加强绩效考核管理

加强绩效考核管理（精选8篇）

加强绩效考核管理 第1篇

如何加强企业绩效考核管理

□马根厚

绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，也是一项重要内容。绩效考核是用一定方法对员工绩效进行客观的描述，根据描述来确定绩效高低。然而，由于受过去计划经济的影响，许多国有企业的绩效考核中还存在与市场经济要求相悖的弊端。

问题与弊端

绩效考核的定位存在偏差。考核的定位是绩效考核的核心问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。

绩效考核的指标缺乏科学性。对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何将考核的指标具有可操作性，许多企业则考虑得很不周到。一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；一部分为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反映等指标来评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。

绩效考核的周期设置不合理。考核的周期是指多长时间进行一次考核，这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。对于任务绩效的指标，一般需要较短的考核周期。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核。

绩效考核的方法过于单一。各层领导由于所站的角度不同，考评评语可能会产生意见分歧。这样，一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常管理秩序遭到破坏。

出路与办法

充分认识绩效考核意义。从更深远的意义来说，它是一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在，它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促成企业目标的实现。

选择绩效考核方法。绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法。但是，在一个刚开始介入绩效管理体系的企业，机械地套用上述办法，很容易使考核过程变成考核者与被考核者的博弈

游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管间产生矛盾，影响员工的工作热情。

确定绩效考核内容。确定考核内容要与企业文化和管理理念相一致。考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，又在反对什么，给员工以正确的指引。

做好绩效考核沟通。绩效评估需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过沟通，使员工对既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力达成共识。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。

加强绩效考核管理 第2篇

当前和今后一个时期，加强预算绩效考核管理办法要重点做好以下工作：

一是健全预算管理规章制度。要将绩效观念和绩效要求贯穿于财政立法、财政执法、执法监督、法制宣传教育等各环节。加强顶层制度设计，强化预算绩效管理法规和制度建设，明确预算绩效管理的发展方向、基本目标、工作任务。要研究制定符合本地区、本部门特点的预算绩效管理规划和实施方案。

二是提高预算编制科学性。要坚持统筹兼顾、留有余地的原则，编制好财政预算，合理把握财政收支规模，优化财政支出结构，科学安排各项支出，提高预算编制绩效。要科学设置绩效目标，加强对绩效目标的审核，根据绩效目标安排预算。

三是强化预算执行管理。要加强实时检查、及时纠偏，确保预算绩效目标的顺利实现。要建立健全责任制度，落实好部门作为提高预算执行绩效的责任主体。要切实加强执行监控，把预算支出绩效监控纳入预算执行监控体系。

四是开展重点绩效评价。要在全面推进预算绩效评价的同时，找准重点和切入口。要积极开展县级财政支出管理绩效综合评价，逐步推进部门整体支出管理绩效综合评价，加强重大民生支出项目绩效评价，推进企业使用财政性资金绩效评价。

五是积极运用绩效评价结果。要逐步建立绩效报告机制、反馈整改机制和绩效评价结果与预算安排相结合的机制。要逐步推进绩效信息公开，主动接受社会监督。要强化激励约束机制，建立考核和评价结果通报制度。

六是加强绩效监督检查。健全制衡机制，逐步强化对所有财政性资金和财政运行全过程的监督检查，不断提高绩效监督质量。要充分发挥专员办就地对中央基层预算单位和中央专项转移支付资金管理使用情况的绩效监督，强化财政监督检查成果利用。要加强预算编制和预算执行监督，促进提高预算管理水平。要严格绩效评价监督，重点检查绩效评价工作质量，促进评价结果客观、公正和有效。

七是夯实绩效管理基础。要健全评价指标体系，加强绩效管理信息系统建设，积极建立专家库、中介机构库和监督指导库，加大干部培训力度。要加强宣传力度，让社会各界了解预算绩效管理、支持预算绩效管理、监督绩效结果应用，共同营造“讲绩效、重绩效、用绩效”的良好社会氛围。

企业绩效管理中应加强绩效考核 第3篇

(一) 绩效管理及其作用

绩效管理是指为达成组织目标, 通过持续开放的沟通过程, 形成组织目标所预期的效益和产出, 并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为;有效开展绩效管理, 不仅可以使组织的员工能更加明确组织赋予的职责以及组织期望实现的工作任务目标和完成质量, 而且由于标准比较科学, 考核工作又比较公平、公正、公开, 使员工对有信心, 转向以绩效为导向。

(二) 绩效考核及其实施原则

绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准, 采用科学的考评方法, 评定员工的工作任务完成情况, 员工的工作职责履行程度和员工的发展情况, 并且将考核结果反馈给员工的过程。

1. 明确化与公开化原则。

企业的标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定, 同时在企业内部应当对全体员工公开, 这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感, 对考评结果也易持理解、接受的态度。

2. 反馈与提升的原则。

考评的结果一定要反馈给被考评者本人, 在反馈考评结果的同时, 应当向被考评者就评语进行说明解释, 肯定成绩和进步, 说明不足之处, 提供今后努力方向的参考意见等, 有利于员工在今后的工作中提升自己。

3. 客观考评与差别考评的原则。

绩效考评应当首先根据明确规定的考评标准, 针对客观考评资料进行评价, 尽量避免掺入主观性和感情色彩。其次要做到把被考评者与既定标准作比较, 而不是在人与人之间进行比较。考核的等级之间应当有鲜明的差别界限, 针对不同的考评结果在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别, 使考评带有刺激性、激励员工的上进心。

4. 可靠性与正确性的原则。

可靠性又称信度, 是指某项测量的一致性和稳定性, 是指方法应保证收集到的人员能力、工作结果等信息的稳定性和一致性。效度是指某测量有效地反映其所测量内容的程度。

(三) 绩效管理与绩效考核的联系与区别

绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能, 使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法, 由事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统, 而绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节, 绩效考核成功与否不仅取决于考核本身, 在很大程度上取决于与整个绩效管理过程, 有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展, 而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。

二、企业绩效管理过程中存在问题成因及解决办法

(一) 存在的问题及成因分析

1. 没有考核标准或标准比较简单。

不少管理人员认为员工们都知道自己应该在岗位上做些什么。例如一家网络公司对员工的具体要求竟然只有四个字"踏实肯干"。这种评语式的考核是开放式的, 显然缺乏客观的衡量尺度, 定量判断少, 定性判断多。掺杂的主观因素过多, 导致不能客观公正地评价一个人表现得好坏, 从而使考核效果大打折扣。企业在没有明确的战略目标和目标责任体系、组织管理机构不健全的情况下, 实施绩效考核, 必将导致任务目标得不到有效分解, 责任人职责不清, 业绩也便无法评判;还有的是考核标准没有从责任人承担的工作职责特点出发, 没有个性和针对性, 不论对谁均采取统一考核标准, 有失偏颇和公平, 评价结果失真, 不能令责任人信服。

2. 考核过程的形式化。

这是一个非常普遍的现实问题, 很多企业已经制定和实施了完备的工作, 但是每位员工内心都认为只是管理当局的一种形式主义, 每年必须的走过场, 无人真正对结果进行认真客观的分析, 没有真正利用过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

3. 考核结果无反馈。

考核结果无反馈的表现形式一般分为两种:一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者, 考核行为成为一种暗箱操作, 被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定, 哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满, 在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度, 也有可能是结果本身无令人信服的事实依托, 仅凭长官意志得出结论, 如进行反馈势必引起巨大争议。第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者, 这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源的意义与目的, 加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化, 使得考核者没有驾御反馈结果的能力和勇气。

4. 考核方法的选择不当。

各国学者和管理人员开发出了多种业绩考核方法和考核技术, 如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋, 有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配, 但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺, 而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划, 但却不适合于平衡各方利益相关者。准确地选择和组合考评技术和方法对考核者和体系设计者提出了很高的要求。考核办法不得当, 一些不宜作为考核主体的人员担任考评委, 不能充分了解责任人的工作情况, 评估不准确, 易使责任人产生怨气;还有的是考核结果与责任人不及时进行有效沟通, 导致责任人不能理解考评结果而产生不满情绪;遗憾的是, 目前大多数企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。

(二) 解决办法

系统的解决方案包括三个基本的措施:预防性措施、对策性措施以及控制性措施。这些措施通过相互支持和补充, 对整个人力资源的过程和行为进行科学的保证, 使得人力资源成为企业价值创造的实践之一。

1. 预防性措施。

预防性措施一般包括有:聘请人力资源专家共同设计科学、客观、准确、可行的绩效考核体系;对考核者与被考核者进行培训, 建立沟通机制;设计和实施完善的员工上访系统;充分利用人力资源管理信息系统等。这些预防性举措从各个层面和角度来保证准确地实施和运用。

2. 对策性措施。

由于在实施体系时, 存在着诸如信息不完全、信息不对称、个人能力和理性有限等客观的干扰因素, 加上双方的主观因素存在部分不良干扰的基础性事实, 完全客观、公正、精确的几乎是可望不可及, 强求之既不现实也不经济。针对在具体设计和实施系统中出现的问题, 一般应及时采取一些对策性措施。这些措施包括有:对系统进行实验、典型流程与事件示范、全员参与绩效管理等。其中, 全体员工的主动参与意识是绩效管理成功与否的一个关键。

3. 控制性措施。

医院加强预算管理和绩效考核研究 第4篇

【关键词】医院；预算管理；绩效考核；漏洞

一、引言

医院是个特殊的行业，具有局部垄断性特征，过去的很长时间，医院依持其特殊的地位，却不注重自身的经营管理，引起了很多消费者的抱怨，其中，医疗服务差和看病贵的问题最为突出。然而，随着医疗体制的改革，市场上涌现出越来越多的非公立医院，这直接加剧了医疗行业的竞争程度，而医院原来的松散的管理模式也越来越以难适应当前的市场环境。为应对当前的竞争环境，医院不得不从自身的管理体系人于，加强自身管理，提高运营效率，降低运营成本，从而为消费者提供满意价廉的医疗服务。财务管理是医院经营管理的一个重要组成部分，同时也是比较薄弱的一个环节，存在资源浪费、资产运营效率低等一系列问题，所以加强预算管理和绩效考核势在必行。

二、医院的预算管理和绩效考核存在的问题

1.预算编制不合理

当前，医院的预算管理首先暴露出了不严肃的问题。国家制定的医院财务制度中明确规定医院必须对本年度的资金安排编制预算，并报送当地财政部门和有关上级单位批复。事实上，相当一部分的县市级医院并没有按照要求编制全面预算，有的编制预算的医院也没有经过当地财政部门和上级主管部门的审批，医院的预算管理缺乏约束性。另外，医院的预算编制方法老套，难以适应医院财务管理的需要。日前，医院的预算编制普遍采用“上年度预算+调整”的模式，即在上年度预算数的基础上做出相应的调整。这种编制方法简单，给医院的管理人员省下了不少的功夫，医院依然朝着上年的目标努力。但是这种预算却鼓励医院循规蹈矩，打消了医院改进服务、降低成本的动力，不利丁医院实施长期发展战略。这也是因为医院对预算的认识肤浅，以为预算编制是财务部门的专属工作，却没有认识到预算管理需要采购、人资、后勤等多个部门共同参与。财务人员并不参与具体的业务，对于标准的制定缺乏理性认识。再者，医院的全面预算并不全面。目前，医院的预算编制重点局限在收支预算，却忽视了资本预算、财务预算。这样的预算无法对全局进行合理的规划和安排，无法充分地整合医院的各个组织和所有资源，因此预算的控制意义不大。

2.预算管理缺乏决算考核

科学的预算管理是要实现“事前、事中、事后”全过程的控制，这样才能保证医院的运营按着事先规划好的路线行进。然而，现实并非如此，很多医院的预算管理只做到了事前控制，事中、事后控制却流于形式。医院编制预算只是为应付上级的检查，而上级部门也不重视对医院预算的评估和审查，预算被医院定位为任务，而非经营管理的于段。并且，医院在执行预算的过程中也并不严格，常常以医药价格提高、设备采购和科研立项为理由，频频突破预算的控制。主要原因在于：一方面，患者对医疗服务的选择性不强，医院可以通过出售高价药和哄骗患者住院的方式增加收入；另一方面，医院是涉及民牛的特殊主体，特别是公立医院能够通过向政府施压，从而取得更多资金支持，所以在资金使用上有恃无恐。另外，医院的预算的执行结果缺乏监督考核，那些无正当原因超支预算的医院并没有因此受到处罚，而那些通过管理节约预算的单位也没有因此受到奖励。正是因为这种监督上的缺失严重削弱了预算的监督效力。

3.绩效考核不完善

日前，我国医院的绩效考核方法相对传统，很多医院的考核指标多为捕述性等级，而非量化指标。通常的做法就是考察员工的德、能、绩、勤等几项指标，每项指标都分为五级，一级都有具体的捕述，只要将员工的实际行为和定义捕述相匹配就能得i I相应的级别和分数，以此作为对员工的绩效考核的依据。在这种考核体系下，常常会出现一种不合常规的现象：犯错较少和业绩并不突出的员工和科室居然排到了前列，而一些积极工作和业绩突出的员工的排名比较靠后，这也充分证明了这种考核办法具有不合理性。主要有以下几个原因，首先，考核指标的标准并不明确，定性型指标的评判都是描述性，概念模糊难以判定，例如，优秀和良好怎么来界定。这使得考核的科学性和可行性较差。其次，考核标准不具有针对性。不同科室的工作内容不尽相同，难以采用笼统的指标来考核，日前医院对所有员工和科室采用一样的考核指标，这显然是不合理的。最后，考核主观性较大。医院多采用员工之间打分和病人对医生打分的方法，这其中难免会夹杂个人的主观偏见，使得最后结果的公允性较差。最常见的是，员工对领导的打分结果永远都是最高的。还有一个比较突出的问题就是绩效考核和员工待遇的脱节，员工的工资水平是同定的，绩效工资只占很小一部分。而绩效考核的一个重要日的就是激励员工的工作状态和服务精神。由此来看绩效考核并没有达到应有的目的。

三、完善醫院预算管理和绩效考核的途径

1.严格推行全面预算

长久以来，医院的管理水平相对滞后，对于医院来讲，要实现全面预算管理，就要对全面预算有深刻的认识，理解全面预算的意义，了解全面预算的编制和执行过程，加强相关人才的招聘和培养，日前，医院里懂得预算管理的人才较少，医院的人事部门应重视相关人才建设。转变日前全面预算编制模式是一个急需解决的问题，改变以往的增量预算的模式，日前医院体制正在改革，由原先的财政支持向自负盈亏转变，而增量预算掩盖了以往的不合理项目，不利丁优化资金管理，难以适应市场的变化。因此，未来医院在编制预算时尽量采用零基预算、滚动预算方法，使得预算管理和医院的长期发展战略相结合。要实行全面预算，首先要对医院的现金流向有全面的把握。医院资金的流人和流出可能包括财政补贴收入、医疗收入、投资收入、药品采购支出、医疗设备采购支出、科研立项等项目。医院应根据周边医疗需求、居民收入水平、医疗资源分布、医保政策等因素预测未来医院的收入状况，为了增强预测的准确性，应将收入具体细分为挂号收入、诊断收入、检查收入、治疗收入等，治疗收入可以再细分为普通医疗收入、手术收入、大病医疗收入。然后对于收入结构进行分配落实，制定相应的医药采购计划、医疗器械购置计划、人事增减计划、科研立项计划等。除了这些收支计划，还要针对大型设备购置、基建项目等资本性支出编制预算，使得资本支出和收支情况相匹配。另外，医院还应注重编制财务预算，预测医院的财务状况和现金流动状况，全面掌控财务分布状况。

2.加强对预算的监督

医院在编制出初步的预算后，应该聘请有关专家进行严格审核，对于收入预测的科学性、成本费用支出的合理性和与医院整体发展战略的匹配性进行严格的评估，保证预算能够发挥优化资源配置、提高经营效率的日的。另外，预算在执行过程中应及时反馈，使得医院对预算的执行进度进行监督，对于严重超支和结余的项目应查明具体原因，及时调整预算额，保证预算管理的指导性。每年年末，医院应对全年预算的执行情况进行总结，重点分析预算差异项目，查找原因，对于人为造成预算超支的责任人给予批评和惩戒，还要及时总结经验，挖掘能降低成本和提高资金使用效率的潜力。

3.完善医院的绩效评价

目前的考核办法和考核指标效力太差，考核办法应更加注重人性化，考核指标应由传统指标向量化指标转变，由笼统性指标向针对性指标转变。在这方面，我国可以借鉴国外的先进方法。日前比较流行的考核方法有这几种：目标管理法、360度绩效考核法、关键绩效指标法。我国日前浙江省、无锡、深圳等地借鉴日标管理法的理念采用“法人目标管理责任制”、“年度综合目标管理责任制”等方法。从曰前实施的效果来看，相比传统的绩效考核办法，目标管理法能够有效提高组织效率，对管理层的激励效果也更好。

四、结束语

看病贵、服务差是当前医患矛盾的重点，要解决这个问题还需医院白身加强管理，特别是财务管理能力。预算管理能够实现医院资源的有效整合，有助丁提高经营效率，降低营运成本。绩效考核能够加强对员工和各个组织机构的激励和约束，提高工作效率和服务质量。但是，目前医院在这两方面的管理还存在不完善的地方，未来，医院应对预算管理和绩效考核下足功夫。

参考文献：

【1】祝贞华.医院加强财务预算管理与绩效考核研究[J].财经界（学术版），2015（05）

加强绩效考核管理 第5篇

绩效考核是针对单位中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评价，是单位人力资源管理的重点内容。由于绩效管理制度能将个体的绩效与单位整体的战略目标结合起来，将单位的战略体系落实到每个人头上，因而绩效管理成为众多管理者解决管理问题的重要手段之一。

一、选题背景和意义

在调研中，笔者发现绩效考核在试验站的实际运行过程中取得的效果并不明显。试验站现有职工35人，其中高级职称5人，中级职称14人和初级职称17名。由于目前试验站处于发展的蓄力期，单位发展滞后、收人低，用人机制和考核激励乏力，种种现象致使部分职工工作意识淡薄，责任心不强，工作标准不高，工作主动性不够，单位的发展受到了很大的影响。

随着当前新疆农科院党委和奇台县的关注和重视，奇台试验站面临历史性的发展机遇。在这种情况下，以自治区事业单位第二次岗位聘用工作为契机，试验站将引入绩效管理制度量化考核，拟建立以目标管理为核心，以按月“计件”考核为手段，使单位战略目标、年度业绩指标和重点工作任务分解到各科室和每位职工，建立符合试验站发展需要的绩效管理量化考评体系。通过管理推动，快速提升试验站的综合实力，为地方区域经济发展和农民增收提供强有力的智力和技术支撑。

二、试验站绩效管理制度现状

试验站在人力资源管理方面，仍停留在传统的人事管理阶段，主要工作仍是贯彻落实国家规定的职工工资、福利、人员调动、分配、退休等政策。在收入分配方面主要以职称和职务为依据，工资由自治区财政统一拨付。

试验站领导班子和职工年终考核都采用述职的方式进行。由新疆农科院组织人事处统一组织，进行书面述职，通过民主投票确定考核档次，对考核优秀人员给予一次性奖励。

考核的具体步骤和内容是：每年11月-12月，新疆农科院组织人事处和财经处发文确定考核的时间、考核小组的成员组成、考核的内容、评优的名额和要求。试验站则采取参考研究所考核内容从科研、开发、人才、条件建设、党建和精神文明建设等五个方面评分。根据评估的结果，选出文明标兵单位进行奖励。王大琨老师有20年在不同领域企业实战经历（历经跨国企业、大型国企、著名民企三类企业），曾在万科、泰达、新浪网、香港博志成集团、北大纵横咨询集团担任高级专家、部门经理、高级总监、副总裁、总经理职务。近9年高端管理人才培养经历。咨询、培训过的企业超过500个。擅长讲授沙盘模拟系列课程、TTT等课程。

个人的考核要求普通员工从德能勤绩四个方面述职，领导干部除上述四个方面，另增加述廉内容。

三、绩效管理制度存在的问题

1、绩效管理制度的保障体系不健全

（1）内部制度不健全，外部政策不支持在内部制度建设方面，目前奇台试验站在人力资源管理制度建设方面相对滞后，使绩效管理制度缺乏依据。绩效管理制度需要在人员聘任、薪酬激励、培训开发等一系列人力资源管理制度的支撑，绩效管理制度工作自身也需要建立目标管理、工作分析、考核评估、沟通反馈等相关制度和操作规程，以上制度在奇台试验站大多没有建立，已有的制度也存在与现实需求不相适应的问题。

同时，试验站绩效管理制度也受到财经政策影响。一是财政工资拨付办法的制约。奇台试验站的工资是按人头由财政全额拨付，只要人员在册，就有工资保障，试验站没有权利对工资发放办法进行调整。由于历史原因，某些人员无事可干，或者未到退休年龄打了退休报告就不上班，依然旱涝保收，一分不少，而有些单位的职工天天辛苦劳作，收入却一分不多。这是一种典型的大锅饭体制，看似公平，实际是大大的不公平，极大地消弱了人员的积极性。二是津补贴制度的制约。从2010年，自治区财政供养单位的津补贴发放人均不得超过2.3万元，少的补，多的扣。这种工资津贴的发放办法制约了薪酬激励办法的运作空间。

（2）组织结构和业务流程不清晰

实施绩效管理制度都是要在组织中建立清晰的组织结构和业务流程。组织结构和业务流程是战略得以有效实施的基础。组织中的每个业务单元都应该清楚自己在组织中的角色是什么，自已在单位处于什么样的位置，能够为单位目标做怎样的贡献。

奇台试验站的组织结构多年来承袭旧的框架模式，已经不太适应现在的管理。这一点从领导班子分工上也可看出，比如党支部书记主管党建、农户管理等工作，副站长分管生产、经营等工作。事实上，这种粗线条的分工直接造成管理上的粗放或重叠，也使得职工难以对业务流程有一个清晰的认识。根据掌握的情况来看，奇台试验站没有对自身的业务流程进行过梳理设计。

（3）管理者和职工欠缺绩效管理制度知识由于奇台试验站重点工作放在科研、生产、经营上，不少管理者和职工已习惯于旧有的管理模式，不愿接受新的理念，在现在的管理体系下，明哲保身的观念根深蒂固，任何尝试方法都会带来风险，这种风险是他们不愿承受的。由于缺乏了解和动力，奇台站绩效管理制度就只能维持原状，所有人都感到在效率方面存在问题，却不愿也不知道如何系统、科学地解决问题。

2、绩效管理制度的基础工作不扎实

（1）绩效管理制度与组织战略相脱节绩效管理制度是实现组织战略目标的工具，与战略相联系是绩效管理制度的本质特征。目前奇台试验站各个部门及每个职位的绩效目标是根据各自的工作内容和具体的情况制定的，而不是从组织战略目标层层分解得来的，员工及部门的行为与组织战略目标的要求不相一致，出现了绩效管理制度与组织战略相脱离的现象。

（2）工作分析不够工作分析是对一项具体工作的本质内容和有关因素进行系统、全面地研究和描述的过程。通过工作分析可以确定工作的本质内容和对工作承担者行为和条件的要求，其结果通过工作说明书和工作规范两种书面文件的形式表现出来。

在奇台试验站，由于没有进行科学的工作分析，职工普遍感到职责不清，预期不明，不少职工的岗位职责甚至是一样的。造成以上问题的主要原因就是管理者对工作分析的重要性认识不足，对工作分析不到位，造成职工没有得到一个准确的工作岗位职责定位，使工作缺乏长期考虑。

3、绩效管理制度的流程不完整

根据前述，标准的绩效管理制度系统包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效面谈和反馈、考评结果的应用等五个方面的内容。在奇台试验站仅着重实施了绩效考评工作，没有系统地制定绩效计划并进行绩效实施，使绩效考评工作流于形式。因为新疆农科院的绩效管理制度主要是绩效考评，为此在讨论绩效管理制度流程有关问题的时候，重点分析绩效考评方面的内容。

（1）绩效考评方式不合理通过调研和访谈，对考评结果满意的人仅占调查对象的36%，表明奇台站多数人不认同目前的绩效考评方式和结果。存在的主要问题：一是考核标准单一。没有根据不同专业、不同岗位的性质、特点、职责权限大小制定严格的定量或定性的考评标准，而是每年年底职工在内部范围宣读工作总结，大家测评。二是考评方法不合理，人为因素、人情关系太重，往往是老好人票数较高，一些埋头苦干，没时间与周围同事搞关系的人票数低，这样的考评不仅没有起到奖勤罚懒的目的，反而影响了一些不会搞关系、实干职工的积极性。

（2）评估的结果没有得到充分的利用通常来说，职位的价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中一些变化的部分，如绩效工资、奖金等。职工渴望得到尊重与自我实现，但物质待遇对他们来说仍是一项重要的考虑因素。奇台站执行分配制度基本上执行的是我国现行的以工龄、职称、行政职别为基准划分工资档次的工资分配制度，这种制度忽视了个人岗位实际贡献大小，是静态、单一的分配方式，难以体现干好干坏、能力高低的区别，挫伤了能力较强的职工的积极性。

四、提高绩效考核效果的对策

1、完善绩效管理制度的保障体系

（1）加强制度建设，寻求政策支持面对当前难得的发展机遇，奇台试验站必须重新审视内部管理机制，提高认识，转变观念，下决心改革现有管理体制和机制中的不利因素，提高单位的绩效水平。在人事制度方面实施全员骋用，按岗定酬；在政策方面，争取新疆农科院试验场站试点工作，享受经费和人才方面的倾斜；在经费方面实行经费包干，为搞活人力资源管理、建立与绩效挂钩的薪酬激励机制扫清政策障碍。

（2）进行持续有效的沟通良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效。试验站的管理者要与被管理者从绩效目标的设定开始，进行不断的沟通，降低绩效管理制度体系效用的发挥。管理者要在决策过程中应积极吸收职工的意见和建议，征得他们的理解，建立上下畅通的言路，关注他们对某些事情的看法，就能很容易地、及时地解决与他们利益

有关的一些问题，真正形成尊重知识、尊重人才的良好风气。

（3）使管理层成为绩效管理制度的精神支柱和行动表率绩效管理制度的成败很大程度取决于决策者的支持推动，关于这一点在理论探讨中已经提及。奇台试验站的管理层需要充分认识绩效管理制度对实现单位战略目标的重要性，加深对绩效管理制度相关知识理论的学习，给予绩效管理制度持续不断的支持和推动，在绩效管理制度的运作过程中，成为绩效管理制度自始至终的精神支柱和身体力行的行动表率。

（4）加强绩效管理制度知识的培训在正式实施绩效管理制度之前，必须就绩效管理制度的目的、意义、作用和方法等问题对管理者和职工进行认真培训。使职工明白绩效管理制度对他们的好处，他们才乐意接受，才会配合做好绩效工作，做好绩效沟通。管理者明白对自己的好处，他们才愿意接受、参与和推动。因此在正式实施绩效这个工作在某种意义上重要性要超过方案设计本身。

2、通过工作分析获得准确的职位描述信息。工作分析在人力资源管理中具有基础性的作用，是获取职位信息的手段。借助近期开展事业单位第二次岗位聘用工作，认真整理、分析和描述各个职位的职位说明书。职位说明书基本上可以包括两大部分：职位描述和对任职者的要求。

3、构建完整的绩效管理流程。绩效管理制度的流程包括计划、实施、管理和反馈等。在绩效计划制定的过程中要重点强调沟通的重要性，只有通过双向沟通，得到充分认可的计划才能在实施中发挥效率，避免在评估时的抵触情绪。绩效实施和管理是奇台试验站在绩效管理中的薄弱环节，在以往的工作中没有得到充分重视，今后试验站要设立绩效管理制度工作机构，采用按月“计件”式，及时记录和反馈信息，保证管理制度在管理者的控制范围之内；绩效反馈面谈是绩效管理制度的重要一环，是提升绩效的重要手段。开展反馈沟通，要对照绩效考评表、岗位说明书和工作计划，就每项工作的完成情况进行沟通。

4、加强对考核评价结果的运用。科学合理地运用考核结果是绩效管理的重要内容，主要体现在两个方面，一是绩效改进，二是用于人力资源的报酬分配、人员招聘、职位调整、培训、职业生涯规划等。应做好以下几个方面的工作：

（1）分配激励思路是：实行工资总额包干，扩大收入分配自主权；按岗定酬、按绩取酬，坚持按劳分配，实行资金、技术和生产要素参与收入分配；实行档案工资与实际工资相分离，拉大岗位、绩效工资收入差距。岗位工资与岗位聘任制度紧密挂钩，根据岗位性质及职责设立相应的津贴标准；绩效工资与工作业绩和完成任务后的绩效考评挂钩。

（2）员工培训建立与绩效考评有机结合的岗位培训制度，通过绩效考评的结果找出员工工作中的不足或者是需要提高的地方，有计划地协助员工提高工作效率和工作能力，帮助他们建立自信，增长知识和技能。

（3）用于个人发展计划的制定将绩效结果反馈给个人，使职工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下，职工可以据此制定个人的发展计划，这有助于职工实现个人职业目标，也有助于职工个人职业生涯的发展。

（4）关怀与感情激励在工作中管理者须有容才之量、爱才之德，要主动地、经常性地与被管理者沟通，了解他们的思想动态，帮助他们解决职称评聘、进修深造等方面遇到的难题；对身边的优秀职工要选树为典型，给予大力表彰，积极宣传，组织职工向他们学习，以增强他们的荣誉感。

加强绩效考核管理 第6篇

盐城市烟草专卖局专卖监督管理处 苗 木

企业的“企”字寓意深刻，即止于人，企业的一切都要从人出发，人是企业一切活动成败的关键，只有做好了“人”的工作，企业才能够无往而不胜。随着全球经济一体化浪潮的袭来，中国烟草行业逐渐认识到人力资源是企业发展的第一资源，是企业获取竞争优势的核心。企业在人力资源管理中的每一个环节都与绩效考核有着千丝万缕的联系，在招聘录用环节中，员工是否符合岗位工作的要求，需要绩效考核来衡量；员工的职位调整、薪酬、培训，都需要以绩效考核结果为依据，因此绩效考核是人力资源管理中最重要的组成部分。

通过建立完善的绩效管理体系，不仅可以激发员工的主动性、创造性，更重要的是，完善的绩效管理可以为企业战略的实现提供强有力的保障，最终提高企业的竞争能力和适应能力。绩效管理系统是描述战略、衡量战略、管理战略的有效方法，是将公司、部门、岗位协同一致，专注于企业战略目标实现的有力保障，通过战略性的绩效管理体系，将企业战略转化成相应的行动手段和评估指标，这种系统是驱动业务和组织活动致力于提高企业绩效的关键点。

有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，具体包括绩效计划、绩效执行、绩效考核和绩效改进四个环节；一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展。

以下是本人在接触绩效考核工作和参考文献资料时，所发现的现期绩效考核中有存在的问题。在解决这些问题同时，就是进一步的提高专卖管理工作效率。

考核指标设计不合理，未做到与时俱进。指标制定者很少下工夫去研究具体考核指标的内容，往往将以有的指标稍加改动甚至直接照搬到新的考核指标中。这就造成了具体考核指标不适应市场趋势，部分指标无实际作用；考核指标较多，看似面面俱到，显得很全面，其实是主次不分，眉毛胡子一把抓，重点不够突出，主要任务和目标不明确。

考核指标不易量化，考核工作难度大。销售人员工作考核有一系列的销售数据做支撑，而专卖人员工作考核具有管理工作考核的特点，不易量化且工作难度大，需要考评者高度熟悉专卖人员工作内容、辖区市场环境、零售户情况、消费者情况，加重了考评人员的工作负担。

考核工作采取自上而下、内部封闭的运作模式。没有建立在市场调研评价的基础上，没有零售户和消费者的参与，使我们忽略了最为重要的市场反馈环节，考核结果片面化。考核结果过于“和谐”，流于形式。由于国有企业落后的观念和复杂的人际关系，造成了人人都得高分，考核结果与实际专卖管理工作表现有较大差异，没有拉开差距。奖罚不分，考核结果体现不出先进与落后，形成“大锅饭”，失去了工作改进的目标和动力。具体表现在以下几个方面：

（一）第一是对绩效考核的重视程度不够首先是领导的重视度不够，从意识上仅仅把考核当作一种可松可紧的监督手段，从考核人员的配备、后勤的保障上不能给予充分的保障，使考核工作的程序化、制度化形同虚设。第二是具体考核主体对考核重视不够，同在一个单位，有的考核员过不了人情关等因素影响，使考核都是“水过地皮湿”，不能深刻在反映专卖人员的全部绩效。第三是专卖人员不重视，要么把考核看成一种负担，疲于应付，影响了工作的效率和创新意识，甚至出现弄虚作假的想法的行为，要么对考核不闻不问，把考核看作是单位“扣工资”的一个手段，绩效的好坏仅仅是多拿少拿几块的事，最坏的事也不过是丢手走人。绩效考核是内部管理工作的重要组织部分，首先应该从制度上下功夫，口说无凭，应该制订一整套绩效考核工作制度，以正式文件形式对考核的内容、方式、奖惩、责任予以确定，从制度上保障考核工作公正、公平地实施。加大宣传的协调力度，使考核工作走出上下都难做的困境，把考核当作是密切领导与员工之间、员工与员工之间的润滑济，促使员工在做好本职工作的同时，更加注重员工与员工之间，部门与部门之间的协作。充分利用考核惩戒的功能，按照规定严格实施，不能给有关人员留任何后路，严生威，威生力，力生效。

（二）是简单、过度地相信量化，或者绩效考核指标本身设臵不合理，促成了主观性、不可控制性的发生 考核成绩的形成仅仅是局限于机械叠加各项呆板的数字，忽略了对定性的考核，致使考核存在潜在的不公平。考核指标设臵不合理的情况中，一种是指标的量化与实际水平脱节，另一种情况是一味地求统一的设臵，比如对全体专卖人员设臵了统一标准的案件起数、窝点个数，这是与客观事实相违背的，对于专卖人员的“有责之土”中，案件及窝点的客观存在个数显然是可能相同的，所以这个量化的指标，不仅不能对比评价专卖人员的业绩，而且也束缚了专卖人员的工作弹性。在考核中要从定性上要文章，从定量上要数字，文章与数字相互作用，才能形成每个专卖人员最后的考核成绩。在保持稳定性的基础上，灵活性调整考核指标。

（三）对考核结果的利用和应用少。考核结果确定后，往往是仅仅把它作为发放工资福利的一个依据，而没有对考核过程中产生的信息进行反馈和综合分析，不切实际地相信专卖人员的自觉性的自我修改能力。考核的终极目的是通过警戒与褒奖两种方式，提高人员素质和工作水平，最终实现整体工作的提升，所以对考核产生的各种信息，不仅要作详实的记录并备档,而且要建立起各部门、上下级有效的沟通机制。在考核工作结束以后，要将考核结果通过一定的方式反馈给专卖人员。这种反馈可以有两种形式：一是绩效考核意见认可，即考核者以书面的形式将考核意见反馈给专卖人员，二是绩效考核面谈，即考核者通过与专卖人员进行面对面的交谈，将考核结果反馈给专卖人员，了解其反应和看法。同时将对考核结果的分析，以考核的成绩为标准对工作环境及实际的成果进行客观地评价，对存在的普遍问题，找出内外因，并立即应该通过一定的方式来解决。

（四）是专卖人员分类考核后，统一评价的一致性难于把握专卖岗位的不同，其工作的难易程度、贡献大小就会不同，如何在“考核分数”上进行统一很难来柔和。如业绩考核就是针对专卖人员所承担的专卖工作而言的，但是专卖人员贡献的大小不完全取决于其所承担的工作完成的如何，有可能其所承担的工作本身就“无足轻重”，即使工作业绩很出色，对专卖工作的贡献也未必会很大，反之未必就很小。以目标管理责任制为基础的分类管理办法在全国烟草行业内紧锣密鼓地进行，分类管理其核心目标是不同岗位、不同权责、不同待遇，相同工作、不同级别、不同待遇。这样，在考核中就会自然而然地实现评价指标的差异性，以各部门、各个岗位预定的业绩目标达成与否作为考核的标准，以每个岗位设定的待遇水平为各自底数来实施奖惩，就会从主观上增强专卖人员的进取心和工作动力。

（五）是考核方法滞后，无法全面、客观地评价专卖人员的综合绩效专卖人员多数都是处于执法、服务的第一线，对于他们的考核显然应该有别于对机关工作人员的考核，对他们的言行举止等隐性的考核内容往往仅仅就是靠成绩来推测和判断，一定程度上存在“以成败论英雄”的弊端。考核必须采用一定的方式方法，并按照一定的程序来完成，考核中对数字的统计工作当然必不可少，人员的服务水平、业务能力也可以通过书面的测试来检验，但这些与工作动力、能力、成绩之间还存在着一定的差距，科学和考核方法就是要最大程度上缩小这此距离。在方法上除了采用以上“纸上谈兵”方式，还应多采取深入专卖人员工作现场，近距离地观察和分析专卖的工作实效。另外，也可能通过组织社会、执法服务对象对专卖人员进行评议，并把评议结果加以核实后来作为考核的一个量化比例。

对加强绩效考核的若干思考 第7篇

江西省地方税务局自成立以来，始终将考核列入重要工作议程，历年来由单一的单项考核发展到较为完备的绩效考核，推动了地税工作长足发展。省地税局党组书记、局长王平曾报告指出，要坚持把绩效激励作为干部管理的重要手段，创新绩效管理方式，完善干部业绩的考核评价机制，充分激发广大干部干事创业的内生活力，本文拟对绩效考核问题作一探讨。

一、当前绩效考核工作存在的问题

（一）从可操作性看，虽然指标覆盖广泛，但是结合基层实际仍然不够，导致考核的成效不足

1．“大而统”的体系对工作指导缺乏时效性。考核体系涉及地税工作各个方面，指标设置庞杂，考核方案的推出、考核过程的执行直至考核结果的公布等，都不够及时，对各项工作促进作用不够强。省局2013年对全系统上半年的考核结果，直到8月中旬仍未推出。目前，除征管部门每期在公文发布系统发布预警以外，其它考核口上没有相关的预警。时效性的缺乏使得被考核对象对工作目标存在盲目性，不能及时化解及时改进发现的问题。

2．考核不能完全体现地区和部门差异，不利于各地各部门创造性开展工作。全省地税系统考核方案一致，忽视了地区之间的差异和工作的个性化特征,不利于基层因地制宜发挥创造开展工作。考核工作统一设定项目、评分标准和办法，束缚了基层工作的创新。部分绩效考核指标与基层地税机关工作实际不相符合，并且大多数设区市局在制定本系统的绩效考核指标时，大多在省局绩效考核指标下达后又将考核标准提高，脱离基层地税机关工作实际，没有考虑到省、市、县三级的地区差异和纳税人需求的不同。如2013年的考核指标“签约企业网上办税注册率”、“电子缴税率”等，考核指标较高，而且市局考核指标高于省局要求，县局考核又指标高于市局要求，而实际情况，县一级的纳税户的规模、实力、需求与省、市一级纳税户是不一致的，强制推广网上办税、电子缴税必然引起纳税人的不满，增加征管工作难度，导致基层地税机关在完成这些指标时苦不堪言、疲于应付。另，对各地创新工作的考核，省局确立了创新年初审核制，即年初各地立项上报省局，省局审核后各地立项数目没有差异都一样多。由于创新缺失将丢失考核分数，故各地在创新项目上挖尽心思，考核结果必然是所有被考核单位几乎都在创新项目上不会有扣分，失去了创新的意义。

3.信息化考核手段运用不到位。随着信息管税工作的进步，当前江西地税信息化建设工作达到了历史从未有过的高度。但是，应与之配套的绩效考核软件的使用情况，不尽如人意。省局虽然开发了绩效考核软件，但目前它的主要作用还只是用来公开各项考核工作的结果，并且日常也只能查看到部分并不完善的仅涉及征管、税政的考核指标的考核结果，其它多数考核指标都没有公布。而且公开的指标大多为手工录入的，不仅增加了人为因素，还加重了考核工作量。如何运用绩效考核软件从征管数据库自动生成考核结果问题，仍然没有从根本上解决。

（二）从统揽性看，虽然考核办法自上而下的统揽性强，但是基层工作推进力度欠缺，导致工作基础推进不力

目前的绩效考核办法，自上而下的总括统揽性比较强，提纲挈领的作用显而易见。然而在基层，仍然存在我行我素的情况，并没有做到完全组织考核到位。尤其是个人绩效考核的不完善，对地税干部个人或对具体岗位的考核没有完全到位，不能有效激发干部职工的主观能动性。仅有部门考核，缺失对个人考核的体制，缺乏基层推动力和基础推进力，不能从根源上解决地税工作的发展问题。

（三）从发展的角度看，绩效考核机制已经形成，但绩效管理体制仍未形成，绩效考核要达到更高统领层面仍有差距

按照绩效管理理论，绩效考核只是绩效管理的初级阶段。从长远发展的角度看，绩效考核的发展方向是实现绩效管理职能和统领作用，要真正发挥绩效考核的管理职能和统领作用，就必须实现绩效考核向绩效管理的“升级”。要实现这一目标，着眼长远，就必须打造地税绩效管理文化，建立自上而下的沟通与自下而上的反馈机制，形成地税管理层与地税基层的双向沟通、双向交流与双向反馈。

1.地税绩效管理理念——“若隐若现”。目前，基层地税机关虽然建立了绩效考核办法，但在实施绩效考核的过程中，更多的是注重绩效考核的结果，把考核等同于一种奖惩手段，存在为了完成考核而考核，不是主动地参与，而是被动应付的现象。认为只要把考核工作做好，就万事大吉，没有认识到绩效考核是一种有效的现代绩效管理手段，绩效考核的最终目的是为了实现绩效管理。由于绩效管理的理念不够明确清晰，导致一个全局性的、综合性的，统筹地税事业和个人双向发展的绩效管理体系尚未确定。

2.考核反馈机制——“虎头蛇尾”。结果反馈是绩效考核能否取得成效的关键一步。在考核结果排名上，部分单位对下级的考核存在有考核过程无考核排名或考核排名不公布的情况；在考核发现的问题通报上，上级考核单位或上级考核单位的一些部门不统一通报考核发现的问题，或只单独与被考核单位单方沟通通知，没有给被考核单位足够的压力以促进问题的根本解决。

3.考核结果的运用——“千呼万唤”。在省、市局考核方案中，考核结果的运用大多只是针对单位和领导干部，对于一般干部的影响不足。精神鼓励层面，在评优评先、培训学习、职务晋升等方面，没有从绩效考核的角度制定有关奖惩制度。目前涉及评优评先、培训学习、职务晋升的奖惩制度主要依据仍然是国家公务员管理制度的有关规定。物质奖励层面，省局赣地税发﹝2010﹞68号文件对基层津贴补贴发放工作进行了规范统一，对干部最有效的物质激励没有政策依据。

二、对加强绩效考核的若干建议

（一）以绩效管理为目标，建立健全绩效考核反馈和应用机制，实现绩效考核向绩效管理的“升级”

——全面树立绩效管理理念。以绩效管理的高度来统筹绩效考核工作，让广大地税干部明白绩效考核只是绩效管理的一个环节。以绩效管理统筹地税事业和地税干部的双向全面发展，大力加强教育宣传工作力度，及时广泛深入地树立绩效管理理念，在意识培养、行为规

范、沟通反馈上下功夫，大力营造和谐向上的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，切实增强干部职工凝聚力和创造力，归属感和幸福感，让干部职工自发地努力工作、自我考核。如图

（三）所示，以构建一个涵盖地税绩效目标设定、地税工作监督与管理、地税绩效考核、机关与基层双向沟通反馈和地税工作改进并落实激励举措等五大内容的科学有效的绩效管理体系为努力方向，有力促进各项工作的落实、改进和提高。

——建立健全沟通和反馈机制。通过考核，帮助基层分析问题出现的原因，通过绩效面谈和考核反馈，使被考核者清楚错在哪里，为什么错，应如何改正，便于克服缺点，改进工作，提高绩效。通过反馈，一方面，可以让干部清楚了解自己的工作状态。另一方面，通过反馈和解释、争辩，也可以了解基层对目前的绩效考核方法、体系、程序，提出积极意见和合理化建议，以便及时对考核方案作出修正。

——健全落实考核结果应用机制。将考核结果划分为优秀、良好、一般、不及格等四个等级。本着激励先进、鞭策落后的目的，奖优罚劣，对先进单位给予适当的精神鼓励和物质奖励，对落后单位进行处罚。对考核得分为特优、优秀、良好的单位，给予其适当的经费支持，对连续三年考核为不合格的单位领导班子实行诫免谈话。建立干部个人业绩档案，将每年考核结果列入档案，作为日后考核、奖惩、评优、任职的重要依据，以此鼓励先进、鞭策后进，形成一个良好的竞争激励环境。

（二）全面实施个人绩效管理考评机制，切实落实定期交流轮岗制度，有效解决基层推动力不足问题

在完善部门绩效考核制度的同时，广泛深入地推进与部门绩效考核相结合的个人绩效管理考核制度。打造个人绩效考核与部门绩效考核并行、个人绩效考核紧密围绕部门绩效考核、个人绩效考核推进部门绩效考核的良性机制。

——全面深入推进个人绩效管理考评机制。开展个人绩效考核，要体现基层干部职工工作量、难易程度、执法风险程度及工作环境艰苦程度的差异，从“德、能、勤、绩”等四个方面设置个人工作综合系数，全面改变“学好学坏一个样、干好干坏一个样、先进后进一个样”的现状，最大限度地实现个人与部门同发展、共荣辱的良性循环，尽量减少目前在绩效考核工作中存在的“事不关已、高高挂起”的不良现象。形成从上级机关、考核单位到被考核部门，领导干部、中层干部到基层税收管理员全员参与互动的绩效管理格局，走出绩效考核只管被考核部门和被考核部门领导的误区。

——切实落实定期交流轮岗制度。作为对干部职工个人绩效考核的配套措施，一方面是避免少数干部长期在一些工作量相对少的岗位，给人“业务量上不公平”的印象；另一方面是促动干部职工适应多岗位工作，全方位提升个人综合素质，更加轻松自如应对绩效考核工作。对在同一岗位上任职时间长的中层领导干部和在重点岗位、业务岗位工作时间在三年以上的人员进行换岗性交流，对男年满55周岁、女年满50周岁及特殊岗位的人员可按规定不予跨部门轮岗或者延长轮岗时间。杜绝出现“忙的人忙得急、闲的人闲得慌”等苦乐不均现

象，让绝大多数的干部职工都能在绩效考核中被考核到，体现绩效考核工作的公平性和推动力。

（三）从地税基层实际出发，充分运用信息化手段，提高绩效考核工作的实效性和精准度

——兼顾地区差异和工作特性。始终密切结合当前地税工作实际，每年为基层地税工作留有充分的创新发挥的空间。上级机关绩效考核指标制定过细，势必会影响和束缚基层机关的能动力，进而影响基层机关的创造力，也可能不自觉地促使基层机关造假舞弊。我省地域辽阔，各地地税工作环境相差甚大，过于细腻且缺乏灵活性的绩效管理指标在一些比较特殊的地区只能是一纸不公正的待遇。建议由省局出台粗线条的绩效管理办法，对税收工作一定要达到的宏观目标作一确定，各地再结合实际进行细化和发挥。公平公正评价工作绩效，引入数学回归模型，对不同部门、不同岗位、不同职务计算出相应的考核系数，准确反映被考核单位和部门的综合水平，力求做到公平公正。在工作创新考核方面，不必指定各单位各部门完成规定方向规定动作的创新，加大创新考核分值，给基层更多的创新空间。

——建立完备的绩效考核平台。建立完备的绩效考核平台，使绩效考核工作从目标制定、过程实施、考核结果反馈、被考核单位申辩调整以及考核结果公布等都能够直观地反映到每位干部面前，并加以制度化。建立更高层次的数据库，利用电脑进行自动化、科学化、精细化的考核，减少考核过程中的人为因素，力求做到全面、客观、公正、及时。有力保障各类打分依据充分，更大程度上解决和避免考核工作中存在的考核部门与被考核单位之间存在的“私下沟通”问题及“协调涂改”现象，也随时对工作中存在的问题及过失进行提醒和敦促改进。在每次考核信息发布时，被考核单位的扣分项应用红色显现，点击可直观看到扣分原由和所扣分比例，如发现考核单位扣分依据不充分、扣分不准确、扣分不公平等情况，可在申辩窗口提出申辩理由申请调整，考核办须即时作出回应，申辩理由充分的经扣分部门和集体研究决定，及时作出调整处理；申辩有异议的，经扣分部门组织重审后维持“原判”的，可信息反馈栏作出详细解释说明，最大限度地尊重和维护基层单位的意见与权利，激活基层单位自觉投身绩效管理的积极性与主动性。

加强石油企业管理人员绩效考核 第8篇

一、石油企业现有人员考核模式

(一) 石油企业高级管理人员 (局级) 考核。

其绩效考核分为年度绩效考核和任期内绩效考核, 均为通过签订内部绩效合同的方式, 将高级管理人员年度或任期内应完成的主要工作任务定量、定性为关键绩效指标, 按照规定的程序和方法对关键绩效指标完成情况进行考核评价, 并以此作为薪酬兑现、职务调整、潜能开发和工作改进的依据。

年度绩效考核以公历年为考核期, 于每年四季度由绩效考核办公室按照公司业务发展规划和年度预算指标, 在与各单位充分沟通后, 提出下一考核期的关键绩效指标、权重和目标建议值, 并根据关键绩效指标签订绩效合同。关键绩效指标按照能够度量, 并既有先进性、可实现性, 又有挑战性的原则, 分为效益类、服务类、营运类及人员类四个部分, 每部分的权重又根据各单位的性质的不同各有侧重。关键绩效指标实行动态管理, 每年核定一次。年度绩效考核由人事部牵头实施, 于次年的一季度完成。

任期内绩效考核只针对公司下属各企事业单位正职, 考核指标主要是资产保值增值、生产经营管理运行质量和可持续发展能力。任期绩效合同在任期内签订, 三年为一个考核期, 在任期届满时进行, 在任期审计结束后的3个月内完成。公司下属各企事业单位领导班子副职的任期考核结果, 根据其正职任期绩效和本人年度绩效综合确定;机关部门负责人的任期考核结果, 由其年度绩效平均值确定。

(二) 石油企业中级管理人员 (处级) 考核。

中级管理人员绩效考核每年至少一次, 每年2月份前由发约人 (中油下属各企事业单位主要负责人或其授权代表) 与受约人 (中级管理人员) 签订年度绩效合同, 合同中将关键绩效指标从效益 (财务) 、服务 (客户) 、营运 (流程) 和人员 (学习与成长) 等四个维度进行定量和定性分解, 并制定目标值。各单位成立以党政主要领导为组长的考核领导小组, 并在人事 (劳资) 部门设立绩效考核办公室, 负责考核领导小组的日常工作及年度考核工作。年度绩效考核结果与被考核人的绩效奖金兑现挂钩, 根据被考核人的考核档次确定其奖金兑现标准, 同时考核结果还作为选拔任用领导人员的重要依据。

(三) 石油企业二级单位中层管理人员 (科级及享受科级待遇) 现行考核制度。

石油企业二级单位中层管理人员考核目前绝大多数执行的是《公司领导干部综合业绩考核办法》, 由人事劳资科牵头组织考核, 考核每年一次, 在年底进行。

考核指标分为经营评价指标、管理控制指标和履职测评指标三个部分, 分别占40%、40%、20%的权重。其中, 经营评价指标由经营计划科根据各部门实际情况设置, 并根据其各项指标的完成情况给予评价;管理控制指标细分为HSE管理、财务资产管理、廉政建设、维护稳定和综合治理五个二级指标, 分别由各项业务主管部门提供评价结果;履职测评指标评价分为主管领导和职工代表打分, 分别从“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行评价, 所属单位领导班子成员由其所在单位职工代表进行评价, 公司副总师、机关与机关直属单位部门正副职的评价在公司每年的职工代表大会上进行。

二、存在的问题

由于长期受计划经济管理理念的制约, 石油企业二级单位对于人员的考核管理一直沿用以总结、评价为主的考核办法, 目前考核公司中层管理人员的综合业绩考核办法尽管在考核理念上有所突破, 但具体考核内容和效果仍然与现代企业管理提倡的绩效考核管理相距甚远。主要表现为以下几点:

一是对考核的理解偏差。考核的定位是绩效考核的核心问题, 其实质就是通过绩效考核要解决什么问题, 绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施, 定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现为:一是在考核缺乏明确的目的, 仅仅是为了考核而进行考核, 这样做的结果通常使考核流于形式, 考核结束后, 考核的结果不能被充分利用, 耗费了大量的时间和人力、物力, 结果不了了之;二是在于考核目标单一, 现行的综合业绩考核唯一的目的在于年终的奖金是否全额发放, 并不能从考核中真实反映出导致指标没有圆满完成的隐藏原因所在。

二是考核指标的确定缺乏科学性。对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性, 考虑得还不周到。按照绩效考核理论, 考核指标的确定应该是在对组织整体指标层层分解的基础上, 根据各下级组织的职责权限来确定的。一般来说, 绩效考核中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的, 也就是直接对其工作结果的评价, 国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效, 对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价;另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素, 但并不是以结果的形式表现出来的, 一般为工作过程中的一些表现, 通常被称为周边绩效, 对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。

目前, 公司现行的考核指标无论是机关科室还是基层单位在任务绩效方面均是从经营评价指标和管理控制指标两方面衡量。对于基层, 目前的指标设置体系只是针对其领导班子整体而言, 只要单位整体完成考核指标, 那么该单位的领导班子成员均视为良好地完成了个人指标, 一好百好, 并没有将考核指标向下逐级分解落实到每一个班子成员, 即使是该单位没有完成既定指标, 我们也看不到导致指标没有完成的个体短板, 工作改进也就无从谈起;对于机关各科室, 由于与基层单位使用的是同一套考核体系, 各项管理职能业务的完成情况也没有在考核中有较好的体现, 而这部分才是各科室的主要工作, 现行的考核体系实际上是将科室考核的重点和非重点本末倒置了。在周边绩效的考核中, 目前所采用的方式是从“德、能、勤、绩、廉”五个方面直接进行评价性的描述, 分为优秀、合格和不合格, 这样的标准, 不仅模糊性和执行偏差较大, 并且评价时多依赖评价者的主观感觉, 缺乏客观性。

三是考核过程不尽合理。在科学制定了整体考核体系后, 严密合理的考核过程是决定考核结果真实可信的关键环节, 过程不合理, 由该过程得出的结论也就无法作为使用该结论的各项工作的正确依据。首先, 以现行考核中的履职测评为例, 机关科室负责人的履职测评在职代会上进行, 由参加职代会的职工代表直接评价, 这就导致了某些来自基层的职工代表连被考核人是谁都还没有弄清楚仅凭传言甚至名字好坏来决定他的评价结果。其次, 在管理控制指标的评价环节中, 部分提供考核结果的业务主管部门没有凭借该项指标的关键性事件记录而得出评价结果, 求同心理严重, 导致考核结果拉不开差距, 降低了最终考核结果的可信度。

四是没有建立考核结果反馈机制。在完整的考核体系中, 考核人将考核结果对被考核人反馈是最后一步, 也是最重要的一步。现行的考核是将考核表各项空格填完之后, 就直接送到人事部门归档, 被考核人最多知道自己的考核档次, 而对于自己在所有被考核人中处于什么位置, 以及不足之处该如何改进却无从得知。这样不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床, 业绩考评也没有起到其应有的激励和改进作用。

三、如何更好地开展绩效考核工作

随着国企改革的逐步深入, 在中油集团公司建设综合性国际能源公司新目标的大背景下, 石油企业应抓住机遇, 加快改革步伐, 实现又好、又快发展。如何充分调动干部队伍的积极性, 提高干部队伍整体素质, 促进管理效率, 改进工作方法成为首要解决的关键问题。面对现有中层领导综合业绩考核的种种弊端, 在引入绩效考核机制的同时, 需要做到以下几点:

(一) 充分认识绩效考核在现代人力资源管理中的战略意义。

绩效考核不仅是人力资源管理的一个环节, 从更深远的意义来说, 我们与其说绩效管理是一种方法、一种工具, 不如说它是一种观念、一种哲学, 一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在, 从短期来说, 它可以将阻碍组织绩效提升的人员短板显性化, 确定需要参加培训的人员范围和培训方向, 并且可以成为选拔、任用、调整中层领导人员的重要依据;从长远来说, 它更大的价值在于帮助各级管理者养成科学的管理习惯, 帮助员工提高工作效率, 从而促进企业战略的整体实现。绩效管理也是一种过程, 从绩效出发, 再回归绩效, 把绩效管理从辅助性、事务性的战术层面, 提升到企业获取竞争优势的战略层面, 它对企业的管理体制、决策指导思想、经营战略、管理方式等都有重要影响, 从而对企业的兴衰起到决定性作用, 它是人力资源管理的核心。

(二) 确定与企业文化和管理理念相一致的考核内容。

考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标, 它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化, 在考评内容中必须明确:企业在鼓励什么, 又在反对什么, 给员工以正确的指引。同时, 对于不同部门或不同岗位考核内容要各有侧重。例如, 对于机关科室, 其关键性考核指标中来自岗位工作说明书岗位职责部分应占有主导地位, 而非现在的经营和管理控制指标。其次, 考评内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容, 为了提高考评的效率, 降低考评成本, 并且让员工清楚工作的关键点, 考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评, 不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。另外, 对难于考核的内容也要谨慎处理, 可在认真地分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用后, 有选择性地取舍。

为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性, 应该在对岗位的工作内容进行分析的基础上, 根据企业的管理特点和实际情况, 对考评内容进行分类。比如, 将考评内容划分为“重要任务”考评、“日常工作”考评和“行为能力”考评三个方面。在设计具体考评项目时, 首先内容要客观明确, 每个项目的考评重点, 使考评人和被考评人一看即懂, 不会产生歧义。其次, 项目不可过多, 一般“日常工作”和“工作态度”分别为5～8项即可。最后, 考核指标尽可能量化, 量化的考核结果比较直观, 考核人与被考核人之间不容易对考核结果产生分歧, 更易于被考核人理解和接受, 对于难以量化的周边绩效, 如“德、能、勤、绩、廉”的考核, 也不能简单地定性为“优秀”、“合格”、“不合格”等比较抽象的描述性评价, 否则考评人容易主观判断产生误差, 如果我们将每个尺度都进行细化, 那么考核得出的结果将更具有可信度。

(三) 选择更加合理的考核方法。

绩效管理体系中考核方法的选择, 是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里, 由于已经形成了良好的绩效考评的文化, 诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法, 可从容地进行。但是, 在一个刚开始导入绩效管理体系的企业, 机械地套用上述办法, 很容易使考核成为“食之无肉, 弃之有味”的鸡肋, 并不能真正发挥提高绩效的作用, 还可能使下级与上级之间产生矛盾, 影响员工的工作热情。因此, 绩效考核办法的设计, 应当把握保证员工充分参与的原则, 并纳入到绩效沟通的过程中, 使考核人与被考核人互动起来。比如, 在考核中采用360度考核的方法, 被考核人同时由直接上级、直接下级、同级的被其他考核人以及自己评价, 既可以从不同的角度得到被考核人的评价结果, 还可以使被考核人在考核中就已经感受到绩效管理不是与自己作对, 而是齐心协力提高工作业绩, 从而减少了员工的戒备心理。

(四) 做好考核的沟通工作。

绩效评估是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具, 这是由上级和员工以共同合作的方式来完成的。这就需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过沟通, 使员工对既定的工作职责、工作效果对公司实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力达成共识。所以, 整个绩效评估的核心工作就是沟通。企业一旦引进绩效评估系统, 则意味着对管理进行了一次变革, 即由管理者对部属单向的领导和控制工作转向双方真正的合作, 这是有效实施绩效评估的前提。具体到考核组织实施中, 可采用在考核后期由考核组织部门组织一次被考核人与其直接上级基于考核结果的反馈和沟通, 共同总结当年的工作, 确认考核结果, 确定下一个考核周期的绩效改进方向并制定措施, 使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。

绩效考核是一项系统工程, 要想做好绩效考核, 还必须做好考核前期的绩效指标确认等一系列工作, 这样做的前提是将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑。绩效考核只是手段, 其目的在于持续改进和提升, 直至企业整体战略的不断实现和提高。