人力资源管理创新案例分析

人力资源管理创新案例分析（精选6篇）

人力资源管理创新案例分析 第1篇

人力资源管理创新案例分析

【案例】

A公司是广东一家著名民营电子企业，为了满足公司发展对人才的需求，人力资源部每年招聘近百名应届毕业生，并不定期面向社会招聘人才。但是人力资源部和其他用人部门都感到目前的人才招聘体系存在一些问题：

(一)用人部门感到招聘到的不是最合适的人才；(二)遇到紧急人员需求时，招聘活动往往很仓促，且效果不好；(三)外部人才招聘与内部人才流动和选拔脱节。人力资源部经理急于寻求合适的工具以改善现状。

【诊断】

企业招聘的主要渠道包括：招聘会、报刊广告、人才机构、猎头公司、校园招聘、员工推荐、网络招聘、内部招聘或岗位轮换。无论通过何种招聘渠道，传统的人才招聘模式一般都经由以下流程：用人部门提出申请→发布招聘信息→招聘测试→人事决策。但是由于以下原因用人部门难以获得对应聘者(包括企业外部应聘者和内部员工)真实能力进行正确判断的足够信息：(一)用人单位和应聘者对应聘者能力的了解表现出不对称的特征，因此用人单位常把被应聘者的学历作为其能力的信号，但事实上学历并不代表实际工作能力；(二)用人部门的人员需求信息经过人力资源部门后不可避免的被过滤掉一些细微但同样重要的信息；(三)应聘者本身也缺乏对自己的准确认识，因此应聘的部门可能并不是最适合的；(四)用人部门难以获得足够的应聘者资料以供挑选，应聘者资料常常被某些部门独占；(五)由于没有人才信息储备，难以应付突发性人才需求；(六)由于部门间工作的独立性，各部门缺乏对相互间职工信息的掌握，给企业内部的人员流动/提升造成困难。为了尽快解决现存问题，有必要在A公司导入资源共享型招聘模式。

资源共享型招聘模式基于开放的人才数据库平台，各用人部门通过访问人才数据库，可以共享人力资源部提供的人才信息，从而增加用人部门在招聘过程中的主动性，增强不同部门间的交流与互动，最终实现人才的最佳配置。

一、人才数据库的建设

人才数据库既要包括应聘者(包含企业内部员工)的姓名、性别、学历、专业、职称、通讯地址、联系电话等基本个人信息，还要包括工作经历、业绩以及能力、性格、心理素质等方面的数据。人才数据库的信息来源于应聘者提供的应聘申请、招聘测试数据、面试表现情况以及内部员工的岗位和业绩考核记录，也可以通过猎头公司或者内部员工推荐获得关于应聘者的资料。人力资源部还应对某些高层次的战略性人才(诸如其他公司的高层经理人员)予以特别关注，注意日常信息收集。随着Internet技术的发展，越来越多的应聘者信息能够通过网络获得，公司可以依赖于招聘网站获得数据，也可以在自己的公司网页上直接接受应聘者的申请。

一般而言，规模较小的企业可以建立单机数据库，用人部门在人力资源部门的计算机上进行人才检索；稍大规模的企业可以通过局域网共享人力资源数据库。对于大型企业、特别是分支机构分散的大型企业集团来说，应该建立基于Internet的人才数据库，实现各部门、各分支机构跨越时空限制的资源共享。人力资源部应指定专人定期对人才数据库进行维护和更新。

二、人才数据库的使用

用人部门经过岗位分析，确定用人需求(包括用人岗位、数量、应聘者所需要的学历、技能、工作经验、性格特点等)并向人力资源部提交申请，人力资源部根据用人要求对应聘者的资料进行筛选，并把经过筛选的数据录入人才数据库存档以备用人部门进行检索，或者直接把符合要求的应聘者资料提供给用人部门。用人部门在人力资源部的配合下，检索到符合要求的应聘者后进行更深入的评估和考察，并最终录用最合适的人员。比如HP等国际著名公司就在WEB上建立了“履历表中心”，用人部门可以随时进入数据库以关键词或设定条件的方式搜索需要的人才。这样不仅所有部门可以公平共享人力资源信息，而且所有的面谈纪录都会追加入数据库，有些不错的人才因前次名额关系而未录用的，可以再次搜寻出直接约谈。

人力资源部对应聘者从两个方面进行考察：应聘者的知识和能力，与用人需求的符合程度(如图2所示)。对能力低且不能满足企业需求的D类应聘者应予淘汰；对能力低但符合企业需求的C类应聘者(一般属于对人员素质要求不高的岗位)给予录用。知识水平和能力都很高的应聘者属于各家企业激烈争夺的资源，对符合用人需求的A类应聘者录用并加以重点培养、使用，使他们尽快适应新的工作岗位，发挥出自己应有的价值；对不符合当前用人需求的B类应聘者，仍应该给予继续关注，以备未来人才急需。如果公司建立的是基于Internet的人才数据库，则系统可以自动发出电子邮件通知应聘者已收到应聘材料并加以处理，对于未被录用的B类人才，会定期将企业近况或适合他的工作通知他，保持与他们的良好联系。

通过数据库的共享，用人部门一方面有充足、翔实的应聘者资料以供选择，主动地发现符合本部门需要的“新人”；另一方面也能够充分了解其他部门员工的能力和表现，从中发现合适的人才，解决企业目前存在的外部人才招聘与内部人才流动脱节的问题。由于后者有实践锻炼的经历、对企业的了解和对企业文化的认同，因而可以

更快更好地满足用人单位的需要。同时由于人才数据库拥有大量高素质人才资料，当出现人才短缺时，可以很方便地通过人才数据库招聘到需要的人员，避免了当前人才招聘活动面对突发性人才需求时的仓促局面。

三、增强企业对人才的吸引力

资源共享型招聘模式的有效运行依赖于企业对人才的吸引力。企业必须在企业形象、人才待遇、发展机遇等方面增强竞争力达到吸引人才的目的，优秀人才的聘用又会进一步提高企业的竞争力、利润以至更好的人才待遇和发展空间，从而使企业的人力资源管理步入良性循环的轨道。反之，人才不仅难以流入企业，而且面临人才流失的危险。当然，对中小企业或者目前难以为人才提供优厚待遇待遇和良好环境的企业来说，资源共享型招聘模式在招聘合适人才和内部跨部门的人才选拔中仍能然显示出其有效性。

总之，资源共享型招聘模式对企业建立高效的现代人力资源管理体系，提高人员招聘的工作效率和效果，具有非常重要的意义。

人力资源管理创新案例分析 第2篇

案例分析题(本题15分)1.有关绩效管理的一次对话

（差五分钟下班，客服经理王明正收拾整理一天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子，吴总走了进来）

吴总：王明，你现在不忙吧？考核结果你也知道了，我想就这件事与你谈一谈。王明（无奈地）：那我就来。

（总经理办公室，办公桌上文件堆积如山。王明心神不宁地在吴总对面坐下）

吴总：王明，绩效考核结果你也看到了……（电话铃响，吴总拿起了电话）喂，谁？啊，李总呀，几点开始？好，一定！…… 吴总：（通话用了五分钟。吴总放下电话，笑容满面的脸重新变得严肃起来）刚才我们谈到哪里了？

王明：谈到我的绩效考核结果。

吴总：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，成绩我就不多说了。我们今天主要来谈谈不足。王明，尽管你也完成了全年指标，但你在与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺，以后得改进呀。

王明：你说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺”具体指什么？（电话铃再次响起，吴总接起电话）

吴总：啊，李总呀，改成六点了？好好，没事，就这样。吴总（放下电话）：王明，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了不少 麻烦！

王明（委屈地）：我觉得您可能对我有些误会，是不是因为在上次销售报告会议上我的提议与李部长发生冲突，弄得很不愉快……

吴总：你不要自己琢磨。你看看陈刚，人家是怎么处理同事关系的。王明（心想：怨不得他各项考核结果都比我好）：吴总，陈刚是个老好人，自然人缘好；但我是个业务型的人，比较踏实肯干，喜欢独立承担责任，自然会得罪一些人……

吴总：好了，李总又该催我了，今天就这样吧。年轻人，要多学习，多领悟！王明（依然一头雾水）：……

（吴总自顾陪客人吃饭去了，留下王明一个人愣在那里。）

问题：

（1）本案例中描述的情况是绩效管理中的哪个环节？该环节在绩效管理中的目的是什 么？（4分）

（2）结合本案例，请你谈谈在实施该环节前吴总应该做好哪些准备？（6分）

（3）你认为吴总在与王明谈话中应注意什么？（5分）

2.43．案例：

绿色化工公司的人力资源规划

绿色化工公司是一家中型化工生产企业，现有生产与维修工人825人，行政和文秘白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售员工23人。随着生产规模的不断扩大，企业对员工的需求增加。按照未来五年规定的扩产计划，公司需制定新的人力资源规划。

公司人力资源部经理李波决定将人力资源规划的编制交由小张完成。小张毕业于国内某名牌大学人力资源管理专业，在公司人力资源部工作刚满一年。小张觉得要编制好这个规划，关键是先要对公司未来五年的人力资源需求作出预测。在此过程中，除了要选择正确的预测方法外，还必须认真分析影响人力资源需求的各项因素。小张不分昼夜，重温了上大学期间学过的各种预测技术，并收集了大量的有关企业人力资源需求的信息资料。小张认为，依靠他所掌握的这些信息和技术就可以编制出一份令李波经理满意的公司人力资源五年规划了。10天后，小张交出了他所编制的规划。这份规划详细地列出了未来五年公司各类人员的需求变化：白领职员和销售员要新增10%，工程技术人员要增加5%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修工人要增加5%，并用定性和定量分析的方法对这些数据进行了论证。小张满以为李经理会对他的规划大加赞赏，但令他不解的是，李经理只是粗略地翻阅了一下这份规划，就退回并要求他重做。

问题：

（1）在预测公司未来人力资源需求时，小张可以采用哪些方法？（5分）（2）在进行人力资源需求分析时，小张需要考虑哪些因素？（6分）（3）请你指出小张提交的这份人力资源规划存在哪些问题？（4分）

3.案例：

小白为什么会辞职? 小白的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。

工作的第三年年底，小白已列入全公司几十名销售员中头20名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了25％，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。

十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司又把他的定额提高了25％，他仍是一马当先，根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。可是他觉得自己并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭?应该按劳付酬。上星期，他主动去找了那位日方经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。日本老板拒绝了他的建议。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。

问题：小白为何不同意公司现有的付酬制度?试用亚当斯的公平理论来解释。

4.桂西公司的人员招募

桂西公司由于经营困难，最近被效益较好的珠江公司兼并了。兼并以后，桂西公司保留原来的主要管理人员，同时，珠江公司调配一些年轻的管理人员来协助桂西公司的工作。于是，桂西公司的人力资源部来了珠江公司的两位年轻人：程鹏和万里。这两个年轻人待人诚恳，工作勤奋，在大学里学的又是人力资源管理专业，所以，他们深受人力资源部部长老宋的赞赏。老宋担任了多年人事处处长，但有关人力资源管理的理论知识比较欠缺。最近几年，在企业中，人力资源管理的重要性得到广泛认同，人力资源部也不断增加新的工作内容，老宋有点力不从心。最初老宋觉得有两名新同事的加入，桂西公司的人力资源管理工作一定会更上一层楼，但是，老宋最近却感到工作不那么顺利，尤其是在员工招募问题上，老宋与程鹏、万里闹得很不开心。

事情的缘由是这样的：桂西公司被兼并以后，新的管理层决定淘汰一些已经过时的产品，新增设两条产品线，为此，需要招募一批操作工和一些基层的管理人员。老宋认为操作工可以通过广告招募，首要的筛选标准无疑是技术能力。关于这一点，程鹏和万里也同意。但是在招募基层管理人员时，老宋认为应该采用企业内部晋升方式，因为，作为管理人员，其自身的工作积极性、工作态度等是非常重要的标准。通过内部晋升，一方面对这些候选人比较了解，另一方面也可以调动现有员工的工作积极性。至于考核的标准，老宋认为学历并不重要，主要是候选人过去的工作业绩、政治态度、工作经历及工作热情等。而程鹏和万里坚持认为应采用多种渠道来招募基层管理人员。遴选的标准，应该是才目关的学历和胜任职位的能力。老宋不太明白，多种渠道具体有哪些渠道。问题：（1）请你告诉老宋，人员招募的具体渠道有哪些。

（2）根据本案例，你认为应该如何招募基层管理人员? 5.北京科创软件公司人方资源管理困境

北京科创软件公司成立不到四年，但发展较快，业务范围不断扩大。在公司每周经理例行工作会议上，营销部经理王刚又宣布一个振奋人心的消息：“经过努力，我们终于可以和世界著名的MT公司签订一笔很大的合同，而且这次项目有利于扩大公司业务范围，主要业务为动漫设计。现在我们要做的是如何在一年内而不是两年内完成该订单。”正在大家为这个项目欢欣鼓舞的时候，人事部经理张霖站了起来，她面色凝重地说：“在我看来，我对这个项目如期完成缺乏信心，虽然公司在一年前就考虑到了业务范围会扩大，但我们并没有认真思考和研究相关应对措施，我们主要精力都集中在眼前的项目上。我们现有的员工大部分都是管理信息方面的人才，有一些动漫制作人才，但动漫设计和创意人才几乎没有。如果要在一年内完成，我们的人力资源成本就会大幅度上升，我们需要高价聘用相关人员。关键是我们需要聘用多少这样的人？这些人从哪里获取?这些我们都不是十分清楚，如果这样，这个项目的前景是不容乐观的。目前公司人力资源状况已经不适应公司业务发展了。我想公司必须要根据未来业务发展战略认真研究公司的人力资源管理规划问题了，否则公司的发展会受到很大影响。” 问题：(1)从人力资源规划的角度分析张霖为什么对公司新的项目缺乏信心。(2)你认为该公司应按何种步骤进行人力资源规划? 6.万家公司的困境

万家公司是一家大型家用电器集团公司，随着经营范围的不断扩大，市场占有率不断提高。但随之而来的一些问题却让管理层陷入困境—万家公司的员工似乎变得不好管了。

与创业初期相比，推诿责任的情况变得越来越频繁，有的事情没人管，有的事情大家都在管，但发生问题时又没人负责。追究责任时无制度可依，因为现在公司中使用的岗位说明书是好几年前的版本，与公司的实际严重脱节、责任无法落实。由于没有清晰的岗位职责，各个岗位的用人标准也比较模糊，人员的招聘、选拔和提升全凭领导主观意见。因为薪酬、晋升等问题引发的矛盾增多，就连新招聘的员工在工作方面的表现也不尽人意。这些问题的存在不仅降低了管理的有效性，还在很大程度上影响了员工的工作满意度，导致员工士气下降。

最近公司进行了一系列改革工作，一些年轻的、有才能的人进入管理层并开始发挥作用。管理层针对公司存在的问题进行了深入分析，决定聘请专业的咨询顾问进行系统的人力资源管理诊断，并构建科学的人力资源管理制度体系。外部专家进驻公司开展工作，根据系统诊断结果，提出了一套从工作分析入手的整改方案。问题：

(1)请你回答工作分析的具体程序有哪些？

(2)请结合案例对万家公司管理中出现的问题进行分析。7.小李的困惑

经过高考的激烈竞争，小李终于拿到了某名牌高校的录取通知书，专业是人力资源管理。小李的叔叔在社会上闯荡多年，拥有自己的工厂，其业务遍布全国，在当地小有名气。当小李告诉他叔叔这一消息时，叔叔说，“我知道这个专业，很热门。就是上上网，做些表格，搞点培训，考核一下员工，管一管人，比较轻松。”原本对未来充满憧憬、想干一番事业的小李被他所崇拜的叔叔这么一说，顿时迷茫不已：人力资源管理专业到底是做什么的？ 结合案例回答以下问题：

(1)人力资源管理的主要内容有哪些？人力资源管理活动的最终目标是什么？(2)作为未来的人力资源管理者，你认为小李应培养哪些方面的基本能力？

8.哲美公司的招聘问题

哲美电子公司是内地一家民营企业，近几年发展迅速，产品畅销国内外市场，企业规模不断扩大，对管理人才的需求激增。为了招到高素质的管理人才，公司董事长和总经理每年亲自到珠江三角洲招聘，但是几年下来效果很不理想，每年年初从深圳招聘的管理人员不到半年就都走光了。下半年又不得不重新招聘。如此走马灯一样地频繁更换管理人员，对企业发展带来很不利的影响。

高管招聘是否成功受很多因素影响。那么哲美公司是如何招聘的呢?以哲美公司招聘人力资源总监为例，其招聘条件是：10年以上工作经验；名牌大学人力资源管理相关专业毕业；5年以上著名企业人力资源总监工作经验；有思想家的深度、实干家的执行力、演说家的口才等等，但是给的薪水却不高。

招聘信息通常通过当地人才市场发布，招聘者则住在宾馆守株待兔，应聘者闻讯而来，看过简历后随即进行面试。这种面试从闲谈开始，话题很广，谈到正题时，面试官会不紧不慢地提出几个早在应聘者意料之中的问题，应聘者不紧不慢地回答。与其说是面试，不如说是聊天，双方可能会尽兴而归，但面试官对应聘者的能力仍然不了解，录用与否完全凭感觉。例如哲美公司在招聘副总经理时，一名应聘者资历符合招聘条件，面试时他口若悬河、侃侃而谈，讲自己过去的业绩如何好，博得面试官的一致好评而被录用，但是半年之后，发现原来此君是个“表面人才”：口才好，实际管理能力很差。

企业人力资源管理创新问题分析 第3篇

关键词：企业,人力资源管理,创新

在科技高速发展的时代,社会生产力得到了显著提升,这离不开高新技术和网络的支持。在这种背景下,企业对人才的需求就显得更为迫切,只有优秀的人才,才能帮助企业打破传统工作模式的束缚,适应时代的发展趋势,提高企业的现代化水平。作为企业发展的驱动力,如何创新人力资源管理模式成为了摆在企业面前急需解决的问题。

一、企业人力资源管理的发展趋势

1. 人力资源的开发和管理应站在可持续发展的新高度上

企业应将人力资源作为一种宝贵的资源来进行开发和管理,让知识型产业成为企业新的经济增长点。知识型产业有着巨大优势,主要体现在在使用过程中不会被消耗,且通过创新其价值能够不断提升。基于这样的认知,很多企业都在不断拓展员工的知识面,增加他们的知识储存量,促进他们知识、技术方面才能的提高,通过知识来实现企业经济效益的最大化。

2. 人力资源管理向着战略型方向转变

企业的人力资源开发与管理应积极参与到企业的战略决策中,对企业的战略意图应进行深入领会,关注企业发展动态,制定出相应的人力资源管理战略。同时,人力资源管理部门应和其他部门能够协调一致,以企业战略为基础来开展工作,为实现企业的战略目标共同作出努力。积极建构新的结构模式,注重激发员工工作的积极性,提高企业整体的工作质量。

3. 注重人力资源情商方面的开发

在知识经济时代,企业间的竞争愈加激烈,企业面临的风险也越来越大,而企业的竞争归根结底可以说是人才的竞争。因此,企业要重视对人力资源的开发,尤其是人力资源智力的开发,给予人力资源情商开发足够的重视。从心理学的角度来说,获得成功的几率和人的情商是成正比的,并且,健康、积极、向上的情绪更能充分调动人的积极性,也有助于团体凝聚力的提升。当今社会,信息量非常巨大,且社会分工也朝着细致化方向发展,一项工作仅仅依靠一个人是无法顺利完成的,更多的是需要团结协作,共同来完成任务,人力资源管理无论是在发展方向、文化传统、价值理念还是社会机制等方面都表现出了竞争到合作的发展态势,这就对企业人力资源的情商素质提出了更高的要求。

二、企业人力资源管理创新的有效路径

1. 树立以人为本的管理理念

所谓的以人为本就是围绕人来开展工作,人作为知识的承载体,是企业最重要的生产要素,企业要对员工进行人性化管理。企业的各项生产过程就是对人进行配置、培训的过程。企业对员工大脑和智力进行开发,能够实现知识共享,这也正是区别知识管理和信息管理的关键。以人为本,要求企业应对人力资源管理工作进行强化,将对员工能力的培养放在首要位置。

2. 创新人力资源管理模式

知识经济的快速发展,使人力资源管理面临着重大的挑战,这就需要人力资源管理工作打破传统思维模式的束缚和操作方式,对相关工作进行革命性创新。计算机网络技术的普及,使员工具有同等的学习机会,人人都具有参与人力资源管理的基本能力。在这样的背景下,人力资源领导者应积极探索新的管理路径,从而充分激发员工的潜能,促进他们全面素质的提升。

3. 对组织结构进行优化和升级

传统的企业管理的组织结构形式类似于金字塔的形状,这种结构模式层次非常多,信息的传达自上而下或者自下而上都需要很长时间,各个部门之间很难进行有效的沟通和协调,不利于企业进行高效管理。企业的组织结构形式应当朝着扁平化、网络化发展,扁平化的组织结构形式可以减少信息传递的层级,信息网络化能提高信息传递的速度和效率,员工在岗位上就能了解企业的运营状态,关注全局。网络时代强调的是知识的共享、交流,而传统较为复杂的组织结构制约了企业的发展进程,办事效率很难提高。

4. 加大对人力资源的培训力度

在知识经济时代大背景下,信息每天都在不断进行更新,也对知识扩散、运用赋予了更高的要求。无论是从员工个人发展,还是对企业长远利益来说,加大对员工的培训力度都非常重要,对员工进行培训可以不断提升他们的科学文化素养,将企业以人力资本为核心竞争力的潜能充分激发出来,以促进企业综合实力、市场竞争力的提升。企业和职工作为命运共同体,培训是必不可少的,企业应以长远的眼光看待问题,制定科学合理的培训计划。

5. 对激励机制进行完善

现代社会,人才的竞争越来越激烈。而人力资源管理的重要职责之一,就是通过有效的激励机制,来吸引和留住人才。首先,企业对人才配置机制进行完善,秉持人岗匹配原则,满足企业自身的实际需要。其次,对绩效管理机制进行完善,让员工的工资和业绩相挂钩。最后,完善人才培养机制,加大人力资源教育投入力度。此外,企业应积极构建良好的工作氛围,让员工能够以轻松的心态开展工作,增强员工的工作幸福感,以此来提高企业的绩效。

三、结束语

总而言之,通过对企业人力资源管理创新问题进行深入的分析来提高企业的经济效益是具有一定的现实意义的。虽然,现阶段企业在开展人力资源管理工作的过程中还存在一定的不足,但是,只要企业积极探索新的工作模式,转变管理理念,创新管理策略,就能将人力资源的作用真正发挥出来,才能为企业发展提供源源不断的动力。

参考文献

[1]刘玉娇,孟飞.当今经济时代企业人力资源管理的创新问题[J].企业研究,2013,(16):45-46.

[2]王群,朱小英.大数据时代企业人力资源管理创新思考[J].沈阳工业大学学报(社会科学版),2015,(3):23-24.

企业人力资源管理的创新发展分析 第4篇

关键词：人力资源管理；知识管理；企业人力资源管理；管理创新

一、我国企业人力资源管理目前存在的主要问题

1.人力资源管理机构的设置

目前大多数企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能都由总经理办公室或行政部兼任。虽然有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部”，但即便如此，也很难专职，还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。在某种意义上，还在沿袭传统的一些做法，人力资源部门是特殊人员的“安置所”。

2.人力资源管理人员的配备

大多数企业没有配备专职的人力资源管理人员。即使有，他们也只是管管档案、工资和劳保等，按照“静态”的以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作。这一方面与企业决策层的思想观念有关，还与从事人力资源管理工作人员的素质有很大关系。

3.人力资源管理制度的制定与实施

许多企业负责人尝试着制订各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。但从其内容来分析，大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”、如何充分调动员工的积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。因此，在某种意义上，目前一些企业的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性。

4.人力资源存量的现状

我国企业多为劳动密集型企业，吸纳了大量的劳动力资源。从静态上说，劳动力资源数量多，但素质却有待提高。企业用人机制存在“任人唯亲”、“任人唯近”的现象，难以形成有效的奖励机制和激励机制，致使人力资源流动现象普遍，早已成为不争的事实。

二、知识经济时代企业人力资源管理的发展趋势

1.知识是惟一在使用过程中不被消耗，可以通过创新而不断增值，能为全社会共享的资源。基于这样的认识，企业都在不断增加企业员工的知识面，扩大其掌握的知识量，提高知识和技术才能，并纷纷将“智力资本”列入发展计划，以追求知识资本对企业带来的巨大效益。

2.管理思想从人本型转向战略型。人力资源开发与管理是要建立“整体增长型组织”，其人力资源开发与管理部门能直接参与公司战略决策，深刻领悟公司战略意图，与其它部门协调一致，共同实现公司的战略目标。这种组织的结构模式不那么严格重视放权，其组织的制度也不那么正规，重视发挥人的主观能动性，与其他部门充分交往，帮助企业实现其战略目标。

3.人力资源开发与管理的服务业将成为一项重要的社会产业，诸如人才诊断、人员素质测评、人才咨询、个人职业生涯设计、猎头服务等。

4.人力资源开发与管理手段更加多样化，传统的学校教育只是其中的一种手段，在职培训、考察学习、网上大学、远距离教学、学术研讨、信息下载等正成为人才自我教育与提高的重要途径。

5.更加注重人力资源情商的开发。知识经济时代竞争更趋激烈，风险更大，因此不但要重视智力开发，而且要特别注重情商的开发。

三、知识管理理念下的企业人力资源管理创新发展策略

1.树立“以人为本”的管理观念，以人为本就是以人为中心。人是知识的载体，知识作为最重要的生产要素在企业中的配置、传播和商品化过程，实际就是对人的配置、培训和管理过程。而员工大脑智力的开发、知识共享的实现，正是知识管理区别于信息管理的关键所在。“以人为本”，要求企业加强人力资源管理工作，企业经营战略的制定及其实现过程的监督，必须有人力资源经理的参与。

2.未来的管理将注重平等与尊重，创造和直觉，主动与创业精神，管理方式将更加多元化、人性化和柔性化。知识管理则是一种鼓励知识创新、注重个性张扬的新型管理制度。领导者的角色由监督和控制转变为指导和激励。

3.改变组织结构

传统管理形成“金字塔”型的组织结构，由于机构臃肿、层次过多、协调不畅，往往阻碍了信息的有效传递。而在知识经济时代，信息网络在企业内部各个部门、各个岗位普遍覆盖，使得每一位职工在自己的岗位上都能了解全局、关心全局；能及时地获得信息和科学地运用信息共享、团队精神，共同参与和集体决策。因而，组织结构趋向于扁平化。

4.加大培训力度

对于工人和企业来说，最重要的资产是知识，由于技术与工作方式的飞速发展，职工必须不断地学习新技术，学习现代科技知识特别是计算机网络知识。这样，企业与职工形成了命运共同体，培训对于二者都是不可缺少的；而企业给予职工以及职工获得“终身就业能力”则成为了企业新的凝聚力之所在。知识管理的重要目标之一则是通过构建知识平台，实现员工的知识培训与知识共享，达到企业的管理目标。

5.完善激励机制

在知识经济时代，人才競争日趋激烈。人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人才的工作积极性和创造性。首先，要完善人才配置机制。按照企业人工和适才适用相结合原则，通过合理配置，使他们学有所用，让他们有成长的环境，以增强他们对企业的向心力。其次，要完善付配机制。其主导原则是“按业绩付酬”。要采用固定工资和浮动工资相结合的分配的办法，浮动工资与本人业绩、企业效益挂钩。也可采用按比例提成、贡献奖、利润分成及其他更为灵活的付酬方式。入股分红是当前股份制企业普遍推行的有效方法，它不仅可以使个人的利益与业绩相结合，而且还能激发人们的整体意识。第三，要健全人才培养机制。增加人力资源的教育投入，通过培训培养能够发展或拯救企业的人才。第四，要完善精神激励机制。管理者应从满足人的精神需要出发，努力营造尊重、和谐、愉快、进取的氛围，激发人们的上进心和劳动积极性。从企业知识创新角度看，激励机制是为了稳定人才并鼓励企业员工的知识与技术创新，为知识创新提供保障，它可以包括企业内部员工技术创新呈报制度、企业职工技术创新奖励制度等。而知识管理由于注重柔性管理、个性化管理以及知识资产的管理，既尊重员工个人的知识产权权益，又可达到知识共享的目标，因而推动着企业激励机制的完善。

《旅游人力资源管理》案例分析 第5篇

为提高学生到课率，武汉商贸职业学院会计专业教师刘贵亮近日亮出自己“新招”：学生上课、自习必须按学号就坐。然此举立即引发学生争议，有的表支持，更有学生喊出“学习自由何在”。刘贵亮通常以点名治理学生逃课，该班共有117位学生，有时点名会占去课堂时间的四分之一。刘贵亮表示，“为促进学生学习，对号入座也是无奈之举。” 然该班学生李毅并不认同：“我们现在已是大学生，对于课业自己会负责，类似于约束中学生的这种要求完全没必要。” 在记者随机走访的近20名大学生中，近七成因各种理由称自己有过逃课史。学生逃课已然成为各高校一种普遍现象，部分学生甚至喊出“不逃课的大学生涯是不完整的”。为此，各代课老师不得不一一亮出自己的治课“密招”：手机“蓝牙点名”、按班排队点名、课堂随机点名„„大二学生吴冬说，自己成绩在班中一直靠前，但并不支持老师这种做法，限制性要求反而不利于学生交流。“老师点名也是对同学负责的表现，值得尊重和肯定。”华中科技大学大三学生孙艳表示。武汉工程大学环境专业学生邹滨也提出类似看法。对此，武汉商贸职业学院副校长梁其健表示，课堂是学生汲取知识的最佳时间，课堂点名初衷都是为了学生。

问题：此种点名方式体现了哪一种人性假设？

案例2：房厂长的管理模式

房灿同志是上海液压件厂厂长。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。

房厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。

厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。房厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。

有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？

但房厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。

不过房厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。房厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。

她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了„„ 下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？„„ 房厂长皱起了眉头。

问题：1．房厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？

2．如果你是房厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管理方式？

案例3：不愿升职的员工 某君自大学毕业后在某跨国公司工作，现有六个年头。跟他一批来的大学生，很多已被提拔到主管或更高的职位。他也表现不差，组织已有意识地想提拔他为主管。在一个场合，人力资源部经理向他透露了这个意图。没想到第二天，他就约见人力资源部经理，一见面就眼睛湿润，感到很委屈的样子，说自己怎么都不愿意做主管。询问之下，他说自己不想做主管的主要原因是家庭离不开他，妻子、孩子还有老人一有什么事，他都应抽出时间和精力悉心照料。如果自己当上了主管，便不能这样做了。

问题：根据人力资源管理需要——动机——行动的理论，分析某君不愿当主管的原因？

案例4：加薪令所有员工不满

鸿运餐厅坐落于S市中心的一条繁华街道上，主要经营正宗的川菜。由于生意兴隆，老板陈胜决定扩大餐厅的规模。为增加人手，陈胜通过一家人才中介机构聘请了12名员工，其中两名是40岁以上的当地下岗妇女，陈胜让她们给厨师打下手，从事食品的清洁和准备工作，月薪1800元。其余的10名员工都是20到30岁之间的年轻人，他们或多或少都有一些在餐厅打工的经验，月薪1400元。虽然从表面上看，服务员的工资要低于厨房帮工，但是如果服务员在工作时尽心负责，那么可能获得的小费也会是一笔不小的数目。装修一新的鸿运餐厅再次开业后，陈胜却发现来自员工内部的矛盾已经日益凸显。矛盾的起源是厨房帮工和服务员之间的对抗。厨房帮工认为服务员挣了比她们所应得的多得多的钱，因为，厨房这么辛苦，每个月却只能拿1800元的定额工资。理论在燥热又不能通风的工作间，每晚听着服务员谈论着他们在小费中赚了多少钱，这一切激怒了厨房帮工，她们认为这非常的不公平。但服务员们却认为人人都会切菜洗杯子，他们觉得自己在个人素质和职业化程度上要比厨房帮工优秀得多。

陈胜在亲眼目睹了几次明争暗斗之后，经过认真考虑，决定通过加薪来解决这个问题。具体策略是：厨房帮工加薪400元，服务员加薪200元。于是弥漫在餐厅中的紧张气氛暂时消失了。但是，不久陈胜发现问题不像他一开始想象的那么简单。第一，厨房帮工的积极性并没有改观；第二，服务员因老板只给他们加了200元而心存不满，甚至有一两个还因为打听到别的餐厅月薪1800元而透露过跳槽的念头；第三，厨师们因没给他们加薪也有不满情绪，第四，这是令陈胜最郁闷的：花钱给人加薪，却落了个里外不是人！于是他不断反思：为什么加薪导致所有人都不满？问题究竟出在哪儿？ 问题：

1.试分析引起鸿运餐厅员工内部矛盾的原因。2.试分析鸿运餐厅加薪导致所有人不满的原因。3.请你向鸿运餐厅老板提交一份如何加薪的建议。

案例5：马尔科夫法预测员工变动

试用马尔科夫分析法对某公司业务部明年供给情况进行预测，请在下表内根据各种人员现有人数和每年平均变动概率，计算和填写出各种人员的变动数和需补充的人数

职务现有人数经理经理科长业务员总人数需补充人数人员变动概率科长0.000.800.05业务员0.000.050.80离职0.200.050.1510206090/0.80.0.10.0.00 案例6：选拔销售员的标准http://wenku.baidu.com/view/e4687add6f1aff00bed51e85.html 广州牙膏厂是广州市轻工业局所属的一家历史悠久的国营企业，创办于1896年，现有职工550人。1986年以来，该厂根据市场需要，开发出“国际香型、内含口洁素”的“黑妹”牙膏。在国内竞争激烈的牙膏市场上独辟蹊径，找准自己的位置。从此企业产品购销两旺，生产经营规模日益扩大，经济效益也越来越好。1990年，该厂年牙膏数量达1.6亿支，比1986年增长了3倍，产品销售额为1.4亿元人民币，比1986年增长了5.7倍，利税总额达3300万人民币，比1986年增长了4.7倍；企业劳动生产率高达25万元/人，这些指标都在全国同行业中名列第一。与此同时，以“黑妹”品牌为主的系列产品走俏全国，逐步形成良好的产品形象，深受消费者欢迎的名牌产品，在市场上长盛不衰。

广州牙膏厂销售科负责该厂产品在全国各地区的促销工作，包括产品销售合同签订、产品的广告工作、售后服务工作和营业推广活动的策划工作等。为了提高销售，销售科与厂部订立了承包合同，厂部依据销售额和销售货款回收率这两大指标的完成状况对销售科进行考核，相应地，销售科也以这两个指标为主来考核销售员的工作实绩。

随着产品的销售量的不断增加和营销策略的不断深化，销售科感到人手紧缺，工作十分紧张，急需充实销售员队伍。为此，厂部改变以前行政任命销售员的办法。1990年7月，该厂经过本人申请和文化考试，录用了赵明、钱达、孙青和李强等4名职工到销售科，进行为期半年的实习试用，作为正式销售员的候选人。目前，他们的实习期将满，销售科长老萧正考虑从他们中选拔合适人员作为正式销售员，从事牙膏产品的销售工作。根据平时对他们的观察和厂领导、销售科同志及用户对他们的评价，对上述四位同志的个人素质和工作状况进行了初步的总结，以作为选拔销售员的依据。

1、个人素质方面

赵明，是个刚进厂的小伙子，今年刚满20岁，高中毕业。精力旺盛。工作肯吃苦。但平时大大咧咧、做事粗心大意，说话总是带有一股“火药味”。

钱达，是为了照顾夫妻两地分居而从外地调进厂里的，今年34岁。他为人热情，善于交往，本人强烈要求做销售工作。

孙青，是市轻工电视大学经济管理专业毕业生，今年25岁。她工作认真，稳重文静，平时少言寡语，特别是在生人面前，话就更少了。

李强，今年29岁，大学公共关系专业学生，他为人热情，善于交际，头脑灵活。但对销售工作缺乏经验。

2、工作实绩方面

赵明，工作很主动大胆，能打开局面，但好几次将用户订购的牙膏规格搞错，用户要大号，他往往发给小号的，尽管科长曾多次向指出，他仍然时常出差错，用户有意见找他，他还冲人家发火。

钱达，工作效率很高，经常超额完成自己的推销任务，并在推销过程中与用户建立了熟悉的关系。但他常常利用工作关系办私事，如要求用户帮助自己购买物品等。而且，他平时工作纪律性较差，上班晚来早走，并经常在上班时间回家做饭，销售科的同事们对此颇有微词，他曾找领导说情，希望能留在销售科工作。

孙青，负责广东省内的产品推销工作，她师傅曾带她接触过所有的主要用户，并与用户建立了一定的联系，但她自己很少主动独立地联系业务，有一次，她师傅不在，恰巧有个用户要增加订货量，她因师傅没有交代而拒绝了这一笔业务。

李强，负责河北省的产品推销工作，他经常超额完成推销任务，并在推销过程中注意向用户介绍产品的性能、特色，而且十分重视售后服务工作。有一次，一个用户来信提出产品有质量问题，他专程登门调换了产品，用户为此非常感动。尽管如此，但他却时常难以完成货款回收率指标，致使有些货款一时收不回来，影响了企业经济效益指标的实现。

老萧必须在月底以前做出决定，哪些人将留在销售科成为厂里正式销售员，哪些拒收。问题：如果你是销售科长，根据四人的个人素质和工作实绩你将怎样决定他们的去留？ 案例8：小李主导的A公司员工培训

为了打造学习型组织，A公司规定每年的培训经费为公司毛利2％，其是否使用到位，作为考核人力资源部的一项指标。2009年初公司预计全年毛利为2000万元，因此其培训费用预算为40万元。公司人力资源部根据员工的状况以及职业生涯规划要求制定了相应的培训计划。但到10月底，公司经营状况非常好，预计全年毛利达到2700万元左右，因此公司将培训费用调整为54万元。人力资源不知如何使用多出来的14万元培训经费，加上已经是11月份，为了应付考核指标，人力资源部经理把这一任务交给了负责培训工作的小李。由于时间紧，小李就到网上搜索培训广告，凡是与本公司业务有关联的一律报名，然后要求个部门必须派人参加培训。由于年底任务比较重，各部门在派人参加培训时都将非关键岗位上的派出去，而这些人员虽然觉得课上得不错，但因为和自己的工作关联不大，且公司对此没有严格的考核与奖励措施，所以参加人员都不重视。到12月25日，小李终于把增加的14万元培训经费用完了。

请回答下列问题：

(1)A公司的培训工作有何可取之处?(2)A公司的培训工作存在哪些问题?

案例9：某快餐公司的员工培训

某快餐公司开办了不足三年，生意发展得很快，从开业时的两家店面，到现在已是由11家分店组成的连锁网络了。不过，公司分管人员培训工作的副总经理张严却发现，直接寄到公司和由“消费者协会”转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟达80多封。这不能不引起他的不安和关注。这些投诉并没啥大问题，大多鸡毛蒜皮，如抱怨菜及主食的品种、味道、卫生不好，价格太贵等；但更多是有关服务员的服务质量的，不仅指态度欠热情，上菜大慢，卫生打扫不彻底，语言不文明，而且业务知识差，顾客有关食品的问题，如菜的原料规格，烹制程序等常一问三不知，而且有的抱怨店规不合理而服务员听了，不予接受，反而粗暴反驳，再如发现饭菜不太熟，拒绝退换，强调已经动过了等等

张副总分析，服务员业务素质差，知识不足，态度不好，也难怪她们，因为生意扩展快，大量招入新员工，草草作半天或一天岗前集训，有的甚至未培训就上岗干活了，当然影响服务质量。服务员们是两班制。张副总指示人事科杨科长拟定一个计划，对全体服务员进行两周业余培训，每天三小时。开设的课既有“公共关系实践”、“烹饪知识与技巧”、“本店特色菜肴”、“营养学常识”、“餐馆服务员操作技巧训练”等务“实”的硬性课程，也有“公司文化”、“敬业精神”等务“虚”的软性课程。张副总还准备亲自去讲“公司文化”课，并指示杨科长制定“服务态度奖励细则”并予宣布。培训效果显著，以后连续两季度，抱怨信分别减至32封和25封。

问题：快餐公司的培训计划包括哪些方面的内容（模块）？还可以增减哪些内容？

案例10：凌乱的绩效考核

A公司是一家大型商场，公司包括管理人员和员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。

老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。其中，工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。

由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表上勾勾圈圈，再加一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢? 请回答下列问题：

(1)该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强?(2)选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题?

案例11：受到质疑的绩效考核

M公司在对员工进行考核的过程中采取了“360度全视角考评”方法对员工实施绩效考评，普通员工的考核权重依据考评视角的不同分别设置为：直接主管考评占60%，关联岗位平级考评占20%，上级主管审核占20%。考核结果公布后，行政部文员小王的得78分，采购部文员小李得83分。对于这样的考核结果使小王感到很不公平，小王觉得无论是工作绩效还是工作能力自己都要比小李强得多，并且从总体上讲自己比小李辛苦，所以自己得考核结果应该比小李好才对，但考评结果却比小李低。为此小王向M公司人力资源部提出改变考核结果的请求。

M公司人力资源部接到小王的请求后，对王和李的考评情况进行了全面、细致的调查和了解后作出结论：①考评者对王与李的考评均是按制度所规定的操作程序和考评标准进行的，所以考核结果是公平的。王对考评结果的“不服”是王在对李的考评结果进行比较的基础上产生的；②部门负责人对下属员工的考评是以本部门的整体绩效和员工的综合表现为基础的，行政部与采购部相比较，在员工能力、组织气氛、工作态度等各方面，均相对领先于采购部，从而使两个部门的负责人对员工实施考评时所采用的实际考核标准有所差别；③从各方面调查得知，不论是从工作绩效、工作能力，还是从工作态度方面，王确实比李较为优秀。基于以上考虑在上级审核时对王的最终考核结果有所调整，但由于上级审核所占权重不大，因此，调节作用并不明显。面对这样的调查结果，人力资源部经理为难了：公司需要在制度的严肃性和公平的考核结果间作出一个权衡。公司领导认为，由于各部门考核所依据的“实际考核标准”与考核方案中所规定的理论标准存在相对差异导致“王-李现象”的产生，并且据调查这种现象普遍存在，如果将王的考核结果予以调整，势必牵扯到较广的层面、给绩效考评带来较大的负面影响。“王-李事件”给M公司人力资源部提出了严峻的课题：考评的方法是根据现代人力资源管理理论并结合公司的实际情况制定且是经人力资源管理专家认可的，但操作结果却存在如此大的误差，问题到底出在哪里？

问题：人力资源部经理应该如何回复小王？

案例12：残酷的淘汰

一个从事远程医疗诊断应用开发的软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。但最近公司老板B发现，员工工作内容比较模糊，职责不清晰，上班工作积极性有滑坡趋势，偶尔有员工上班玩游戏、QQ聊天现象。为了提升公司的人力资源管理水平，使公司业绩再上新台阶，公司最近从一家美国著名机械制造公司挖来一位人力资源副总监A担任本公司的人力资源总监。A到公司后，实施了一系列管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终考核最差的10%解雇。对此办法，公司老板B拿不定主意，不知道该不该采用，B觉得公司员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10%来。通过强制划分出10%来，B觉得他们也不应该被淘汰。但是，A的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在A原来的公司被运用的非常有效。B不知如何是好。

问题：您觉得B是否应该采纳A的末位淘汰法？如果采纳，应该如何实施？如果不采纳，应该怎样进行人力资源管理？

案例13：三不管的液体

一位操作工不小心把大量的液体洒在工作台的周围，车间主任叫操作工把洒在地上的液体清扫干净，操作工不愿意干，理由是这不是他的工作，他认为应该叫服务工打扫。车间主任便叫来服务工，但服务工也不愿意干，说“我这里的事情还没有做完，你叫别人干，再说，这事也不应该是我干的”。车间主任再叫来勤杂工，要勤杂工来清扫，勤杂工也很不情愿，车间主任威胁要将其解雇，勤杂工勉强干完了这件事，但心里很不满意，便向公司进行投诉。有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的岗位说明书。操作工的岗位说明书明确规定“操作工有责任保持车床的清洁，使之处于可操作状态”，但未提及清扫地板；服务工的岗位说明书规定：“服务工有责任以各种方式协助操作工，随叫随到，即时服务”，但没有包括清扫工作；勤杂工的岗位说明书确实包含了各种清扫内容，但他的工作时间是从正常的下班后开始。问题：

1.对于勤杂工的投诉，你认为该如何解决？ 2.如何防止类似事件的发生？

3.你认为该公司在管理上需要做什么样的改进 ？

案例14：兰德公司的薪酬管理

兰德公司是金融行业一家投资公司，在最初成立几年时间里，由于整个金融行业比较景气，市场形势一片大好，所以公司也获得了长足的发展，员工人数从最初的几十个人发展到近三百人。并且在过去几年中，员工收入水平都以比较快的速度增长，平均来看在当地处于中上水平。

兰德公司员工的主要收人是工资加奖金。公司一直把员工的工资问题作为人事管理的根本工作，公司领导一致认为：在工资上如有不合理的地方，会使职工对公司感到失望，影响职工的干劲，因此，一开始就必须建立完整的工资体系.于是，兰德公司根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为A、B、C、D、E五个序列，在五个序列中又分别规定了工资最高额与最低额.其中，A序列是属于最单纯部类的工作，面B、C、D、E则是困难和复杂程度依次递增的工作，当然其职务价值也愈高。在工资序列上，A序列的最高额并不是B序列的最低额。A序列的最高额相当于B序列的中间偏上，而又比C序列的最低额稍高。这就使得做简单工作领取A序列工资的人，他可以从A序列最低额慢慢上升，当他们的工资超过B序列最低额的水准时，就有机会向B序列晋升。即使不能晋升，也可继续升到A序列的最高额，各部门的管理人员可以对照工资限度，努力向价值高的工作挑战。但是不同序列的工资标准差别并不大。例如：职能部门员工(比如人力资源专业人员、财务人员、审计人员、网络维护员等)属于B序列，他们的平均月工资一般介于2000元和2500元之间，而操作类岗位员工(比如保安、接待员、收发员、物品保管员、生产线上的工人等)属于A序列，他们的平均月工资一般介于1800元一2400元。

所有的操作类岗位员工都表示对自己的收入非常满意，但是同时，几乎所有的职能部门员工都对自己的收人不满意。对此，能够听到的最普遍的答案是：操作类岗位员工的工作环境比较差，比如经常出差、工作场所没有空调等等，同时工作也更加辛苦；而职能部门员工在行政大楼内办公，不仅工作环境好，而且比较“清闲”。

而员工每月的奖金是按所在岗位的重要性分级，根据工作表现支付的。如果员工的工作没有什么大的失误，就基本上可以获得全额奖金，只有触犯了企业的规章制度，或者出现了工作失误或事故，才会扣除部分或全部奖金。但是一般来说，如果员工按部就班地做自己的工作，违反规章制度或者出现工作事故的可能性不大，所以，员工几乎都能足额获得月度奖金。显然，在同一部门中，岗位相同或者相似的员工无论工作业绩出色和工作业绩平平，薪酬都没有太大的差别。

近两年以来，受国家宏观经济形式的影响，金融行业的竞争越来越激烈，企业经营形势也逐渐严峻。因此，公司打算普遍小幅度地降低员工奖金水平，以帮助公司渡过经营难关，但消息一经传出，马上遭到了员工的强烈反对，员工们认为自己的工作比以前更辛苦了，不应该降低收入水平。为此，大家对降薪的事议论纷纷。问题：

复习案例分析(人力资源管理) 第6篇

招聘中层管理者的困难

1、这家公司确实存在招募与提升问题吗？

远翔精密机械公司在招聘与晋升中层管理者的问题上，确实存在一些问题。这些问题的实质是，中层技术管理人员是公司内部晋升好还是外部招聘好的问题。远翔精密公司在招募中层管理岗位人选时，首先选择的是内部选拔。但不久发现提拔到中层管理职位上的基层员工缺乏相应的新岗位适应性、缺乏履行新职责的技能等问题；在发现问题时不是研究解决问题，而是改换招募方式。由内部选拔转向外部招聘，事实证明，通过外部招聘渠道选择的人选，仍然没有解决所需人员的素质欠佳问题。公司只好又回到内部晋升的路上来。

该公司把外部招募与内部选拔两种招聘方式割裂开来，导致上述问题的发生。实质上，企业获得人才的渠道是多种的，根据需要，企业可以多种方式结合，招募到企业最需要的人才。

2、如果你是咨询专家，你会有哪些建议？

（1）、根据岗位职责分析，确定岗位任职资格条件；（2）、根据任职资格条件，确定所需人才的招聘条件

（3）根据招聘条件，通过公司内部提拔、晋升等方式补充所需的中层管理人选；如确实找不到合适人选的话再到外部招聘

（4）公司应该制定人力资源规划，有计划有目的培养实现企业战略中对各类人才的需求，建立企业人才储备库。

案例三：飞龙集团

企业应该怎样选人、用人、请用人力资源管理招聘了理论来分析。分析：飞龙集团经历了人才管理失败为企业带来的深刻教训。

该公司在人才招聘上存在以下问题：人情招人、盲目配置人员，没有人力资源需求计划和供给计划，导致人员素质低，人才结构不合理，严重的影响了企业发展。

员工招聘是企业人力资源管理中最重要的工作，人员素质低高低，决定了企业的成败。科学的招聘工作是一项系统工程。首先要科学的分析企业所处的发展阶段对人才的需求，通过组织战略分析、工作分析，制定招聘计划。根据招聘计划，进行招募、甄选。

甄选的流程包括简历筛选、初步面试、笔试测试、复查面试、背景调查和体检。甄选方 法包括心理测验、评价中心技术、档案分析等。选择人才。在员工使用上要进行合理配置。实现“将合适的人放在合适的岗位上”。

案例四：

天龙航空食品公司的员工考评

1、你认为罗芸给马伯兰的考绩是用的什么方法？

使用的是行为法中的行为对照法、关键事件法、主观评价法、排序法等。

2、罗芸对老马绩效考评合理吗？

个人认为。打的分数偏低。欠公平。

根据老马的表现，一年来工作业绩还是很突出的。如：为公司留住了稳定的客户；精心培养手下员工，形成公司的骨干力量；本人精通业务；喜欢造访客户，亲自指导部下新方法的操作等。老马的缺点：不注意身体健康；请病假天数较多；好大喜功等。

3、天龙公司的绩效考评制度有什么需要改进的地方？

天龙公司在考评中应该根据职务分析，制定岗位绩效考评标准，确定科学的绩效考评指标。用指标考核衡量员工的工作业绩。避免考评者带有倾向性的个人意见参与绩效考评，要保证考评结果的相对公平性。

案例五：如何看待末位淘汰制

“末位淘汰制”是指用人单位根据本单位的总体规划和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准，对一段时期内员工的工作绩效进行考核，根据考核的结果将淘汰百分比之内的员工从本岗位上予以淘汰的一种人力资源管理制度。

末位淘汰制属于企业制定的规章制度范畴。末位淘汰制要合法，一是制定程序合法，二是内容合法。

末位淘汰制的利弊简议

末位淘汰制作为一种企业管理制度在适当的条件和环境下有其一定的积极作用：（1）鞭策员工，提高员工的工作效率和企业效益。企业实施末位淘汰制，必然会给员工带来一定的压力，使员工有一种紧迫感，并在企业中形成一种竞争的气氛，有利于调动员工的积极性和主动性，使员工不断努力，提高自身的工作绩效，同时也提高企业的效益。（2）避免企业人浮于事。企业实施末位淘汰制，也促使企业认真、科学、合理地进行岗位设置，用最少的人力资源发挥最大的经济效用，避免企业人浮于事。同时，对于人员过剩 的企业，实施末位淘汰制，也可以将工作能力低下、态度不积极者淘汰出去，减少企业冗员，降低企业成本。

（3）从法律的角度讲，它容易产生法律纠纷。用人单位采取辞退末位员工的做法，实质上是单方与员工解除劳动合同的行为，是不合法的。因为签订并履行劳动合同是用人单位和员工的双方法律行为，合同一旦订立后，就对双方当事人产生了法律约束力。在合同期限未满前，任何一方要想解除，都必须有法定或约定的理由，否则是不行的。用人单位以员工工作表现排在末位为由解除劳动合同，是没有法律根据的。

（4）从原理上分析，末位淘汰制未必科学。各个企业由于管理、资源、技术、员工素质等方面的情况不同，使不同的员工在不同的企业绩效表现会有较大的差别。例如，如果一个企业中员工的整体素质较高，加之企业其他环境也有利于员工绩效的发挥，那么这个企业中员工的整体绩效水平就会较高的条件下，若实施末位淘汰制，就会将本来已经优秀的员工淘汰出去。反之，在总体水平不高的企业，企业如果不是从根本上去提高员工的整体绩效水平，而也搞末位淘汰制，淘汰的当然是一些表现较差的人，而留下的也不一定是同行业中的骄骄者，这无异于保护了这些相对落后的员工。所以，从这个角度讲，企业不分情况一哄而上实施末位淘汰制未必科学

案例六

某公司薪酬发放方案

问题：这套方案是否合理可行？请用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。

本案例所阐述的“中小企业薪酬方案”存在以下问题：

1、首先是薪酬方案的设计原则存在问题。

薪酬制度设计原则应该遵循按劳付酬原则、同工同酬原则、外部平衡原则、合法保障等原则设计。

2、方案设计的依据应该是根据工作评估，确定岗位价值，划分岗位等级。确定岗位价值时考虑的主要因素有：劳动技能、劳动责任、劳动环境、劳动强度。通常这四个方面及其细分是确定岗位工资的基本依据。

3、本案例薪酬方案的特点，更多的体现了绩效考评的特点。目前比较通用的工资制度是：结构工资制。

结构工资制包括=基本工资+工龄工资+绩效工资+岗位工资+技能工资+加班（夜班）工资 +奖金+福利

4、该企业过多的强调了个人。可能会导致企业的工资不成体系，增加核算的工作量等问题。案例七

MBA等于高层管理者吗？

问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个合适，另一个不合适呢？请用职业选择理论来分析。

分析： 职业选择理论引导人们实现对自我的认同。由于每个人在做出正确的职业生涯选择时要面临多种复杂的问题，因而职业选择理论可以为个人职业选择提供参考。

人力资源管理提倡的是“人—职”匹配。即合适人做合适的事。所谓合适的人，是指一个人的性格、特点、爱好、特长、兴趣、做事风格等方面的特点；所谓合适的事，是指所承担的岗位本身所具有的客观性质、责任，对任职者能力、学识、性格、专业等等方面的要求。当任职者个人所具备的客观条件与岗位所要的客观条件相一致时，才叫任职匹配。

本案例中于先生的个人客观条件与其所从事的市场总监职务对任职者的要求相匹配，所以于先生做起来相对得心应手，个人能力得以发挥，工作取得业绩。

齐先生所担任的部门副经理工作，其岗位要求恰恰与齐先生的性格相反。所以人---职不匹配，难以做好。齐先生从其性格特点等方面考虑更适合做技术方面的工作。

案例八：

一名退休人员返聘后因公死亡待遇的争议

问题：申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理？请用劳动保障的有关理论分析。分析：

1、梁某可以认定为工伤死亡。工伤认定的条件为：在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的。认定工伤不分已退休还是返聘。梁某是在因公出差是车祸死亡，属于工伤事故。