易操作。然而，就是这样一些管理工具，在推行过程中仍然阻力重重、难以坚持贯彻。除了前述满不在乎的情形外，商家还有很多奇怪的心态：

——我的销售人员学历太低，接受这些管理工具十分困难，强制执行会把销售人员吓跑的；

——我的销售团队注重实干，这些形式主义的管理工具会捆住他们的手脚，让他们不干实事；

——我的销售团队自觉性很强，不需要这些表格来追踪他们每天的行为，那会伤害他们的自尊心；

——我的经销区域太大（或太小），这些管理工具对我这里的情况不太适合；

——我们这儿的税务机关查的很紧，要是我的销售数据都真实反映出来，会被罚很多款；

——我的客户数据不宜公开，旁边很多竞争对手都盯着我呢

说穿了，在管理工具的推行中存在普遍的管理抵触。这种管理抵触，对于那些靠着传统管理模式取得了一定成绩、在市场中有一定地位的商家，往往更突出一些，从老板到管理团队都存在不以为然的心态，认为自己原有的那一套方法更加行之有效，即便是迫不得已接受了一些管理工具，也往往是虎头蛇尾，走完过场就慢慢废弃，仍旧我行我素。

必须看到，市场经济的初级阶段正在一步步远去，暴利时代正在无情地与我们告别，我们面对的现代商业竞争模式，正在逐渐向规模化、规范化、协作化、知识化和服务化五个方向迈进，企业的生存和发展，都必须逐步适应这五个方向的要求，在这一转型过程中，管理工具起着重要的杠杆作用：

1.发展规模是企业走向稳定和集约化竞争的重要保障，无论是客户数量、销售额还是管理服务团队人数，只有持续增加才能提升竞争力，大规模发展不仅需要管理体系的支撑，同时需要大量管理工具与之配合，有效运用、不断更新管理工具是大规模发展的必然要求。

2.伴随着经济环境的不断成熟，企业的赢利模式正在从灵活多变向规范有序发展，统计分析、考核评价等类型的管理工具对于推动企业规范化起着重要作用。

3.单打独斗、个人智慧式的萌芽期企业成长模式，正在日益被团队协作、科学决策的模式所取代，协作与相互激励，需要有公平、公正、公开的环境，离不开相应的管理工具来完成。

4.计算机与互联网技术的高速发展，使科技手段的运用成为一种新的知识化竞争力，而科技手段往往是通过管理工具来实现其巨大魅力、完成管理改善和服务改善的。

5.商业企业的最终市场竞争，必然体现为服务竞争，服务质量、服务效率、服务效果、服务满意度、服务覆盖率等指标，关系着微利时代商家的生死存亡，建立一个面向未来、持续成长的服务体系，一定需要多种管理工具来实施，离开管理工具就谈不上现代服务。

作为管理者，能否熟练运用统计分析类、追踪类、操作类、评估类等管理工具，有效调动管理团队、销售团队、客户群的积极性，形成企业持续发展力，标志着其管理水平和管理能力。我个人的体验，在运用管理工具时，要有一点超前意识，敢于运行一些比自己企业当前水平略高一点、略严苛一点的管理工具——只有按照更优秀的企业模式来要求自己，自己才可能变得优秀！

当然，我也注意到，在推行管理工具的过程中，有些厂家忽略了适度管理法则，存在推行管理工具过于严苛的倾向，误认为越严苛越有利于商家尽快提升管理。我见过一个厂家的工作记录考评工具，把销售人员追踪提高到每个工作小时，还有一个工具则通过手机服务商提供的服务，构绘了每名销售人员在工作时间的全部行走轨迹，招致销售人员的普遍反感，导致他们丧失主观能动性，觉得自己更像机器，只好疲于应付、想方设法弄虚作假，最终事倍功半，管理工具难以达到管理目的。适度管理法则告诉我们，管理手段要与企业的发展阶段相适配，要采用“蹦起来、够得着”的管理手段，循序渐进。蹦起来也很难够着的东西，就会让人连蹦起来的愿望都没有了。武侯祠的对联说“不审势则宽严皆误”，这句话要成为管理者的座右铭。

关于敏捷项目管理工具第5篇

很多团队中喜欢使用一个电子化的项目管理工具。有支持传统的CMM方式的甘特图的管理工具(mpp, excel...)，也有支持敏捷和Scrum的工具。很多公司也愿意开发这样的产品来迎合这样的需求。PM经常要求大家去sharepoint或者source control中更新mpp或者excel反映开发进度。如果要修改Release plan和task plan，PM也会到sharepoint或者source control里面去修改。这些工具能够支持生成很炫的图表，而且比较方便。对PM来说很有满足感。

但是在我们的团队中，提倡大家使用简单工具，例如：用白板来反应迭代的进度，通过故事墙story wall来反映release plan。为什么?。

Tell, Don“t Ask。Ron Jeffries有一生动的比喻来说明区别tell和ask的区别，”Whether she calls you, or you call her“。其实这也是一个Pullinformation和Push(broadcast)information的区别。电子表格，工具往往需要打开电脑，点击文件或者链接才能看到，因此总是one click away。除非你去经常查看电子文件或者工具，你往往不知道里面是否有更新。而PM往往想当然认为自己更新了MPP或者Excel他的team member就会立刻知道(其实很多情况下并不是这样的)。尽管很多工具提供email或者RSS通知,比如sharepoint，但是这样的话，往往这样的mail很多，而且直接就做一条Rule送到垃圾箱了，很少有人会去关心，

其实这是一种Pull模式，也就是Ask。但是白板和故事墙就不一样了，它们反映的总是最新的状态，项目进度，项目计划，任何时候人们想要了解，只要抬一下头就可以了。这是一种Push模式，白板和故事墙会把最新的信息广播(broadcast)到整个团队，任何对项目感兴趣的人，都可以看到。

更好的交互性、更简单。大家可以在白板上挪动卡片，需要用手、眼，还要说。这个比在电子工具里面去更新状态的用户体验要好的多，这个是任何电子工具不能替代的。而且不需要培训，任何人都会在白板上挪动卡片。

支持并发修改。大家同时可以修改白板，不需要Merge。也不需要等待其他人修改完，check in之后。

反应进度，问题。任何人只要走进团队的工作区域，项目的状态，运行情况，存在的问题一目了然。而这个是很难通过电子的工具替代的。

当然有时候公司的高层也会关心项目进度，给他总结整理报告对团队也是不小的负担。很简单，用数码相机，即实时又有效。

不过也不是完全否定电子工具，只不过很多情况下简单的东西效果反而比一些花了大价钱买来的工具实用得多。

Cheers!

Daniel

华为项目管理工具与运用第6篇

时间地点：2011年3月10-12日深圳

时间地点：2011年3月17-19日上海

时间地点：2011年3月24-26日北京

收费标准：3800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

培训对象：企事业单位执行层，包括项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等。课程特点：实战的项目演练+案例分析+案例研讨+实际操作

咨询电话：020-80560638；020-85917945谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc2010@126.com退信）

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课程背景：

本次培训是为了使项目经理和项目组成员掌握现代项目管理知识在项目中的应用。了解项目管理，掌握相关的项目管理工具在项目中怎么运用？如何制定项目目标？如何进行工作分解？如何制定项目管理计划？如何制定项目控制计划？如何制定项目责任矩阵？如何制定项目管理沟通计划？

如何制定项目风险管理计划？等等。

作为项目管理实战系列培训，在培训期间每个小组选择一个项目进行实操，从项目如何启动、如何做项目计划、如何做项目实施，如何做项目控制，如何对项目进行收尾，进行全面实战的演练。

老师指导项目完成，并对项目中出现的问题进行实时指导。

我们强调课堂中互动式的交流，同时我们将提供一些练习，并要求参与者进行案例分析、情景演练。我们也会将项目管理中常见的一些问题提出来与大家一起讨论。

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课程收益：

1.掌握现代项目管理知识在项目中的应用

2.掌握项目管理方法及使用

3.提高相关管理能力

4.提高项目计划能力

5.加强对项目的实施和控制能力

6.减少项目成本

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课程大纲：

第一章项目与项目管理

1、什么是项目？

项目定义

项目管理定义

项目管理的特点

项目管理常见问题分析

2、什么是项目管理？

项目管理的9大内容

项目管理的5大过程

参考模板：《项目管理手册》

第二章项目启动阶段工具与模板

1、立项申请

制定项目章程

制定项目初步范围说明书

任命项目经理——给项目经理授权

项目启动会议

2、组建项目团队

项目组织结构

职能式组织结构

项目式组织结构

矩阵式组织结构

强矩阵组织结构

弱矩阵组织结构

混合矩阵组织结构

项目经理的职责

项目经理的能力要求

项目经理的主要工作职责

项目组成员的职责

3、策划和制作任务书

项目描述

项目里程碑

项目评价标准

项目干系人

4、项目启动会

项目目标

项目管理方式

项目工作方式

华为项目启动工具与模板运用：

项目组成员（模板）

项目任务书（模板）

产品开发任务书（模板）

案例分析与练习：

第三章项目计划阶段工具与模板

1、工作分解结构（WBS）

项目工作分解

WBS分解的误区

WBS分解的几种不同方法

2、项目责任矩阵

3、活动排序

4、项目资源、工期、成本核算

5、项目进度计划

甘特图

关键路径法

6、项目风险管理计划

风险管理的重要性

识别项目风险

头脑风暴法

检查表法

专家判断法

SWOT分析法

项目风险评估

项目风险应对

项目风险管理计划

风险影响周期

案例研讨：制定项目管理计划

7、项目沟通管理计划

沟通管理的重要性

项目沟通的要求

项目沟通矩阵图

项目经理沟通矩阵图

项目组通讯方式

沟通中的过滤与障碍

产生沟通障碍的原因

项目启动会议

沟通管理计划

有效沟通的方式

项目经理在沟通中的作用

项目团队成员之间的沟通

案例研讨：制定项目沟通计划

华为项目管理模板参考

WBS（模板）

进度计划表（模板）

风险管理表（模板）

沟通计划表（模板）

PERT图的绘制（模板）

项目周报模板

项目月报模板

项目里程碑点设置

项目预警点设置

战争地图

第四章项目实施与监控阶段工具与模板

1、项目沟通管理

2、项目监控方法与工具

应用进度计划表

召集会议

观察与检查

项目跟踪计划

定期反馈与报告

案例研讨：制定项目的进度图

华为项目管理模板参考：

项目会议纪要（模板）

项目状态报告（模板）

项目变更管理表（模板）

项目管理制度

鱼骨图

对策表

PDCA循环

第五章项目收尾阶段工具与模板

1、评估与验收

2、项目总结

项目总结会议

项目总结表（模板）

3、文件归档

工具：项目总结相关表格

项目总结表（模板）

第六章研发项目的考核与激励

1、项目团队的绩效管理

2、项目经理及组员的PBC3、项目的考核要素

4、研发团队的激励

案例研讨：如何考核和激励研讨人员

工具与模板：

项目团队PKI（模板）

研发个人PBC（模板）

项目成本核算制度

项目考核与奖励制度

第七章项目成功的关键要素

1、业界项目成功的关键因素

2、业界项目失败的关键因素

3、成功项目管理各阶段重要关键点

案例研讨：项目成功的关键点有哪些？

第八章项目管理软件Project2007实战演练

（要求每人配备笔记本电脑，并预装Project2007软件）

1、WBS工作分解

2、资源需求分析与资源需求表

3、工期评估

4、前置任务

5、多项目管理与资源调配

6、多项目管理管理与监控

7、成本核算

8、工作日时间调整

案例练习：多项目甘特图的制定

第九章总结和答疑

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讲师介绍:

黄飞宏，清华大学继续教育学院特聘讲师，北京大学EDP高端培训部特聘讲师，中国人民大学

培训学院特聘讲师，商学院联盟特聘讲师，中关村管委会培训中心高级讲师，多家公司咨询顾问，企业教练。

黄飞宏老师历任某企业副总裁、事业部总经理、项目经理等职务，长期从事项目管理、研发管理、产品管理和企业运营，积累了丰富的实战经验。黄老师潜心研究项目管理、研发管理、产品管理和任职资格，对国际上先进企业的项目管理、研发管理、产品管理和人力资源管理进行深入研究，对波音项目管理体系，IBM管理体系，华为研发管理和人力资源管理体系，微软产品管理体系和产品战略管理进行深入研究，结合中国企业所处的发展阶段，整理出适合企业不同发展阶段的项目管理、研发管理、产品管理课程和人力资源管理体系，讲授项目管理、研发管理和产品战略管理等课程近百场，并在国内率先推出基于客户和市场需求的研发管理和产品管理模式，是国内最早一批研究产品管理体系的人士。

授课风格:4:3:2:1法则

4：40%时间进行理论和方法讲解

3：30%时间进行案例研讨和练习

2：20%时间进行研讨

1：10%时间进行总

客户评价：

“了解和学习了业界先进的研发管理理论和常用工具，同时了解了研发人员的素质模型，黄老师的课程通俗易懂，有不乏战略高度，还能很好的结合实际。”

——美的集团尹智辉《研发战略管理》

“获得新知，如项目计划、项目风险管理的理解，项目管理的各个阶段流程管理等。” ——广电运通张卫青《高级项目管理》

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《华为项目管理工具与模板运用》报名回执表（请传真020-62351156）

参会单位名称：_______________________________________________________

参加地点：口上海口深圳口北京

联系人：______________电话:________________传真:________________

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项目管理工具第7篇

工具箱中的每一项都遵从以下统一格式：

是什么？

有何益处？

如何着手？

有没有其他我应该注意的要点？

相关文章及参考

工具箱工具列表

事后回顾（）

“事后回顾”是由美国陆军总结形成并率先使用的知识管理工具。目前全球许多组织正在使用这种工具，籍此在一项行动或项目进行的过程中（或之后）获取经验教训并学习知识。

实践社区（）

“实践社区”被广泛认为是知识管理应用领域的“杀手级”工具。特定领域的人员通过实践社区联系在一起，并围绕这一领域发展和分享知识。

知识审计（）

“知识审计”是一种识别组织的知识需求、知识来源和知识流的系统化过程，是了解组织中知识管理价值的基础。

关联资源（）

“关联资源”是组织的中心信息资源，籍此可以共享组织中所有正在进行的项目和流程的信息和知识。

发展知识管理战略（）

建立与组织的整体战略目标并行的知识管理的计划和步骤。

离职回顾（）

组织使用这一工具获取和沉淀将要离职的员工的相关知识。

识别和分享最佳实践（）

使用这一工具能获取和分享在组织的某一部门形成的最佳实践。

知识中心（）

“知识中心”与图书馆相类似，但有更宽广的外延。它能将组织中的人员相互联系在一起，并将人员与文档及数据库中的信息联系起来。

知识收获（）

“知识收获”工具可以获取组织中“专家”的知识，并供组织中其他人员共享。

知识学习和信息管理工具包（）

由美国卫生部发展形成的一种工具和方法。由组织中的一个推动者帮助工作组或团队评估并提高他们的知识管理实践。

同事学习（）

由英国石油公司发展形成。组织中的员工使用此工具在一项活动或项目开始前学习同事的相关方面知识。

社会网络分析（）

绘制人员之间、团体之间和组织之间的关系图，并分析这些关系如何促进或阻碍知识流动。

讲故事（）

使用古老的讲故事的方法，以这种更为有意义和有趣的方式分享知识。

员工黄页（）

员工黄页是在一般员工目录基础上的提升。它是一个在线资源，员工通过它可以找到拥有特定知识和技能的同事。

什么是事后回顾？

事后回顾是对一个项目或一项行动的讨论。参与项目或行动的人员通过事后回顾可以了解到发生了什么事情，为什么发生，什么进行得很好，什么还需要改进，从这些经历中可以得到什么教训。事后回顾的精髓在于开放和学习，而不是为了寻找问题的责任和批评指责。从事后回顾中学习到的经验和教训可以在活动参与人员内部分享，也可以记录下来，让更多的人员共享。

事后回顾是由美国陆军率先开发的，并已在军中得到了广泛的应用。

有何益处？

事后回顾工具功能非常强大的原因在于它适用的范围很广泛。小到一次短会后两个人参加的五分钟的事后回顾，大到一个大型项目完成后团队召开的长达一天的事后回顾。适用于事后回顾的活动只需要有头有尾、有可识别的目标、有评价绩效的原则；除此之外，几乎没有其他限制。

适合进行事后回顾的活动可以是：引进一套新的工作方法或工作程序、介绍一套新的计算机系统、进行的一项主要的培训活动、权力交接、一次临床实习、外科手术等等。

事后回顾的好处在于项目团队成员能在项目或活动的生命周期中获取相关的隐性知识，并将之显性化，避免了知识因为项目团队解散而流失。尽管它的名字是“事后回顾”，这项活动并不一定要在项目或活动完成之后才进行。团队可以在一个项目或活动中的每一个可识别事件之后进行事后回顾。这样的话，整个项目过程就成为了一个学习的过程，在项目中学到的经验和教训可以立即应用到项目下一步的工作中。实际上，这正是事后回顾价值最大的地方。

通过事后回顾，项目组可以洞察一个项目运作的经验和教训，包括对项目组成员、项目领导、项目团队、项目过程的绩效评价。

事后回顾也是发展和培养员工的有用工具。通过事后回顾，员工有机会将他们的观点和思想与其他人分享，并可以得到建设性的、直接可操作性的回馈意见。员工可以非常开放地提出自己的观点和意见，而不必担心这些会影响组织对他们的评价。

如何做？

事后回顾可以采取三种形式：正式的、非正式的和个人的。这三种形式的基本方法相

同，但操作上还是存在一些区别。

正式的事后回顾：一般在项目或事件结束后进行（事后学）。它的形式类似于简单的会议，需要做一些准备和计划。根据项目规模的不同，事后回顾会议可以持续几个小时，甚至是几天。举行一次成功的事后回顾会议的步骤和要点包括：

．尽可能及时地召开会议并邀请合适的人员参加

事后回顾应该在事

件结束后尽可能早地召开。原因很简单——越早记忆就越清晰，越容易召集项目参与者，并且所学到的知识可以立即应用到合适的地方。项目经理和项目的关键人物应该参加会议，也可邀请客户和项目发起者，以及将进行类似项目的团队的成员。要注意的是，项目外部人员的参与可能会对项目团队成员产生约束。

⒉营造良好的氛围

召开事后回顾会议的理想氛围是信任、开放和责任感。它提倡从实践中学习，而非批评和责难，因此也不应将它当作评估绩效的会议。事后回顾中没有权利层级的差别，每个人都是平等的参与者，团队中的初级成员可以评论资深成员的行为。需谨记的是，事后回顾会议的目的是通过从项目中学习，使其在未来运作得更为顺畅。

⒊指定一个推动者

⒋重新审视项目目标和交付物

项目组应该在项目的某一阶段重新审视原始的项目计划，并且考虑，“我们已经做了什么？”，“我们实际上得到了什么？”。项目组也应该考虑到构建一个流程图，记录发生的事情，识别项目任务、交付物和决策节点。这样做可以帮助识别项目的哪部分运作的效率很高，哪部分很低。

⒌问一问“项目的那些方面运作得很好？”，找出原因，并分享其中经验

从事件的积极面开始回顾总是可以得到很好的效果。回顾的目的是为了寻求最佳实践，并从错误中学习教训。对于做得好的方面，要多问几个为什么，才能找到其根本原因。之后，再给参与者提出相关方面的建议，以保证在类似的情形之下，这些好的经验可以重复应用。

⒍问一问“那些方面应该可以做得更好？”找出原因，并分享其中的经验

请注意，这里并不是简单地问“哪里做错了？”，而是“哪里可以做得更好？”。以这种方式询问，项目组不仅仅可以从错误中的到教训，而且可以从项目的任何部分吸取知识。因为，事后回顾关注的不是错误和失败，而是改进和提高。即使项目进行过程中没有出现错误，但总会有某些方面存在改进的空间。同样的，每分析到一个方面，都要通过问一问为什么来找到根本原因，再给参与者以相关方面的建议，以保证在类似的情形之下，这些知识可以重复应用，并提高工作的绩效。

⒎确保参与事后回顾会议的每个人都充分地发表了自己的意见

确保事后回顾的每个参与者都在会议中无所保留地发表了自己的观点和意见，这一点非常重要。较好的方法是询问与会者对项目的评分，“回顾过去的工作，如果完全满意是十分的话，你会给这个项目打几分？”。对项目评价为还好的成员一般会打八分，那么就可以继续问，“如果你的评价为十分，应该怎做么？”

⒏记录事后回顾会议的内容

为事后回顾会议作一个清晰而有趣的纪录非常必要。事后回顾记录不仅可作为项目参与者的备忘，而且能有效地共供其他人员分享。事后回顾会议记录应该包括以下内容：项目经验教训和未来的工作指南、项目的背景信息（以使得这些工作指南能运用于有意义的情境之中）、参会的人员名单、所有的关键文档（如项目计划和项目报告等等）。在做事后回顾会议的记录时要充分考虑到将使用到这个记录的人员，记录内容是否对其它类似项目的项目经理有参考价值。

⒐分享从事后回顾中得到的经验和知识

事后回顾会议的记录不仅要在项目团队中共享，同样也需要为其他能从中受益的人分享，比如将要进行类似项目的团队等。所以，事后回顾中的记录应存储于大家都能够很容易找到的地方，如图书室、某类知识数据库或企业网上，以保证这些知识能够得到广泛的共享。

非正式的事后回顾：通常在一次较小的事件之后进行（事后学），如一次会议或演讲等等；或者在较大的项目或行动之中的某个特定事件后进行（事中学）。这种形式的事后回顾不需要太多的准备和计划，一笔一纸即可，会议往往可以即兴召开。这种会议要在开放和真诚的气氛中进行，通常不超过半小时，事件的每个参与者都要回答以下四个简单的问题：

原先所预想的事情应该是怎样的？

事件实际是怎样进行的？

为什么会产生差异？

我们从中学到了什么？

个人的事后回顾：只是个人进行的事后回想。比如，花几分钟事件回想一下昨天所做的某些事情，如对一个病人的会诊、处理一个投诉、一次电话通话等等。问问自己以上的四个问题，从中所学到什么知识，下次如何能做得更好等。

需要注意的要点

需要反复强调的是，事后回顾是从事件中学习，而不是批评。因此不要依据它作员工评价，这很关键。事后回顾的质量好坏直接取决于参与者开放交流的意愿。如果员工会因为自己的意见而受到指责和批评，那么事后回顾不会有好的效果。

对学习的研究表明，学习和应用知识间隔的时间越短，应用的效果越明显。因此，“事中学”是最有价值的。

项目管理工具第8篇

企业的生存靠什么?市场。如果没有市场, 企业也就没有了立足之地。随着社会经济的迅猛发展, 市场竞争也越来越激烈, 企业经营管理也越来越重视市场营销, 营销大战也就此拉开了帷幕。

商场如战场, 营销做好了, 就意味着你掌握了这个战场的主动权, 营销无处不在, 产品、服务、思想、战略……这些都是营销的对象。产品卖不出去, 其商业价值就为零, 之前所有的投入也就变得毫无意义可言。可以说, 企业的成功离不开营销, 同样的, 失败了, 营销也脱不了干系。

随着互联网技术的发展, 传统的营销理念已无法适应现在的市场, 对于企业来讲, 建立与完善营销机制是非常重要的, 就好比为企业修通了快速通往成功的道路。对于市场动态的管理、营销人才的引进、竞争对手的分析等, 都对企业的长远发展极具意义。

营销人员总是冲在第一线, 可以说, 他们是企业的生存之根本, 他们借助于各个渠道, 或者是终端客户的拓展和经营, 将企业产品转换成了实质性的货币。作为销售部门的管理者, 在进行日常管理时, 可能花费了很大工夫却收效甚微, 每天都在纠结于如何使管理更加有效。可是, 因为找不出问题的关键而变得碌碌无为、丧失斗志。

因此, 管理者们急需一本既实用又有趣味的书籍来为自己指明方向, 从书中发现自己的弊端, 学习营销管理中最管用且简单的工具。当你懂得如何正确使用营销工具时, 即便只是一个不到百人的小企业, 也能逐步走向巨型企业的行列。

除非你是个天才, 生来就掌握了营销管理的要点, 懂得如何起死回生, 懂得如何决胜于千里, 否则, 就看看《营销管理就这几招:不靠关系靠工具》一书吧。本书用最简单的言语讲述了最为复杂的营销理念, 用一目了然的图表将各个营销工具的模型更加直观地表现出来。

《营销管理就这几招:不靠关系靠工具》除了有各个营销工具的运用概括, 同时还附有图表, 是一本新颖、全面、精细的管理工具体系, 实用性与可操作性均很强, 比一般的同类书更加系统、更加专业。

本书囊括了营销战略、市场动态、竞争对手、广告推广、促销、价格、客户、销售、渠道、产品、新品、培训、财务、售后等14个管理工具, 为市场营销管理工作提供了很好的参照范本, 可以拿来即用, 也可以根据自身的具体情况稍加改动, 便可以上手运用。

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