股权再造 完善农信社法人治理

股权再造 完善农信社法人治理（精选3篇）

股权再造 完善农信社法人治理 第1篇

股权再造 完善农信社法人治理

2013年04月15日16:24 来源：作者：任建春 目前，我国农村信用社虽然基本完成了规范老股金和增资扩股工作，但股东主体是农民、股权高度分散，而且受农村经济发展的影响，这种状况将持续较长时间，直接影响完善法人治理结构的步伐。因此，下一步应重点从资本这一核心环节入手，通过引进法人投资者，提高股权集中度，改善股东素质，提高农信社完善法人治理的内生动力，使其真正成为商业可持续发展的金融机构。

农信社法人治理现状

目前，农信社的股东从法律形式上看均是自然人、职工、企业法人等民营力量，从产权基础上看，农信社的法人治理应该是民有资本民营化。但从法人治理、公司运营的实际情况上看，农信社却表现出典型的民有资本官营化的特征，法人治理“有形无神”。例如省级联社是由全省县级联社为会员单位组成的社团，理应由县级联社组成的社员代表大会选举产生理事长等高级管理人员。但是省级联社的理事长、副理事长、主任、副主任等主要高级管理人员均是由省政府按照厅级、副厅级干部的选拔程序行政任命产生。农信社县联社的理事长、主任等高级管理人员也基本上是省联社按照处、科级干部的选拔标准比照上述程序产生，实质上也是行政任命。再如农信社的管理人员、员工的任免和调动权，也一定程度上受省联社控制，省联社通过全省统一的考试安排进行招聘员工，控制辖内农信社的人事权。另外，省联社拥有对农信社人员的行政处分权，并且在财务权、信贷权等方面给予约束，实际上控制着农信社的具体经营活动。

“有形无神”的成因

股本金的真实性和合规性差，是造成法人治理有形无神的主要原因

长期以来，农信社经营效益较差，为了募集到足够的股本，农信社采取了承诺分红的形式吸引股本；或者为了完成任务，对股东进行先贷款后利用贷款入股，形成了存款化股金和贷款化股金。存款化股金是即保息又分红的股金，本质上是存款。其股东也不是真正意义上股东，而是债权人。与真正意义的股东相比，存款化股金股东没有参与农信社的法人治理的积极性。贷款化股金是指以贷款所获资金入股。在人民银行、银监会清理存款化股金后，农信社利用贷款化股金的做法十分普遍。虽然2003年改革以来，人民银行、银监会等政府管理部门对股本金的真实性和合规性问题高度重视，并采取了诸多措施予以规范，但从当前的改革实践看，存贷款化股金现象仍很严重。存贷款股金与能够自担风险、自负盈亏的真正股东相距甚远，没有动力参与股东大会，更谈不上积极合理决策。

股权分散，股东搭便车思想严重，是导致法人治理效率低下的又一关键因素

我国农村经济社发展水平较低的现状决定了在农村地区开展的增资扩股工作，农民必将成为股东主体；同时农民的经济力量弱小，决定了股权必然是高度分散。由于入股金额小，股权高度分散，股东人数众多，就会形成谁都关心、谁又都不真正关心的局面，搭便车现象严重，缺乏行使股东权利的积极性和能力。

入股目的不纯，导致内部人控制严重

外部股东尤其是农民入股的目的大多是为了获得贷款优先权和利率的优惠，而贷款优先权和利率优惠的权利掌握在经营者手中。经营者可以依此限制这些股东表达真正的意图。职工入股主要是为了完成农信社下达的增资扩股任务，经营者可以借助对职工的职位、稳定性制约职工股行使权利。

上述说明，依靠我国农村经济社会的发展促进农村信用社股权结构优化、法人治理结构完善将是一个十分漫长的过程，将会严重影响农村信用社改革发展的进程，尤其是在经济落后地区。因此，需要创新思路，加大政策扶持力度，激励农村信用社从外部引进法人投资者，适度提高股权集中度，改善股东素质，充分发挥股东作用，加快促进完善法人治理结构，建立健全健康可持续的发展机制。

引进法人投资者是关键举措

有助于改变目前农信社股权分散、存款化和贷款化股金占比高的现状，从而完善公司法人治理结构。通过引进法人投资者，能够打破长期以来农村信用社股权分散，中小股东参与法人治理不积极，内部人控制严重的局面。同时，通过法人投资者入股前的尽职调查和入股后的日常监督，以及对董事会、监事会和高级管理层的直接或间接参与，能够促进农村信用社及时发现法人治理结构和内部管理等方面的问题。

有利于促进经营机制转换。要做到法人治理的形神兼备，最根本的是能够改变管理体制，转换经营机制。我国农村信用社多年的经营惯性导致弊病积淀，从内部自觉萌生改革动力的难度较大。通过引进法人投资者，可以为农信社带来先进的经营理念和管理文化，并传授在组织结构、业务流程、激励约束和内控机制等方面的成功经验，有助于促进农信社顺利实现经营转型。

有利于双方业务合作和资源共享。农村信用社在股改过程中，可以根据自身发展情况，有针对性地引入具有相应优势的法人投资者。通过吸收法人投资者在风险管理、信息科技、产品研发、价值管理、资源配置、信贷技术、队伍建设等方面的先进管理技术，有效提升管理水平。通过在零售业务、对公业务、新兴业务等业务领域开展深入合作，不断提高核心竞争力。通过双方网络资源和品牌优势共享，快速实现市场开拓与业务发展。

有利于保持农信社县级法人地位的长期稳定。农信社建立法人治理形神兼备的过程，实际就是法人投资者与省联社争夺农信社经营管理控制权的过程，也是农信社摆脱省联社行政干预和控制的过程。因此，引进法人投资者并以此建立良好法人治理结构后，农信社被行政

命令合并的可能性将大大减小，县级法人的独立性将大大增强，有利于其发挥比较优势，实现商业可持续发展；同时，受到资本积累速度和协调成本的影响，靠其自身发展在短期内也难以做大。随着农信社县级法人地位独立性的增强，省联社借助行政手段组建省级农商行的难度也将日益加大，危及县级农信社法人地位的外部压力也逐渐消失。这些都有利于保持农信社县级法人地位的稳定。

具体措施细节

注重引进域外民营企业和金融机构。在引进法人投资者的过程中，为了防范地方政府的强权渗入，应该对法人投资者的资本性质有所限制，鼓励真正意义上的域外民营企业作为法人投资者进入，借助我国目前的行政区划，增加地方政府干预的成本，降低其干预的收益和动力，以确保民有资本所有者完全掌握农村信用社的经营控制权，增强其抵御地方政府强权渗入的积极性和能力，使民有资本民营化真正落到实处。为了日后农信社各项经营业务的顺利开展和提升，还应注重引进金融机构作为法人投资者，以便将来双方合作，发挥协同效应。给予农村信用社高级管理人员和省联社以激励，争取他们支持此项工作。农村信用社引进法人投资者虽然有助于其改变法人治理结构民有资本官营化的特征，成为真正的市场主体，但会对现有高级管理人员带来冲击，例如强化约束机制后权力被削弱，有的甚至被调离岗位、下岗失业等，对部分职工也会带来震荡，省联社的权力空间缩小、省政府对农村信用社金融资源的控制力减弱。在现行体制下，农村信用社引进法人投资者又多是由省联社和农村信用社高级管理人员参与决策，并通过他们实施操作的，因此，在引进法人投资者的过程中，必须给予农村信用社高级管理人员和省联社以激励，例如赋予省联社员工和县联社原有员工一定内部认购权，确保他们支持此项工作。

对法人投资者兼并重组高风险农村信用社要给予资金帮扶政策。法人投资者兼并重组农村信用社的主要目标是实现自身的资本增值，对那些资产质量差、历史包袱沉重的农信社，其历史包袱往往是法人投资者兼并重组的障碍。因此，应该采取资金帮扶政策，例如，财政部门或相关政府部门出资一部分帮助其化解历史包袱，提高法人投资者兼并重组农村信用社的积极性。

对于经营状况较好的农信社引入法人投资者要给予资金奖励政策。与经营状况较差的农信社相比，经营状况较好的农信社不存在生存压力，同时，省联社也不愿意放弃对其控制权，因而经营状况较好的农信社和其省联社均缺乏引进法人投资者的积极性。如果对引进法人投资者给予资金奖励，即使省联社处于自身控制力考虑而加以阻挠，经营状况较好的农信社出于自身利益动机也会内生性的对省联社进行抗争；何况，省联社因为有了资金奖励的政策，也有可能转变为支持的态度。这种情况下，法人投资者也就更有积极性对其进行兼并重组。采取有效措施防范农信社引进法人投资者后的经营脱农倾向。引进法人投资者后，法人投资者将在很大程度上主导农信社的法人治理和日常管理，其经营目标更加鲜明地定位于商业可持续化经营。为了追求更大的商业利益，法人投资者有很强动力引导农信社将资金投向

非农产业，或向自己的关键企业发放贷款，或者干脆将资金通过货币市场拆出，造成资金流出农村。这些都有悖于农信社的改革初衷。因此需要提前做出防范：一是加强金融监管，明确高级管理人员不能从本社贷款，贷款者不能成为管理者，防范农信社跨区域贷款，限制农信社拆出资金比例；二是通过财政、税收、准备金等金融财税政策，提高涉农贷款的收益，降低其成本，扩大涉农贷款的利润空间，增强农信社扩大涉农贷款的积极性。

（作者单位：中国人民银行长春中心支行）

论国企法人治理结构的完善 第2篇

一、我国国有企业法人治理结构存在的主要问题

1、国有股“一股独大”现象严重

目前, 我国国有企业中“一股独大”情况十分普遍。截至2007年12月底, 我国沪深两市共有上市公司1 5 4 7家。其中, 公司实际控制人为国有控股的为934家, 约占上市国内公司总数的60%。第一大股东持股比例超过50%的有304家, 约占上市公司总数的20%。股权过分集中, 导致中小股东监督积极性丧失, 股东大会有名无实, 企业不能摆脱行政干预真正走向市场, 从而导致资源配置效率的低下和国有企业竞争能力的丧失。

2、所有者缺位, 内部人控制现象严重

在股权过于集中的情况下, 公司治理的效率和有效性更主要的依赖于大股东治理。要使公司治理结构发挥效力, 前提条件是所有者必须到位。我国法律明确规定:国有资产的所有者是全体人民。但全体人民不可能人人参与管理如此庞大的国有资产。所以真正的管理者是国务院。而通常的做法是国务院授权某个机构来代表国务院行使管理权。在缺乏有效监督的情况下, 代理人会利用手中的控制权为自身谋取利益。发生所谓的“内部人控制”问题。严重影响了国有企业运作效率。

3、经营管理层产生机制不健全

国有企业公司治理结构中很大的一个问题就是经营管理层产生机制的不健全。按照公司法的规定, 公司董事会由股东大会选举产生, 公司经理层由董事会选聘。由于我国国有企业“一股独大”的特点, 国有大股东成为事实上的股东大会的决策者。选举表决仅仅成为形式。造成事实上许多公司董事会直接由上级行政部门任命, 经理人员主要来自上级主管部门的行政委派或指定。由此产生的董事会和经理人员与股东会之间的相互制衡机制完全丧失。股东会, 董事会, 监事会形同虚设。

二、完善国企法人治理结构的对策

针对上述问题, 笔者认为有如下对策:

1、建立多元化的股权结构

进一步明确产权主体股权结构的多元化应成为公司最基本的制度安排。具体的做法可以发展机构投资者和加强职工内部持股。与流通股相比, 机构持股通常持有的股份较多, 因此在企业的监督上不会随便的搭便车。同时, 其持有者不会像流通股股东那样以追求短期的买卖差价为目标, 而更关心企业中长期的经营发展, 以求得良好的红利回报。机构投资者具有较强监控动机和监控效率, 有助于法人治理结构的完善, 提高公司治理效率。

2、明确委托代理关系, 解决内部人控制的问题

为了解决内部人控制的问题, 要进一步明确委托代理关系, 一方面采用更为完善的监督机制, 对代理人的行为进行规范。另一方面对代理人实行激励和约束。通过实行年薪制、持有股权或股票期权等分配形式, 将代理人薪酬很大一部分与市场挂钩, 使代理人在追求个人利益最大化的同时, 注重企业长期价值的创造, 以利于形成有效的激励机制与约束机制。

3、规范公司法人治理结构

一个良好的公司法人治理结构应该是所有权、经营权、监督权三权分立, 各司其职, 互相协调和有效制衡。鉴于此, 要完善董事会和监事会职能。完善董事会的职能首先是优化、健全董事会结构, 包括引进职工董事、银行董事和外部独立董事。尤其要重视独立董事。强化独立董事利益与约束机制, 使其在获得一定收益的同时真正承担相应的责任。同时要保证监事会的独立性, 要求监事会组成人员以外部监事为主。其成员的任免、收入、福利及执行监督的费用都应由股东大会来决定。还要注重法制等外部机制的约束, 从而建立有效的公司法人治理结构。

建立完善的国企法人治理结构不可能一蹴而就, 我们仍然需要许多配套制度和政策的制定作为支持。相信在未来的几年内, 随着国企改革和股改的进一步深化, 各种法律法规也会不断的推出。进而推动国企法人治理结构的完善和国民经济的深远发展。

参考文献

[1]、连镇殿.关于完善法人治理结构推动国企制度创新的若干思考[J].　鲁东大学学报, 2008, 25 (2) , 84-86.

[2]、袁志锋.公司治理结构问题分析及对策[J].企业经济, 2008, (10) , 136-138.

完善法人治理结构 第3篇

今年如果一切进行顺利，大学社的转企改制，或许就应该进入华东师范大学出版社朱杰人社长所说的“后改制”时代。在“后改制”时代，大学出版社能作为现代企业，追求如何发展、如何做强的使命吗?

一、平静的背后——法人治理结构的缺失

当前，细究大学出版社改制的背景、过程和结果，不由得让人对改制成果产生丝丝疑虑：改制后的大学出版社真的经得起市场经济的洗脸吗?

(1)背景探究：2003年，首批21家新闻出版事业单位进人35个文化体制改革试点单位之列，有7家出版单位作为试点，其中5家(中国出版集团、上海世纪出版集团、广东出版集团、辽宁出版集团、吉林出版集团)实行事业体制企业化管理，按照当时的试点单位改革的意见。集团里面意识形态性强的保留其事业体制，科技、美术等单位从事业转制为企业；还有2家(科学出版集团、邮电出版集团)则转制为企业。不难发现，其中并无大学出版社的身影。可以推断，当初的政策思路并无意让大学出版社担当改革领跑者的角色。

在上述7家出版单位的改革试点凯歌高奏之时(这7家出版单位均于2006年底以前完成转企改制工作)，管理部门并没有在中央出版单位和地方出版单位中全面推进改制工作，而是将注意力转向了大学出版社的改制。新闻出版总署和教育部于2007年4月，将清华大学出版社等19家高校出版社列为高校出版社体制改革的首批转企试点单位。其中的原因值得探究。出版单位改革试点是我国出版业建立新体制的破冰之旅，种种阵痛在所难免。这些改制单位的领导在回味改制过程中的酸甜苦辣时，无一例外地认为解决好人的问题是转企改制中的关键。以中央出版单位为例，其人员身份通常有两种：一是中央部委干部身份，很多部委出版社的人员都是原先部委分流或其他单位调入的，他们大多是公务员或者享受参照公务员的待遇；二是事业编制的，如社会团体、院校等单位的出版社和个别部委出版社部分人员。改制意味着由事业转为企业，员工由干部身份转变为企业职工身份。随着退休时间的逐步临近，他们的医疗、养老、住房及退休后的社会保障等问题都凸显出来。他们大半生在事业单位的薪酬待遇系统，临退休再改制到企业，则企业的效益工资、高管的薪酬他们都享受不到了，反倒要去社保机构领取相比机关或事业单位退休待遇低得多的退休金。人员身份转变要支付高昂的成本。在中国出版集团公司总裁聂震宁看来，员工的身份置换，一是要解决员工思想观念上的问题。二是政策性安排也要解决。政策性安排，即员工身份转换的成本谁来支付的问题。对于中国出版集团的转企改制，国家出台了一些优惠政策，提供了岿要的资金支持，使难题得以化解。对试点单位实行政策性倾斜政府尚可力所能及，但是，如果所有中央和地方出版社转制中的员工身份转变成本都由政府买单，那显然是难以承受之重。

解决人的问题依然是大学出版社改制中的重要环节，但与中央和地方出版社相比就不那么棘手了。首先，大学出版社背靠计划经济的最后堡垒，根据“老人老办法，新人新办法”的原则，高校出版社在转企改制后，现有事业编制人员按企业用工制度，与出版社签订劳动合同，不再享受学校的工资福利待遇，改按企业的工资福利标准执行(事实上许多改制大学出版社在此问题上采取了比较灵活的操作方式，比如事业编制职工享受“按学校标准的基本工资+按企业标准的工资”以及学校面向事业编制职工的福利待遇)；退休后回到学校，由学校负责按学校事业编制人员进行管理，与学校其他同级离退休职工享受同等待遇。其次，大学出版社为解决事业发展的需要，弥补人才短缺的现状，早就面向社会招聘^员，实行聘用制，作为“新人”，他们可平稳地过渡为企业职工身份。以笔者所在的出版社为例，早在2000年就尝试面向社会招聘人员，目前事业编制员工只占出版社员工总数的30％左右。由于在改制前就实施以绩效挂钩为主体的工资制度，改制前后“新人”和“旧人”的工资待遇目前并无明显变化。再次，改制基本上不增加人员使用上的成本，而且无离退休人员负担。

易“与人为善”，或许是103家大学出版社在不到2年时间内得以平静地转制的主要原因吧。

(2)过程回眸：我国出版业的改革具有双重目标：一是在经济学意义上，出版社将按照现代企业制度，在整体结构、市场运作、产权股份与员工身份等实质问题上取得突破；二是在政治学意义上，要坚持以人为本，保持社会的和谐和稳定，让广大员工享受改革带来的好处。在企业运行良好时，这两个目标往往可以兼顾；在推动企业改制时，这两个目标则如鱼和熊掌，不可兼得。在发生冲突时，还必须把政治学目标放在第—位。由于大学出版社有主办高校作为有效缓冲，人的问题不难解决。尽管如此，各个大学出版社还是将协调和平衡不同身份人员的利益关系作为改制的中心工作。华东师大社有一套专门针对该社员工的薪酬体系，主管人力资源的副社长张俊玲指出，在岗位职责明确的前提下，考核的目标才能更明确。她介绍，该社通过量化与非量化两个综合标准对员工进行全面考核，薪酬分配向市场营销和编辑人员倾斜，更多地倾向营销人员。华东师大社的工资结构由“基本工资十校编津贴(相关人拥有)+奖金+福利”构成，其中奖金以岗位工资为基准，编辑与营销人员都有量化部分的考核。另外，财税优惠政策也是大家最为关心的事项之一，改制单位也是用“吃透政策，用好用足政策”做职工思想工作的。改革试点单位常常以享受105号文件规定的优惠快要到期加强和推动员工的认同。目前，新的五年免税114号文件已经出台，这将再次吸引已改制企业的眼球。

(3)结果盘点：总的来看，大学出版社的改制是当作任务—样完成了。但从效果看，句号划得并不完美。因为为了按时完成“作业”，改制方案往往过多地关注了怎么解决人的问题；作为现代企业制度的重要标志和核心，如何建立和完善法人治理结构这—制度问题在一定程度上缺失了。许多大学出版社在转制之前基本上是企业化运作，市场化程度很高，自负盈亏，上缴所得税，照理应该借改制的东风给大学出版社的良性发展提供一个制度保证，但这在许多大学出版社的改制方案中却语焉不详。人们自然要问大学出版社改制是不是“新瓶装旧酒”或“换汤不换药”式地换了个标签呢?改制仅仅是为了获取眼前利益吗?退税政策结束后怎么办?改制后出版社会不会依然在旧体制上滑行?

二、改制究竟改什么——法人治理结构或许是后改制时代有待解

决的问题

显然，表面上的改造只可能造成大学出版社由“事业单位，企业管理”转变为“企业单位，事业管理”，使大学出版社陷入改制陷阱。改制需要进行更深入彻底的改变，这就是逐步完善法人治理结构。法人治理结构，或称公司治理结构，是一种对公司进行管理和控制的体系，是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构，其根本点在于所有权和经营权的分离，从而需要在所有者和经营者之间形成一种相互制衡的机制，用以对企业进行管理和控制。从完善法人治理结构出发，大学出版社在“后改制”时代应该在以下方面有所作为：

(1)变“一人”公司为多元产权结构。改制以后，表面上看大学出版社是独立的企业，但是学校作为大学出版社唯一的资产所有者。其本身是一个事业单位的性质并没有变化，因而无法对大学出版社的经营负责，也负不了这个责任，其国有产权所有者身份是虚拟的。转企之前的问题在转后依然存在，在这种单一的产权结构下，大学出版社即使成功转为企业了，也还是一个变相的二级单位，其市场的主体地位依然无法得到有力保障。只有在实行产权多元化的情况下，由于各投资主体对本身利益的关注，才可以消除国有独资公司所无法解决的由于产权所有者缺位带来的一系列问题。

产权多元化还有助于大学出版社以资本为纽带不断做大。我国的大学出版社，从诞生的第一天起就存在诸多问题，投资不足，难以发展，完全要靠自己去求生存。对于那些通过自身长期积累而做强的出版社，学校又要求其上缴大量的利润。所以，我国的大学出版社基本上都患有“贫血症”，虽然一些大学出版社多年来通过自身积累具有一定的实力，但是其资本依然非常有限，还不具备成为战略投资者的综合实力。国有独资公司的单一产权结构不利于大学出版社吸纳外围资金，不利于通过以资本为纽带实行跨地区跨行业兼并重组，不利于快速发展、壮大自我。

(2)变由学校任命经营者为通过企业家市场来实现控制权的配置和转移。学校是大学社的直接出资者、主办单位，掌握所有权，转制之后又是大学社的投资人，大学社在学校的授权之下经营国有资产。很多学校转不过弯来是因为他们不知道应该如何处理这种关系：在“转企”之后，学校是否只履行投资者的职能，或者两种职能都履行，在转制之后是否就把握不住了?一个很具体的问题是经营者的选择：以前大学社是与院系、处没有区别的下属单位，社长由学校任命，在此之前他或许是一名纯粹的教授或机关干部；但是“转企”之后就应该建立新的经营者选择机制，一改以往按照级别任命，通过企业家市场寻找职业经理人，这个经理人可以不是学校人。由学校任命经营者是“官本位”体制下的产物，它不能形成正常的经营者更换机制，优胜劣汰规律得不到体现，经营者对自己的命运和前途无法把握。

(3)建立人力资本产权激励机制。妥善安置现有员工，只是大学出版社成功改制的基础。在深化改革的过程中，大学出版社要跳出只重视物质资本产权的圈子，高度重视^的因素，避免重蹈国有企业改革中曾经重“物”轻“人”的覆辙。有研究指出：一般职工要保住自己的职位，只需要发挥自己能力的20％－30％。而如果受到充分激励则可发挥其能力的80％－90％。因此，谋求大学出版社长远性的发展，就必须改变过去那些不适应出版社发展的用人机制，建立起能更有效地激励经营者和员工积极性、主动性以及创造性的人力资本激励机制。

产权激励是对人力资本的首要激励，是最具激励效应的途径与方法，是长期激励的一种有效形式。人力资本产权激励就是要在一定程度上实现产权人格化。产权人格化，就是在转制过程中逐步使企业的管理者、经营者、骨干人员和达到一定条件的职工享有一定股权，并以这个产权份额保证对员工长久的责权利激励和制约，使大家既享有应得的财富又承担投资的风险责任。产权人格化是对人才的最大激励。—般来讲，人力资本产权实现的有效途径有两种，即职工持股和期权激励。职工持股是劳动者劳动力产权实现的有效形式，期权激励制度则是经营者人力资本产权化的有效实现形式。这两种制度使劳动者和经营管理者的角色发生转变，由单纯的员工、代理方转向劳动者或管理者和所有者的双重职能，从而使其更加尽职尽责，达到很好的激励效果，实现企业利益的最大化。