电力工程项目管理

电力工程项目管理（精选8篇）

电力工程项目管理 第1篇

工程项目管理论文

电力工程项目管理的主要内容及意义班级：090

3学号：2008302540196

姓名：陈宋伟

项目管理在我们日常生活和电力企业管理中，发挥着举足轻重的作用。电气工程项目的管理对改善电力系统的质量与经济效益很有益处。

电气工程项目管理的定义是什么呢？

对电力企业而言，在市场经济环境下，随着电力供求关系由卖方市场转向买方市场，逐渐向法人企业转变，电力市场竞争日益激烈，提高服务质量和开拓市场就成了电力企业(供用电施工企业)搞好经营管理的主题。但电力企业的管理，关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响到企业的信誉、效益，能否在电力市场占有一席之地。

与一般项目管理一样，电气工程项目管理就是由一支项目团队执行一定的规程、运用一定的工具和技术、做出一定的经济分析、按照一定的流程来满足或超越客户的需求和期望，完成既定的电力供应与安装任务的全过程。成功的电气工程项目管理，对项目团队、所执行的规程、所做的经济活动分析、所使用的工具和技术以及工作流程(程序文件)等方面都有着严格的要求。

电力企业电气工程项目管理的现状是什么呢？

目前，在我国电力企业普遍存在的一种现象是，企业实施电气工程项目是一种粗放式的管理，通常认为项目管理就是把工作任务分发给各部门间或相关人员，然后设想他们将取得预期的进展，结果导致许多项目的拖延;或者是有一个目标和大致的计划，但没有具体的执行方法。部分电力企业，还停留在那种项目管理无序的状态，企业硬软件管理不规范、器具材料的现场摆放严重杂乱，更谈不上用计算机来进行项目的全过程管理。也有部分企业没有进行合理的规划部署，各部门的进度要求不明确，直接增加了由于配合不好造成的时间延误。一个项目的进度如不进行科学管理，任其自由进展，势必延长工期，造成人力、物力的浪费;如若盲目追求进度，不顾一切地赶工期、抢进度，又势必加大成本、影响质量，给项目留下无穷隐患。

电力企业电气工程管理的主要内容是什么呢？

所有电气工程项目像一般项目一样都涉及时间、成本与质量性能这三个因素。不同的项目，对项目的三大目标有不同的侧重。电气工程项目对三大目标都要同时兼顾，全面平衡。并且要使这三大目标最佳地实现，还要特别注意安全控制。

首先是项目进度管理。项目进度管理，是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。项目进度管理包括两大部分内容，即项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。电气工程项目进度管理也是如此，而且更强调安装与生产同时，要尽量减少动能转供的停歇时间。

然后是电气工程项目质量管理。项目质量管理是确保项目及其交付结果符合相关质量标准要求的过程。当前, 质量关系到企业的生存, 在电力企业中更是如此。一个线路跳闸，都能导致大面积停电，给电网造成巨大经济损失及社会影响，这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求，施工企业有必要在管理上下功夫、挖潜力。尤其是项目部管理，在施工质量上起着至关重要的作用。①建立项目质量保证体系。为了保证项目各阶段的输出结果满足质量标准的要求(确保工程质量的基本条件之一，也是企业质量管理的重要保证)，也为了使客户能够满意地接受项目的最终交付结果，项目小组应在项目实施之前就制定一份全面的质量标准体系。完整的质量管理工作体系，必须有组织上的保证和健全的规章制度，其中主要是责任制度。这样才能保证质量达到预期甚至超过预期目标。②工程施工质量管理。在施工前，针对可能影响电气安装工程施工质量的因素, 必须对各个施工环节采取有效的管理措施, 严格控制, 以保证整个工程的质量，至施工过程中，推行施工现场技术员技术管理工作责任制，用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。正确贯彻执行各项技术政策，科学地组织各项技术工作，建立正常的工程技术秩序，把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量，缩短项目工期和提高经济效益的具体技术工作业务上。施工质量管理的重点是按图纸、施工及验收规范、施工方案施工, 要严格执行质量标准和质量管理制度, 严格按标准检查、监督。根据对影响工程质量的关键点，关键部位及重要影响因素设质量管理点的原则，并设专职质管员负责。通过建立有效的质量信息反馈系统，由质检员、技术员负责搜集、整理和传递质量动态信息给项目经理部.项目经理对异常情况信息迅速做出反应，并将新的指令信息传递给有关施工实体或人员，调整施工部署，纠正偏差。形成一个反应迅速、畅通无阻的闭环信息网。

第三，还有电气工程项目成本管理。成本控制就是要通过制定项目成本计划，监视实际成本执行情况，对照成本计划找出正负偏差及原因，运用各种控制的方法和技术，使项目在达到客户要求(如质量、工期等)的同时实现项目的目标成本。企业能否获得一定的经济效益，通常是通过利润最大化和成本最小化来实现的。项目成本控制的好坏直接影响施工企业的经营管理水平，项目成本管理是施工企业永恒的主题，它贯穿在电气工程项目的全过程之中。电气工程项目成本管理的重点是，①增强职工降低成本的意识。电力企业一线生产人员或外包单位是电力施工生产的直接参加者，是直接成本控制的主体，只有材料费、人工费、机械费直接成本降低了，电气工程项目的经济效益才会有大的提高。因此，只有调动一线生产人员降低成本的积极性，强调施工人员的自主管理;使职工形成一种人人讲成本，人人讲效益的新观念，才是抓成本管理应该抓住的最关键的环节，才是找到了提高企业经济效益的根本点.②项目工程目标成本管理基本数据的建立。项目工程目标成本管理基本数据包括从项目工程总目标成本、人力资源分配、材料的消耗、实际成本。这些基本数据的建立，就能为我们预测、决策及制定管理措施提供了科学依据

最后，电气工程项目安全管理贯彻“安全第一、预防为主”的安全生产方针。安全工作是企业的生命, 也是最终完成项目目标的保证。电气工程 项目的安全管理离不开加强检查监督、强化基础工作、落实安全责任三个环节。就电气工程项目的安全管理，它贯穿在从签订施工合同、进行施工组织设计、现场平面设置等施工准备工作阶段，直至工程竣工验收活动全过程。因此，作为一个电气施工企业，搞好施工的安全管理，保护员工在施工生产中的安全与健康，保护设备、物资不受损坏，不仅是管理的首要职责，也是调动员工积极性的必要条件。没有安全的施工条件，也就没有施工生产的高效率。

电力工程项目管理的意义又在哪里呢？ 按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。而电力实行项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

总之，毫无疑问，二十一世纪将给电力企业带来了巨大的机遇和希望。电力企业需要通过向管理要效益，要提高企业的核心竞争力，加强项目管理无疑是一种前进的动力，也是立于不败之地的不二选择。

电力工程项目管理 第2篇

一、电力工程项目分包管理中存在的问题

分包商的施工能力有限，人员的素质和技术水平不高。如果在选择分包商及签订合同时，没有对承包商进行严格的考核或存在私人交易问题，所选择分包商的施工能力达不到电力工程项目的具体要求。那么，这种人员和技术方面的不足，会对工程的质量和效益产生极大地影响。因此，对于分包商资历的考察，是分包管理的首要内容。此外，分包商所使用的材料质量不达标，这是对电力工程项目质量影响最大的一个因素。有些分包商为了节省资金，降低成本，在工程材料的选择方面，以次充好，使用不合格的材料，若总承包商不能进行有效地管理，会对电力工程项目产生很大的影响。另外，一些分包商没有严格的规章制度，对施工过程的管理不严格，导致一些操作技术不规范，甚至违章操作，不仅对电力工程的质量产生影响，甚至会产生施工安全问题。一些分包商在管理中，往往忽视工程的整体性，进行独立管理，导致整体与部分的分离。由于分包商本身具有极大的独立性，在具体的施工管理中，可能会忽视工程的其他部分，不主动配合总承包商的总体规划，对电力工程的总体项目产生影响。

二、提高电力工程项目分包管理质量的有效措施

2.1增强分包合同管理

电力工程的施工单位，在施工之前必须要在承包合同中对于劳务分包和专业分包的工程范围以及施工中的安全管理责任进行明确。在施工过程中，施工单位必须要按照合同中的相关规定，对分包单位进行择优选择，然后签订安全协议与分包合同。其中，分包合同必须对工程的分包性质、施工范围与分包单位的作业人员进行明确，合同的金额要根据相关造价管理的.规定确定。另外，在签订了安全协议与分包合同以后，分包单位才可以进场施工，同时，分包单位要与进场分包人员签订劳务合同，施工单位要根据签订的分包合同对分包单位进行严格审查。

2.2加大对二次分包的管理力度

①对于二次分包管理责任的落实。电力工程的施工单位对于二次分包工作的长期性、复杂性与艰巨性要有充分认识，统一思想，强化管理，对于分包管理的责任进行全面落实，建立起二次分包的安全管理机制，促进电力工程的安全建设。同时，各单位对于劳务分包与专业分包要做好监督与管理工作，禁止单位以专业分包的方式进行对劳务分包的管理，坚决杜绝违规分包与转包的现象。另外，施工单位要严格执行工程项目和作业范围的要求，强化对于二次分包的资格审查与现场监督与管理，更好地完善二次分包的管理机制。

②对于分包单位的资质要求进行明确。按照相关规定，对于专业分包单位的资质要求，要与业主单位进行招标时对于施工单位的资质要求相近。对于特殊高难度工程，要求分包单位具有总承包一级、专业承包一级或者更高的资质。对于劳务分包单位的资质要求，必须要具有国家相关主管部门所颁发的建筑业的企业资质，或具有送变电工程的专业承包二级、电力工程施工的总承包二级或者更高资质。

③对于二次分包加强现场管理。施工单位要加强对于二次分包现场的管理，对于分包现场人员的基本情况、进出现场时间以及出勤情况进行全面掌控，在开始分包作业之前，要对分包人员进行安全技术交底，对于变电工程的施工现场进行封闭式管理。另外，施工单位要提高对人员的配置管理，对二次分包现场作业的全过程进行有效监控与管理。

2.3协管分包

施工单位要对检查、工程、人资、经营、质量以及安全等相关职能部门进行合理科学地分工，使各部门能够有效地对分包作业进行协调管理，在确保电力工程实施项目的安全建设的前提下，建立完善的单位层面，加强分包管理的安全工作机制，对于工程本部和施工项目部门之间分包管理界面与流程进行进一步地明确，使各部门能够真正对于分包管理进行协调、完善。

三、结语

当前电力工程项目管理探析 第3篇

关键词：电力工程项目,成本,进度,质量,管理

电力工程项目和其它的行业相比, 具有很多的特点, 比如资金投入大, 质量安全要求较高, 技术密集, 建设周期长, 项目分散, 所需的设备较多;协助单位多以及施工单位的素质各不相同等, 由于受到传统的工程项目管理体制的影响, 电力工程项目具有行业垄断性的特点。为了保证我们日常生活和生产中能正常获得用电, 在电力工程项目建设中, 要加强对全过程的管理。

1 电力工程项目成本管理

项目成本管理包括的内容有很多, 在对项目成本进行管理的过程中, 要注意:第一, 在成本计划中不能出现一些不正确或者是没有经过核实批准的变更内容;第二, 假如存在变更, 再得到核准之后要通知所有的相关人员;第三, 在成本基准线计划中对所有的成本变更进行准确的记录。在电力工程项目成本管理中, 对工程项目所需要的成本的估算和对成本的控制都作为相当重要的内容。其中成本控制就是在保证工程质量以及工期等基础上, 在整个工程项目进行的过程中, 对一些错误和偏差要及时纠正, 以免影响工程项目成本的控制, 最终实现将工程成本控制在估算的范围之内, 确保成本计划的完成。

1.1 影响电力工程项目成本的因素

通常情况下, 对电力工程项目成本产生影响的有工期长短、施工质量、施工人员和材料成本以及管理水平等。其中管理水平包含了施工企业的管理水平和建设单位的管理水平, 如果管理不善就有可能引起在估算成本的时候不合理, 施工组织不合理可能会导致资源的浪费, 由于原材料没有得到及时的供应导致工期无法保证等等, 这些因素都会给工程的成本带来一定的影响。

1.2 电力工程项目成本的控制

通常情况下, 可以使用施工图预算法、成本分析表法以及偏差控制法等方法来实现对电力工程项目成本的控制。在这些方法中, 施工图预算的方法效果是最好的, 根据施工图进行预算, 实行以收定支的原则来控制工程项目的成本。

2 电力工程项目的工期管理

所谓的电力工程项目工期管理, 就是指在最大程度上节约成本, 同时要保证工程的质量的前提下, 在规定的时间之内实现工程项目的建设目标。为了在最短的时间之内完成工程项目, 进而保证工程的进度, 在工程项目开工前就要根据工程项目的实际情况做好统筹和安排工作, 在安排每一项工程进度的时候, 都要结合施工现场的实际情况, 对影响工程进度的各项因素进行综合全面的考虑, 进而制定成可行性较强的工程项目进度计划。在对施工进行安排的时候, 要综合应用最佳线路法和网络技术相结合, 要严格按照相关规定中要求进行施工, 在项目实施的过程中, 要严格按照进度计划进行, 但如果遇到一些特殊情况, 比如遇到一些天灾的影响, 就要及时对工期计划进行修改和调整。总而言之就是要争取在保证保量的基础上, 以最少的成本在最短的时间之内完成电力工程项目的建设, 也就是保证整体工期的进度。

2.1 影响电力工程项目工期的因素

纵观整个电力工程项目, 可以将其分为四个部分, 分别是:工程项目的发起以及对其可行性的分析研究、接着就是规划和设计、随后就是施工阶段, 最后就是移交工程和投入运行生产中。通常情况下, 对电力工程项目工期造成影响的因素有材料设备方面的因素, 也有资金因素、人为因素、环境因素以及气候因素等等, 这些都会在不同程度上影响工期的进展。

2.2 电力工程项目进度计划的制定

在制定电力工程项目的进度计划时, 要综合考虑考虑各个单位的工作, 进而进行统一的部署和安排, 要以与工程项目的依赖关系和工期为标准进行估算, 要处理好眼前和长远、局部和整体以及局部和局部之间的关系, 制定出科学合理的资源分配、进度、时间管理以及资金需求计划, 保证整个电力工程项目从开始考结束的整个过程都能顺利进行。在制定计划时, 要对根据电力工程的是情况, 要对多方面的因素进行综合考虑, 进而制定出可行性较强的计划, 当估算和相关工作的依赖关系出现了冲突, 要及时解决, 同时要将一些关键的工作标出来。

2.3 电力工程项目工期的控制

管理中要针对工程项目各阶段的内容、程序、时间以及所需要的时间来制定计划, 在施工的过程中, 如果实际的进度和计划的进度出现了不一致的情况, 要及时分析原因并进行纠正, 进而控制整个进度计划得以实施。在电力工程项目中, 进度控制和成本控制以及质量控制之间是矛盾的, 它们之间相互影响、相互制约而又相互依赖。当电力工程项目的工期确定之后, 要针对工程项目的具体情况来制定合理的控制措施, 进而在最低的成本而且质量得以保证的基础上在预定的工期内完成工程项目的建设, 以免电力工程项目出现延期。想要使得整个电力工程项目工期得到良好的控制, 处理制定完善的工期控制计划之外, 还要对工期计划的执行情况进行严格的控制。

3 电力工程项目的质量管理

电力工程项目的质量管理包括对质量计划的制定、质量保证以及质量控制。在电力工程项目中, 工程质量实际上是相关法律法规、技术标准以及工程合同中实际要求的综合体现。要将质量管理贯穿整个工程项目的始终, 才能保证工程的质量。

3.1 电力工程项目的质量

通常情况下, 由质量目标和标准工程构成电力工程项目需求。具有技术密集性是电力工程项目的主要特点之一, 电力工程项目涉及了很多的辅助设备, 在整个系统中, 近乎有数百种相关的技术设备, 而且电力工程项目包含了很多方面的技术知识, 正是由于电力工程项目所涉及的设备极为复杂, 而且包含了多方面的技术知识, 对电力工程项目质量的控制要引起足够的重视, 管理者应该分类进行分析, 对于不同的质量对象有针对性的制定出可行性较强的质量控制目标和标准, 其中质量控制目标包括总的质量控制目标和每一个阶段的质量控制目标, 因此想要实现对整个工程项目质量的控制, 必须要制定出总的质量控制目标, 还要制定出没有阶段的质量控制目标。

3.2 电力工程项目的质量保证和控制

电力工程项目的质量保证包含了整个工程质量管理计划实施的所有过程和内容, 主要包括项目的执行和定期评价, 这样可以增强工程项目达到质量标准的意识, 最终实现质量管理目标。通过质量管理系统的建立和维护, 来促进质量管理计划得以实现。对于电力工程项目来说, 质量控制是为了使得工程项目符合相关的质量标准并使其能得以实现而进行的活动, 对项目活动的过程和结果进行监控, 进而确保工程项目能符合标准, 一旦在过程中出现了质量为题, 要及时分析原因采取有效的措施将其消除, 最终确保电力工程项目质量控制目标的达成, 不断提高工程的整体质量。

结语

综上所述, 电力工程项目管理是一项相当复杂的工程, 因此在管理中, 要不断优化管理方式, 使得总体管理水平得到提高, 在保证质量的基础上, 以最少的成本创造出最大的效益, 进而提高企业的综合实力, 在竞争日益激烈的市场中长期立足。

参考文献

[1]李忠云.把握重点控制节点深入推进农网工程[J].农村电工.2012 (7) .

[2]吕齐军, 吴道平, 孟丽.浅析电力工程项目管理[J].科海故事博览:科技探索.2011 (12) .

如何做好电力工程项目管理 第4篇

【关键字】项目管理；进度；质量；控制；创新

随着经济全球化和知识经济时代的到来，企业竞争日趋激烈，企业竞争很大程度上体现于管理水平，只有不断提高企业管理水平才能使企业始终立于不败之地。其中，项目管理发展水平体现一个企业综合管理水平。近年来，电力企业在科学发展观指导下，大力推进集团化运作、集约化发展、精益化管理和标准化建设，企业不断快速发展。电力工程建设项目是电网企业主营业务之一，如何开展好电力工程项目管理，如何提高电力工程项目管理水平，势必受到关注和重视，势必给电力企业带来巨大利益。

一、项目管理的基本概念

项目管理是指在一定的限制条件下，运用科学的理论和方法，对项目进行计划、组织、指挥、控制和协调，实现项目制定之初的期望目标。

工程项目管理是指通过项目策划和项目控制，使项目的安全、质量、进度、造价控制目标得以实现。

二、工程项目管理的重要性和必要性

在电力工程项目管理中，其重要性主要表现在以下几个方面：

可以有效控制工程项目进度：电力工程项目管理通常设项目管理部，下设多个部门统一分工协调、相互配合，其中基建规划组负责项目前期可研、环评、用地批复等相关手续的办理，为项目的启动奠定基础。成本核算组对项目进行成本核算和控制。施工组具体负责工程施工进度和质量。监理组则根据施工进度和质量进行监理。上述各小组在项目管理的统一协调调度下共同推进项目顺利实施，因此项目管理对有效控制电力工程项目进度至关重要。

可以有效控制工程项目质量：通过项目管理，可设置施工组织机构，设立专门质量监督岗位；另外还要聘请专门的监理人员对工程分阶段进行质量监督和验收。对项目质量控制起到有效作用。

可以有效控制工程项目成本：在电力工程项目管理中，建設管理单位是工程造价成本控制主要责任人。设计单位则优化设计，把工程造价控制理念应用到工程可研、初设、施工图设计、竣工设计等各个主要环节，努力追求技术经济指标最优化。施工单位严格按照施工图要求进行施工，优化施工方案，提出合理化建议，降低工程施工费。监理单位认真落实工程监理规划和要求，对影响工程造价的问题及时提出修改建议和意见。以上各单位都履行各自职责，实现对工程造价成本的有效控制。

可以有效控制工程项目风险：电力工程管理是一个复杂的过程，参与单位和人员多、工期长、内外部影响因素多，因此面临风险较多。而风险管理是项目管理的一部分，在项目管理中可以增强风险意识，全面深入的认识风险、控制风险、减少损失，提高安全管理水平。

三、电力工程项目管理中存在的问题

项目管理人员素质不平衡：我国电力行业从事工程项目管理的人群文化程度不平衡，特别是项目管理人员对管理知识了解较少；施工人员技术业务素质不平衡；监理人员监理技能不平衡等现象普遍存在。虽然近年来随着发展逐步有好转的趋势，但总体来说很不平衡，这在很大程度上限制了电力工程项目管理水平。

项目管理中质量控制不到位：主要体现在设计人员业务技术素质低，项目设计有缺陷；施工队伍整体技术水平低；施工人员多是按照经验而不是严格按照设计图纸及施工标准进行施工，存在偷工减料、简化安装程序等现象；隐蔽工程不能严格履行验收程序，验收人员把关不严，存在走过场走形式的情况。上述问题直接导致了工程质量得不到保障。

项目管理组织体系及管理流程不规范：某些工程项目管理没有成立专门的项目管理机构或成立了由兼职人员组成的临时机构，项目管理人员兼职工作多，直接导致了项目管理责任不落实，项目管理流程不规范、不理顺，管理中的细节缺乏管理，造成细节管理漏洞。

项目管理档案资料管理不规范：工程项目管理中产生的图纸、说明书、会议记录、合同、技术协议等档案性资料是工程项目投产后运行维护和管理、改造等工作的重要依据。但现实工程管理中往往存在各类资料因保管不善丢失，设计图纸等基础资料不全、资料不及时归档、归档资料不按照档案化标准进行保存等一系列问题。

四、电力工程项目管理对策与措施

通过对电力工程项目管理中存在问题的汇总和分析，提出以下管理对策和措施：

提高项目管理人员思想意识和业务技能：要提高项目管理人员特别是项目经理对工程项目化管理的意识，要始终把工程当做一个项目来做，要按照项目管理的原理和内容规范化、标准化管理工程。同时，对项目管理人员要加强项目管理知识培训，激励他们学习项目管理技能，从意识和技能上胜任项目管理工作，为做好工程项目管理打下坚实基础。

建立完善的项目管理制度和工作流程；工程项目在前期启动运作之前就要建立完善的管理制度和工作流程并严格执行。对整个工程项目而言要做到闭环管理，即按照“PDCA”管理方法，实现从计划、布置、安排到检查、考核的全过程管理。就工程项目某个单项工作而言，要按照“四个凡事”原则，即“凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督”做好每一项具体工作。

电力工程业主项目管理创新的论文 第5篇

摘要：项目管理在工程建设中的作用越来越大。基于电力工程业主项目管理中存在的问题，从创新项目管理模式、创新项目组织结构、创新专业支撑体系、创新绩效考核机制几方面探讨了改进的方法与对策。

关键词：电力工程;业主项目;电力产业;质量管理

业主是现代工程项目的发起人，业主项目的管理也是落实项目法人制的根本途径。电力建设对于解决社会电能需求和支持国民经济发展发挥着重要的作用。随着国民经济的快速发展，电力产业获得了勃勃生机，因此，加强电力工程业主项目的管理具有较大的意义。然而，许多电力工程项目仍沿用粗放式的管理模式，管理效率低、工程质量差，工期也常被拖延，所以，创新业主项目的管理不仅必要，而且时不我待，本文对这方面的内容进行了探讨。

1业主项目管理中存在的问题

1.1权责不明确

在电力工程业主项目的管理中，影响管理效率的一个重要原因在于管理的责任、权力界限不明确。比如，一些管理人员身兼多职，但所兼之职并非样样在行，但却负责指挥和调度;真正的专业人员却没有得到相应的职务，难以发挥作用;成本管理的职责往往被推到财务部门，而对成本控制有决定性作用的项目经理却未被赋予相应的责任，这使得成本管理方案很难落到实处。

1.2沟通协调差

在电力工程业主项目实施的各个阶段中，各方协调配合是项目顺利实施的基本保障，但因组织结构、运行机制的不完善，使各方的沟通协调渠道不畅，效率低下，甚至出现了沟通矛盾和利益冲突。比如，在质量管理中，电力企业受到地方施工壁垒的制约，经常因施工准备不足、干扰因素多等问题，难以顺利落实质量管理措施，加之工期紧、任务重，赶工过程中的质量难以有效保证。

1.3人员素质低

为了应付不断增长的业务需求和在与同行竞争时保持价格优势，电力企业大量雇佣素质较低的劳务人员。由于文化水平低，这些人员的安全意识差、操作技能不强，影响;饿施工安全和施工质量。特别是电力工程施工现场交叉作业多、安全状况复杂，风险源、风险点处于不断变化之中，加之各个施工队伍之间沟通不畅，所以，存在严重的事故隐患。

1.4监管不到位

电力企业大多沿袭以往国有企业的管理模式，责、权、利不明确，且未按工作实效给薪，而是以岗定薪，加之缺乏科学、合理的考核评价机制，形成了人浮于事、工作效率低下的情况;另一方面，电力工程作业环境具有一定的复杂性，提高了安全事故的发生率。比如，在输变电工程中，93%的安全事故都是因为安全管理制度不健全、不安全行为所造成的，这是安全监管不到位的体现。

2创新思路与对策

2.1创新项目管理模式

目前，我国电力工程大都采用基于业主、承包商和监理单位的`三方管理模式，即由业主委托或招标咨询机构、设计单位、施工单位依次开展前期调研、项目设计和施工建设，监理单位主要负责施工过程的质量控制。该模式按照设计、招标、施工的顺序展开，各方易于理解和掌握项目模式，合同管理和风险控制易行，但不利于工期控制，且管理费用较高。国外项目管理模式的发展非常快，产生了不少新的模式，比如CM模式、DB模式、BOT模式、EPC模式、PMC模式等，这些模式的出现不仅带来更多的选择，更重要的是优化了项目管理，有利于提高管理水平和节约项目投资。电力工程项目管理可以借鉴国外成熟的模式，在“内外结合”的基础上推陈出新，选择最适合工程项目特点的模式。比如，某电力工程项目在现行模式下机构臃肿、人力投入大，各部门各自为政，协调配合差，经过对现行模式与国际先进模式的比较，选择了PMC模式。在此情况下，项目全过程管理更到位，质量安全管理更具操作性，工期控制更加有效，造价管理更加科学。

2.2创新项目组织结构

电力工程业主项目管理对组织结构会提出管理效率和管理职能方面的问题，好的组织结构有利于多项目之间协调、职能部门之间协作、职能部门与项目部门之间协调，从而提高整体管理效率，发挥管理职能。目前，项目管理组织结构主要包括职能型、矩阵型和项目型。职能型资源集中，便于管理，但各职能部门沟通配合差，适合中小型项目;矩阵型目标平衡，功能协调，但也存在双头领导、职责不清问题，适合大型项目;项目型由客户导向，目标明确，但资源占用大，横向沟通不便，适合大型项目。项目组织结果选择要兼顾战略与环境、分工与协作、管理深度与幅度、集权与授权、稳定性与灵活性、责任与权力之间的关系。某电力调试工程项目原组织结构深度大而幅度不足，基于该项目高素质人才集中的特点，改为扁平化矩阵结构，下移组织权力和决策重心，增加横向信息沟通。这利于发挥人才优势，提高了调试工程效率，降低了生产成本。

2.3创新专业支撑体系

针对电力工程项目建设人员素质低的问题，可在组织体系内建设专业支撑体系，通过培养专业骨干作为工程建设的有力支撑。专业支撑体系应涵盖质量、安全、进度、成本、过程控制等职能模块，通过明确岗位职责、衔接纵横管理界面，打通沟通上下、横向协调的通道;加强专业骨干建设，形成专业创新、部门协同、上下协调的人力资源保障体系;推进标准化建设，提高专业素养、工作技能和业务水平。

2.4创新绩效考核机制

为了充分调动人员的积极性，应建立完善的绩效考核机制，并强化过程管控。具体而言，应制订项目经理工作准则，并量化项目经理工作考评结果，再将绩效积分与薪酬挂钩;业务奖励与员工绩效挂钩，使高绩效员工多获得奖励，形成多劳多得、奖勤罚懒的良好氛围。

3结束语

电力工程建设具有资金密集、技术密集的特点，由于投入大、质量安全要求高，电力企业必须从企业发展战略入手，创新工程项目管理模式，优化项目组织结构，规范专业支撑体系，严格绩效考核机制，以充分调动各方面的积极性，疏通上下、横向的沟通渠道，提高企业市场竞争实力，推动企业良性发展。

作者:唐棉康 单位:广东技搏电力工程有限公司

参考文献:

[1]夏秋雨.电力工程项目管理的现状及管理优化――基于运筹学方法[J].中外企业家，(03).

[2]周海.对加强电力工程管理的措施研究[J].通讯世界，(09).

电力工程项目管理 第6篇

1电力工程管理中存在的问题

虽然当前阶段项目管理模式和电力工程管理创新的发展状况良好，其在实际工作中的出色表现也得到了研究人员和管理人员的认可和重视，但是大部分供电企业的领导层并不了解项目管理模式和电力工程管理创新的重要性，使得项目管理模式的创新陷入了困境，而�力工程管理水平则难以提高，对电力行业和供电企业的发展产生了消极影响，长此以往就会影响到人们的生活水平和生活质量。因此，为了更好地研究项目管理模式和电力工程管理创新，就需要了解和分析管理人员素质不高与无法保证项目质量，难以控制施工进度和部门协调工作较差，资金预算没有到位并管理工作效率偏低等问题，为弥补和改进项目管理模式中的缺陷做好铺垫。

1.1管理人员素质不高，无法保证项目质量

现阶段电力工程管理中比较严重的问题之一，就是大部分管理人员的素质偏低，其文化素质整体水平不高，使得企业的管理效益低下且管理意识淡薄，不利于新技术的引进和尝试，也就无法创新项目管理模式。另外，大部分管理人员对新技术和新思想的接受度较低，这就使得投资观念不到位，工程造价和预算投资的工作无法顺利完成，组织协调性降低，从而会影响电力工程的施工进度，工作效率和工作质量，最终无法提高电力工程管理的水平和创新项目管理的模式。

1.2难以控制施工进度，部门协调工作较差

电力工程管理中控制施工过程的工作是重点，需要施工单位和供电企业中相关部门之间的协调配合。因为电力工程施工涉及到多个方面的工作，比如财务部门的回收资金和拨付资金、业务部门的商业交流和商业活动等，需要做好交接工作才能保证施工顺利与高效，更好地控制电力工程的施工进度。除此以外，相关管理人员还要确定好各个部门的职责，使得员工明确自己的责任，才能端正态度进行工作，使得电力工程的质量得到保障，也就保证了供电企业的市场竞争力。

1.3资金预算没有到位，管理工作效率偏低

资金和预算是电力工程管理工作中的重点和难点，也会影响工程决策和工程竣工，所以需要对该环节中出现的问题进行分析和研究。举例来说，如果在工程竣工时没有严格审核，向材料、设备供应商支付欠款时没有严格把关，使得许多违规操作产生，甚至出现了内部管理人员蓄意阻碍监督部门工作的现象，这都会对电力工程的工作效率产生不利影响，也会限制其他部门的职责发挥积极作用，所以提前完成并检查好电力工程资金和预算工作是十分重要的。

1.4现有项目管理模式的缺陷

电力工程项目管理 第7篇

在全国电力缺口巨大的背景下，我国电力工程建设正处于一个蓬勃发展的时期，而传统的工程管理模式已经越来越难以适应现代电力工程建设的需要，原因在于目前我国电力工程建设普遍面临周期短、质量要求高以及成本约束强等制约因素，这客观上要求电力工程建设引入项目管理模式来确保工程在进度、质量以及成本方面的符合要求。项目管理凭借其自身优势在电力工程项目建设中的重要性日渐凸显，从某种意义上来说一个电力工程项目成败的关键就在于项目管理能否与工程建设相匹配。

一、项目管理的特征

项目管理与一般的管理活动相比，二者之间既有相似之处，亦有其独特之处，项目管理的典型特征主要有以下几个方面：一是项目管理具有创新性，项目管理的创新性来自于项目本身的独特性，因为任何两个项目都不会完全相同，因此项目管理的开展过程中没有现成的一成不变的管理经验可供借鉴，项目管理必须要结合项目的实际进行适度创新才能符合项目管理本身需要。二是项目管理具有目的性，任何项目的开展都是以一定的目的性为导向的，项目管理不仅仅是要满足项目利益相关方的要求，而且要要开发项目相关主体的潜在需求。三是项目管理具有复杂性，一个项目尤其是类似于电力工程此类的大型项目，项目涉及到的相关主体极多，同时由于项目本身的独特性，项目管理的过程中难免会遇到一些个新问题，这就导致项目管理呈现出异常复杂的局面。四是项目管理中项目经理的作用明显，项目经理在项目管理中位置突出，其对整个项目负责，项目管理团队的人员组成在年龄结构、学历结构、能力结构等方面都存在的巨大的差异，这就需要项目经理出面进行协调，从而确保成员的努力的方向一致，与此同时项目经理行使了大部分的管理职能，包括资源的分配、协调、控制等，这进一步凸显了其在项目管理中的作用。五是项目管理的组织结构一般采用矩阵式，伴随着项目复杂程度的不断提高，单凭某一个人或者一个组织来实现项目管理的顺利进行几乎不可能实现，同时项目规模的巨大也会导致利益相关方众多，这是采用矩阵式的组织是一个明智的选择，通过矩阵组织的建立，不仅可以综合不同组织的优势，同时也可以协调不同利益主体之间的关系。

二、电力工程项目管理中存在的问题

我国电力工程领域引入项目管理的时间并不长，同时随着电力工程建设环境的复杂化，电力工程项目管理中存在的一些问题日渐凸显，具体表现在以下几个方面：

1.项目人力资源管理落后。目前电力工程项目人力资源管理落后，具体表现在以下三个方面，即人力资源的规划缺乏弹性、人力资源的组织结构不合理以及人力资源的发展不规范。人力资源规划弹性的不足导致电力工程项目的正常开展受到了很大影响，人员不足时影响进度，而人员供过于求时，又会造成项目成本支出的超标。人力资源组织结构的不合理导致项目人力资源团队的凝聚力以及竞争力不足，而发展渠道的不规范又会造成员工工作积极性以及满意度的降低，这些因素都会最终反映到电力工程的建设上。

2.项目成本管理不规范。成本管理作为评价项目管理效果的三要素之一，在整个项目管理中处于一个重要的地位。观察目前电力工程项目成本管理的不规范主要表现在以下两个方面，一方面项目成本管理理念滞后，原因在于电力工程领域基本上还是国有垄断体制，因此工程建设管理人员对于成本的重视程度有限。另一方面电力工程项目成本管理手段单一，目前我国电力工程成本控制基本上局限于事后控制这一单一手段，在全过程控制方面还存在很大的不足，这就不可避免的导致电力工程成本管理的效果的不如人意。

3.项目组织结构不完善。组织结构作为项目管理的一个重要载体，一定程度上决定着项目管理三要素一工程进度、工程质量以及工程成本能否达到要求，伴随着我国电力工程复杂程度的提高，这就客观上要求项目施工方进行组织结构的创新，从而增强其应对市场竞争的能力。组织结构本身没有好坏之分，关键是组织结构能否适应项目发展本身的.需要。随着项目本身规模的扩大以及项目管理本身复杂程度的提升，依赖传统的组织结构进行电力工程项目的开展已经不能满足其日常管理发展的需要。

三、完善电力工程项目管理对策

项目管理作为电力工程建设一种新的管理模式，对于确保整个电力工程的进度、质量以及成本具有重要作用，针对目前我国电力工程项目管理中存在的种种问题，本文认为完善电力工程项目管理需要加强以下几个方面的建设：

1.提升项目人力资源管理的有效性。考虑到电力工程项目人力资源管理中存在的种种问题，提升项目人力资源管理的有效性可以从以下几方面着手：一是增强人力资源管理弹性，鉴于电力工程项目的经营的外部与内部环境是不断发生变化的，因此项目人力资源规划需要具有一定的弹性才能满足项目发展的需要，确保项目人力资源规划弹性就是要人力资源规划与项目的发展战略相适应，人力资源规划需要服从于项目的规划。二是优化项目团队的组成，确保各个成员在知识结构、技能结构以及年龄结构等层面与项目的匹配。三是强化员工系统培训，使其在工作中明确的奋斗目标，电力工程建设项目应通过培训需求分析，建立全面的培训体系，不仅要重视对员工的技能培训，更要重视对员工态度的培训。四是建立多渠道的晋升通道，确保每一名员工都能通过自己的努力工作获得晋升。

2.规范项目成本管理。规范项目成本管理除了要求电力工程管理人员更新成项目成本管理理念，注重项目成本管理手段多元化以外，在具体的工程建设中要项目成本管理应遵循以下两个基本原则：一是动态控制原则，电力工程的施工过程中，内外环境是不断变化的，这客观上要求项目成本控制应根据环境的变化而不断地调整。二是全面性原则，全面性原则是指工程成本控制涉及到各个部门，不仅仅包括工作在电力工程一线的施工人员，同时也包括电力工程的管理人员，成本控制涉及到每一个人，与每一个人的利益都是密切相关的，切忌那种认为成本控制仅仅是财务管理部门人员或者是企业管理人员的想法，成本控制目标的达成依赖于每一个人的努力。

3.完善项目组织结构。尽快改变目前电力工程项目管理领域的金字塔式组织结构已是刻不容缓，实践证明，采用此种组织结构项目在面对日益复杂的市场竞争环境时往往会显得力不从心。解决直线制组织结构弊端的方向之一就是有意识的压缩组织结构的层级，使组织结构趋于扁平化。扁平化的组织结构一方面减少了信息传递层级，可以将信息传递过程中信息失真控制在一个最小的幅度范围之内，另外一个方面组织结构扁平化也增强了决策层与基层之间的信息流动，决策层可以及时的把握项目环境变化的发展趋势，项目员工也能较好的领悟和执行决策层的意见。当然组织结构的扁平化也意味着对下属的适当授权，这会大大增强下属的工作积极性和创造性，从而给组织的持续发展增添新的活力。

电力工程项目管理之我见 第8篇

1 决策、设计阶段的投资控制

项目投资控制的关键在于施工前的投资决策和设计阶段, 项目决策阶段投资方向的正确与否, 项目评估、可行性研究报告它对投资控制具有决定性作用。在项目作出投资决策后, 控制项目投资的关键就在于设计。据西方一些国家分析, 设计费一般只相当于建设工程全寿命费用的1%以下, 但正是这少于1%的费用对工程造价的影响度占75%以上。由些可见, 设计的质量对整个工程建设的效益是至关重要的。要有效控制建设工程造价, 尤其应抓住设计这个关键阶段, 以取得事半功倍的效果。

平时, 我们在工作中常常把控制造价的主要精力放在施工阶段--审核施工图预算、结算建安工程价款, 算细帐。这样做尽管有效果, 但毕竟是“亡羊补牢”, 事倍功半。要有效地控制建设工程造价, 就要坚决地把控制重点转到建设前期阶段上来。在水库工程中, 水库建设周期比较长, 在此期间, 人工、材料、机械等费用有不同程度的上涨, 施工单位承担了价格风险, 建设单位相应承担了工程量风险, 双方共担风险。在公平公正的良好运行环境下水库的建设投资得到了有效控制。

1.1 确定投资控制目标

没有明确的投资目标, 就不需要控制, 也无法控制。

预先设定控制目标对于项目投资的有效控制是十分重要。但在实际工作中往往被忽视, 这也是许多项目超投资的原因之一。在设定投资控制目标时, 项目投资控制者应对工程的投资进行具体的分析, 作出自己的概算, 也就是说, 要在施工图预算的基础上, 对比概算, 通过对工程投资各项费用的组成的具体分析、测算, 设定一个客观、贴近实际并且心中有数的控制目标。有了控制目标, 再对设计进行控制, 设计中的控制以控制工程量为主要内容, 设计控制是在包含了尊重科学、尊重实际、实事求是的基础上进行节约投资。不能单纯考虑节约投资。当然我们反对为了立项和初步设计方案能够通过, 想方设法把估算、概算做到很低, 人为地故意压低造价, 有意漏项, 向上级单位搞“钓鱼”工程, 也反对故意抬高造价向投资者多要钱的做法。

1.2 设计中的投资控制

设计阶段是最重要的, 设计是工程项目付诸实施的龙头, 是工程建设的灵魂, 是控制基本建设规模, 提高投资效益的关键, 它是投资控制的重点, 这是众所周知的。

据统计, 在设计阶段降低工程造价的潜力可达30%左右。在水库项目工程中, 引水渠项目的技术特点之一是穿越段多, 线路走向和工程条件易发生变化, 因而, 实施方案有多个, 这就需要对方案进行比选。根据工程现场实际地理情况、施工条件, 以技术可行、经济节约为原则, 对施工图设计以及主要施工技术作必要的技术经济进行比较, 以寻求较为经济、可靠的方案, 从而缩小投资计划值与实际值的差额。

在设计阶段, 尽量把设计变更控制在设计阶段, 对影响工程投资的重大设计变更, 要采取先算帐后变更的办法解决, 以使投资得到有效控制。在白杨河二级电站电气部分的设计中, 设计阶段刚结束, 即发现所选用的电气仪器、仪表、高压开关柜等设备的选型已经过时, 不适用, 此时设备尚未采购, 我们建议设计单位对设备型号进行变更, 当然购置费也相应增加了, 但是它更适应现阶段以及以后的发展。

在设计阶段中进行投资控制最有效的方法是利用价值工程。价值工程以提高价值为目标, 以功能分析为重点, 主要应用在设计阶段以创造精神为支柱, 紧紧围绕功能分析, 方法是技术分析和经济分析。设计中选择价值最高的方案, 尽管这个方案不一定是最省钱的, 但一定是最经济的。因而它是目前设计阶段投资控制最好的办法。但在目前现行的投资控制体制的局限性, 价值工程难以推广, 但它是将来的发展方向。同时为了充分调动设计人员的主观能动性, 做好方案选择, 要把竞争机制引入工程设计中, 广泛开展设计招标。目前全国各大设计单位工作量严重不饱合, 开展设计招标是有条件的。这样对建设方投资控制来说, 也是一种有效的手段。

2 施工阶段投资控制

工程施工阶段就是设计图纸和原材料、半成品、设备等变成工程实体的过程, 施工阶段的投资控制阶段也是整个工程投资控制的重要组成部分。在施工阶段实施投资控制主要从进度、质量、工期三个方面进行考虑。

工程项目的质量、进度、和投资三大目标是一个相互关联的整体, 三个目标之间既存在着矛盾的方面, 又存在着统一的方面。在对工程管理中, 首先应在确保工工程质量的前提下, 求得尽可能快的速度, 没有质量就没有效益。有些工程项目片面追求速度, 盲目赶工, 工程质量低劣, 不仅造成了返工浪费, 甚至造成先天性缺陷, 缩短投产后的使用寿命。同时还有缩短建设工期提高投资效益的同时, 工期缩短, 所需人力、物力、财力就越集中, 代价就越大。特别是在现在, 材料的质量不一定能保证, 假冒伪劣产品充斥市场, 更要强调施工质量的重要性。

在工程实际管理中, 应根据工程实际, 做出总体控制网络图, 合理安排阶段工作进度, 最大限度组织各项工作的同步交叉作业, 组织均衡有节奏的施工队。

在白杨河水库工程中, 对此工程实行项目管理的组织机构采用的是矩阵制组织机构, 这种组织机构以工程项目为对象设置, 项目部内的管理人员从各职能部门临时抽调, 归项目经理统一管理, 待工程完工交付后再返回到原职能部门。项目管理中在施工前对施工组织设计、施工图纸进行图纸会审。设计、所选用的设备是否合理, 对施工总平面有一个全盘考虑, 材料、设备和大型机械的进场及摆放地点要合理, 尽量减少移动次数。在未施工时及时更改, 使损失降低到最小。

在施工阶段控制投资还必须严格管理工程经济签证工作。经济签证工作是企业经济活动中的一个重要组成部分, 是工程实施过程中不可缺少的一项技术措施和必要的工作内容。所谓的经济签证, 就是指一个工程施工图、设计变更和施工图组织设计之外的, 应属于工程范围内的各种与预结算有关系的现场变更签证。据有关报到, 由经济签证而调整的建安工作量占整个单位工程竣工结算工作量, 多的接近百分之二十, 少的也在百分之六左右, 所以说严格管理工程经济签证是控制投资的一件大事。