咨询服务项目管理制度

咨询服务项目管理制度（精选14篇）

咨询服务项目管理制度 第1篇

企业管理咨询 2012.12.06

企业管理咨询服务项目

服务模式

Marketing 营销策划

Marketing 营销管理

Marketing 整合营销

Marketing 服务模式

富盟多年来秉承“一对一”量身定制型服务的原则，坚持“模块式策略梳理服务模式”、“策略与执行跟踪服务”两大营销咨询服务模式，为企业真正实现方案与执行指导双保障！同时，富盟也会根据一些小企业及区域营销企业的需要进行贴身指导服务。

一、模块式策略梳理服务模式:

富盟独有的“专业模块细分、资深专家关键点控制”作业方式，为企业提供市场营销战略、战术、策略等方面的综合性解决方案。

1、细分模块、专业专长、专注服务

优势说明：

市场调研、定位企划、定位表现、营销策略、营销管理——市场营销五大要素协同组成营销项目服务系统；根据细分模块、匹配具有多年实战经验的专家顾问聚焦专长领域精深服务，确保专业发力。

项目经理执行作业流程标准化管控，从而保证营销服务链条中各个环节的有序衔接，并做到做到精准、精细、精粹。

2、项目总督导关键点把控

优势说明：

项目总督导均有实战营销资深专家担任，主要为营销服务提供核心策略支持、终极决策把控，确保战略高度与策略精准，全面提升营销咨询服务质量。

二、策略与执行跟踪服务：

“跟踪小组执行指导+策略与技术支持” 分工合作、紧密配合，有效实现策略与执行的无缝衔接，确保营销决策精准落地，为企业稳健实现营销愿景保驾护航。

优势说明：

1、跟踪小组执行指导

针对性匹配专项跟踪小组，与企业营销执行团队紧密对接、深入跟踪执行指导，即时解决执行难题。

2、策略中心全力支持

各细分领域专家顾问协同组成策略与技术支持平台，为深度帮扶企业解决营销难题提供坚实保障。对跟踪指导执行服务过程中出现的重要疑难问题进行针对性优化调整，突发型机会

企业管理咨询 2012.12.06 捕捉并提供策划方案。

3、资深专家督导监控

项目总督导对项目执行重点环节实施监控，并与企业高层共同沟通与议定重大营销决策。贴身指导服务模式说明：

贴身指导服务方式与跟踪指导服务的方式有很多类似，所不同的是富盟会还会选派适合的市场及销售顾问到企业帮助指导工作，具体的工作方式和内容是：

1，贴身顾问到企业的目的是把企业随时反应出来的问题及时反馈回公司，公司内部不同层级的顾问经过分析，提出改进意见，立刻反馈回企业。

2，定期对市场及销售状况进行总结及分析，把真实的市场情况及时反馈回咨询 公司同时让企业了解。

3，对企业在执行策略过程中出现的偏差及时进行纠正。

4，配合企业进行市场活动，并与咨询总部保持密切联系与协调，帮助企业学会市场营销方法。

原文出自：

咨询服务项目管理制度 第2篇

1、为医保病人提供服务的所有科室都要根据各自业务情况，在参保病人就医、业务办理过程中均提供相应的医保咨询服务。

2、在业务大厅公布公开医保咨询电话。医保工作人员及时接听和解答电话询问。

3、在业务大厅开设专门医保咨询窗口，为医保病人提供全面、专业医保咨询服务。

4、为医保病人提供服务的所有医务人员、服务人员，根据各自业务情况，掌握和熟悉医保知识，在参保病人就医、业务办理过程中提供相应的医保咨询服务：

4.1相关性医疗和服务科室（为参保病人提供一般性医保服务的科室和部门，如医技、药剂、门诊、筛查中心、门诊收款、导医台），了解基本医保政策，掌握常规医保制度，熟悉基本医保知识，能够解答简单医保咨询，指引患者办理常规性医保业务。

4.2门诊及住院科室（直接为参保病人服务的门诊及住院咨询，掌握基本医保政策，熟悉基本医疗保险制度，熟练掌握与本职工作相关的医保知识和工作要求，熟悉本部门业务流程，正确解答常规性医保咨询，能够为患者提供快捷的医保服务。

4.3医保管理部门一－医保科，系统掌握医保政策，熟练掌握医保制度，全面熟悉医保知识，熟练掌握医保业务流程，能够系统全面解答各种咨询，熟练办理各种医保业务，能够对医院各部门提供医保业务指导和解决医保业务中遇到的难

企业绩效管理咨询项目 第3篇

众多零售企业都在关注绩效考核。然而,什么是绩效考核?企业为什么要进行绩效考核?绩效考核与企业的规模及管理水平有何关系?关键考核指标如何确定?如何设计科学合理的考核兑现方案?如何设计规范的考核管理流程?如何让考核的结果看得见,摸得着等是企业非常关注的管理话题。

绩效考核项目的收益在哪里?

经过多年的研究和探讨,中国零售人力资源研究中心在零售企业绩效考核方面积累了丰富的经验和案例,总结出了一套行之有效的方案设计及实施管理经验及标准。

通过绩效考核方案的设计及实施,项目企业可以在以下几个方面获得明显的收益:

考核项目的主要工作内容及工作周期

项目周期:10-12个月;项目现场工作日:17天

有关咨询服务管理的思考 第4篇

要增强咨询公司的盈利能力，必须在有效控制固定成本的前提下，能够大规模的提高现金收入。为了实现年度发展目标，我们必须增强公司的盈利能力。所谓增强公司的盈利能力，实际上就是解决这个问题：如何在有效控制固定成本的前提下，能够大规模的提高现金收入。

固定成本的增加是导致众多咨询公司倒闭和卖掉的最直接原因。

因为不管公司有没有收入，这些钱都得支出。如果公司没有后台，同时又无法借到钱，那么万一在某个时刻现金流出现问题，这个公司就活不下去了。

为了增加收入，有很多种办法，比如增加销售人员、增加顾问、增加市场活动等。这些方法无一例外的都会直接带来固定成本的增加，是非常危险的，需要小心的分析，然后才能采取行动。我们在追求短期目标实现的时候，必须避免其他看上去不错的咨询公司已经陷入的恶性循环（看上去都不行的公司更不用说了）。

咨询公司常见的恶性循环：

员工成本过高→现金流出过大→没有现金积累、现金流频频出现困难→寻求新项目首付款支撑现金流→不断招聘新人支撑这些项目，固定支出不断升高→资深员工主要作售前，没有时间和精力培养新人→项目质量不高、项目拖期→客户不满意，员工士气低落→收不回来项目款→现金流困难→周转不灵→关门或者卖掉

必须跳出这种恶性循环，进入一种良性的循环：

优秀稳定的核心队伍、通过梯队建设建立高质量的后备队伍、通过资源中心、培训带来稳定的现金流→通过项目和其他途径不断培养新人→低成本、高品质完成项目→良好的口碑、良好的收款→充足的现金积累、源源不断的通过老客户获得的项目→不断扩大成本适中、高度凝聚力的梯队→成本可控、队伍稳定、收入规模化→加大投入研发、品牌和人员培养→更多长期稳定利润贡献度高的客户→精英团队、卓越品牌、丰厚利润

那么，如何进入良性循环？

应该去做那些固定成本不高、边际成本不断降低的事情，而不是去做那些边际成本不变甚至变高的事情。

所谓固定成本不高是指我们现在已经有比较充足的资源来做这件事，不用从头开始，或者大规模的从外边找人来做，或者是需要花很多钱筹备的事情。

所谓边际成本不断降低简单来说是指在做某项业务的事情，我们做的第二笔生意比第一笔生意的成本要低，第三笔生意比第二笔生意的成本要低，依次类推。

管理改革就是在高速行驶的列车上开展维修工作。

先看一个案例：

实达集团曾经希望通过与麦肯锡的合作来实现营销系统的高效运转，为此他们支付给麦肯锡300万元咨询费，并耗资几千万元用以配套实施该方案。

撊欢，出乎实达和麦肯锡意料，咨询方案执行起来困难重重。新方案要求实达由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变，但这与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突?实达也发现，管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使营销系统运营的效率不升反降。

5个月后，实达难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系，麦肯锡在实达的方案宣告失败。

实达一位高层人士向透露，该咨询方案甚至并非企业整体咨询方案，只是一部分，本打算分两期完成，但第一期就出现问题，二期也就未再提及。

与其说是麦肯锡的失败，不如说是现代管理制度与传统管理制度试图融合的失败。改良不能帮助传统管理模式下的企业在新的竞争环境下获得新生。

这也是很多国内企业所遇到的两难问题。一方面企业的发展遇到瓶颈，如果不寻求管理模式上根本的改变，很难适应日益扩大的生产规模和业务领域；另一方面，企业长期以来正是依赖现有的管理模式进行生产运作，再落后，再低效也是企业目前安身立命的根本。病人生病需要治疗，但更需要生存，不能以生命作为代价去换取一个相对平静的手术环境。生存是根本！

管理咨询项目验收报告 第5篇

国华电力

fmis & hr管理咨询

项目验收报告 2003 年 11月 6日 1.项目概况 1）项目名称：

北京国华电力有限责任公司fmis & hr管理咨询项目 2）项目参与方：

业主：北京国华电力有限责任公司（简称为“国华电力”或“业主”）3）项目时间：

2003年5月28日 —— 2003年7月25日 2.项目背景

北京国华电力有限责任公司属神华集团成员，于1999年3月11日正式成立，注册资本420000万元人民币，控制资产总值320亿人民币。公司经营范围为：电力项目投资、开发及经营管理；新能源项目开发、生产及经营管理、电力、能源项目咨询；房地产开发、物业管理、环保及综合利用。

北京国华电力有限责任公司公司拥有遍及华北、东北、西北地区的全资、控股发电企业和受委托管理的中外合作发电企业，已发展成为具有一定规模的跨地区、跨电网的电力企业。公司已投入运营的发电设备装机总容量420 万千瓦。为了响应国家西部大开发战略，顺应公司调整电源项目布局和进一步发展的需要，北京国华电力有限责任公司正积极在中西部及其他地区寻求新的发展，力争发电装机容量三年内达到1000万千瓦，预计到2010年，总装机容量将达到4000万千瓦以上。

国华电力已经建立并投入运行的管理信息系统有设备管理系统（德国西门子公司的bfs++、pi和cockpit软件）、物资管理系统、燃料管理系统、办公自动化（基于notes平台）、网上物资采购系统、会计核算系统（大唐兴竹软件）、视频会议系统等。数据库主要有oracle和sqlserver两种，操作系统以nt、windows2000 server和unix为主。

为支持国华电力实现“规范化、国际化、信息化”的长期发展战略目标，国华电力启动了财务管理信息系统和人力资源管理系统（fmis & hrms），在进一步完善全面预算管理、财务管理以及人力资源管理的基础上，明确全面预算管理、财务管理以及人力资源管理的系统需求，从而选择适当的管理信息系统并加以实施，以便更好的压缩成本、提高效率、开拓市场、改进服务，是国华电力的各项管理指标进入国际先进行列。3.验收工作的主要依据

国华电力在本次管理咨询中对咨询方的要求、工作量的确认和验收工作的内容主要体现在以下几个文件： 1）项目合同 2）项目招标书

4）5月28日签署的项目备忘录 5）国华电力公司erp(fmis+hr)管理咨询项目项目管理章程和工作方法 6）德勤2003年9月出具的《国华电力有限责任公司fmis+hr管理咨询项目监理报告》 4.评审验收专家组名单 组长：

副组长：

成员：篇三：验收评估报告 舟山科来华国际家居广场工程项目一标段(3#、8#、9#、10#、11#、16#、17#、18#、19#、20#、21#、22#楼)竣 工 验 收 评 估 报 告

上海同济工程项目管理咨询有限公司

舟山科来华工程项目监理部

总监理工程师: 2011年3月25日

一标段竣工验收评估报告 1.工程概况: 工程名称:舟山科来华国际家居广场一标段 建设单位:舟山科来华建材家居市场有限公司 勘察单位:浙江宏宇工程勘察设计有限公司 设计单位:舟山市景森建筑设计有限公司 监理单位:温州华杰建设工程有限公司

舟山科来华国际家居广场工程项目位于临城新区内,东接船用品市场,西临富丽岛路,北临海天大道,南临临海路。一标段项目位于舟山科来华建材家居市场南段,由3#、8#、9#、10#、11#、16#、17#、18#、19#、20#、21#、22#楼组成,总建筑面积为41863㎡,由浙江宏宇工程勘察设计有限公司勘察,舟山市景森建筑设计有限公司承建,上海同济工程项目管理咨询有限公司监理。

3#楼为六层, 8#、9#、10#、11#、16#、17#、18#、19#楼结构层数均为两层,20#楼为一层,21#楼、22#楼为5层,结构形式为框架结构,建筑安全等级为二级,抗震设防烈度为7度,框架抗震等级三级。3#、8#、9#、10#、11#、16#、17#、18#、19#、20#楼工程桩基础采用pc-a500(100)管桩,设计有效桩长50m。21#、22#楼工程桩基础采用pc-a600(100)管桩,设计有效桩长62m。所有楼号地基基础形式均为钢筋混凝土承台梁式基础,土方开挖为无支护形式。砼设计强度为:基础梁、承台c25。20#楼主体框架结构均为c35,其它楼号二层框架结构一层以下c30,一层以上c25,五、六层框架结构二层以下c30,二层以上c25。填充墙:±0.00以下采用mu10水泥砖,m10水泥砂浆砌筑。±0.00以上外围护墙采用mu10粉煤灰多孔砖,m5混合砂浆砌筑。所有内墙采用加气混泥土砌块,专用粘结剂砌筑。

一标段3#、9#、19#、21#、22#楼主体工程于2010年3月26日动工,2010年9月20日屋顶结构及砌体完成。室内外粉刷于2010年9月21日动工,2011年一月底完工,消防工程于2010年3月动工,2011年1月底基本完工。2.施工监理依据: 2.1、工程设计施工图纸及相关的施工文件。2.2、施工单位经审批的施工组织设计和专项施工方案。2.3、<<建筑工程施工质量验收统一标准>>(gb50300—2001)2.4、<<混泥土结构工程施工质量验收规范>>gb50204--2002 2.5、<<砌体工程施工质量验收规范>>(gb50203—2002)2.6、<<钢筋焊接及验收规范>>jgj18--96 2.7、其它现行国家及舟山市有关标准。

3.监理文件: 3.1、<<舟山科来华国际家居广场监理规划>> 3.2、<<舟山科来华国际家居广场监理实施细则>> 3.1、<<舟山科来华国际家居广场监理旁站方案>> 3.1、<<建设工程监理规范>> 4.施工过程质量控制: 4.1、施工前质量控制 4.1.1、审查施工方施工组织设计,专项施工方案,保证施工过程有依可据。4.1.2、审查施工方施工质量管理体系,督促施工方监理健全质量管理组织。4.1.3、审查施工方管理人员资质,特种工上岗证,确保施工人员持证上岗。4.1.4、审查施工方计量、检测器具检定状态,保证检测数据的可靠性。4.1.5、复核施工单位测量定位结果,确保单位工程定位尺寸符合设计要求。4.1.6、对施工单位使用的钢筋、水泥、沙、水泥砖等原材料在使用前进行见证取样送检。4.2、施工过程中质量控制: 4.2.1、巡视检查,要求施工方严格按照图纸设计、施工规范施工,在巡查过程中发现质量问题及时督促施工单位进行整改。4.2.2、对施工单位测量定位成果进行复核,确保单位工程定位尺寸符合设计要求。4.2.3、检查框架梁、柱、板模板安装轴线尺寸,对不符合设计尺寸和规范要求的,督促施工单位在砼浇筑前整改到位。4.2.4、检查商品砼出厂合格证,抽查砼坍落度,发现砼坍落度不符合设计要求的,督促施工单位立即整改。4.2.5、在规定必须旁站的部位,现场监理实施全方位旁站,并做好旁站记录。4.2.6、做好同砼试块制作的现场取样、试块封样见证工作,保证试块数据的可靠性。4.2.7、对砌筑砂浆按配合比进行现场材料见证称重,保证砂浆配合比的准确性。4.2.8、检查砌筑轴线定位尺寸,砌筑标高、砂浆饱满度等,发现质量问题责令施工单位立即整改。4.2.9、按照图纸设计和施工规范,检查消防管道、设备的安装位置,对不符合设计尺寸和规范要求的,督促施工单位在隐蔽前整改到位,对消防分项工程进行隐蔽验收。4.3、施工后质量控制: 4.3.1、及时进行各个检验批质量验收。4.3.1、根据工程进展情况,随时做好工程分项、子分部、分部工程质量评定。5.工程质量控制资料及工程质量验收资料核查: 5.1、质量保证资料核查表及主要功能抽查记录

结论:符合要求 篇四：绩效咨询竣工验收报告

竣工验收报告 篇五：工程竣工验收申请报告

竣工验收申请报告

宁乡县 工程质量监督站、备案机关：

由我单位建设、浙江同安建设有限公司 施工、中通服项目管理咨询有限公司监理的东城首座住宅小区7#栋工程 单位（子单位）工程，现已按设计及合同约定内容要求完成（甩项的分部分项工程及其原因见后）。施工单位（均）已出具了施工质量验收申请报告，要求我单位在 2015 年 月 日前组织竣工验收；监理单位也于 2015 年 月 日出具了工程质量评价报告；你站于 2015 年 月 日组织有关监督人员进行竣工验收前检查时所提出的工程质量问题，施工单位也已按要求全部整改完毕。我单位已组织了以 刘凯军 同志为组长（主任）的验收组（委员会），拟定于 2015 年 月 日在 宁乡县创业大道与沩丰大道交汇处（地址）进行竣工验收，请予派员与会监督该工程的竣工验收，提交以下资料供检查。

1、该工程全套施工技术资料；

2、监理单位对工程的质量评价报告；

3、验收组（委员会）成员名单及其身份（含工作单位、文化程度、所学专业、职务、职称等）情况；

4、验收组筹备会议研究制定的验收方案（即验收程序、内容与时间安排等要点）。甩项的分部分项工程及其原因：

建设单位负责人签字：

建设单位（章）

2015年 月 日 竣工验收申请报告

宁乡县 工程质量监督站、备案机关：

由我单位建设、浙江同安建设有限公司 施工、中通服项目管理咨询有限公司监理的东城首座住宅小区8#栋工程 单位（子单位）工程，现已按设计及合同约定内容要求完成（甩项的分部分项工程及其原因见后）。施工单位（均）已出具了施工质量验收申请报告，要求我单位在 2015 年 月 日前组织竣工验收；监理单位也于 2015 年 月 日出具了工程质量评价报告；你站于 2015 年 月 日组织有关监督人员进行竣工验收前检查时所提出的工程质量问题，施工单位也已按要求全部整改完毕。我单位已组织了以 刘凯军 同志为组长（主任）的验收组（委员会），拟定于 2015 年 月 日在 宁乡县创业大道与沩丰大道交汇处（地址）进行竣工验收，请予派员与会监督该工程的竣工验收，提交以下资料供检查。

1、该工程全套施工技术资料；

2、监理单位对工程的质量评价报告；

3、验收组（委员会）成员名单及其身份（含工作单位、文化程度、所学专业、职务、职称等）情况；

咨询试卷项目管理2 第6篇

1.制造厂、炼油厂、深海石油钻井平台以及其他高新技术项目适合采用（）的工程项目发包交付模式。

A．传统

B．代建制

C．设计／建造

D．CM

2.《土地管理法》第四十五条规定征用基本农田以外的耕地超过（）公顷土地的，需报国务院批准。

A．10

B．20

C．35

D．70

3.项目中某个活动的乐观时间（a），最可能时间（c）和悲观时间（b）分别是25天、27天、30天，则此活动的期望时间是（）天。

A．27

B．27.2

C．27.3

D．27.5

4.深度应满足施工组织设计编制要求的设计阶段是（）阶段。

A．可行性研究

B．初步设计 C．技术设计

D．施工图设计

5.BIM可以在建筑物建造前期对各专业的碰撞问题进行协调，生成协调数据，提供出来，这表明BIM具有（）的特点。

A．可视化

B．协调性

C．模拟性

D．优化性

6.联动无负荷试车调试由（）组织。

A．业主

B．监理单位

C．设计单位

D．施工单位

7.委托运营（Operations & Maintenance，O&M）的合同期限一般不超过（）年。

A．3

B．5

C．8

D．10

8.如果赢值BCWP为350万元，已完工作实际费用ACWP为400万元，计划工作预算费用BCWS为325万元，则进度偏差SV和进度绩效指数SPI分别为（）。

A．25；0.875 B．25；1.077

C．-50；0.875

D．50；1.077

9.规定活动是项目（）管理领域中的一项管理任务。

A．集成 B．范围

C．成本

D．进度

10.政府投资项目，采用直接投资和资本金注入方式的，政府投资主管部门从投资决策角度只审批（）。

A．可行性研究报告和开工报告

B．项目申请报告

C．项目建议书和可行性研究报告

D．资金申请报告

11.项目中某个活动的乐观时间（a），最可能时间（c）和悲观时间（b）分别是15天、17天、20天，则此活动的期望时间是（）天。

A．17

B．17.2

C．17.3

D．17.5

12.编制项目计划是项目（）管理领域中的一项管理任务。A．集成 B．范围

C．成本

D．进度

13.按《国务院关于投资体制改革的决定》的规定，核准目录之外的企业投资建设项目，除国家法律法规和国务院专门规定禁止投资的项目外，实行（）管理程序。

A．审批制

B．核准制

C．备案制

D．评估制

14.采用杠杆租赁融资模式，出租人只需要投资购置出租标的所需款项的（）%，即可以拥有设备所有权，享受如同设备100%投资的同等待遇。

A．10～20

B．20～30

C．20～40

D．30～50

15.下列文件中，属于监测和控制项目工作结果的是（）。

A．绩效报告

B．需求文件

C．变更请求

D．交付成果

16.项目中某个活动的乐观时间（a），最可能时间（c）和悲观时间（b）分别是35天、37天、40天，则此活动的期望时间是（）天。

A．37

B．37.2

C．37.3

D．37.5

17.深度应满足施工准备和生产准备要求的设计阶段是（）阶段。

A．可行性研究

B．初步设计

C．技术设计

D．施工图设计

18.创建工作分解结构是项目（）管理领域中的一项管理任务。

A．集成 B．范围

C．成本

D．进度

19.某项目原始预算为147500元，计划工期为94天。项目进行了70个天后的项目状况报告提供了如下信息：

BCWP＝56830元，ACWP＝65080元 BCWS＝102800元，BAC＝147500元

按此时的结果，预计项目完成时的总费用超支（）元。

A．1943

B．16322

C．16344 D．21798

20.工程项目的单项工程验收由（）组织。

A．业主

B．监理单位

C．设计单位

D．施工单位

2.多选题 【本题型共10道题】

1.工程项目发包交付的CM模式的优点包括（）。

A．业主、设计师、承包商在项目设计／建造过程的早期就建立起了良好的交流沟通，并一直延续到项目竣工

B．从合同的角度为业主提供了相当的保护

C．可以缩短设计和施工的工期

D．业主会获得分包商竞标所带来的利益

E．业主无需过多地参与建设过程

2.如果要使项目进度计划的总工期缩短25％，但不能改变项目的工作范围，可以采取（）措施。

A．增加人员

B．消减时差

C．赶工

D．工作改为平行进行

E．取消部分工作 3.根据《工程建设项目可行性研究报告增加招标内容和核准招标事项暂行规定》（原国家发展计划委员会[2001年]第9号令），依法必须进行招标的工程建设项目，在项目可行性研究报告中增加的招标内容包括建设项目的勘察、设计、施工、监理以及重要设备、材料等采购活动的（）。

A．具体招标范围

B．招标组织形式

C．拟采用的招标方式

D．不招标申请

E．不招标原因

4.工程咨询服务采购方式包括（）。

A．代理招标

B．公开招标

C．邀请招标

D．竞争性谈判

E．单一来源采购

5.《中华人民共和国土地管理法实施条例》第二十四条规定，下列工程项目建设需要占用土地利用总体规划确定的国有未利用地作为建设用地的，需报国务院批准：（）。

A．国家重点工程项目建设

B．重大基础设施工程项目建设

C．军事设施

D．跨省、自治区、直辖市行政区域的工程项目建设

E．国务院规定的其他工程项目建设

6.制定项目范围计划的管理任务包括（）。A．收集需求

B．规定活动

C．规定范围

D．创建工作分解结构

E．测算活动资源

7.政府投资项目，采用直接投资和资本金注入方式的，政府投资主管部门从投资决策角度只审批（）。

A．项目建议书

B．项目申请报告

C．可行性研究报告

D．资金申请报告

E．开工报告

8.规定范围的结果包括（）。

A．需求文件

B．项目范围说明

C．工作分解结构

D．项目文件更新

E．需求跟踪矩阵

9.工程项目发包交付的传统模式的优点包括（）。

A．业主、设计师和承包商都非常熟悉

B．从合同的角度为业主提供了相当的保护 C．可以缩短设计和施工的工期

D．为业主提供了自由市场竞争的所有好处

E．业主无需过多地参与建设过程

10.某项目计划工期为15个月，在第2个月末的已完工作实际费用ACWP为900万元。如果此时要向上级汇报项目最终能否按预算完成，则还需要（）的信息。

A．当前的计划工作预算费用

B．当前的已完工作预算费用

C．当前的费用偏差

D．已消耗的资源数量

E．项目总费用预算

3.判断题 【本题型共6道题】

1.在赢值方法中，成本偏差的计算公式是CV= BCWS－BCWP。

Y．对

N．错

2.在工程项目早期，影响工程项目质量、成本和进度的能力小。

Y．对

N．错

3.需要核准的企业投资项目，需要在可行性研究报告基础上编写和报送项目申请报告。

Y．对

N．错 4.工程项目投资决策包括定工程项目、定建设方式、定建设地点，一般称“三定”。

Y．对

N．错

5.按《国务院关于投资体制改革的决定》的规定，企业投资建设的重大和限制类项目，实行审批制管理程序。

Y．对

N．错

6.规定范围的目的是确定项目的工作范围。

Y．对

项目管理咨询服务合同书范本 第7篇

聘请方（甲方）：北京新徽商联盟投资有限公司

受聘方（乙方）：北京慧恒新瑞咨询服务有限公司

甲、乙双方在自愿、平等、互利的基础上，就甲方聘请乙方为甲方投资开发的新时代广场项目的项目管理咨询顾问，提供全程管理咨询服务事宜，经协商一致，于2013年5月【 6】日签署本合同书，以资共守。

第一条 项目概况

1、项目名称：新时代广场

2、项目位置：湖北高新技术产业开发区内

3、项目建设用地：约300亩

第二条 服务范围

甲方聘请乙方为项目管理咨询顾问，为甲方投资开发的新时代广场项目提供全程管理询服务，服务范围包括但不限于：

1、项目定位及发展战略决策规划。

2、项目投资咨询及项目可行性研究。

3、项目前期、工程施工、规划验收等全程的管理咨询服务。

4、协助甲方完成项目开发过程中政府相关部门行政审批手续。

5、负责处理项目开发过程中与政府相关部门协调沟通事宜。

6、协助甲方完善企业管理制度，包括薪酬设计、营销策划等。

7、其他与该项目有关的咨询服务。

第三条 乙方服务人员

乙方承诺由吴赐天本人为主带领其他员工共同完成本合同书约定的服务事项，经甲方同意，乙方可指派其他人员协助完成服务事项。

第四条 服务年限

自本合同书签订之日起至新时代广场项目通过整体验收并取得房屋所有权证书之日起三十日止。

第五条 服务费、服务费的结算和支付

在乙方严格按本合同书约定提供服务的基础上，双方同意分阶段计算并按下列约定的付款条件支付给乙方服务费：

第1阶段：协助甲方于2013年6月10日前，至迟于2013年6月30日前完成新时代广场项目设计方案行政审批工作，甲方于新时代广场项目设计方案行政审批通过后【2】日内向乙方支付服务费人民币【10000】元。

第2阶段：协助甲方于2013年05月20日前，至迟于2013年05月25日前完成新时代广场项目施工图审查工作，甲方于新时代广场项目施工图审查通过后

【2】日内向乙方支付服务费人民币【10000】元。

第3阶段：协助甲方于2013年06月15日前，至迟于2013年06月20日前取得建筑工程施工许可证，甲方于取得建筑工程施工许可证后【2】日内向乙方支付服务费人民币【10000】元。

第4阶段：甲方于新时代广场项目建设工程竣工验收备案后【2】日内向乙方支付服务费人民币【6000】元。

第5阶段：甲方于新时代广场项目取得房屋所有权证书后【2】日内向乙方支付服务费人民币【4000】元。

双方知悉并确认：

1、上述费用为乙方提供新时代广场项目全程管理咨询服务的服务费用总额，除上述服务费外，乙方不得要求甲方另行支付任何费用。乙方在咨询服务过程中支付出的任何费用，由乙方自行承担。

2、乙方应在甲方支付每阶段的服务费前向甲方提供正规合法的发票，否则甲方有权拒绝付款，并不承担逾期付款的违约责任。

第六条 双方的权利和义务

1、甲方应恪守本合同书约定，按本合同书的约定支付服务费用。

2、乙方应恪守本合同书约定，本着诚信原则，尽最大努力完成本合同书约定的服务内容。

第七条 保密

双方知悉并确认，在本合同书签署及履行过程中所获悉的对方包括但不限于书面、口头等信息，均为对方的商业秘密，任何一方均应严格保密，未经对方同意，不得以任何形式向任何第三方进行披露。本保密条款永久有效。

第八条 违约责任

1、甲方逾期支付服务费用的，每逾期一日，应按应付未付金额的万千分之一向乙方支付违约金。

2、乙方未能按本合同书第五条的约定完成各阶段服务工作的，每逾期一日，乙方应按该阶段服务费千分之一的标准向甲方支付违约金；逾期十五日以上的，违约金标准加倍；逾期三十日以上的，甲方可单方解除本合同书，对乙方已经提供的本阶段的服务无需支付服务费，同时乙方应赔偿由此给甲方造成的损失。

第九条 争议解决

因本合同书或本合同书履行过程中发生的争议，双方应首先协商解决，协商不成的，应向甲方所在地人民法院提起诉讼。

第十条 其他

1、本合同书未尽事宜，由双方另行签署书面补充合同，补充合同为本合同书的重要组成部分；

2、本合同书经双方法定代表人签字并加盖单位公章之日起生效；

3、本合同书壹式贰份，双方各执一份，具有同等法律效力。

（以下无正文，为本合同的签署部分）

甲方（盖章）：乙方（盖章）：

企业绩效管理咨询项目 第8篇

众多零售企业都在关注绩效考核。然而,什么是绩效考核?企业为什么要进行绩效考核?绩效考核与企业的规模及管理水平有何关系?关键考核指标如何确定?如何设计科学合理的考核兑现方案?如何设计规范的考核管理流程?如何让考核的结果看得见,摸得着等是企业非常关注的管理话题。

绩效考核项目的收益在哪里？

经过多年的研究和探讨,中国零售人力资源研究中心在零售企业绩效考核方面积累了丰富的经验和案例,总结出了一套行之有效的方案设计及实施管理经验及标准。

通过绩效考核方案的设计及实施,项目企业可以在以下几个方面获得明显的收益；

考核项目的主要工作的内容及工作周期

工程造价咨询项目集管理 第9篇

近年来，我国的基本建设得到飞速发展，随着建设项目规模的扩大，专业复杂性的不断增强，综合性不断增大，建设周期不断缩短，要求造价编制和审核周期更短，分工更细，协作更强，精度更高，费用更低。

采用单纯的项目管理难以适应这种短周期、多专业、高精度、底费用的咨询需求。从多年的执业经验来看，本人认为采用项目集管理模式更能适应这种需求。

2、什么是项目集管理

根据造价咨询公司的年度战略计划，把本年的造价咨询项目集（一般按部门划分项目集）合在一起进行集中式协调管理，以便共享资源、通用模板、技术平台等，以达成一个统一的收益模式和成果交付模式，使资源配置达到最优，以便实现项目集的收益和目标。

以项目集管理模式管理造价咨询项目，可以实现项目间共享资源的优化配置，实现管理制度、通用模板、技术平台的共享，优化和集成项目成本，整合项目集的收益和交付成果。

3、项目集管理全过程

项目集管理全过程的目标：是在公司组织框架中运用项目集管理，以确保项目集与公司战略目标相一致，确保在项目集内有效地协调项目工作，实现连接各项目的不同要素和资源的最佳使用，以达到最佳收益。

3.1 项目集的启动、筹备

在项目集启动前，首先是公司的年度战略商业分析，项目遴选，通过遴选出符合公司战略目标的项目，将这些符合要求的项目纳入项目集中，便于统一管理。

项目集主要是用于管理产出和收益，咨询公司不断承接项目，怎么划分项目集呢：根据公司的年度战略计划，便于计算项目集的产出和收益，原则上把本年的所有类似咨询项目（根据部门划分项目集）划分为一个项目集。

项目集筹备阶段的首要环节是做好筹备计划，筹备计划应明确项目集的重要原因及其需要完成的内容；项目集结束后会怎么样，会对公司有何收益；考虑项目集在投标、签约、决策的时候可以进行哪些必要的妥协和平衡；还应明确项目集的范围、所需资源、费用估算、进度估算、风险预测，项目流程的框架以及其它组成部分的框架。

3.2 项目集计划

“凡事预则立”，任何项目在实施前都是先计划，项目集也不例外。完善的计划是项目集成功的开端，有了计划就有了对项目集全过程的把握。

项目集的计划过程是为成功地实施项目集做好准备的过程，具体的计划如：收益计划、质量计划、合同管理计划、沟通计划、进度计划等等。

项目集计划不是一成不变的，项目集启动以后，项目集管理办公室要根据各个项目的实际情况对人力资源、实物资源进行整合，适时更新配置；根据变化了的需要对管理制度、通用模板、技术平台、各项计划、信息发布进行调整、更新，使整个项目集达到最佳配置，故需要做好项目集计划控制，适时更新計划，便计划能适应项目集的变化。

3.3 项目集筹建

3.3.1 筹建项目集机构

项目集发起人（公司经理）成立项目集管理委员会，项目集管理委员会主要职责是治理、评估项目集各个阶段，重要项目的进展情况，在项目集层面监视和跟踪项目收益交付以及项目进程，为项目和项目集设置关口（如大型项目评审制度），在关口阶段进行评审。

筹建项目集管理办公室，任命项目集经理，项目集副经理，项目集成员（例如项目集总工、项目集审核员、工程投标专员、工程客户代表、工程收费及后评价成员），建立健全岗位职责制度，明确各岗位人员的责权利划分。项目集管理办公室主要负责项目集日常运营，整体收益。

筹建项目集团队

由于项目集业务的不均衡性确定了项目集人力资源和分包商需要储备，建立项目集人力资源和分包商储备的制度，明确项目经理和项目成员、分包商等各级人员的责权利。

项目集团队的建设

为更好的适应造咨询业务需要，应对项目集团队进行全方面的培训和继续教育，着力打造一支专业化、知识化、年轻化的造价咨询队伍。

3.3.2 筹建项目集管理制度

筹建项目客户关注、项目投标制度；

筹建项目合同签约、合同台账、合同管理制度；

筹建项目任务台账、任务分解制度、任务计划书、任务实施、检查、修改、跟踪制度；

筹建项目三级审核制度（互检、专职审核员审核、总工审核、专家评审（如果有））。

筹建项目成果交付、归档制度；

筹建客户沟通、服务制度；

筹建项目绩效和项目团队各成员的激励机制和绩效制度；

筹建项目标准化流程制度；

筹建项目管理制度、通用模板、技术平台、信息发布等适时更新制度。

3.3.3 筹建项目集通用模板

筹建项目通用软件平台（包括各类专用软件、通用软件、管理软件）；

筹建项目通用表格模板（包括各类台账、任务单（计划书）、跟踪卡、计算、汇总等等的表格）；

筹建项目通用编制说明、审核报告模板（包括各类清单、限价、估算、预算、结算编制、审核等的报告）；

筹建项目通用预算和清单模板（包括分类分章节编制规范的预算、清单模板，便于摘录）；

筹建项目通用投标模板（包括分类分章节编制投标模板，便于摘录）；

3.3.4 筹建项目集技术平台

配备各类管理软件、造价专业软件及其使用说明书；

配备各类定额及配套文件、工程造价有关的各种政府文件、造价信息；

配备工程造价需要的图集，图例；

配备工程造价指标，量、价指标；

完善工程材料价信息库；

完善已完标准工程的案例；

完善工程造价经验、教训的积累。

3.3.5 项目集工作结构分解

项目集工作结构分解是以可交付成果的项目为中心的层次分解，并包括组成部分所生成的可交付成果。项目集工作分解结构是项目集经理和各子项目经理之间有效控制和沟通的关键，这一分解的表现形式是项目集管理办公室以项目任务单的形式将项目分解到各个项目负责人，并及时发布项目集分解信息，使各方利害关系人均了解项目集分解情况。

3.4 项目集执行过程

执行过程是项目集管理办公室按照项目集管理制度、通用模板、技术平台要求及项目集计划、项目目标计划推动项目集正常运转，对项目集运营情况进行管理、检查，确保收益管理、利害关系人管理及项目集治理按照既定方针和计划在执行。

项目集管理办公室要根据各个项目的实际情况适时对人力资源、实物资源进行整合，更新配置；根据变化了的需要对管理制度，通用模板、技术平台、各项计划、信息发布进行调整、更新，以便整个项目集达到最佳配置。

执行过程中及时发布项目信息，便于项目集成员及利害关系人了解项目集进展情况，了解项目集和项目的状态信息，包括进度、费用、风险、质量及其它信息；向项目集和项目团队发布变更的通知，以及变更的应对措施。

3.5项目集监控过程

在项目集层面上，监控单独的项目状态和进展的数据，以便公司对项目集的收益了解；检查项目是否按进度计划在进行，审核项目质量（质量三级校审）是符合计划质量目标；检查项目变更是否在合同范围之内，项目资源是否适当，风险和问题管理是否得到控制，支持在项目集层面采取适当的预防和纠正措施；对项目的绩效进行评价（含质量多方面评定）。

3.6项目开展

项目开展根据项目标准化流程制度：任务单（作业计划书）——实施阶段跟踪卡（沟通记录、检查、审核、修改情况记录）——项目绩效评定。

幼儿园管理咨询服务 第10篇

一、服务方式：

由幼教管理专家亲赴幼儿园进行实地考察，对幼儿园作全面的评估，与举办者、园长及主要管理层和教师进行交流；分析、研究幼儿园所处环境的竞争状况，为幼儿园合理的定位，确立幼儿园的特色，提升幼儿园的综合竞争力。辅导园长建构完整的幼儿园管理方案及幼儿园现代管理体系的建设（为幼儿园引入ISO9000质量管理体系），建立独具特色的幼儿园文化。协助园长解决管理中的冲突和家长疑难问题的解决，辅导园长提升领导艺术。

二、辅导时间：

6个月 —— 1年

三、辅导费用及支付方式：

2000元/月 —— 提供文字方案

企业管理咨询服务协议 第11篇

甲方：有限公司（以下简称甲方）

乙方：有限公司（以下简称乙方）

现经甲乙双方协商，特就甲方的咨询服务及相关事宜，达成如下合意以资共同遵守：

一、甲方委托乙方提供咨询服务的行业范围是。

二、甲方的咨询要求如下：

（一）甲方经营现状的分析；

（二）甲方的客源市场及竞争对手分析；

（三）甲方新阶段发展的具体策略；

（四）甲方的发展规划（包括短期、中期和长期的经营管理策略）。

三、咨询服务的具体标准：本次咨询服务合同结束时，乙方必须向甲方提交甲方的咨询服务报告书，其中包括：

（1）甲方经营现状分析及整改方案；

（2）提升竞争力的营销策略、市场定位、市场调研、形象策划、运营框架等；

（3）甲方重新定位的中长期规划等。

四、乙方提供咨询服务的专家姓名、职称、专长及分工，并确保专家在行业内的专业性符合甲方要求。

五、乙方于年月 日前向甲方递交咨询成果的框架性意见。并在本合同签订之日起日内结束咨询工作。年月日前向甲方提供相关报告初稿，必要时甲方可组织相关专家进行论证、评审，年月底前提供报告定稿。

六、在乙方咨询期间，甲方提供如下配合：

（一）应乙方的要求，提供甲方经营的相关资料及信息；

（二）为乙方的咨询工作提供必要的工作条件。

七、服务费用及支付

（一）甲方为本次咨询服务业务向乙方支付万元咨询费；

（二）本合同生效之日起日内，甲方向乙方支付咨询费的%，即万元，乙方提交了符合本合同第三条规定之报告后日内支付其余的%，既 万元；

（三）乙方为本次咨询服务所发生的通讯费、交通费和其它费用支出由乙方自行承担。

八、对乙方人员在履行本咨询合同期间所发生的人身等意外，甲方不负任何责任，本咨询服务合同不构成甲方与乙方或乙方咨询人员间的劳动或雇佣关系。

九、乙方提供的咨询报告等材料必须具备专业性、针对性、适用性和可操作性，乙方对咨询服务的正确和完整性负责。

十、乙方必须对因履行本协议取得的任何甲方信息负保密义务，同时本次咨询相关的全部材料保密，并不得用公开发表等方式为社会所公知。

十一、本协议履行期间如有争议双方应协商解决，协商不成的任何一方均有权将争议提交甲方所在地人民法院管辖。

十二、甲乙双方签字盖章后生效。本合同一式四份，由甲、乙双方分执。

甲方：

乙方：

管理咨询服务协议书 第12篇

登记注册地：

执照注册号：

法定代表人：

经济性质：

地 址：

邮政编码：

接受管理咨询服务方：（以下简称乙方）

登记注册地：（营业执照注册号）

法定代表人：

经济性质：

地 址：

邮政编码：

为明确双方在咨询加盟上的权利义务关系，特订立本协议书，以便共同遵守。

2、咨询服务的项目和内容

2.1、乙方自愿申请甲方管理咨询服务，由甲方根据乙方所选择的管理或咨询服务项目提供相应的有偿服务。

接受管理咨询服务企业名称：（以下简称乙方）

登记注册地：

法定代表人：

企业性质：

经营地址：

2.2、甲方根据乙方所选择的管理或咨询服务项目提供相应的经营管理体系服务。

2.3、乙方可选择甲方公司旗下品牌许可使用、经营管理、选址分析、营建装修、筹备开业、人力资源、营运服务、厨政技术、财务管理、食材配送、建材采配、管理软件的安装、使用指导等规范而完善的整套运营体系及标准，通过甲方有针对性提供成熟运营模式、专业指导、系统培训等服务，取长补短，使乙方用最少的投资取得最佳效益。

2.3.1、乙方选择甲方管理咨询服务的旗下品牌和运营模式样板：

2.3.2、乙方选择甲方咨询加盟项目、收费标准、服务方式和时间及运营体系如下：

序号 管理咨询服务项目 收费标准 服务方式及时间 运营体系支持 备注

合 计

2.4、乙方的经营范围：单店的餐饮经营。

3、乙方的服务费

3.1、本协议订立三日内，乙方须向甲方一次性缴纳管理咨询服务费人民币，此费用支付后，即视同乙方已经接受甲方的咨询服务，乙方无权要求甲方退还上述服务费。

3.2、乙方选择甲方商标许可使用的，双方另行签订商标许可使用协议，甲方对乙方出具书面的商标许可使用授权文件。

3.3、甲方帐户所在地为：，帐号.4、甲方的权利和义务

4.1、如乙方选择品牌使用项目，由甲方提供开办企业所需的证明材料、授权书及牌匾。

4.2、为乙方提供所管理咨询服务项目的专业骨干培训及门店对口实习，并提供运营管理工具。

4.3、有权以各种形式随时对乙方的服务质量和出品质量进行检查、督导、鉴定和考核。在业务指导中，帮助解决企业运行中的管理和技术问题。

4.4、有权检查和审核乙方经营活动的财务状况，但不得将其向外泄露。

4.5、保证在乙方所开办门店的周边3公司里范围内不另与其他个人或单位提供相同品牌的管理咨询服务项目和开设直营店，否则退还全部服务费。

5、乙方的权利和义务

5.1、乙方负责除管理咨询服务项目及服务方式以外的所有开办门店必需的一切工作及资金，并且所管理咨询服务项目均需按甲方要求及标准实施。

5.2、乙方接受管理咨询服务的门店发生重大变动时，如更换法定代表人、增减注册资金，必须在三日内通知甲方；乙方改变经营场所或经营范围，应征得甲方的书面同意，否则甲方有权终止对乙方的品牌许可使用授权。

企业绩效管理咨询项目 第13篇

众多零售企业都在关注绩效考核。然而,什么是绩效考核?企业为什么要进行绩效考核?绩效考核与企业的规模及管理水平有何关系?关键考核指标如何确定?如何设计科学合理的考核兑现方案?如何设计规范的考核管理流程?如何让考核的结果看得见,摸得着等是企业非常关注的管理话题。

绩效考核项目的收益在哪里?

经过多年的研究和探讨,中国零售人力资源研究中心在零售企业绩效考核方面积累了丰富的经验和案例,总结出了一套行之有效的方案设计及实施管理经验及标准。

通过绩效考核方案的设计及实施,项目企业可以在以下几个方面获得明显的收益:

考核项目的主要工作内容及工作周期

项目周期:10-12个月;项目现场工作日:17天

必须改变管理咨询服务的价值主张 第14篇

那么传统管理咨询服务的价值主张面临的挑战在哪里呢？管理咨询为企业服务的过程是：分析业务问题、提出解决方案并且帮助企业实施，客户从这个服务中得到了三个层面的价值：

一是“方法价值”，即咨询服务将企业业务现象抽象为结构化、概念化的“模型”，从而提纲挈领，化繁为简，例如平衡计分卡、供应链管理、客户关系管理等，以及各个专业领域，例如供应链的物料需求计划、人力资源的职位评估、营销的4P模型等，都是咨询中最常用的模型;二是“Know-how价值”，在通用模型基础上，参照企业或行业的最佳业务实践，运用数据对标企业或行业水平，三是“变革价值”，在实施建议上，咨询顾问帮助企业的各层面人员达成理念共识，提升技能，推动状态转化。咨询服务交付是价值实现的过程，高水平的咨询公司在三个层面上都能提供让客户感知到价值;而站在客户的角度，这三层价值必须转换为自身的商业价值。传统咨询过程在第一和第二层价值产生模式是启发式（heuristic）的，即基于直观或经验，判断商业现象，在既定逻辑框架下给出解决方案，这些解决方案与结果优化的关联性是不可确知的，这是传统咨询的商业价值受到越来越多质疑的原因。

管理咨询的方法价值和Know-how价值的创造方式必须改变。云、大数据等技术成为影响业务的新因素，为咨询价值创新提供了改变途径：一是循证式（Evidence Base），即决策推论基于可衡量的证据链，例如利用信息技术对企业业务进行活动级的监控，可以方便地找到关键改进瓶颈，又如测量员工的能力和性格特征，从而发现工作绩效的根因;二是洞察和优化，利用统计学、运筹学方法，对商业规律或组织行为进行预测，找到约束条件下的商业决策最优解，发现商业现象与影响因素的关联关系，在供应链优化、薪酬激励策略、产品研发方向、客户细分选择等领域提供更显性的决策依据;三是整合内外部能力要素，企业的组织形态越来越动态、无边界，基于伺服式架构（SOA），打破企业封闭的价值链，再造企业价值网络，创新商业模式。咨询这两方面的价值可定量、可衡量，并直接与企业业务价值相联系;结构化方法和行业经验将越来越不成为咨询公司差异化的能力，提取业务数据、拥有数据资源和分析能力成为咨询公司新的价值主张。

无论技术怎么发展，企业管理作为一种组织行为，咨询的变革价值是不可替代的。在新环境下，组织形态越来越多样，各种变革挑战层出不穷，企业更需要借助外部力量来塑造变革领导力、创新企业文化。