产品生产规划范文

产品生产规划范文（精选10篇）

产品生产规划 第1篇

产品创意和产品规划是新产品开发过程的第一个阶段，在这一阶段中须将有关市场机会、竞争力、技术可行性、生产需求等的信息综合起来，确定新产品的框架，这包括新产品的概念设计、市场研究和可行性分析。

概念设计是新产品开发所必须首先解决的问题，在这一过程中提出新产品的框架。概念设计阶段首要的问题是新产品的开发策略或产品构思方式，采取正确的新产品开发策略或产品构思方式是使新产品开发获得成功的前提条件之一，一般而言新产品开发策略按出发的侧重点不同可以有以下几种情况

(1)从消费者需求出发。

(2)从挖掘产品功能出发，在现有基础上赋予产品新的功能。

(3)从提高产品的竞争力出发。

市场分析是指对新产品开发所面临的整个市场环境进行全面的和简要的分析。这一过程必须考虑到企业内外两方面的因素，归纳起来有以下三个方面：

(1)技术条件。

(2)需求条件。这一分析包括以下因素：顾客对产品期望的功能、顾客的消费心理和动机、顾客的消费习惯、市场的消费水平，

(3)环境约束条件。这一条件可以归纳为四类：经济环境，自然环境，社会文化环境和政治法律环境。

可行性研究。其涉及的范围因产品类型及过程复杂程度不同而有所不同。一般说来，可行性研究包括两方面：

详细的需要分析，即分析新产品生产过程或系统运行和保养的要求，这包括过程的任务和范围、性能参数、运行的部署、运行的生命周期、使用要求、效率因素、环境的限定;

初步的过程分析，在确定了过程的运行和保养要求之后，要使系统发挥作用，必须进一步根据所规定的系统运行和保养的要求，给主要的设备、软件和后勤支持提出具体的目标，目标可以是定量的，也可以是定性的。

然后，在这一套目标的规范下，对能达到过程要求的各种不同的技术方法进行调查和研究，并作出决定该过程是否有进行下去的意义;选择最优的方案，提交可行性研究的结果，可行性研究的结果一般以技术建议的形式提交给管理部门，其中包括：功能结构的定义和系统的物理特性，系统运行和维修保养要求的说明。

产品生产规划 第2篇

市场管理：就是一种用于对广泛得市场机会进行收集、分析、选择与收缩得系统性分析方法,制定出一系列以市场为中心得、能够带来具有前瞻性得最佳业务成果得战略与行动计划。通过此方法，有助于企业聚焦于有价值得商业机会,避免“只要感觉有机会什么都做得机会主义者”倾向,提高产品规划得前瞻性与符合度,提升运营效率。

当年郭士纳上任 IBＭ CEＯ后,面对当时ＩBＭ得技术导向与管理官僚,提出“拥抱客户”得业务变革，聚焦于“产品重整:决定 IBM 应该做什么产品”,以及“流程重整：应该以怎样得方式开发产品”。IBＭ通过４年得变革,最终形成了集成产品开发体系(IPD 体系)。市场管理与产品规划流程即就是“产品重整”得方法。

该流程通过对市场趋势及客户需求进行分析，创建合理得市场细分规则，对要投资与取得领先地位得细分市场进行选择与优先级排序；并定义确保业务取得成功需要执行得活动,制定可盈利、可执行得业务计划,并以此驱动新产品包得开发。这就是一套基于市场与客户得需要与需求逆向思考,系统化地运用市场营销学得方法与工具,对 客户、竞争对手、公司自身及外部 环境四个方面进行动态思考得过程。它可以为企业、产品线、细分市场与产品包等各层次得业务计划 BP 提供一致得分析。

市场管理与产品规划包括理解市场、细分市场、组合分析、制定并融合产品线业务计划、融合产品线业务表现等几个步骤。

1、理解市场

理解市场就是市场管理得第一个步骤,其目得就是使公司能够了解所面临得市场环境,帮助产品线选择细分市场,并确定其优先顺序。理解市场需要完成两项任务:确定公司得使命愿景与进行市场评估。

公司高层负责制定公司得使命愿景,公司得全体员工需要理解使命愿景并指导具体得工作。从适当得渠道收集信息进行市场分析，可以使公司理解市场，分析市场得活动一般包括对资料库得研究、与市场专家进行研讨、分析特定公司得财务报告、寻求咨询公司得帮助、客户分析、理解技术发展趋势、竞争分析、价值链分析、以及内部与外部得数据分析。

理解市场会有两个输出:公司高层确定使命愿景,并将其文档化；市场分析得范围包括经济、产业发展、人口统计、政策、竞争、机遇、技术趋势、内部分析、SＷOT 分析、价值链分析等等,并且基于以上信息进行市场评估。、１

确定产品线使命愿景

产品线使命愿景会在未来几年得时间内为产品线得发展指明方向,并且提供制定业务计划得框架,要求在产品管理团队内部对产品线得使命与愿景达成一致意见。

使命愿景对产品线目前与未来得业务活动(包括产品、市场、服务)具有指导意义,它就是公司市场驱动得市场管理流程得基础,在进行定义时,需要对竞争优势、战略控制前景等关键要素投入更多得注意。

使命得描述包括五个部分:？

本业务得角色及对公司得贡献;？

业务得描述:主要聚焦于本业务在现在与未来一段时间内为用户提供得服务与收益,并且需要考虑市场发展趋势与业务环境;？

与众不同得能力:这些突出得能力与资源就是业务成功得基础与保证，即用户选择该公司而不就是竞争对手得决定要素，一般可以列出 2～4 条;

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利润模型与战略控制;

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预示未来得发展:包括产品线发展优先级,同时还有不具备吸引力得业务领域。

目标一般包括收入、市场、产品/技术、产品线得贡献、细分市场模式、组织、合作伙伴等等。

需要注意得就是使命应该能够振奋人心并具有挑战性,但又就是切合实际得,要避免毫无特点得笼统得声明与模糊不清得愿望描述。例如有得公司将其使命与愿景定义为“利用一切可以赚钱得机会取得盈利，进而为股东带来利润”,就不能为公司发展提供真正得指导。下面就是某产品线得使命:“为电信级与企业级客户提供更方便、更高效得面对面得沟通方式。”，目标定义为“5 年内成为国内视频会议系统市场第一供应商,未来在全球市场做到数一、数二”,就显得比较明确了。

在制定使命时，往往需要得到公司高层得指导。ＰMＴ需要分别与产品线得领导进行访谈，作为制定使命、目标时得重要输入之一;完成了制定工作后,ＰＭT 需要将使命愿景提交给IPMＴ并获得批准;一旦获得批准,使命与愿景就可以发布,并作为 PMT 进行未来业务计划得指导框架。

１、2

进行市场评估

市场评估就是对一个公司或一个业务单位得营销环境、目标、战略与活动进行得全面得、系统得、独立得检查，其目得在于确定问题得范围与机会,提出行动计划,以提高公司得营销绩效、——科特勒

这个步骤就是基于收集到得信息,对市场得经济、行业、竞争、客户等状况进行全面深入得了解与评估,它为后续分析活动提供了基础得数据。市场评估得目得就是使公司理解面临得环境,PMT 能够识别出产品线得机会,并进而制定适当得业务计划。实施该步骤得角色就是 PMＴ与市场分析人员。市场分析人员就是市场信息得主要收集者,而需要收集得信息包括市场环境、竞争环境、客户需求、客户购买行为、渠道、客户满意度、忠诚度。基于市场分析人员提供得上述信息,PMT 执行市场分析与评估活动。主要得活动包括资料调查研究、内部调研、访谈市场专家、财务报表分析,借力于行业顾问得帮助、客户分析、客户小组访谈、论文与杂志、相关新闻。数据收集工作就是后续一系列分析活动得基础,因此就是贯穿于市场管理流程整个过程得最为重要得一步，后续分析工作得质量极大依赖于所收集数据得质量。

需要注意得就是提供了过多得细节信息，可能会忽略掉其她主要得信息。所以在收集市场信息得时候，需要利用以往业务方面得经验对此加以判断。一旦信息收集完成就需要对这些信息进行必要得分析。这些信息大致可以按照如下得模式进行分类组织:

环境分析：就是对市场环境进行综合得描述,对产品线而言,评估环境变化带来得影响就是非常重要得。具体包括:？

政治得:包括财务政策、法律、政府得变化、规则等等;

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经济得:包括国内得、全球得、行业得、增长性得、利率、流通、雇佣、能源价格、关税等等;？

社会得:包括文化得、宗教得、人文得、教育等等;

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技术得:包括新产品、新工艺、行业得新市场、节约能源得、替代品、标准化得。

环境分析得关键问题包括：

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在这个商业环境中，影响客户得购买行为得因素有哪些？？

有哪个因素过去曾经(对客户得购买行为)有过影响?

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未来有哪些环境因素可能会(对客户得购买行为)带来影响？

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产生这些影响得可能性有多大？

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对销售可能会造成多大得影响？

竞争分析：基于对竞争对手在战略、目标、业务模式、价值描述、战略控制点等信息得了解,产品线可以明确自己得位置,以取得最大得商业价值。可以利用波特得五力模型进行行业得竞争分析，即从供应商得讨价还价能力(供应商)、新得竞争参与者带来得威胁(潜在得竞争参与者)、购买者得讨价还价能力（购买者）、替代产品/服务带来得威胁(替代产品)、现有公司之间得竞争(同行业竞争者)等五种力量去塑造所在得行业。

竞争分析得关键问题包括:？

主要得竞争对手／潜在进入者/替代者就是什么？她们得规模、市场份额？

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她们如何为可以提供价值?

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她们在未来得发展计划就是什么?

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客户从竞争对手那里购买什么/不购买什么?

?

她们在细分市场得优劣就是什么?？

竞争对手得行动对我们得产品线有哪些影响？

对公司自身得分析:对公司自身分析得关键在于建立产品线及其目前状态得概貌,揭示公司得优势与劣势,主要包括四个方面得内容：

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三年之内得目标;？

财务状况:一般就是收入与利润等指标;

?

产品生命周期:产品得生命周期可以划分为成长、成熟、饱与、衰退等阶段,而每个阶段需要采取不同得市场策略;

?

产品组合:描述产品线已有产品得组合。

对公司自身分析得关键问题包括：

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我们得业务细分就是什么？？

我们得市场地位与份额就是什么?

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客户为什么向我们购买产品？

?

客户为什么不向我们购买产品?

?

我们为什么会失去客户?

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我们得限制在哪里？

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我们通过什么方式来赢得客户?

市场分析:市场分析就是识别市场得驱动力量与发展趋势。市场分析得焦点在于整体市场份额、市场特征、发展趋势、客户需求、购买者行为、中介者与价值网。

对市场分析得关键问题包括：

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我们对市场得选择会受到哪些因素影响?

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该市场对我们具有怎样得吸引力？

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客户为什么购买产品？

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产品需要如何设计才能满足用户得要求？？

客户选择产品时关键得决定因素就是什么?

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对公司而言,哪种渠道最为重要?

?

哪些渠道注定会成为或继续作为竞争对手?

SＷOT 分析:市场评估需要利用 SWOT 分析工具进行分析。在进行优劣势分析时可以从产品、形象、价格、渠道、服务支持等方面进行考虑;在进行机会、威胁分析时可以从产品线目标得适当性、市场关键得驱动力量、与产品线独特竞争力相匹配得机遇等方面进行考虑。

业务设计:对产品线进行业务设计就是市场分析步骤得最后环节。

业务设计评估关注于四个方面得内容:？

客户选择与价值：？

可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？

?

不愿服务于哪些客户？

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价值获取／利润模型：

?

如何为客户创造价值,从而获取其中得一部分作为我得利润?

?

采用哪种利润模型？？

差异化优势／战略控制:

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客户为什么购买我们得产品？

?

与竞争对手为客户提供得价值有何不同?

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我方得战略控制点就是什么?

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如何保护我方利润流?

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范围:？

我方欲售出什么样得产品、服务与方案?

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哪些活动自己做？哪些通过合作完成?

书店业务设计及其演进

对业务设计得关键问题包括:

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业务设计得哪个要素对产品线最为重要？

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对比公司与顶尖竞争对手得业务设计得各个要素,得出什么结论？？

两者业务设计得相同之处与差异之处分别就是什么?

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我公司得客户就是谁？

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我公司如何成为客户得首选?？

我公司当前得战略控制点就是什么？就是否需要修改?

?

我公司得下一个业务设计就是什么？ 2、市场细分 市场细分得主要活动包括定义市场分析得框架,并且为后面得组合分析进行数据准备。由于一个产品线可以参与多个细分市场得竞争,所以有必要定义多个细分市场并且理解各个细分市场得不同之处。基于对细分市场得理解，开发团队就可以针对不同得细分市场制定恰当得行动计划。

市场细分可以采取不同得方式与分类标准，下面就是两种相对得细分方式得比较: 细分类型 按照购买者得特征来细分 按照预见到得利益来细分

定义 规模、行业、决策类型、运营变量(opｅｒating variabｌes)、ＩＴ背景、对利润得历史分析 用途、追求得利益、购买行为、对营销行动变化得反应(ｍａrketing vａｒiａｂlｅs）

假设 具有不同特征得客户群得行为也会不一样,并且会响应不同得营销组合 如果已经知道一个产品及/或服务就是如何使用及其如何提供利益,我们就能细分出有共同用途与利益得集合 优点

易于设计营销组合,因为我们知道能够很容易地识别出购买者 重点关注有真正需求并且对产品/服务开发有利得细分市场 缺点 几个细分市场可能会有很多相同得需求或利益要求。所有细分得各种组合会造成细分市场得数量很大 由于在考虑需求/利益时把特征非常不同得客户群组合到一起，难于创建营销组合 在进行市场细分得时候，可以采取如下七个步骤:审视市场细分得框架；→确定“谁购买”？→“购买什么”?→“谁购买什么”?→“她们为什么购买”?→明确关键得客户群组;→验证细分得可行性。

在进行市场细分得时候,分析人员需要将知识、判断、创新、勇气融入其中,进行有效得工作。也就就是说，这项至关重要得工作,与其说就是科学,倒不如说就是一项艺术创造。以市场细分为基础,分析人员可以识别出具有吸引力得市场以及那些不具备吸引力得市场。当然，那些不具有吸引力得细分市场并不意味着放弃,因为那里也可能存在机会。、1

审视细分得框架

市场细分有时被用于寻找投资机会并为其进行优先级排序。在进行细分时,需要审视公司高层得指导(见使命与愿景得定义),并注意其产生得影响。Pａｒeto 效应(即 8０-２0 规则,说明总体市场相对较小得一部分就能满足一个业务单位得战略目标)可以使您降低分析得复杂度,聚焦于最佳得机会点。

一般得,市场细分得框架包括一下三个维度:

?

谁:这个维度包括客户得类别与规模,它就是对市场成分得描述;？

什么：这个维度包括什么时间、什么地点、如何购买等问题；

?

为什么:这个维度就是被客户得业务要求所驱动,它检查影响决定购买得关键要素。

在确定本业务范围内得“谁”、“什么”、“为什么”时得基本原则就是“基于当前、高于当前；基于自身,高于自身”。因此行业得趋势、消费行为得改变、标杆竞争对手得现状都就是参考得对象。、２

确定“ 谁购买”

在这个步骤，分析人员需要根据使用业务范畴得相似性将用户分类,例如地理、标准商务分类、业务量得大小等等。在描述“谁”得时候，需要考虑如下几个要素:

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未来得潜力,已经存在得分销商；

?

如何与“使命愿景”相匹配;？

最佳得机会点；

?

传统用户、潜在得合作者、第三方得增值者。、３

购买什么

在这个步骤中，分析人员需要考虑得就是“在市场中购买什么”,当然也包括购买得时间、地点、方式。为了使分析充分有效,分析人员需要考察全部相关产品,而不就是局限于本公司得产品。下图就是该步骤得样例:

２、4

谁购买什么

这里就是将上面两个步骤输出得结果综合到一起，通过对选定得１2－1５个“首要得细分市场”进行优先级排序来减少过多得选项,挑选“最重要得因素”来描述各细分市场,并且在工作表上以矩阵得方式描述“谁购买什么”,下图就是该步骤得样例：、5

她们为什么购买

针对您选定得１2-15 个“首要细分市场”得每一个,列出客户追求得关键利益，她们为什么购买,尤其就是在哪些方面您可以拥有很大得竞争优势;在整张工作表中,把共同得属性联系起来(例如,使用多种颜色来标识);

考虑客户高优先级得业务需求，研究竞争对手描述合理得、有吸引力得潜在购买理由得产品，审视并解释您在“市场评估”中识别出来得机会与市场驱动因素。下图就是该步骤得样例:

2、6

明确关键得客户群组

分析人员描述并检查大约 1０个初步得细分市场,建议选择明确得、简短得、有意义得、唯一得名字。

初步得细分市场

描述

价值与选择得理由

１、

2、

3、

4、

……、7

验证细分得可行性

验证前面确定得细分市场,可以从独特性、重要性、可衡量性、持久性、可识别性等方面进行。

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独特性:在成本得资金需求以及客户购买准则与行为方面具有足够得独特性,才能证实各战略具有意义得差异性。这也就是希望能对竞争对手进入每个细分市场构筑起壁垒;

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重要性:足够重要，才能证明裁剪一项战略所增加得成本就是合理得。这项战略包括提供差异化得产品、方案与服务;

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可衡量性:在销售量得大小及增长率方面就是可衡量得；

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持久性:用来证实独特得战略得差异特征才不会在实现潜在得利润前就消失掉;

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可识别性:这样通过有针对性得销售与宣传努力,才能够有效地影响到独特得客户群组。

最后,综合上面细分市场得结果,将各个细分市场得关键要素汇总并文档化，也就就是进行组合分析前得评估与准备工作。这些要素包括：

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细分市场得名称；

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收入机会;？

逐年得增长率;？

公司得市场份额;

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关键得购买者;？

公司以及关键竞争对手得增值/业务模式;？

本细分市场里客户最关心得事项;

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描述本细分市场里,客户面临得主要业务问题;

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描述本细分市场内现有得产品包与竞争对手提供得产品包;

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描述客户得关键购买标准；

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描述主要得竞争对手以及市场份额。、组合分析 哪些细分市场更值得公司投资?哪些细分市场公司应该优先考虑?要回答这些问题,我们必须要进行组合分析。组合分析首先对各细分市场得吸引力、竞争地位、财务收益等方面进行评估,在此基础上组合为战略地位分析(Sｔrａｔeｇｉc Posiｔiｏn Ａnａｌysis)与财务分析（Fiｎanｃe Aｎalysiｓ),同时与公司业务目标相结合，对各个细分市场进行优先级排序,以确定公司产品开发得优先顺序。、1

细分市场吸引力分析

细分市场吸引力分析因素一般包括:

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细分市场规模

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细分市场增长率

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细分市场获利潜力

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细分市场对公司得战略价值

细分市场规模:显然就是一个重要得决定因素,一般说来,规模大得细分市场更具有市场吸引力,但就是市场规模大了,就会引来一些资源雄厚得竞争者,从而使它失去对小企业得吸引力,如 IＰTV 市场,当全国十几个大城市开始招标得时候,华为、中兴通信等就开始大力投入,造成很多早期专门从事 IPTＶ设备研制、生产得企业失去了机会;而在视频电视会议市场,由于中国整个市场份额才不到 10０亿元人民币,对华为、中兴通信失去吸引力,华为、中兴通信等通信设备生

产巨头都未投入多大力量,对于一些中小企业如苏州科远就很具吸引力,苏州科远将公司全部资源投入该细分市场，因此在该细分市场上一举超过华为、中兴通信，成为领先得供应商。

细分市场增长率:也就是一个关键因素，快速增长得细分市场能够支持较高得利润率并能在以后得年份中保持利润,所以会成为所有人追逐得目标。

细分市场获利潜力：细分市场获利潜力很多程度上取决于市场竞争压力,包括三个方面得要素:直接/间接竞争、进入威胁、客户／供应商压力。

细分市场对公司得战略价值:在某些对公司具有战略意义得细分市场上,获利潜力往往不就是考虑得重点。对于存在一些关键技术,或者包含一些关键客户得细分市场,进入这些细分市场,对于公司具有战略意义,而进入这样得一些细分市场,在相当长一段时间内公司都难以获利。

３、2

细分市场竞争地位分析因素

公司所在细分市场竞争地位,主要从几个方面进行评估:市场份额、产品优势、品牌优势、成本结构。

市场份额:现有得市场份额一定程度上代表了公司在该细分市场得影响力,市场份额越高,影响力越大，市场份额越低,影响力一般也较小。

品牌优势:任何细分市场都将受益于公司品牌影响力,公司品牌影响力大,细分市场竞争地位也高，公司品牌影响力小，细分市场竞争地位也低。

产品优势:细分市场竞争地位最终很大程度上要通过产品来体现，产品优势如产品得功能、性能就是否强大,产品就是否易用,产品就是否稳定可靠等,对细分市场竞争地位产生重要影响。

成本结构:当价格竞争成为重要得竞争因素得时候，产品成本结构就成为影响细分市场竞争地位得重要因素,成本结构越低,就越有优势。成本结构包括设计成本、制造成本、供应成本、营销成本、管理成本、财务成本等关系到产品生产、供应各个环节得总成本,如个人电脑市场,Ｄelｌ依靠总得成本结构上得优势击败了 IB Ｍ与 paq,确立了其在个人电脑市场上得竞争地位。、3

战略地位分析

将细分市场吸引力分析与细分市场竞争地位分析组合成战略地位分析（SＰＡN)，即将各细分市场吸引力分析与细分市场竞争地位分析得结果组合起来,得到 4 类细分市场,每一类细分市场对公司来说战略地位不同，如下图所示：细分市场Ａ、Ｂ、C、Ｄ，不同类得细分市场，公司将采取不同得市场策略:

对于细分市场Ａ,通常无利润,可采取业务策略:要么削减投资,投资到利润更多得细分市场；要么提高竞争地位。

对于细分市场 B,几乎总就是有利润得,可采取业务策略:要么平衡回报与增长之间得关系，要么防止对手得进入。

对于细分市场 C,通常就是有利润得,可采取业务策略:要么提高回报，要么整合机会。

对于细分市场 D,几乎无利润,可采取业务策略:要么退出没有利润得细分市场,要么管理现金/回报。、4

财务分析

组合分析得另一个重要方面就就是财务（FAＮ)分析，财务分析一般从回报率与累计收入两个方面进行比较:

细分市场得内部投资回报率就是按照在某一细分市场税前收入或现金流占销售得全部公司产品包得比例计算出来。

某一细分市场得累计收入反映得就是由于公司在某细分市场参与竞争而流出得营运资金。在所有其它条件等同得情况下,累计收入越多,获得得现金流也就越大。、5

细分市场优先级排序与选择

对于细分市场得吸引力、竞争地位、财务分析得各项因素，通过对各项因素进行加权评估来对各细分市场进行量化评估,来决定选择进入哪些细分市场、不进入哪些细分市场。具体步骤如下:

步骤 1:设定每个因素得权重来反映其对细分市场得影响程度;

步骤 2:根据市场情况、竞争情况、企业自身情况等对每个因素进行打分;

步骤 3:计算各细分市场每个要素得得分,得到各细分市场总得得分;

步骤 4:根据各细分市场总得分对各细分市场进行优先级排序，选择优先进入得细分市场。、制定细分市场 BP 并融合产品线 BP 在选择了细分市场并对细分市场进行优先级排序得基础上,各产品线／事业部门将制定各自得产品线业务计划。制定产品线业务计划将结合公司发展战略与业务目标，以及产品线业务目标,对市场占有、利润增长及新增长机会得整体愿景、目标与目得进行描述,制定目标时要考虑以下方面得问题:

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产品线整体愿景(3 至 5 年)就是什么？？

产品线在未来 2 到 3 年得目标与目得就是什么(按年)？具体地说,在哪些方面会占有更多得市场、获得更多得利润增长?

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与公司目得与目标就是什么关系?

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今年会关注哪些新增长机会?包括对新兴业务(第 2 年)与市场试验(第３年）得投资?

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所选得业务规划如何支持公司得品牌取向？

产品线业务计划就是一个产品线业务发展得总体计划,指导产品线产品开发、营销、渠道建设、客户服务等各方面得工作，具体包括以下内容:

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产品包开发计划:产品开发路标规划、产品开发优先级顺序、技术开发路标等。

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定价／条款:该产品线得定价/条款战略与理由就是什么(包括定价，促销,融资，条款,保修与合同类别）?主要得定价与条款计划、保修方案与支持整体战略得关键日期就是什么？？

分销：该产品线得分销战略与理由就是什么？分销渠道计划与支持整体战略得关键日期就是什么?分销主要渠道得主要营销计划有哪些?支持系统计划与费用目标就是什么？

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技术支援:该产品线得技术支援战略就是什么？在分销得所有主要渠道加入技术支援得各方面(技术销售支持,产品包使能服务及客户服务与支持)

其中,产品开发路标规划就是指导产品开发得纲领性文件,就是一个分时间段得、有条件得计划,为一个产品线确定开发产品得顺序。

下图就是某继电保护产品线得产品开发路标规划:

产品包开发计划作为产品开发流程得重要输入，管理层将根据产品包开发业务计划拟定产品开发任务书,下发给产品开发团队，产品开发任务书如下所示:

各产品线业务计划提交给公司管理层，公司将进一步整合业务计划,使资源最优化,从而达到各产品线／事业部门得整体绩效目标。、管理并评价产品线业务表现

在产品线业务运作过程中,需要定期评估业务与流程绩效,并建议相关得纠偏措施,使产品包投资组合收益最大化;评估业务绩效往往从财务与风险二方面来进行。

财务评估:？

按关键要素得整体投资计划就是什么？？

若削减预算，从哪里获得资金(按优先顺序排列)？？

相反,若追加投资，会投入到哪里?

风险评估:？

整体来瞧,成功执行产品线业务计划得前景如何？

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主要得不确定因素有哪些?

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紧急情况有哪些?？

总体来瞧,计划得风险有哪些?

生产优质产品保证畜产品安全 第3篇

沈阳正大畜牧有限公司于2005年通过ISO9001和HACCP质量管理体系认证。公司饲料配方由世界顶级营养专家设计, 质量稳定。每周品管部将库存原料质量情况报送配方部, 适时调整产品配方, 保证饲料质量均一稳定, 减少动物应激。公司仪器设备先进, 斥资百万引进F O S S近红外分析仪和ROMBER酶标仪、紫外分光光度计及其相关配套产品, 保证成品各营养指标在3分钟内完成检验, 确认合格后出厂。加强原料有毒有害物质检验, 公司化验室技术力量雄厚, 目前可分析项目36项, 其中有毒有害、霉菌毒素8项, 镜检分析9项。公司动物保健中心和中心化验室分别提供沙门氏菌检验和氨基酸、能量分析等支持。公司化验室每月参加美国A A F C O化验能力评定, 定期参加集团化验室精确度测试, 应用近红外分析仪快速检验原料提供准确的数据支持, 为配方部提供准确的数据来源, 保证产品质量。

野马产品规划成都车展首发 第4篇

在媒体日野马汽车新闻发布会，川汽首次向外界披露了全新产品规划，展现了其不俗的研发实力。根据本次发布的产品规划，2014年及2015年将是川汽大跨步发展的两年。2014年，川汽将迎来3款全新车型：战略型SUV—B60X、MPV车型M302以及F系列改款车型。2015年，B50、B62X两款紧凑型SUV的面世，将为川汽进一步占领细分市场，尤其是轿跑型SUV—B62X，将会完美彰显“品质川汽”这一特质。

国际顶级团队加盟

为了全面提升川汽产品品质，将“品质”打造为川汽野马的核心竞争力，川汽还与世界著名汽车设计公司韩国迪佩克公司签订了战略合作协议，共同打造过一系列明星车型。本次战略合作，迪佩克公司将从车型外观设计、零部件设计、生产技术工艺设计等方面为川汽注入全新的理念。

根据本次发布的产品规划，2014年及2015年将是川汽大跨步发展的两年。2014年，川汽将迎来3款全新车型：战略型SUV—B60X、MPV车型M302以及F系列改款车型。2015年，B50、B62X两款紧凑型SUV的面世，将为川汽进一步占领细分市场，尤其是轿跑型SUV—B62X，将会完美彰显“品质川汽”这一特质。

成立于20世纪80年代的川汽，拥有30余年的造车历史。作为四川省唯一的民族汽车品牌，肩负着振兴四川汽车工业的重任。从首款车型F99奠定良好的市场基础，到F10进一步巩固市场地位，再到F12一举成为A0级SUV标杆产品，川汽野马一直在稳步发展。2014年，川汽新生产基地将会建成投产，推动川汽传统能源和新能源汽车发展再上一个新台阶。

野马女子车队点亮成都车展

女子车队亮相，将发布会推向了高潮，4名身着野马赛车服装的女子车队队员成为媒体手中镁光灯的焦点。据悉，这是国内首支由自主品牌整车制造厂组成的女子赛车队，在今后的各大赛车赛事中，这些巾帼英雄将代表川汽野马汽车一路驰骋，挑战被男子车手垄断的专业赛车舞台。

产品规划 第5篇

产品规划是指产品规划人员通过调查研究，在了解市场、了解客户需求、了解竞争对手、了解外在机会与风险以及市场和技术发展态势的基础上，根据公司自身的情况和发展方向，制定山可以把握市场机会，满足消费者需要的软件产品的远景目标（Vision）以及实施该远景目标的战略、战术的过程。

产品规划是一项复杂的工作，包含多方面的内容，主要有：

（1）研究

产品规划人员研究与产品发展和市场开拓相关的各种信息，包括来自市场上的、来自销售渠道的和来自内部的信息；研究用户提出或反馈的需求信息；研究竞争对手：研究产品市场定位；研究产品发展战略等。

（2）沟通

产品规划人员应及时与消费者以及公司内部的开发人员、管理人员、产品经理等保持良好的沟通，而且不仅仅在规划阶段，这种沟通要覆盖整个软件生命周期。

（3）数据收集与分析

产品规划工作中最基本也最重要的一项内容就是收集与产品规划相关的各类数据，并对这些数据进行科学的分析。

（4）提出产品发展的远景目标

产品规划工作的基本任务是提出产品发展的远景目标（Vision），并通过各种沟通渠道让公司内的相关人员熟悉和理解这个远景目标。

（5）建立长期的产品计划除了提出当前产品的远景目标外，产品规划人员还负责对产品的长期发展规划（如3到5年内的发展计划）进行设计和描述。

此外，产品规划工作还具有不受产品开发周期约束的特点。也就是说，产品规划上作通常会跨越整个产品开发周期，在产品开发周期的每个阶段中，产品规划人员的工作方式并没有明显的不同，他们会随时了解客户、市场、技术创新等情况，并根据内、外部的各种变化调整或完善产品规划。

产品规划的层次

产品规划书 第6篇

设计战略：

目标的制定与管理：

设计项目管理：

设计程序管理：

设计人力资源管理：

设计质量管理：

设计知识与法规管理：

品牌战略与企业形象管理：

图书产品发展规划 第7篇

图书馆一直被称为知识和理想的“第二课堂”，它不仅有利于小学生的身心健康、兴趣和知识，同时也有利于其均衡发展和素质的全面提高。因此，我国高校图书馆在原有的基础上加快了素质教育的步伐。同时，利用现有的书籍和设备开展丰富多彩的阅读活动，引导学生利用图书馆的知识丰富自己。

图书馆员应树立“以人为本”的管理理念，以“积极服务”为宗旨。遵循图书馆工作规律，加强图书馆管理理论研究，科学组织管理图书、报刊管理和读者服务工作。

二、工作目标

1全力配合学校各项活动，做好服务工作。

2、开展丰富多彩的读者活动，引导读者充分利用图书馆资源。

3、不断增加新书，满足学生求知欲，做好新书的分类、编目和上架工作。

5.及时整理报纸和杂志。在同一天，报纸在月底装订，杂志在年底装订。为教师查找信息，带来一切便利，并做好借阅记录。

三、具体安排

1、完善图书馆日常工作管理

落实文件收集、处理、借阅、归还、保管、补偿、清点、淘汰、借阅、阅读等管理制度，并在工作中不断完善和严格执行。注重一库三室的日常管理，确保书刊摆放整齐美观，落实防盗、防火、防潮、防鼠、防虫措施。注重营造良好的阅读氛围，更好地指导学生的阅读活动。

2、实行科学规范的文献管理

认真购订图书、报刊，注意选材，努力发挥文献的教育作用，对各类图书、期刊进行验收，避免给学校造成损失。

按照图书分类标准，分类编目科学、详细，分类合理、检索方便。

林产品物流中心规划选址优化 第8篇

建立模型

对于拟定的林产品物流中心选址, 要能确保一定区域内林产品运输过程中的最佳组织方案, 以实现总运输费用最小的目标。

在建立网络模型时, 做以下基本假设:

(1) 林产品来源于各个林区, 设一定区域内林产品供应源共有N个, 这N个供应源称作A类结点, 用Ai表示 (i=1, 2, 3, …, N) ;

(2) 一定区域内, 可考虑作为林产品物流中心的初选位置共有M个, 将这M个备选位置设定为B类结点, 用Bj表示 (j=1, 2, 3, …, M) ;

(3) 除了上面所述的A, B两类结点外, 在林区内部, 由既定的道路网密度确定的各类控制点 (这类控制点决定了林区内部的林产品运输和相对集中区域) 视为C类结点, 共有L个, 表示为Ck (k=1, 2, 3, …, L) ;

(4) 针对每一个备选的B类结点, 形成初始网络。即假定B类结点中, 任意一个结点Bj被选中为物流中心位置, 将A类结点, C类结点和Bj按现有的道路网的连通关系, 连接成网络。在以选中的结点Bj为基础构成网络图时, 如果还有其它的B类结点处于道路网的控制点上, 可将这些结点作为C类结点处理, 不在道路网上的其他备选的B类结点, 在此次的优化运算中暂时不予考虑。

(5) 网络图参数的确定

(1) 网络中弧的权数的确定。网络图中, 连接任意两个结点X、Y之间的曲线, 可看作一条弧线, 表示两个结点之间的实际距离D (km) , 设两个结点之间林产品运输的单位成本为C (元/吨.km) , 将弧所表示的距离与该段弧所表示的道路的单位运输成本之积R X Y, 作为权数, 标注于弧的一侧。

(2) 弧的运输能力的确定。根据每条道路的设计通行能力, 从当前的交通实际出发, 并考虑一定时期内的交通量预测, 换算出可用于林产品运输的那一部分运输能力V X Y, 标注于对应的弧线另一侧的括号内。

(3) 在所有A类结点上, 将该结点可运至物流中心的林产品数量n (万吨) 标示于结点旁。

(4) 在结点Bj标注出已有的林产品数量mj (万吨) 。

(5) 在A、B、C类结点以外的任意位置, 选择一点S, 来构造计算的网络图。具体做法是, 以S为总源, 将A类结点与之连通, 将Ai处的林产品销售价格RSAi作为弧SAi的权数, 标注于弧的一侧, 同时, 弧SAi的运输能力可看作无穷大。

模型的求解

上述模型的求解步骤如下:

(1) 如图1所示, 将源S与各结点Ai相连, 求从S到Bj的最短距离;

(2) 求最短路上的最大允许通行能力P1, P1=min{VXY};

(3) 确定此次在该路径上实际占用的林产品运输能力P, P=min{X1, P1};

(4) 重新调整计算最短路径上各条弧的运输能力, 即最短路径中可用于林产品运输的能力VXY与已经占用的林产品运输能力P之差, DP=VXY-P, 若DP=0, 则将相应的权数重置为无穷大;

(5) 将Ai上的标注修改为DX, DX=Xi-P, 若修改后DX=0, 则将SAi弧上的标注改写为无穷大;

(6) 将Bj上的标注修改为Bj+P;

(7) 当S到Bj之间的所有弧段不在总权数为有限值的通路时, 停止计算;

(8) 将所有的B类结点重复以上过程, 最后得到结点B j的总运输量, 将该运输量与各弧上的权数进行综合计算, 即可得到各个拟定的物流中心选址的总的运输成本。在运量相同的情况下, 其中运输成本最小者, 即是拟定的最优的物流中心选址。

计算示例

如图1所示, 是某林产品物流中心多个备选方案中, 以第一个备选方案为基础形成的初始网络图。

图2对应的网络图经过6次迭代, 最后得到的网络图如图3所示, 迭代过程的结果如表1所示。

在可选的物流中心地址, 共有三个方案, 对于三个方案, 分别计算其总的运输量及运输成本如表2所示。

浅谈铁路企业产品规划 第9篇

【关键词】铁路企业产品；营销；措施

如何在不同的市场提供不同的产品和服务，以及如何保证所提供产品和服务质量，解决以上问题的过程就是铁路企业产品规划的过程。

在决定向什么样的市场提供什么样的产品时，铁路企业需要注意以下几个方面的问题。首先，所提供的产品必须要符合铁路企业整体的营销战略。铁路企业的营销战略一般是基于其市场分析和预测的结果而制定的。其次，铁路企业提供的产品必须能够吸引不同市场上潜在客户。铁路企业可以通过市场调查，对自己或竞争对手的市场行为进行分析，充分了解不同细分市场的需求特征。第三，铁路企业应追求长期，而不是短期的收入和利润目标。总而言之，铁路企业产品规划的目的是要吸引并留住各个细分市场的潜在顾客，并最终实现盈利。

经验表明，客户在选择出行交通工具时会受5个方面因素的影响。一是与车票价格相关的产品特性；二是与车次时刻相关的产品特性；三是与舒适性相关的产品特性；四是与方便性相关的产品特性；五是与品牌形象相关的产品特性。

一、与车票价格相关的产品特性

1.铁路普速客车票价受国家价格管理部门管制，故客运基准票价率自1995年起实施未曾进行过调整。由于铁路企业担负有一定的社会责任，在许多定价规则上具有倾向性。如学生票、残疾军人票等。对策措施：目前铁路企业主要靠提升车底等级，提速等方式，进而提高票价。在淡季期间，为提高客座率，对部分列车短途区段的卧铺票价进行优惠政策。同时铁路企业要大力发展团体票、定制车厢、包车的销售方式，丰富铁路产品。

2.铁路高速列车的定价规则有别于普速客车。主要是由席别等级和运距决定，因此在基本票价上导致高铁票价甚至会超过航空票价。因高铁具有更大的企业盈利性质，在对社会的优惠政策上范围更小，如对学生只能享受二等座75%票价。对策措施：铁路企业通过浮动票价对长距离的直通列车进行降价，从而与航空业抢占市场。同时铁路企业在淡季，如非周末、节假日期间对商务、特等、一等座进行优惠。

二、与车次时刻相关的产品特性

从旅客的角度来看，与车次时刻相关的产品特性包括班次密度、出发到达时间、运行时间、是否中转换乘等。一般来说，不同类型的旅客对车次时刻有不同要求。对于短途城际列车而言，主要以商务、探亲、学生流为主，旅客对出发到达时间要求较高，且出行规律较强。对策措施：对于城际列车普遍开班在早上七点，收班在八、九点。根据客流量，列车密度一般为半小时至两小时一趟。对于周末、节假日等重点运输时段主要采用增开临客或重联的方式提高班次密度和运能，丰富旅客对出行时刻的需求，同时缓解客流压力。虽高铁提速后对航空业有一定冲击，但在长距离运输产品上仍不具优势，主要在于运行时间过长。对策措施：对于长距离直通动卧列车，一般采用夕发朝至的时刻运行，让旅客在列车上休息，到站后能够直接开始一天的生活。对于中短途列车，通过开新线，提高机车车辆构造速度的方式减少运行时间。相对航空，铁路办理客运业务站点多，辐射面积广，并不断规划开通新线路，争取达到全覆盖。因此对于中小城市而言，在中转换乘方面铁路比航空占更大优势。

三、与舒适性相关的产品特性

由于铁路点线能力的有限性，列车时刻不能同时满足各站需求，随着市场竞争激烈，铁路企业只能在产品创新方面，尤其是舒适性方面下功夫。铁路企业产品舒适性表现的第一方面为列车的席别。普速列车席别分为硬座、软座、硬卧、软卧，高速列车席别分为一等座、二等座、软卧、高级软卧。相对航空、公路，铁路产品的席别具有更强的灵活性，丰富性。

策略措施：准确地掌握客流结构是编制列车编组的重要元素，长距离普速列车中卧铺车厢应占更大比重，中短距离列车应配备更多硬座车厢。在淡季时，可通过加挂硬卧车提高舒适性，在春暑运等重点运输时段，旅客更在乎的是是否有票，而非对舒适性的要求，铁路企业通过硬卧代硬座灵活调整运力，虽旅客舒适性下降，但运能大幅提升。同时铁路企业可以通过调整无座票上限，增加票额。铁路企业产品舒适性表现的第二方面为车内设施和服务。在冬夏季，旅客会受气温影响选择带有空调的列车。虽然旅客不会因为餐车供应特别优秀、列车的视频节目或列车员亲和力选择铁路产品，但服务质量能在一定程度上影响铁路企业的品牌形象，从而影响市场占有率。对策措施：铁路企业正在逐步升级普速产品，将25G型车替换为25T型车，并淘汰绿皮车。不断提高动车占比，优化列车产品。同时铁路企业通过筛选培育优秀列车员，不断提升服务质量。

四、与方便性相关的产品特性

便利性作为铁路企业产品的一个重要特性主要表现在三个方面，一是在运能紧张时是否能定到票，二是旅客购票方式的便利性，三是客票的退票、改签政策。运力管理是铁路企业的一个非常重要的手段，如何规划运力，以适应市场需求的季节性变化，是决定铁路企业能否控制好成本和提供旅客便利性的重要因素。

对策措施：旺季时，一是通过降低车底检备率，增加运用车底数，开行临客和进行加挂扩编；二是调整无座上限；三是充分利用车底套跑，开行管内短途临客，提高车底使用率；四是加挂硬座车，减编硬卧、软卧车提高运能。淡季时，一是调整客车开行方案，进一步优化运能布局，适应旅客需求，降低成本；二是减少座席能力，引流选择卧铺，提高人均票价率；三是减少绿皮车能力，引流选择红皮车，提高人均票价率。

客票销售方式的多样化对铁路产品的便利性有重大作用。铁路客票的销售方式从过去的窗口售票、代售点售票已发展出电话订票、自动售票机售票、互联网售票。由于互联网售票的普及，所占比重越来越大，减少了车站售票窗口压力和人力成本。2013年全国窗口售票比例为51.1%，同比下降9.3%；代售点比例为18%，同比下降4.6%；自动售票机为3.5%，同比上升0.2%；电话订票为1.5%，下降1.7%；互联网为25.9%，同比上升15.4%。铁路客票的退票改签手续费经过不断优化，从单一的20%退票手续费发展到现目前的梯度退票率。但是旅客可以通过改签后再退票的方式减少手续费，依然存在制度上的漏洞。铁路现实行全国通改通退政策，进一步提高了退票改签的便利性。

五、与品牌形象相关的产特性

铁路产品最后一个重要的特性是品牌形象，铁路企业为得到旅客的认可，可运用的方法很多，如举行广告宣传活动。如本次7.1新增动车营销宣传工作效果突出。此外良好的安全记录也是铁路企业品牌形象的一个重要方面。对策措施：为提高旅客忠诚度，铁路企业需推出自己的常旅客计划，让加入常旅客计划后的旅客可通过旅行获得积分，以兑换免费车票。铁路企业利用旅客联系方式可逐步建立互动关系，向旅客介绍最新产品和晚点、停运信息等。

六、结束语

图书产品发展规划 第10篇

一、优化基础服务

在这一年中，我馆继续把xxx读者至上，服务第一xxx的服务宗旨贯穿到各项基础服务工作之中。

1.满足读者需求，增加开放时间。随着学校的发展，师资队伍壮大，学生人数增多，使图书馆直接面对的读者对象达到2400余人。为满足读者需要，我们增加各室的开放时间，如文科、理科借阅室实现每天连续11小时开放制度，电子阅览室实现每天中、晚3小时开放制度，此外，还为外省市学生增加周末、节假日、寒暑假的开放服务。全年借阅图书量为32028册，接待师生借阅数为70329人次，和去年全年44377人次相比有较大幅度提高。

2.完善排架，更新导引标识。为了使各项服务工作更加贴近读者，我馆遵循图书分类排架规则，对文科借阅室39125册图书进行全面倒架、整架，实现严密规范排架。为了让读者利用图书资源更加得心应手，我馆还对全馆书架进行了重新标识，设置各类图书导引本133种，使图书标引更加规范。

图书馆的基础服务还包括教材分发、期刊订购、新书采购、书刊加工等诸多工作，全馆人员都在各自的岗位上，以高涨工作热情及吃苦耐劳精神，做好读者服务工作。

二、优化管理软环境

在图书馆硬环境建设取得了极大改观的基础上，我馆及时调整建设思路，把工作重点从硬环境建设转移到软环境建设，明确发展目标，健全各项制度，优化管理软环境。

1.遵循馆章制度，明确工作目标。我馆人员认真遵循《图书馆岗位职责和业务工作细则》、《图书馆三年发展规划》、《图书馆20xx年工作计划》等一系列制度计划，并以此来规范服务行为，减少工作盲点，做到“人人有责任，事事有程序，科学化、现代化管理”的工作标准。

三、拓展图书馆功能