李宁公司市场策略分析

李宁公司市场策略分析（精选6篇）

李宁公司市场策略分析 第1篇

大家早上好，在演讲前，先由我来介绍一下我们这一组的成员，我们这组的成员有XXXXXXXX

我们的市场调研报告是关于李宁公司的 首先

由我来做一个公司简介

李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有LOTTO、AIGLE、Z-DO。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。

接下来是调研背景

从2010年底开始，李宁公司股票被大量抛售，据2011年李宁公司的财务报表显示，净利润下降65.2%至3.86亿元，收入减少5.8%至89.29亿元。在更换Logo后两年里，李宁公司股价下跌超过70%，失去本土第一体育品牌的位置

这次调研的目的是：

1、面对日益激烈的市场竞争格局，李宁公司将品牌定位在“服务90后新一代”努力扩大优势产品在青年消费群体中的销售业绩，以促销形式对整个品牌的重新整合。

2、了解顾客看重运动服饰,鞋子的哪些功能，以及外观、价格、售后服务等；了解顾客在购买时，促销活动对购买行为的影响，了解顾客对材料，技术和制造工艺创新的认可程度，并对消费者背景特征做出分析。

3、通过巩固国内市场，逐渐发展国际市场。接下来由组员XX来继续介绍

———————————————— 调研发现的问题有三 问题1 1）公司拥有开发中心和一定的研发能力,但产品研发主要集中在

款式和样式上,在核心技术研发上投入不足

2）产品的运动系列化程度较低

解决方法

1)加大运动科技的研发投入力度

2)加大产品的运动系列化力

问题2 1核心消费群老化

2产品定位偏向休闲,缺乏专业运动属性

3亲和力作为品牌个性没有迎合和满足年轻消费者诉求 4营销推广以传统媒体广告方式为主

解决方案

1)定位15-25岁年輕消费者

2)淡化对产品休闲性的宣传和推广,塑造专业运动品形象

塑造运动的,个性的,成功品牌个性

3)采用合适的广告代言人

4)加大运动营销投入 问题3。

通过介绍产品实际功能、技术特点来吸引消费者的广告太少。解决方案

在不久的将来,介绍产品功能的广告为主,辅以简单的口号类宣传的广告形式。

先来说说 产品

企业的一切经营活动都是围绕着产品进行的，即通过及时、有效地提供消费者所需要的产品而实现企业的发展目标。产品定位：核心消费群老化，产品定位偏向休闲，缺乏专业运动属性，亲和力作为品牌个性没有迎合和满足年轻消费者需求。产品品牌：“一切皆有可能”，李宁公司将“品牌国际化”提到了战略议程上，李宁人把“国际化”看作是一种有明确方向的内在行为过程，而并非是一个简简单单的目标或标志性的符号。8月14日，中国知名体育品牌李宁与NBA巨星奥尼尔在北京签约。前者花了1000万美元获得了奥尼尔在中国国内的代言权。

价格

价格是市场竞争的重要手段，也是唯一产生收入的因素。李宁这个品牌也没有直接按高价格策略来，而是价格比较合理化，这样很多学生都可以买，使得自己的产品比较大众化，非常适合于中国的市场需求。下面由组员XX来补充

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渠道

企业所拥有的渠道资源已经成为参与市场竞争获取竞争优势的关键资源。李宁公司开始建立自己的营销网络，代理商主要以体委系统为主，在全国迅速建立起加盟连锁专卖体系。“李宁”早期就开始了对渠道的调整，李宁公司除了要求经销商必须开专卖店以外，公司还花大力气为经销商做培训，为经销商培养合格的店长。同时，”李宁”自己也在建设专卖店。基本上在每个专卖店，”李宁”都会根据技术的重要性和复杂性，通过功能性广告和售店内POP向客户进行详细的沟通和阐述；产品的标牌也有对技术进行详细说明和解释。这些微小的变化，都慢慢在消费者心目中，开始形成李宁品牌科技含量高及专业化的形象。实际上，到2004年底，”李宁”的店铺总数量达2887间，其中，特许经销商经营零售门市2526间，自营零售店120间和自营特约专柜241间。此外在北京及上海之黄金地段开设了三间店面较大及陈列及装修现代化的旗舰店。而到2005年，这些店面的形象，已经进行了第四次升级，以符合新的发展潮流。

李宁公司与德国SAP公司合作，建立了与国际同步的先进的ERP系统（企业资源计划）；一年后，李宁在西班牙、希腊、法国等欧洲9国拓展了自己的特许经销商；2001年李宁公司的第一家海外形象店在西班牙桑坦德成立；同年，李宁与法国、意大利的顶级服装设计师签约，服装设计开始赶超国际潮流.李宁公司的销售网络初具规模，虽然网络的质量（如商铺位置、销售额等）参差不齐，但是已有了相当扎实的基础：网络覆盖面大、全，能辐射全国主要区域；零售终端业态多样；网络本地化程度高，由最熟悉本地市场的本地人经营；经销商经多年培育，相对稳定，对李宁牌忠诚度高；渠道改良的基础好，起步快、二次投入低，渠道的横向拓宽，渠道的纵向延伸、渗透都很好，渠道的多元化兼容多品类产品。

再来说一下促销

促销是市场营销组合中的一项重要内容，促进企业完成经营目标。营销推广以传统媒体和情感型广告方式为主。，在广告方面，”李宁”推出了系列针对提升大众对“李宁牌”的运动产品及新型专门鞋类系列的功能性广告，2004年4月推出以“李宁带给中国运动飞的力量”为主题之全新广告系列及“一切皆有可能”的品牌理念，这一切在中国市场都取得了令人鼓舞的市场反应。

李宁公司成立的最初10年，李宁一直主要依靠赞助中国代表团参加奥运会、亚运会以及中国体操队为自己赢得良好的口碑。换句话说，中国奥运会代表团、亚运会代表团以及中国体操队就是李宁的形象代言。

而李宁的国际化品牌突破则是从2000年赞助体操协会开始的，两年后，李宁为西班牙女篮参加第14届世界女篮锦标赛提供一体连身比赛服。两年前的奥运会，李宁赞助了西班牙男女篮球队。去年初，李宁与NBA签约，成为NBA官方市场合作伙伴。NBA成为李宁事实上的形象代言。今年1月，李宁与NBA克里夫兰骑士队著名后卫达蒙•琼斯签约，达蒙•琼斯穿着李宁战靴征战NBA。李宁品牌成为第一个出现在NBA赛场上的中国体育品牌。很快，李宁又与奥尼尔签约。据了解，李宁已经盯上另外两名NBA巨星——韦德和本•华莱士，并且李宁公司也已经瞄准世界男子网球明星。最后由组员XX来做一个调研结果总结：

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李宁公司海外销售基本没什么起色，仍处于准备阶段。尽管中国市场是国际品牌必争的宝地，但与国内运动品牌老大的地位极不相称的是，李宁目前约99%的营业额在国内市场，海外市场仅占到李宁总销售额的1%。这个尴尬的数据说明了李宁在国际市场的弱势，必须加大品牌投入，使品牌国际化，让大家认可，以赚得更多的品牌附加值。高，低端的产品搭配，坚持走分销和创新路线。

谢谢大家耐心听我们的市场调研，我们的演讲结束了，还有其他问题吗？谢谢再见

李宁公司市场策略分析 第2篇

班级：会计与统计核算110

1姓名：周健林（33）

指导老师：彭阔东

目录

李宁品牌简介

一．产品策略

1.精准的产品定位

2.不断拓展产品线

3.重视产品研发

二．价格策略

1.价格

三．渠道策略

1.实行代理公司制

2.开展电子商务

3.建立加盟连锁专卖体系

四．促销策略

1.基于产品定位的广告宣传

2.较多体育赞助

3.利用明星宣传

4.借助奥运宣传

李宁简介

李宁公司成立于1990年，在广东三水起步。创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺。2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室大奖”评选活动中，李宁凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。李宁品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010《中国品牌500强》排行榜中排名第50位，品牌价值已达142.52亿元。

李宁公司采取品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO)、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。此后李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育，全面进军乒乓球和羽毛球领域。

产品的专业化属性，是在体育用品行业中竞争的基础。李宁公司把产品的研发，看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。

每一个冠军团队的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。李宁公司也是如此。在实践与探索中，形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作顺畅无阻，战略执行果断快速。

“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。

独特的企业文化，是李宁公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心。李宁人相信：人有无限潜能。运动让人更加自信，敢于表现，不断发掘潜能、超越自我——有这样的品牌观，并始终不渝地付诸实践：1990年，李宁公司成为第一家赞助亚运会中国体育代表团的中国体育用品企业；1992年，李宁公司为中国奥运代表团提供领奖装备，成为第一个赞助奥运会的中国体育用品企业；1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系；1998年，李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心；1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业；2004年，李宁公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业；2005年，李宁公司成为NBA官方合作伙伴；2006年，李宁公司成为ATP中国官方市场合作伙伴。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发，人工工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。

一．产品策略

1.精准的产品定位

李宁产品根据对中国体育用品市场需求的分析，认识到在青年人中蕴藏的巨大消费潜力，定位在“运动时尚”，主要以一种大众、运动休闲的形象出现，将品牌设计风格从单一的大众化塑造成“时尚年轻、具有个性的城市品牌”，符合国人对于运动的理解。总体而言，李宁牌产品人群主要定位为中等收入人群的中高档产品、品质优良、穿着舒适，且性价比合适。

同时，2010年李宁公司高调宣布品牌重塑战略，发布全新的标识和口号，并对品牌DNA、目标人群、产品定位等做了相应调整，打造“90后李宁”。李宁公司新口号为“Make The Change”，品牌新标识则抽象了李宁原创的“李宁交叉”动作，产品定位开始逐渐转变。

2.不断拓展产品线

目前，李宁公司产品共有3大类、5000多种，产品结构日趋完善，既生产中档的体育服装、运动鞋和包、帽子等配件，又生产高档的高尔夫产品。但李宁公司仍继续推进多品牌战略，在核心产品领域树立品牌地位，以跑步、篮球、足球、网球与健身作为5大核心产品领域。制定了孵化鸡蛋战略，利用自己的资金、经验等不断地向转向产品开发、生产转移，如成立高尔夫用品、青少年运动用品、器材事业部等。

3.重视产品研发

对于产品研发状况，李宁公司重点提升产品设计，加强科技应用，以跑步、足球、篮球、网球、健身五大类产品为发展重心，并在香港设有一支20人的研发团队，设立研发中心，其中4位拥有国际经验及视野的设计师。同时，李宁公司还与美国New Hamp Shire的两家公司建立伙伴合作，共同研发鞋类产品技术及其应用，根据市场需求，推出一系列应用新科技的产品。

二．价格策略

1.价格

李宁公司在产品的价格方面，低于耐克与阿迪达斯，约30%左右，价格水平与匡威、美津浓等品牌价格相当，但比安踏、匹克等国内品牌高50%左右。

同时，在李宁公司实行多产品层次的战略下，对产品也进行了价格分层，如最贵的“铁系列”专业足球鞋，售价约在1000元以上，主要负责提升品牌形象；

专业篮球鞋约为700元左右；公司主打产品约为200元到500元左右，有一定的专业技术、价格适中，主要突出其性价比；

低端市场产品约在100元左右，负责市场的低端价位人群。

三．渠道策略

1.实行代理公司制

在销售渠道上采用在区域市场内建立子公司来进行代理的方法，分销商直接由子公司控制，渠道宽度较窄，有助于更准确的获取销售信息。在分销商方面，同一区域市场里只选择一家经销商，有助于进行销售管理。物流速度快，“李宁”产品的全国在途分拨时间为4.5天，这使得“李宁”在货物供应速度上具有很大优势。

2.开展电子商务

李宁公司在市场营销过程中，敏锐地捕捉到了用户网络购物的关键节点。在B2C平台技术兴起时，刚开始李宁没有开通B2C产品官网，而是将自己的产品放在了淘宝网上进行买卖试点，很好地聚集了原有网络信誉。同时，李宁公司结合网络购物用户的消费习惯，对其他淘宝卖家采用的整治的方法，变成自己的网店。在淘宝开业后两个月，李宁公司开始建立B2C购物平台，实行电子商务渠道。

3.建立加盟连锁专卖体系

“李宁”早期就开始了对渠道的调整，”李宁”自己也建设专卖店。基本上在每个专卖店，”李宁”都会根据技术的重要性和复杂性，通过功能性广告和售店内POP向客户进行详细的沟通和阐述；产品的标牌也有对技术进行详细说明和解释。这些微小的变化，都慢慢在消费者心目中，开始形成李宁品牌科技含量高及专业化的形象。

四．促销策略

1.基于产品定位的广告宣传

最早以前李宁公司推出广告主题“我运动我存在”，“运动之美，世界共享”，“出色源白本色”，后转变为“只要你想，一切皆有可能”。相比而言，“一切皆有可能!”(Anything is possible!)对李宁品牌的定位比较精准，在年轻、充满活力的人面前，外界的限制都形同乌有，一切都刚刚开始，通过这种广告语向消费人群传递一种理念、公司文化等，强烈地暗示一种价值承诺。

2.较多体育赞助

“源于体育，用于体育”，是李宁公司工作的出发点。从这个角度来看，李宁品牌对于体育的赞助活动较多，其将体育营销作为企业的基本策略，积极参与世界尤其是中国的体育事业，成为国内体育营销的成功典范。如李宁公司分别签下了体操、射击、乒乓球和跳水四支中国运动队，它们的运动员都将身披李宁战袍，为国争光。这四支运动队确实是名副其实的中国“梦之队”，也是历届奥运会上中国观众关注度最高的运动队。

3.利用明星宣传

在体育营销中，明星往往能够受到大家更多的关注，其个人行为往往具有很强的示范效应，赞助明星尤其是体育明星成为体育用品企业营销策略中常见的方式。2006年，李宁公司签约NBA球星达蒙·琼斯，获得了篮球迷的认可，李宁也成为了第一个登上NBA赛场的中国品牌。同时，其品牌还签约在NBA具有超高人气、被评为NBA 50大巨星之一的奥尼尔。奥尼尔的加盟让李宁品牌在喜欢篮球、喜欢NBA的球迷中产生了巨大的明星效应。目前，李宁品牌的代言明星有伊辛巴耶娃、何塞·卡尔德隆、巴郎·戴维斯等。

4.借助奥运宣传

每四年的奥运举行中，李宁公司都会利用这个形式进行宣传。如2007年11月李宁公司发布了以英雄为主题的“2008奥运战略”；英雄团队、英雄手势、英雄荣归三大计划。运用

李宁公司诊断与营销策略研究分析 第3篇

关键词：李宁公司,诊断,营销策略,牛鞭效应

近日, 一向低调的李宁终于任性了一回, 发微博表示自己和多年未见的老朋友成龙见面了, 紧跟网络热点:“duang!今天参加北京奥促会活动遇到多年未见的老朋友成龙。猜猜我们在讨论什么?”还配上了与成龙的合影。网友善意调侃二人“一定是在讨论特技”。李宁正在走向前台, 去年笼罩在高管离职乌云下的李宁接替金珍君总裁职务的第二天, 他便率团来到四川, 拜访了西南地区最大的李宁品牌经销商劲浪体育。李宁罕见地出现在市场的前线, 动作不可谓不快。李宁的“御驾亲征”能否激活和重塑供应链, 能否重拾市场的信心?

其实, 李宁真正的拐点出现在2010年下半年的换标之后, 李宁的换标广受诟病, 火红的狐狸尾巴不见了, 新标为分开上下两块刀片一样的图案。随后, 李宁的发展就像LOGO所示, 上升戛然而止, 断崖式暴走下行的运势。国际化的理想随着李宁交叉在空中盘旋, 不仅没有安全落地, 而且本土市场却不断沦陷, 交出了令人心酸的成绩单。李宁, 这五年, 播下的是龙种, 收获的却是跳蚤。

换标代表着李宁从产品创新转型到品牌营销的战略转变, 从务实转向务虚。过度地追求产品的附加值, 忽略产品的创新性流程和供应链, 造成了大量的存货。大量存货、呆账和人力成本是影响业绩的主要原因, 而供应链成为李宁亏损的第一因素。

1 牛鞭效应:扭曲李宁供应链

供应链是指从新产品设计到市场投放的全部环节。对顾客需求、消费、采购及供货商管理的整个供应链的精细管理, 可以达到增强顾客服务及经济价值的目的。

时间倒流到2002年12月, IBM为李宁集团专门做了一份供应链管理策略。在该策略里, IBM对耐克和李宁的供应链做了对比分析。结论是, 李宁采购流程介入滞后, 供应商被动等待选择, 李宁与供应商的合作仅为简单的交易关系。相反, 耐克的采购人员已经常态化预先介入上游产品开发、上游织布厂提早介入规划新产品以供耐克公司选购, 双方深度合作。多年以来, 李宁的供应商评估机制、采购内部监控等基础管理和制度都存在明显的漏洞。由于供应链管理环节出现问题, 李宁的库存积压随销售额增长同比迅速增加, 对公司业绩产生重大影响。也就是说, 李宁的供应链出现了“牛鞭效应”, “牛鞭效应”严重扭曲李宁供应链。

“牛鞭效应”是营销过程中需求变异放大的一种现象。指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时, 由于无法有效地实现信息的共享, 使得信息扭曲, 导致了需求信息出现越来越大的波动, 直接加重了供应商的供应和库存风险, 导致生产、供应、营销的混乱。对于拥有近万家零售店铺的李宁来说, “牛鞭效应”会产生致命的影响。

事实上李宁也意识到“牛鞭”问题的严重性, 调整了组织架构和更换管理层, 金珍君在任上执行着的三阶段变革, 即第一阶段用6至12个月的时间解决存货、成本、组织执行能力、渠道、专注核心业务和改善营销效率等6大短期问题;第二阶段在2012年至2014年改善供应链管理、营销和产品规划模式, 注重包括产品的开发及消费者体验, 以巩固李宁品牌在中国体育用品市场的领导地位;第三阶段用2至4年, 着手改造业务模式, 在满足消费者品牌体验的同时, 提高零售效率和投资回报率。只可惜价值链一体化未能速见成效。缺乏敏感高效的供应链, 李宁高增长高收益的目标难以实现。

李宁“牛鞭效应”产生有预测失灵存货叠加、订单批量级差倍增、促销混乱顾客“提前购买”、厂商博弈夸大订单或随意取消订单等原因。消解李宁“牛鞭效应”可以供解决的方案是:加大供应链的信息化, 上下游信息共享, 打破传统的各自为政的库存管理模式, 采用VMI (供应商管理库存) 的管理模式, 节省仓库管理费用和避免了存货积压对企业现金流的冲击。如采用电子订单系统, 合并订单运输, 减少批量订购的激励, 降低补充订单控制物流成本;改善预测共享VMI数据, 缩短TPCT (整体制造/供应周期) ;提高价格稳定性;消除博弈动机, 根据历史销量分配短缺商品, 限制取消订单缩短TPCT, 减少原料供应周期等方法, 重塑李宁供应链。今天的苦果正是李宁为自身大量开店、盲目扩张、粗放管理的埋单。李宁这一步如何都绕不过去, 必须放下身段扎好马步才能重新出招。

2 夹缝中难以长存:中间的死亡地带

李宁顶着冠军和民族品牌的大旗却一直是战略上的骑墙派, 始终在战略制定上摇摆不定。竞争的精髓在于不在敌人强的地方作战。势头正劲的安踏正是避开李宁、耐克、阿迪等一线品牌采用成本领先战略, 活用毛泽东思想从农村包围城市, 在一线品牌薄弱的地方开辟市场, 销量利润已经赶超李宁, 成为体育用品中的娃哈哈。

在营销战略上要么高举高打, 要么贴地潜行, 中间是最不稳定状态。8月, 金珍君还大言不惭地夸口, 说土豪红利已经消失, 卡位中端才是王道, 这话乍一听, 还以为是内行, 但夹缝中难以长存, 中间往往意味着死亡地带。

七年前, 《21世纪商业评论》刊登了苏醒《平庸将死?消费者为何逃离中端市场》的文章, 现在读来还令人深思。文中引述剧作家尤奥斯高所言“思想体系使人们分化, 梦想和苦恼却使我们聚合”。大师对人性透彻的了解, 穿越了政治与商业之间的藩篱。市场本就是人性的欲望之城。而波士顿咨询营销专家迈克尔·西尔弗斯坦在一场遍及全球的消费者调查中发现, 无论用购买能力、风险意识、文化与生活习惯等指标将人们划分成一个个细分市场, 都无法阻止人们心中的梦想和苦恼将他们聚集起来, 突破以往高中低端市场间的藩篱, 形成强大的趋优与趋低两股并行不悖的消费潮流, 在这两股潮流的冲击下, 高不可攀的奢侈品牌和“老百姓”、“格兰仕”这样的低价品牌收获了意想不到的新客户, 而过去主宰数量最庞大的中端市场的那些“中等品质、中等价格”的企业, 却正在面临市场不断萎缩的困境。强悍如华为、精明如小米式的成功无不印证了这些观点。

在研究结果中, 迈克尔·西尔弗斯坦对所有企业提出忠告:企业的未来取决于两种能力:一是以无可匹敌的低价出售基本的、趋低消费的商品;二是创造真正与众不同的、能够实现优质优价的趋优商品。要么帮助人们消除苦恼, 要么赋予人们美丽梦想, 平庸的产品没有未来。美、日等贫富日益悬殊的M型社会的消费选择印证了这些观点。而中国, 国家发改委研究员丁元竹指出:“中国的整个社会结构还没形成橄榄型就已经逐步呈现M型了, 本来很弱的中间层在往下塌陷。”

所以, 李宁要么成本领先 (趋低) , 要么差异化 (趋高) , 没有第三条路 (居中) 可以走得通, 否则还是痛。

3 李宁重新想象:中西医结合

创始人李宁在深刻影响李宁集团的发展, 但李宁过于浪漫和理想化的情怀, 过度相信职业经理人, 导致多年高层动荡、战略多变、执行混乱。相反, 草根出身的安踏丁志忠低调潜行, 贴近市场览听炮火硝烟, 亲力亲为牢牢掌控企业的方向与发展, 建立了牢固的上下游关系, 无论是如何锋利的咨询公司和人才, 但刀柄始终紧紧握在自己手里, 亲自操刀而不假手于人。

在中国的市场和文化里, 如果企业的治理结构和运转不是十分的完善, 过分放权最终会伤及自身。优秀的企业领导不仅是战略家还应是执行者。也许李宁先生应该看看《中国合伙人》的成东青, 不仅是公司的精神领袖, 而且是企业的舵手, 该做不该做、把握好节奏!目前, 李宁还是人们心中的第一体育品牌, 这一点没有因为一时的巨亏而消失, 但留给李宁的时间不多了。

本文在此建议李宁采用中西医结合来治疗伤痛, 并大胆开出如下药方。

3.1 走向前台、改变形象

李宁先生不仅是企业的灵魂还是企业的金字招牌, 应该擦亮, 走向前台。面向“90后”, 李宁先生反过来要让“90后”了解自己, 流放岁月, 染掉白发, 甚至染成彩发, 扮酷时尚, 吸引眼球, 用形象言行与他们对话交流。作为中国最成功的运动员出身的商业领袖, 李宁的形象价值何止千万, 理应把自己塑造成英雄领袖!

3.2 亲自操刀、重建团队

这需要中医式的调理。组建核心团队是今后李宁快不得又慢不得的重头戏, 李宁必须担纲CEO, 并且任期五年以上, 提拔或招募精明强干的COO (首席运营官) 、理财有道的CFO (首席财务官) 、广纳贤才的CHO (首席人才官) 、摧城拔寨的CMO (首席营销官) 作为集团的决策团队, 这一点可以向阿里、华为看齐, 确保组织的决策和运行。

3.3 渠道驱动、发力终端

李宁换标后的这几年, 仿效国外品牌先植品牌于心后消费、代言广告的运作模式, 导致推力不足, 成本高企, 效果不好。因此, 李宁须将渠道作为第一层的客户群, 其次将他们作为公司品牌和产品最直接的市场推广武器, 强化供应链各环节的合作, 组成利益共同体, 以渠道驱动终端市场。

3.4 重组产品、组合出击

体育追求的是“更高更快更强”, 体育用品的市场本质在于一个“快”字。前面提到, 李宁在战略上一直摇摆, 产品规划很不清晰, 通过换标还弱化了原来的品牌资产。M形社会的消费选择是“更高、更平”, 只有消费选择企业才能“更强”。建议李宁启用副品牌, 采用旧标针对40岁以上人群打造高端李宁, 品牌名称——“王子李宁Kingson-Lining”或“经典李宁Classic-Lining”;针对90后继续用新标打造平价李宁, 但建议把新标的底部连在一起, 品牌名称“酷萌李宁CoolmenLining”或“快客李宁Quick-Lining”;而针对全民健身推出性价比高的“休闲李宁Leisure-Lining”或“乐动李宁LocojoyLining”三大系列。

启用旧标包括广告词也不惧模仿耐克的议论, 何况连微软都曾经模仿。近年来, 快速崛起的时装品牌ZARA和H&M也是通过模仿一些名牌时装的设计, 加上当季的流行元素, 然后提供时尚有奢华感的时装给顾客而大获成功。创造性模仿往往是成本最低的创新!

李宁集团虚弱的体质需要“几个疗程”中西医结合的调理与变革, 不能操之过急, 小步快跑才能走出这段艰难的旅程。李宁先生是不寂寞的, 中国大把企业创始人还活跃于台前, 华为的任正非、海尔的张瑞敏、联想的柳传志、马云退而不休, 张朝阳退了又回, 耐不住寂寞, 网易丁磊、百度李彦宏、腾讯马化腾均未离开过公司一天, 最值得钦佩的是TCL李东生鹰的重生, 70岁的施振荣, 第三次重回宏拯救企业。李宁回到李宁顺理成章, 也是李宁走出伤痛的保证。

回过头来看, 李宁2014年上半年的收入为31.37亿元, 毛利是14亿元, 扣除产品成本, 中报披露的最大前三项支出分别是:广告及市场推广开支6.07亿元、员工成本开支4.32亿元、土地及楼宇经营租约租金3.58亿, 其中多数为固定开支, 这意味着一旦渠道驱动成功、规模快速成长, 李宁的财务状况便能迅速改善。

《追求卓越》的汤姆·彼得斯在他的《重新想象:激荡年代里的卓越商业》里写道:“不要指责任何人!不要只是期望!行动起来!张开想象的翅膀, 像蝴蝶一样飞舞, 像蜜蜂一样执着。”商业的天空终将雾霾散尽、云开月明。

世界上唯一不变的就是变化, 让改变发生;相信李宁, 一切皆有可能!

参考文献

[1]苏醒.平庸将死?消费者为何逃离中端市场[J].21世纪商业评论, 2007 (07) .

李宁公司品牌重塑战略分析 第4篇

关键词 李宁 品牌重塑 商标

一、李宁公司简介

1990年，“体操王子”李宁先生宣布退役，同年5月，李宁先生在广东三水成立了李宁公司，从事“李宁牌”运动服装的生产经营。历经20多年的探索，依靠团队的协作和拼搏、创新精神，李宁已经发展成为了国内家喻户晓的体育用品公司。

二、李宁公司的品牌重塑战略

（一）品牌重塑的概念

品牌重塑，也称品牌的再塑造，是指在原有品牌的基础上，通过进行调研、评估、市场的重新定位及品牌创新来推翻以前品牌在人们心中的形象，并不断提高产品质量和服务、运用品牌营销等手段来提高品牌的知名度，最终形成品牌效应和品牌核心价值的过程和活动。

（二）李宁品牌重塑背景分析

当李宁公司1999年在中国的年销售额7亿人民币的时候，耐克和阿迪达斯在中国的销售额连李宁的一半还不到，而到了2003年，李宁在国内保持了9年的第一位置被耐克抢走，次年，阿迪达斯也赶超了李宁。而在2010年上半年，其在内地市场的营业额已经超过阿迪达斯成为中国市场的第二名，与第一名耐克的差距也很小。但是，这种成功并不被专业人士所看好，认为这个让人振奋的业绩大部分归功于李宁先生在北京奥运会开幕式上的成功表演，这个“免费广告”在短期内带动李宁公司销售业绩的快速增长，却不能永远成为公司提升业务的助推器。

另外，耐克、阿迪达斯在中国的超大和一线城市成功占取了高端市场一定的份额，而在二、三线及以下城市，安踏、361°、德尔惠、匹克等国内知名企业以具有竞争力的价格对李宁进行追赶。这样，李宁公司被迫处在前有虎后有狼的尴尬地位。除了来自外部的压力，李宁公司自身也面临着亟待解决的问题。首先，李宁的品牌定位不清晰。准确的定位是品牌发展战略的落脚点，而李宁公司一直在做专业还是做时尚之间摇摆不定，这导致了其产品定位模糊，个性不鲜明。其次，公司目标消费者错位。李宁公司定位的目标顾客是14—28岁体育产品消费人群，其中以学生为主，但是，从李宁公司2006—2007年的市场调查报告中发现，实际购买李宁品牌的消费者年龄大部分却是在35—40岁之间，并且居住在二级城市的占多数，这与其管理层对目标顾客的定位有较大偏差。再次，产品技术质量和设计都有待提高。虽然李宁公司也拥有自己的研发中心，但是和耐克、阿迪达斯比起来还是有距离的。

（三）李宁启动品牌重塑战略计划

为了摆脱这种内忧外患的困境及解决自身内部存在的问题使企业更好地长足发展并为国际化进程铺路，李宁公司不得不考虑品牌重塑问题。

2010年6月30日，在李宁创建20周年的时候，李宁公司正式对外发布了新的标识和新的口号。新的商标酷似“人”字形，并借鉴了“李宁交叉”的经典动作；口号也由以前经典的“Anything is possible（一切皆有可能）”变成了“Make the change（让改变发生）”。变更了的标识和口号只是品牌的外在表现，是品牌重塑的表象，李宁希望通过这次大变脸能在新一代的消费者中重新塑造自己的品牌形象。然而，这仅仅是李宁品牌重塑战略的开始。事实上，除了启用新的标识、口号和广告语“90后李宁”，公司内部的组织结构、销售模式、企业文化等也在慢慢发生着改变，对产品研发设计、运动品类的规划都进行了优化升级。

三、李宁公司品牌重塑战略的价值与风险

（一）品牌重塑的价值

经过这次品牌重塑，新的李宁品牌正式在一线城市亮相，李宁公司通过更换标识和口号，重新明确了品牌的定位，品牌的个性也变的非常清晰——激情、勇敢、锐气、创造力和好奇心。在进行此次品牌重塑之前，李宁公司采取的是内部的，平行的组织结构，改造后纵向上是按运动品类来划分管理业务的，横向上按工作职能的不同来进行划分，这样内部就形成了一个矩阵式组织构架，更适合对现在李宁公司进行科学的管理。

（二）品牌重塑后的风险

李宁公司在品牌重塑过程中是否会得到期望的结果我们并不确定，此次的变革和创新是为了以后长久的发展，但是在短期内也存在着一些隐忧。

沿用了近20年，并被广大消费者所接受和认可的经典商标和口号突然一下就换了新妆，很多对李宁品牌有着深厚感情的消费者不能理解和接受。在以“90后李宁”为主题的广告宣传中，无疑是在讨好“90后”的同时也给“70后”和“80后”这个对李宁品牌忠诚度最高的顾客群带来了失落感，可能会引发忠实客户群的流失。对普通消费者而言，买东西的时候不会去关注和在意公司更换商标和口号的用意，也不会因为某个公司需要发展而去支持他，李宁这样“讨好”“90后”，但是“90后”又是否会买李宁的帐呢？

四、结语

2012年李宁公司案例分析报告 第5篇

一、引言

李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、中国体育品牌成功的典型案例，也颇受各界的关注，关于李宁公司成功的讨论不绝于耳。然而今天李宁公司再一次成为焦点，不是因为它再一次取得了质的突破，而是因为它的库存高筑、关店、股价跳水、发盈警、高管离职、大裁员等一系列的问题。

二、案例背景

2.1、1990—1992年创业阶段

在这一阶段，团队管理是情感型的，团队由李宁的队友、亲属和朋友组成。在经营上以体育赞助、特许经营为主。由于李宁个人的在体育界的成就和影响力，公司得以以较快较稳定的状态发展壮大。2.2、1993—1997年高速增长阶段

这一阶段的管理团队是经验型的团队，来自当时国内名牌“十佳”、“梅花”等厂家的专业技术人员和销售管理人员的加盟，为李宁公司的长足发展奠定了坚实的基础。现在李宁公司总监以上高层管理者几乎都是在这一时期加入的。李宁产品的三大主项：体育服装、运动鞋、便装雄踞市场。2.3、1997—1999年低迷调整阶段

1997年金融危机爆发，李宁公司进入两年低迷时期。李宁公司重新调整财务和人力资源战略，李宁劝说家人朋友离开公司，开始了向国际化企业管理模式的转型

2.4、2000-2007年快速发展阶段

李宁积极整合物流环节，引进ERP（企业资源计划）系统和品牌跟踪研究系统，实现了生产-配送-销售-再生产的高效有序运作。而这一时期公司寻求品牌重塑，从功能性和体验性两个支持点出发，定下了“一切皆有可能”这个沿用至今的品牌标语。采取了轻资产运作的模式。2004年，在香港证券交易所公开上市，在国内经济增长的推动下，李宁公司取得了快速发展。2.5、2008—2009年

2008年，李宁迎来了重要的机遇：借着李宁本人点燃圣火，李宁完成了出色的奥运营销；2009 年，李宁在中国市场的销售收入为83 亿元人民币，较2008 年增长了25%。2.6、2010—至今

2010 年6 月，为了追寻更大的发展空间，李宁品牌全面发布了新标识、新口号。更换了使用多年的商标，口号也由原来的“一切皆有可能”变更为“Make The Change”。但是半年之后，李宁公司股价大跌16%，市值缩水近50 亿港元，引发一连串的问题。高端品牌连年亏损，中端市场不断被挤压，引入的低端品牌试水失败尚无建树，李宁可谓全线失守。引进资金外部投资者、精简人员、清理库存„„今年以来李宁动作频频。

三、SWOT分析 3.1优势

品牌底蕴优势：李宁这个名字是李宁牌的最大品牌资产，也是消费者对李宁牌认可的一个基础，李宁填补了那个时代的空缺，所以，国人将其与民族荣誉感、爱国主义和英雄主义联系在一起。而这些是福建帮和耐克阿迪等品牌所不具备的。先进的物流分销体系：李宁公司引进ERP（企业资源计划）系统、AFS和品牌跟踪研究系统，逐步实现企业管理的规范化、系统化和集成化

顾客忠诚度高：据盖洛普的调查统计，李宁运动服装用户的忠诚度最高（50%），其次为耐克（36%），拥有高的顾客忠诚度就等于拥有一批无形资产。3.2劣势

品牌定位不清，目标消费群体不实际消费群体不一致

无论运动服装还是运动鞋，李宁现有消费群的忠诚度都比较高。但是与运动服装或运动鞋的主力消费群（个人年均消费额200元人民币以上）相比，李宁的忠诚用户在年龄段分布、收入水平等方面存在一定偏离。尤其是14-23岁的学生消费群体，其现实消费能力和潜在消费能力均不容忽视，但李宁的忠诚用户中此类人群所占比例较少，同时李宁忠诚用户的家庭收入水平也偏低。流通环节周转时间长

2011年年报显示，2011年平均存货周转期为73天，比2010年高了21天，李宁公司2011年存货为11.33亿元，比2010年的8.06亿元增长40.64%。较高的库存令李宁2011年存货拨备增至1.88亿元，较2010年同期大增63.48%。虽然李宁公司采取了一系列的措施去清理库存，但是2012年半年报显示，李宁上半年库存情况并未改善，其平均存货周转期上升到95天。平均应收账款期上升至108天，远高于安踏2012年上半年库存周转期50天和应收账期35天。这也成为目前李宁公司最为棘手的问题。专业化不足

在专业化的领域竞争中，李宁与耐克阿迪的差距较大，李宁没有一个清晰、明确的品牌个性，不利于形成品牌的差异化认知。3.3挑战 高中低的挑战

在高端市场，李宁的乐途连续三年亏损，难以与耐克阿迪抗衡；而在中端，匡威、锐步跻身其中，耐克、阿迪占领着高端市场的同时也放下身段向二三线城市下沉，冲击李宁的中端市场；而在低端市场，更是百花齐放，以安踏为首的“福建帮”步步紧逼，已经有所超越；在高端市场高端品牌连年亏损，中端市场不断被挤压，引入的低端品牌试水失败尚无建树，李宁可谓全线失守 国际化与本土化的矛盾

李宁国际化的负面信息屡屡传出：位于美国波特兰的设计中心已流失一半雇员；与美国合作伙伴Foot Locker Inc.的协议已中止，与西班牙代理商成立的销售公司也破产；由于资源是有限的，过快过重的国际化会分散企业精力与资源量，最后反而可能得不偿失。李宁的国内国际现状是最好的例证，李宁公司在追求国际化的同时，不应削弱对国内市场的重视和投入，只有本士市场稳固，国际化才有后盾。分销模式问题

李宁有庞大的分销网络，但是大部分经销商的规模小，分销商经营的门店存在效率低下的问题，上半年公司称为控制新开店的成本及效率，关闭部分低效店，李宁牌零售店铺为7303间，净减少952间，但是大量的旧货库存仍需要两到三年去处理，这无疑是个棘手的问题。3.4机遇 行业发展有潜力 2012年是我国体育用品业挑战与机遇并存的一年，经过“黄金五年”的高速增长，体育用品业目前已进入成长的调整周期，切实需要解决库存积压、产品同质化、销售渠道饱和等现实问题，通过大力开展技术创新、产品创新和营销手段创新，提高国际市场竞争力，实现产业升级和可持续发展。同时中国经济仍然处于增长阶段，体育用品业也有很大的发展空间，还有很多的市场盲点，比如李宁运动服装和运动鞋的忠诚用户中女性消费者比例要略高于运动服装和运动鞋主力消费群中的女性比例，李宁可进一步研究此细分市场，巩固和提高自身对女性消费者的吸引力，强化竞争优势。消费者运动意识增强

世界级的体育盛事不断，群众体育活动热情高涨，再者由于生活水平的提高，消费者需求层次提高，对体育用品的需求也在不断增长。

4、原因分析

首先，据郎咸平教授分析，在金融危机的影响下，我国形成了M型消费结构。中低阶层收入下降，购买力随之下降，由于体育用品不是必需消费品，一般消费者在收入降低的情况下，会选择不买或会不在乎品牌而消费，从而对中档商品的消费减少，对低档商品的消费增多，而李宁定位为中高档，使其中国本土市场受到很大冲击。而耐克、阿迪达斯的目标市场是中国收入较高的阶层，由于这个阶层受经济大环境影响较小，受到的冲击也相对小。并且近几年，以安踏、特步、匹克为首的“福建帮”异军突起，用专卖店的方式，迅速完成了对原先李宁重要的二三线市场的覆盖。目前耐克、阿迪这些 国际品牌已放下身价，开始下沉到二三线城市，并且取得了不俗的市场业绩。

其次，李宁的经营战略也出现了许多问题。此次的战略失误有以下几点：

1、品牌定位：

李宁公司目前奋力打造的“时尚的、专业的、中国元素、国际化”的品牌定位并没有引起消费者共鸣，在忠诚客户眼中，李宁品牌形象与李宁本人的形象是连在一起的，具有“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”的刻板印象；然而对于年轻消费者，他们更青睐耐克，阿迪之类的国际品牌。

2、目标消费者群定位不准确，消费群老化

李宁2010年6月30日宣布进行品牌重塑，选择以“90后”为主要目标，设计风格都是迎合90后的，但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的平均年龄为28.5岁，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。李宁在这一过程中，充分考虑的是李宁潜在顾客和非李宁顾客，并没有没有兼顾原先的忠诚顾客群体，致使部分消费者流失。而对于“90后”消费者来说，却偏好的是国外大牌，并不愿意花钱购买国内品牌。从目前的市场表现看，其调整是不成功的。

3、多品牌战略失误

对于市场的领跑者来说，多品牌策略是个不错的选择，有利于巩固市场地位，前提是要有核心的品牌主导市场，但是对于李宁来说，它不具备这样的条件，首先无论是国内还是国际市场，它都不是市场领跑者，其次李宁并没有核心的品牌能深入人心。因此，它的多品牌只会适得其反，造成企业资源的分散，也就没有能力去打造核心竞争品牌。

乐途作为一个舶来品，在中国市场的认可度并不高，尤其是高端消费人群，他们的心里除了耐克、阿迪，很难有乐途的位置，然而李宁却将其定位为中高端。要知道乐途在意大利等欧洲国家受欢迎，有市场，是因为他们对网球、足球的狂热，再加上将近40年的品牌积淀。然而同样是来自意大利的Kappa却在中国获得了认可，并且它的销售收入占中国动向收入的85%左右，虽然Kappa也曾在李宁旗下，但是Kappa的成功与它无关。或许可以将它的成功归于福建帮一类。

4、宣传战略模糊：与两大运动品牌巨头相比，李宁公司签下的专业明星运动员从李铁、李小鹏、奥尼尔、戴维斯、到伊辛巴耶娃，要么过时，要么缺乏影响力，单靠超级丹又怎能力挽狂澜，明星上的欠缺可能会使得“李宁”的知名度不如另外两个竞争对手，同时让人对其产品的专业化程度不能产生足够的信任，并且，缺少有分量的明星的“李宁”更不能吸引一部分追求明星的年轻消费者。同时李宁赞助的运动项目过于复杂，没有树立耐克与篮球、阿迪达斯与足球之间那种牢固的联想关系，广告语也7度更换，这虽然是一个不断探索的过程，李宁在这一过程中对品牌定位也逐渐明晰，但是它给人留下的就是多变，同时李宁公司在产品设计、赞助活动、开店风格的选择上都存在传达信息不统一、不连续的问题，使消费者对李宁的印象凌乱，品牌形象不一致。

5、专业化不足：提到耐克，人们想到篮球，提到阿迪，人们想到足球，提到李宁呢，更多的想到的是体操，但是体操并非大众体育，也就难以创收，虽然李宁试图以跑步作为切入点来打造自己的专业化，但是也收效甚微，主要原因在于，产品阵容庞大，没能凸显跑鞋在产品阵容中的核心地位，虽然强调专业化，但是免不了广撒网，因为在市场蓬勃发展的背景下，主要体育产品都能带来丰厚的利润，哪一块都是肥肉，都舍不得丢，这样的情况下，就不能专一了；其次，李宁虽然掌握跑鞋的核心技术，但是消费者并不了解，主要是缺乏像刘翔这样有分量的明星的推广，就像成龙一样来句“格力掌握核心科技”估计效果也会不错。此外，李宁出现危机的其他原因有：

1、“民族牌”逐渐失效，品牌面临被遗忘的危险，李宁所能感召的一代消费者已经步入中年，他们大多丧失了对运动的热情，而年轻消费者对李宁不甚了解，更不会激发他们“自豪感，爱国”的热情

2、库存压力：一方面是由于对行业增长趋势的误判，企业大都认为可以持续增长，因此，它们增加库存以适应它们认为未来可能持续走高的销量。而另一方面，多品牌本身就意味着高库存；再者是由于李宁低效的分销网络，即使公司给了他们高于行业两倍的账期，但是存货周转期还是高于安踏，这也就增加了李宁公司的财务压力和盈利能力。

3、品牌国际化：国际化的前提是要在国内站稳脚跟，利用国内市场去支持国际化发展，但是品牌的国际化不能有损国内品牌。

4、产品线长，但是没有核心竞争产品

李宁每个主推产品就主打一两年，然后就换一个产品线，没有延续性，李宁究竟是一个国际化的品牌还是本土化的品牌，已经非常模糊，频繁的战略改变，使消费者对李宁品牌的认识不明确确。

品牌策略

现有的“李宁交叉”新商标可以作为中低端品牌来打造，因为按李宁目前的状况，消耗原有库存是一个长期的过程，消耗库存必然会通过打折促销的手段，如果铺天盖地的都是打折促销的“李宁交叉”的李宁，就会给消费者一个错觉，这李宁也就是一个像安踏一样的大众货，因为消费者是不知道你在清理库存的，他们只知道这个东西不好卖，不受欢迎，既然会有这样的结果，那还不如“顺水推舟”就把这个“李宁交叉”定位为中低端。再重新启用2010年之前的“一切皆有可能的”商标，旧商标主要针对原有的忠诚顾客和潜在顾客，因为他们习惯了那只“松鼠”，李宁就应该是原来那样的，你换标只会让人觉得李宁已经不再是李宁了，穿出去还有被人质疑的顾虑，所以启用旧标一方面是对他们的尊重，另一方面在中国，旧标比乐途等品牌更有品牌价值和竞争力，更有能力在中高端角逐。产品策略

李宁原有的产品线太长，没有延续性，以至于没有自己的主打产品，给人的感觉就是什么都想涉足，但是没有专业水准。所以李宁应该对其产品市场进行细分，进行产品重新组合，同时应该加大研发的投入，加强外观设计，注重产品的质量和舒适度，充分运用现有的研究成果并向消费者宣传推广。价格策略

对于中低端的“李宁交叉”新产品，我们可以将它的定价比安踏之类的高20%左右，因为李宁的产品相比其他的还是有较大差异的，李宁的专业性更强，技术更先进，质量也可靠，相对于的高出的20%的价格，对于注重性价比的低端消费者来说，李宁还是具有吸引力的。

李宁公司市场策略分析 第6篇

·1月：中国最大的品牌旗舰店——李宁牌旗舰店在上海南京路正式开业 ·2月：签约赞助美国国家乒乓球队

·3月：公布与米其林合作研发高性能运动鞋

·4月：“英雄会英雄-李宁08中国之旅”正式开启

·7月：完成收购红双喜的控股权

与lotto签订为期20年的特许协议

·8月：李宁作为中国运动员杰出代表，点燃奥运会主火炬

李宁品牌赞助的4支中国国家队在北京奥运会上取得27枚金牌的佳

绩

·10月：北京新运营总部开园典礼

签约成为2009年香港东亚运动会最高级别合作伙伴

·11月：李宁科学运动研究中心正式揭牌

签约美国NBA球星巴朗·戴维斯

国际羽联超级系列赛-2008年李宁杯羽毛球公开赛

·12月：李宁（荆门）工业园开工建设

——李宁有限公司2008年度报告

二、自2008年以来李宁所面临的危机角度看待李宁的发展历程

李宁在发展过程中总体是保持上升的趋势，但是近年来发展速度明显放缓。其中，“李宁”牌体育产品销量不尽如人意，销量在两年来第一次出现了缩水。而李宁选取的多品牌的道路也是步履艰辛，发展的状况令人堪忧。

面对发展中出现的问题，李宁公司在此期间采取了许多措施。尤其是2010年，李宁公司新闻不断，频繁的改革所带来的效果都不是特别明显，有的甚至适得其反，仍然不能实质性地把李宁公司从近些年来发展所处的尴尬境地中拯救出来。

如今李宁公司面临的总体状况可归结为：销量下降、股票缩水、国际市场碰壁、品牌定位失利、多品牌多元化发展战略不成功。

李宁已经陷入了品牌定位和销售两大危机。

三、李宁公司面对发展中的危机采取的措施

多品牌业务发展战略，李宁旗下现有：核心李宁品牌（LI-NING）、乐途（LOTTO）、艾高（AIGLE）、心动（Z-DO）、上海红双喜（DHS）、凯胜（KASON）。品牌转型战略，包括更换标识、产品提价、整合分销商。从2010年开始，李宁公司开始寻求转型，鞋类、服装产品多次提价，将“L”形的产品标识改为“人”形，并计划将500~600家低效益分销商整合。

四、分析李宁创新屡不成功反遭遇危机的背后原因

（一）品牌战略失误

第一，多品牌的发展道路让人怀疑，李宁旗下现有品牌已经达到6个，以李宁品牌为主，大卖场渠道分销的Z-DO品牌，于法国AIGLE合资经营的户外用品品牌艾高，20年独家特许协议的意大利时尚品牌乐途，以及乒乓球品牌红双喜，第一羽毛球品牌凯胜。有关数据表明，李宁在多品牌阵营中，乐途已经连续3年经营亏损，红双喜的利润也有所下滑，李宁品牌的销量也出现了缩水。在李宁发展过程中，李宁品牌旗下的所有品牌都没有做到尽善尽美，便选择了多品牌的发展战略，显然是行不通的。而由多品牌发展过程中，整合传播存在的问题引发了品牌定位的不清晰。

第二，品牌定位模棱两可，如评论者说：提到耐克，你就会想到篮球，提到阿迪达斯，你就会想到足球，提到李宁，你能想到什么？在调查中显示，大多数消费者对李宁品牌的认知是亲和的、民族的、体育的、荣誉的，和李宁公司所要塑造的年轻时尚有着本质的出处，李宁公司内部员工对李宁核心价值的理解也很模糊。李宁公司在产品设计、宣传广告、形象代言人的选择上也存在着信息传达不统一、不连续的问题，是消费者对李宁的印象模糊。由此可见，从李宁内部的品牌定位不清晰，导致宣传的上的模糊，也从根本上决定了消费者对李宁品牌认知的模糊。

第三，国际化道路定位不明确，在品牌定位上，李宁希望成为耐克、阿迪达斯一样的国际品牌，这也能看出不断提价的举动，是李宁公司为达到这一目的的一种措施。对于更换标识，李宁说：“这是李宁公司品牌重塑战略的开始预示着李宁品牌走向国际化目标更近一步了。”李宁对品牌构架、目标人群、产品定位、价格策略、品牌内涵以及开发体系、人员结构等都做了相应国际化调整。然而，要真正获得国际认可，远非更换标识这么简单。通常而言，海外市场对公司业务贡献度达到20%以上，才满足国际化标准，而目前李宁的海外贡献度还不到2%，因此距离国际化还有很大的一个差距。加之今年李宁国内市场不景气，对国际市场也造成了一定的牵扯。李宁在没有站稳国内市场的情况下，进军国际市场，遭受碰壁也是在预料之内的。

（二）浅析李宁销量下降原因

第一，销售渠道改革的负面影响，李宁面对不断下滑的增长幅度，2010年挑起了一场销售渠道上的革命，整合分销渠道，关闭效益不佳的门店。李宁公司计划从传统的增加新开门店的增量式增长道路向依靠挖掘现有门店效益增长的道路转型。对于李宁公司定位的消费者而言，李宁更多的还是一个国内品牌，在没有解决好品牌定位的情况下，李宁公司选择在销售渠道商的变革，显然不够理智，既丢掉了原有的部分消费者，也丧失了部分经销商，直接导致了销量的下降。

第二，李宁更换标识以及不断上涨的价格造成大量消费者流失，针对李宁的换标“90后李宁”，让一部分消费者感到失望：“新的商标看上去没有原先的好看。”这对李宁公司来说是令人不太满意的消费者反馈，也导致了原本李宁吸引的35~45岁的二、三线城市中产阶层消费者的逐步流失。李宁提高价格背后的原因在于其目标群体是以24~35岁为主，二级城市、中等收入、大众化而非专业运动员。另一方面是为了开展与耐克、阿迪达斯国际品牌的竞争。但是，价格上过于频繁，对于二三线消费水平有限的市场，导致了部分消费者对李宁品牌的印象贬值，高幅度超出原有水平的一个价格也让消费者对其性价比进行怀疑，这些都造成了李宁公司消费者的大量流失。

第三，缺乏核心竞争力，李宁公司曾经受到消费者的认同和推崇，但是由于早期产品功能研发、设计实力上不足导致了耐克、阿迪达斯对市场的抢占。基于自身产品品牌定位的模糊，导致了核心竞争力的模糊，多品牌的发展道路，李宁旗下其他品牌的发展也动摇了李宁品牌的核心地位。产品设计能力方面欠缺也使李宁公司的产品缺乏核心的竞争力，因此丧失了一部分消费者。第四，多品牌的发展战略，以及李宁公司进军房地产业等举动导致企业的精力过于分散，作为一个运动产品为主的制造企业，随着李宁公司实力的不断提升，陆续将一些市场上有发展前景的品牌归为旗下，并转移重心转移到多品牌的发展战略。很大程度上分散了原有李宁品牌的精力，制约了主要业务的发展。李宁公司旗下，高端品牌乐途连续三年的经营亏损，亏损额累计已经超过2亿元，这部分资金的亏损，都要靠李宁公司的盈利来填补。在没有站稳国内市场脚跟的情况下，李宁公司的进军国际市场的发展战略也束缚了国内李宁公司的发展。

五、为李宁公司设计可行性发展战略

（一）整顿旗下品牌，实施有重心的品牌化发展战略

规划李宁公司旗下各个品牌的发展方向、发展重心。在保证以李宁品牌为主要经营核心的基础上，进行其他品牌各有重点的发展。对于连续亏损的乐途，一方面保持对乐途的研发投入，将乐途品牌的产品定位在一线产品高端需求，另一方面对乐途的品牌战略进行调整，重心放在店铺的经营以及销售能力上，合理规划销售渠道与店铺网点的分布，选择重点市场进行突破。对于旗下的其他5个品牌，简化其产品种类，并加大对简化后产品的研发投入，提升各品牌生产产品所包含的技术水平。

（二）重塑企业形象，审视李宁品牌的消费群体。

就短期发展而言，李宁公司要做的是在二三四线城市站住脚跟，扩大此部分市场的份额，并通过一系列的宣传，维持住现有的顾客，用真诚挽回因先前战略调整失误所流失的顾客。长期发展而言，在站稳二三四线城市市场之后，进军一线市场，以国产品牌的优势与耐克、阿迪达斯进行竞争。在国内加强对体育活动的赞助，扩大知名度，吸取失去奥运会合作伙伴机会的教训。

（三）实行产品差异化战略

第一，实行李宁公司生产产品的差异化，针对不同的市场和消费群体，简化产品的种类，保证每一款运动产品都堪称经典，转而将生产的重心转移到产品的研发与设计能力上，突出产品的性能。在价格方面也实行，实行企业产品的价格差异化，根据产品的科技含量、设计水平不同将产品划分为两个层次，一类是一线高端产品，面向大中型城市，此类产品必须能够保证很高的专业水平，用于和耐克、阿迪达斯竞争；第二类是普通类产品，主要面向二三四线中小城市的消费群体，以高水平的质量和设计能力以及较高的性价比和此类市场的其他竞争者进行竞争。

第二，突出李宁公司与其他公司的产品差异化程度，这就要求李宁公司建立一个统一的核心价值体系，以市场调查中消费者所表现出对李宁的认知为基础，打造亲和的、民族的品牌形象，以运动休闲产品类型为支撑发展运动时

尚型产品，以运动休闲型产品留住原有25~45岁的消费群体，继而通过运动时尚型产品发展年轻时尚的消费者群体。充分发挥品牌知名度的优势，巩固自身在中国品牌霸主的地位，以压倒性优势占领二三四线城市的市场。

（四）整合分销渠道

统一定价，实行严格的价格制度，规范化经销商的经营销售，从根本上杜绝经销商各自为战的现象，减少因内部分销商的竞争造成的经济损失。取缔一部分经营效益差，规模比较小的门店，将盈利的方式从传统的增加门店数量的方式，转化为提高店铺的管理经营水平。慎重规划新店面选址，做好选址前的市场调查，保证开一店，成一店。

（五）提升产品的设计能力，加强企业创新

扩大企业的宣传力度，保证企业核心价值观和宣传的一致性、连续性，以确保顾客对李宁品牌有一个比较深刻统一的认知。提升一线产品的设计能力，保证产品在该领域质量和设计水品的优势，增强竞争力。

（六）发展网上交易

现如今网络遍布生活中各个角落，网上交易所占的比重也越来越大，李宁公司应加快网络商店的建设，并采取相应的促销手段，吸引消费者从网上购买。这样可以大大节约因扩大分销商以及伴随的硬件设施构建、职工的雇佣等产生的成本。

（七）进军国际市场

细分国际市场，现如今的国际市场已经被耐克、阿迪达斯、彪马等瓜分殆尽，李宁公司要维持自身在乒乓球、羽毛球、体操、跳水方面的优势，在进军国际市场时突出自身特点，强调富有“中国特色”的高质量产品，并加强对国际一些体育活动的赞助，以达到扩大企业知名度的目的。